C
ADE
NA
CRÍTICA
PAMELA SIMÓ
SANTIAGO PÉREZ
GOLYE LATOUFE
REPÚBLICA DOMINICANA
Cadena
CRÍTICA
cadenA CRÍTICA
1RA EDICIÓN
PAMELA SIMÓ SANTIAGO PÉREZ GOLYE LATOUFE
Redacción, edición, revisión y diagramación.
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímica, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito de los editores,
impreso en:
REPÚBLICA DOMINICANA
2012
Facilitador
Egresado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), fue Maestro en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México y ex Director del Departamento de Servicios Generales de la SIV. Actualmente es Profesor en la Maestría de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción de INTEC y Director del Departamento de Recursos Tangibles de la Superintendencia de Bancos.
También se ha destacado por su desempeño como Encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.
Ing. Pamela Simó (2011-8058) Estudiante
Egresada de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM) con 3 años de experiencia en el área de Ing. Residente o de campo. También es Auditor Interno en Certificación de ISO-9001. Ha sido Encargada de 2 proyectos de Ingeniería Civil: Torre Empresarial “Forum” y Torre Residencial “Módena I y II” y Encargada del Departamento de Mantenimiento de Planta Física y Medio Ambiente en Tavares Industrial. Actualmente cursa el 4to Trimestre de la Maestría Administración de la Construcción y es Ingeniero Residente de la Torre Residencial “IPR Escalante”.
Egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) con 2 años de experiencia en el área de Ingeniería Civil, ha formado para del equipo de Control de Calidad de la empresa constructora CODELPA; Ingeniero residente en la construcción del Parque Sur de la Universidad Autónoma de Santo Domingo por la empresa constructora DEPRISA; y en la actualidad trabaja en la Oficina de Arquitectos Architectural Development Studio (ADS). Entre los cursos expedidos figuran el curso de
Proyectista Instalador de Energía Solar a larga
distancia, así como el curso de Valuación de Bienes Inmuebles impartido por el Instituto de Tasación Dominicano
(ITADO). Actualmente cursa el 4to Trimestre de la Maestría Administración de la Construcción.
Ing. Golye Latoufe (2004-0116) Estudiante
Egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Ha sido Supervisora de Edificaciones y Colaboradora en Cubicaciones de Carreteras en el Ministerio de Obras Publicas y Comunicaciones (MOPC) e Ingeniero Residente de Iglesia INTA. Actualmente cursa el 4to Trimestre de la Maestría Administración de la Construcción y labora en Incatena Consulting en el área de Planeación y Programación del Sistema de
1. Prefacio
Pag. 1
2. Prólogo
Pag. 3
3. Eliyahu M. Goldratt
Pag. 5
4. Gestión clásica de proyectos
Pag. 12
5. Teoría de las restriccciones
Pag. 16
6. Cadena Crítica
Pag. 30
7. Diferencia entre PERT y CPM Pag. 43
8. Multitarea, Rendimiento y productividad Pag. 48
9. Aplicación práctica
Pag. 56
10. Conclusiones
Pag. 97
11. Apéndice A
Pag. 100
12. Apéndice B
Pag. 101
13. Glosario
Pag. 106
14. Bibliografía
Pag. 109
15. Internet grafía
Pag. 110
16. Codigografía
Pag. 111
Prefacio
Pag. 1
Prólogo
Pag. 3
Cap I: Eliyahu M. Goldratt
Pag. 5
Eliyahu M. Goldratt Pag. 6
La Meta: un proceso de mejora continua Pag 6
No es cuestión de suerte Pag 7
El síndrome del pagar Pag 8
Necesario pero no suficiente Pag 9
Cadena Crítica Pag 10
Velocidad Pag 11
Cap II: La gestión clásica de proyectos
Pag. 12
Métodos tradicionales Pag 13
Principales críticas y carencias Pag 13
Aplicabilidad operativa Pag 13
No resuelven el problema de la limitación Pag. 14 No consideran las causas e implicaciones Pag. 14 No consideran influencia de lo humano Pag. 15 No contemplan problemática Multiproyectos Pag. 15
Cap III: Teoría de las restricciones
Pag. 16
Teoria de las restricciones Pag. 17 Resultados de la implementación Pag. 18
Punto de inicio Pag. 18
Medidores Pag. 19 Contabilidad vs teoría de las restricciones Pag. 20
Entiende el sistema Pag. 21
Haga el sistema estable Pag. 22
Gráfica control y reducción de variación Pag. 22
Gerencia de los sistemas Pag. 23
Identificar restricciones Pag. 23
Explotar restricciones Pag. 24
Subordinar todo Pag. 24
Elevar restricción Pag. 24
Aplicaciones para abordar restricciones Pag. 25
Restricciones del sistema Pag. 25
Explotar restricciones Pag. 25
Subordinar Pag. 25
Gerencia del amortiguamiento Pag. 25 Gerencia de proyectos usando TOC Pag. 26 Variabilidad de restricciones Pag. 27 Diseño de estructura gerencial Pag. 28 Conflicto entre jerarquía y sistema Pag. 28 Eliminar restricción externa Pag. 29
Cap. IV: Cadena Crítica
Pag. 30
Método de cadena crítica Pag. 31
Buffers Pag. 32
Aplicación Pag. 36
Cap. V: Diferencia entre PERT y CPM
Pag. 43
Diferencias Pag. 44
Características PERT Pag. 45
Características CPM Pag. 46
Ventajas Pag. 47
Cap. VI: Multitarea,rendimiento,productividad Pag. 48
Multitarea Pag. 49
La falacia de Multiproyecto Pag. 50
Rendimientos Pag. 52
Productividad Pag. 53
Cap. VII: Aplicación práctica
Pag. 56
Descripción del proyecto Pag. 57
Descripción de actividades Pag 58
1.1 Preliminares Pag 58
1.2 Movimiento de tierra y cimentaciones Pag 59
1.3 Muro de bloques Pag 61
1.4 Hormigón Armado Pag 62
1.5 Terminación superficies Pag 66
1.6 Terminación techos Pag 69
1.7 Pisos Pag 70
1.8 Portajes Pag 71
1.9 Ventanas Pag 71
1.10 Pinturas Pag. 72
1.11 Instalaciones eléctricas Pag 72 1.12 Instalaciones sanitarias Pag 73
1.13 Misceláneos Pag 74
Matriz tiempos Pag. 81
Política de pago Pag. 84
Matriz de Secuencias/Antecedencias Pag. 85
Cash Flow Pag 86
Red a tiempo estándar Pag. 89
Red a tiempo estándar (diagrama) Pag. 90
Red a tiempo Goldratt Pag. 91
Red con buffers de procesos Pag. 92 Red con limitaciones de recursos Pag. 93 Red con solución a limitaciones Pag. 94
Red iniciación tardía Pag. 95
Red calendarización y alarmas Pag. 96
Conclusiones
Pag. 97
Apéndice A
Pag. 100
Apéndice B
Pag. 101
Glosario
Pag. 106
Bibliografía
Pag. 109
Internet grafía
Pag. 110
Codigografía
Pag. 111
Prefacio:
La metodología de gestión de proyectos conocida como “Cadena Crítica” surge a finales de los años 90’s en el seno de la Teoría de las Limitaciones (TOC), representando una alternativa a los métodos tradicionales. Entre sus principales características destacan la sencillez del método y la búsqueda de un mejor flujo de proyectos por encima de otras consideraciones. Contempla tanto la problemática de la gestión de un proyecto individual como la asociada a la gestión simultánea de varios proyectos que comparten recursos, salvando el problema de la necesaria conexión entre ambas en base a un enfoque sistémico.
La realidad de la gestión de proyectos es el enfrentamiento a la incertidumbre de lo que pasará realmente durante su ejecución, lo cual provoca:
Se hacen planificaciones que después no se consiguen cumplir.
No se dispone de información fiable que avise cuando un proyecto entra en problemas y qué hacer para resolverlos.
Parece que los proyectos van avanzando a “ritmos razonables” para encontrarse luego con atrasos que eternizan su finalización.
La gestión de los recursos y la gestión de los proyectos entran permanentemente en conflicto y parecen participar de objetivos diferentes.
De hecho convivimos con estos problemas considerándolos inevitables y aceptándolos como parte de nuestra “realidad”, comprobando que se repiten en cada nuevo proyecto a pesar de las soluciones que probamos. Se ha hecho mucho para mejorar la gestión de proyectos. Pero pocas veces encontramos un impacto directo de los procesos de mejora en los resultados económicos.
Las empresas que están implantando CCPM, obtienen, entre otras, las siguientes mejoras:
Planificaciones realistas que se cumplen.
Conocimiento preciso del impacto de la aceptación de un nuevo proyecto.
Planificación objetiva del inicio o lanzamiento de nuevos proyectos.
Conocimiento “on line” –de forma permanente- del estado de los proyectos y no cuando se ha incumplido o finalizado. Priorización clara en la asignación de tareas a los recursos,
tanto en el seno de un proyecto como en situaciones de multiproyectos.
Disminución de la tensión y focalización en “lo importante” a partir de la reducción del “ruido”.
Mejora de la calidad de vida.
En éste documento se analizan las bases del método, concluyendo cuáles son las ventajas y las exigencias que ofrece.
Prólogo:
Los proyectos son actividades que, en mayor o menor medida, afectan a todas las empresas, pues no permanecen estáticas ante el paso del tiempo. La permanente necesidad de evolución genera constantes cambios, acciones llamadas a modificar la situación. Actividades tan diversas como el diseño y construcción de una fábrica, el diseño y lanzamiento de un nuevo producto, la reducción de costes de un producto existente o la mejora de un entorno productivo representan sólo una muestra de las distintas formas que puede adquirir un proyecto. Sin embargo, todas ellas presentan ciertas similitudes que motivan su encasillamiento bajo una misma palabra, proyecto, que se define como “un emprendimiento temporario realizado para crear un producto o servicio único”. Por otro lado, la creciente competencia existente en la mayor parte de los mercados ha inducido una evolución en las citadas actividades, lo que puede resumirse según las siguientes premisas: constante crecimiento del número de referencias en catálogo y reducción tanto de los tamaños de serie como de la vida del producto en el mercado (Holweg and Pil 2005). Esto equivale a decir que la gestión toma un especial protagonismo, pues supone el diferencial entre la empresa que es excelente desde el punto de vista del cliente y la que no lo es.
En este escenario la gestión de proyectos es entendida consecuentemente como una disciplina transversal con un inmenso potencial de utilización, consistiendo según la interpretación del PMI en “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto”.
Se trata pues de, algo corroborado por el hecho de que uno de los procesos clave más comunes sea hoy el lanzamiento de nuevos productos, ámbito en el que los conceptos proceso y proyecto convergen, y donde un elevado nivel de gestión de proyectos puede reportar a la empresa una diferencia competitiva definitiva al otorgar a esta la capacidad de posicionar el producto antes en el mercado (Barba 2000). Sin embargo, para gestionar debidamente los proyectos de una organización no basta con un acto de voluntad o una decisión, y mucho menos cuando éstas son unilaterales.
Al tratarse de una actividad transversal, los problemas, puntos de vista e intereses de los involucrados pueden ser muy diferentes e, incluso, contrapuestos. Por lo tanto, es necesario afrontar el problema con un enfoque global en todos los sentidos, dotando al sistema de todo lo necesario para que sea capaz de responder a las necesidades del mercado de manera eficaz y eficiente.
Estableciendo el origen de la gestión de proyectos en función de la fecha de aparición de los primeros métodos, puede afirmarse que este se sitúa a comienzos del siglo XX. Sin embargo, el verdadero impulso llegaría a mediados de los años 50 (Yu Chuen-Tao 1974;Chase and Aquilano 1978;Companys and Corominas 1994), de la mano de los métodos PERT y el CPM, que posteriormente constituirían la base de la evolución, en la que además se han ido integrando conocimientos generados en otros campos pero que también han sido de aplicación en este. Pero a pesar del tiempo transcurrido desde entonces, de los avances realizados y del desarrollo tecnológico que ha tenido lugar en este período, el problema no puede darse por resuelto en virtud de la existencia de problemas crónicos que no se han terminado de resolver y aún preocupan a las empresas (Rand 2000;Steyn 2000).
Capítulo I
Eliyahu M. Goldratt
En este capítulo haremos un recorrido por la vida de Eliyahu M. Goldratt y nos enfocaremos en sus libros que lo hicieron famoso y que han aportado mucho en el mundo de los negocios enseñando a encontrar las soluciones que nos encamine de manera más rápida en la meta principal de cada empresa ¨Ganar dinero¨.
CONTENIDO
La Meta; un
proceso de
mejora continua
No es cuestión de
suerte
El síndrome del
pajar
Necesario pero
no suficiente
Cadena Crítica
Velocidad
Eliyahu M. Goldratt
Nació el 31 de marzo 1947 en Israel, licenciado en Física de
la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC, del inglés Theory of Constraints)
En 1982 fue presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado.
Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento.
Viendo que con las presentaciones
convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura.
La Meta; Un proceso de mejora continua (1984)
En ese momento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos.
Luego de 13 meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una tarea titánica para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. A día de hoy se han vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo.
de acción, La Meta es la emocionante novela que está
transformando el
pensamiento de los directivos de todo el mundo occidental. Alex Rogo es un 'estresado' director de fábrica que intenta desesperadamente mejorar los resultados de la misma, que está abocada al desastre. Lo mismo ocurre con su matrimonio. Tiene noventa días para salvar su fábrica, o esta será cerrada por la corporación, lo que conllevará la pérdida de cientos de puestos de trabajo.
No es cuestión de suerte; segunda parte de la meta (1995)
En esta obra Goldratt continúa desarrollando la Teoría de las Restricciones presentada en La meta. También en forma novelada, se concentra en esta ocasión en las acciones de ventas, marketing y distribución de un empresa en problemas, a través del desarrollo de
algunos aspectos
metodológicos puntuales: la técnica de identificación de síntomas negativos (efectos no deseados), con los que se puede construir un árbol de realidad actual, que a su vez permite arribar a un diagnóstico (problema medular) y, en base a ello, encontrar una respuesta capaz de satisfacer a todas las partes.
El síndrome del pajar (1994) "No podemos evitar darnos cuenta de que la diferencia entre dato e información no reside en el contenido de un conjunto de caracteres dado. Más bien reside en su relación con la decisión requerida. Si no sabemos con antelación qué tipo de decisión vamos a tomar, si no sabemos qué vamos a necesitar exactamente, entonces todo dato podría llegar a considerarse como información en algún momento. ¿Resulta extraño que resulte tan difícil distinguir entre una base de datos y un sistema de información?...(Eli Goldratt, del capítulo 1). Contenido: Datos, información y proceso de
decisión (como se
relacionan). Lo que intenta conseguir una empresa. Influencia de las medidas y de los sistemas de medida. La definición de los ingresos netos. Eliminación del solape entre el inventario y el gasto operativo. Las medidas, el resultado y la contabilidad de costes. Descubriendo los
fundamentos de la
La contabilidad de costes era la medida tradicional.
La escala de importancia de las nuevas medidas. El cambio de paradigma resultante. Formulación del proceso de decisión del
mundo del valor.
Demostración de la diferencia entre el mundo del coste y el mundo del valor. Aclarando la confusión entre datos e información. Escrutando la estructura inherente de un sistema de información. Introducción a la necesidad de cuantificar la "protección". Introducción del concepto de buffer de tiempo. Buffer y orígenes de buffer. Primer paso en la cuantificación de Murphy. Gestión de los esfuerzos de mejora de procesos locales. Medidas de rendimiento local, etc.
Necesario pero no suficiente; una novela empresarial (2001)
Después de leer los periódicos y seguir las pronunciadas oscilaciones del mercado de valores, se hace aparente que las compañías de alta tecnología se cuecen aparte. Nunca antes habían sido tan reales las oportunidades de hacer fortuna ni tampoco nunca antes habían sido tan frágiles las grandes empresas ¿Qué es lo que realmente sucede dentro de estas compañías de alta tecnología? ¿Qué clase de presiones y desafíos tienen que encarar? Y, ¿Cómo salen adelante? Los proveedores de software
para ordenadores,
especialmente los que se especializan en solucionar las
necesidades de
procesamiento de datos de las organizaciones, son ejemplos cardinales de estas volátiles empresas.
En los noventa fuimos testigos de su crecimiento desde pequeñas empresas hasta gigantes de miles de millones de dólares. No es de extrañar que atrajeran a los inversionistas.
En 1998 a esas compañías les fue fácil reunir tanto dinero como desearon. Por ahora, los fondos de inversión se han secado. ¿Por qué? Y, lo que es más importante: ¿Existirá algún modo de revertir esta tendencia? Este libro contiene la respuesta a todas las preguntas ya planteadas.
Cadena crítica: una novela empresarial sobre la gestión de proyectos (2001) CADENA CRITICA es una cautivante novela de negocios con un ritmo rápido. Esta novela hace por la gestión de proyectos lo mismo que las demás novelas de Goldratt han hecho por el marketing y
la producción.
Si leyó ¨La Meta¨, ¨No es cuestión de suerte¨ y ¨Necesario pero no suficiente¨, querrá leer Cadena Critica, porque ya conoce como los libros de Goldratt pueden influir en el cambio y la forma de pensar en los negocios. Si no los ha leído, este libro le introducirá a los procesos de pensamiento de Goldratt y le hará comprender por qué la revista FORTUNE le llama "gurú" de la industria y BUSINESS WEEK le define como "genio".
Velocidad: combinando el sistema Lean, el Seis Sigma y la Teoría de las Limitaciones para alcanzar resultados excepcionales
Jeff Cox y los consultores del Instituto Goldratt Dee Jacob y Suzan Bergland colaboran una vez más en un libro que combina la ficción con la
teoría empresarial, tal y como hicieran con La Meta. En esta ocasión, a la protagonista de la novela, Amy Cielara, le comunican que su empresa, Hi-T Composites, se convertirá en subsidiaria de su rival, Winner Inc, de la que la nombran presidenta interina.Su misión será convertir su nueva empresa en paradigma de las mejores prácticas empresariales, tarea a la que se dedica con un mix de estrategias: utilizará el sistema Seis Sigma para reducir errores y garantizar la calidad, el sistema Lean para reducir los sobrantes y la Teoría de las Limitaciones para mejorar la productividad. Si bien al principio su equipo de trabajo tiene dificultades, al final los resultados los acompañarán.
Capítulo II
La gestión clásica de
proyectos
CONTENIDO
Gestión clásica
de proyectos
Métodos
tradicionales
Críticas y
carencias
Los métodos
tradicionales
Como se ha mencionado anteriormente, cuando se
citan los métodos
tradicionales o clásicos de gestión de proyectos, el PERT y el CPM son la referencia ineludible. Para comprender la importancia de su aportación debe tenerse en cuenta que ya por aquel entonces se realizaban grandes proyectos, pero las expectativas eran otras, especialmente en términos de plazo. De ahí que los resultados obtenidos como consecuencia de su aplicación generasen un optimismo considerable: el uso del PERT en el proyecto POLARIS de la armada estadounidense supuso una reducción de plazo cercana al 40%, mientras en el caso del CPM la aplicación se realizaría como respuesta a la problemática de la gestión de las paradas técnicas en plantas químicas. El resultado fue que no se observó una significativa diferencia a nivel de planificación, pero sí quedó patente el potencial que el método ofrecía de cara a la introducción de modificaciones durante la ejecución.
Aunque cualquiera de los dos nombres anteriores se ha utilizado coloquialmente de manera indistinta, la realidad es que el carácter del CPM, que sólo utiliza un tiempo por actividad, basado en la experiencia, ha hecho que este se imponga en la práctica.
Principales críticas y carencias relacionadas con la gestión clásica de proyectos
1. Aplicabilidad operativa Uno de los primeros problemas con que estos métodos se toparon fue la pertinencia del método en la época, es decir, el nivel de aplicabilidad real que podía tener un método que potencialmente y según unos criterios dados podía manejar una gran cantidad de información de manera integrada, cuando la capacidad de cálculo de una computadora no estaba al alcance de cualquiera.
Esto hoy ha dejado de ser un problema gracias al progreso de la tecnología (Willis 1985), posibilitando la aplicación real de estos y otros métodos y herramientas que, siendo conocidas desde mucho antes, no eran soluciones para la mayoría de las empresas pues no eran utilizables de manera manual. 2. No resuelven el problema de la limitación de recursos Ambos métodos se basan de manera exclusiva en las relaciones de precedencia existentes entre las actividades que configuran el proyecto, lo que de facto supone la asunción de que existe una capacidad infinita, algo que prácticamente nunca sucede. Son métodos que sencillamente no abordan la problemática de la limitación de recursos (Chase and Aquilano 1978;Elmaghraby et al. 2003), que por otro lado ha sufrido una importante evolución desde entonces hasta nuestros días dada su trascendencia, dando lugar a muchos algoritmos basados en los diferentes tipos de criterio y en su manejo, bajo la forma de heurísticos.
3. No consideran las causas e implicaciones de la variabilidad
La variabilidad respecto a los tiempos estimados es un aspecto cuyas consecuencias pueden ser devastadoras para un plan, pero tiende a ser ignorado. El análisis determinista del CPM, por ejemplo, puede llevar a conclusiones erróneas, algo demostrable mediante simulaciones “Monte-Carlo” de comportamientos de redes de tareas (Schonberger 1981). El principal motivo de que esto sea así lo constituyen los denominados “sucesos dependientes” (Goldratt and Cox 1993): las actividades no son independientes entre sí, por lo que cualquier hipótesis acerca del inicio y fin de una actividad deberá contemplar no sólo la variabilidad asociada a ésta, sino también la debida a las actividades precedentes.
4.No consideran la influencia del
comportamiento humano Un claro exponente de que el comportamiento humano puede arruinar un proyecto lo constituye la denominada “Ley de parkinson” (Parkinson 1998), cuyo espíritu se resume como sigue: “Todo
trabajo se dilata
indefinidamente hasta ocupar la totalidad del tiempo
disponible para su completa
realización”. Este
comportamiento va
claramente en contra de una reducción de plazo de un
proyecto, pues su
cumplimiento generalizado garantizaría que un adelanto respecto al fin previsto de una tarea jamás se transmitirá a la siguiente, mientras que los
retrasos lo hacen
automáticamente. Sin embargo, una determinada forma de medir el desempeño de las personas puede justificar este y otros comportamientos que chocan de frente con algunos de los supuestos asumidos por los métodos de gestión.
5. No contemplan la problemática específica de los entornos Multiproyecto En la introducción se ha dado una definición de lo que es un proyecto, donde se hace especial hincapié en el carácter único del mismo. La situación de un proyecto con recursos exclusivos no es, sin embargo, una situación muy habitual, por lo que en general la gestión de un único proyecto será insuficiente para gestionar un entorno multiproyecto: un entorno en el que varios proyectos coinciden en el tiempo y comparten varios recursos, o sea, existe una dependencia implícita entre ellos. Ello significa que tales entornos requieren de una gestión diferente y más completa, ya que por ejemplo la gestión de los recursos compartidos resulta muy compleja (Lockyer 1969), y la toma de decisiones requerirá una visión global del conjunto de los proyectos al poderse llegar a dar situaciones como el requerir la priorización de uno o varios proyectos en detrimento de otros (Tobis and Tobis 2003).
Capítulo III
TOC:
“Teoría de las
restricciones”
CONTENIDO
Resultados de
implementa-ciones TOC
Midiendo el
sistema
La contabilidad
de costos VS
teoría de las
Restricciones
Gerencia de los
sistemas a través
de las
Restricciones
Aplicaciones para
abordar las
restricciones
La gerencia de
proyectos
utilizando TOC
Conflicto entre la
jerarquía Vs el
sistema
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.
Para su desarrollo se tomo como base el método
Socrático. La TOC
comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la
lógica pura o sentido común. El T.O.C. es el resultado práctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de pensar “how to think”. Resultado de los PROCESOS DE PENSAMIENTO “the Thinking Processes” y sus aplicaciones.
La TOC es una filosofía que dice que: ¨Mediante de saber como pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar¨.
La Teoría de Restricciones es la aplicación del método científico a las organizaciones de naturaleza humana, ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema.
Resultados de
implementaciones TOC. Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados:
1. Tiempo de Entrega: una reducción del 69%
2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%
3. Niveles de inventario: reducción del 50%
4. Ingresos: incremento del 68%1
La pregunta obvia al observar estos resultados
sorprendentes es: ¿Cómo es posible alcanzarlos?
El punto de inicio de TOC Cada persona es conciente de que las cosas podrían ser mejores de lo que actualmente lo son, y que solo dependerá de hacer más para obtener una vida mejor. Debemos concebir todas las actividades que realicemos como un sistema, ya que esta es la manera más fácil de progresar a través del trabajo en equipo.
1 The World of Theory of Constraints,
Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. LuciePress, 2000
Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de nuestra vida, ya que esto se constituye en el motor de la
vida económica,
convirtiéndose en algo indispensable para el mejoramiento.
Defina la meta del sistema, las unidades de medición y los medidores operativos Un sistema es una red de componentes
interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema.
Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia,
debido a que los
componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta común de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta “Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema”
La meta incluye calidad, eficiencia, tecnología y ventas. Compras baratas, contratación de gente adecuada, tecnología de punta, fabricación de bienes de calidad, venta de bienes de calidad, conquista de una
tasa de mercado,
comunicación y cumplimiento de los deseos del cliente. Ganar dinero aumentando los beneficios netos y al mismo tiempo el rendimiento de la inversión y la liquidez. 2 Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser víctima de las circunstancias
Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:
El aprendizaje continuo para todo el personal de la organización
El análisis constante del entorno con el cual la organización interactúa El entendimiento de la necesidad de innovar
2 “La Meta”Goldratt
Por ello debemos entender a nuestra organización como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visión total de la meta a la cual nos queremos enfocar. Midiendo el Sistema
Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generará pérdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dará mejores resultados serán los esfuerzos coordinados, más no la suma de esfuerzos individuales.
¿Qué medidores necesitamos?
Parámetros que permiten establecer procedimientos operativos para alcanzar la meta: ingresos (tasa de generación de dinero a través de las ventas) , inventario (dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender) y Gastos de operación ( dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos). Un parámetro mal definido es peor que uno inútil.3
Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operación deben ser mínimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generará: un mejor servicio al cliente, reducción de la inversión y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva.
3 “La Meta”Goldratt
También debemos tener en cuenta otros dos medidores: Utilidad Neta = Truput - Gastos de Operación Utilidad Neta Retorno de la inversión = Inversión La Contabilidad de costos Vs. Teorías de las restricciones En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del
desempeño de sus
organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto
El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras que la TOC busca un enfoque global.
Entienda el Sistema
Debemos concebir a nuestra organización como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta común de la compañía se logre mediante la interacción de los esfuerzos individuales internos y externos
Al momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema,
debemos tener un
conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra organización.
Los diagramas de flujo por el
hecho de ser
representaciones gráficas son de fácil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizan al interior del sistema.
El flujo del proceso fue diseñado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente
Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se comparan con la forma ideal como deberían realizarse para ser consistentes con la meta de la organización.
Para establece una fase de diseño y rediseño del sistema utilizaremos la nube de conflicto que es un sistema de negociación entre todas las necesidades de las personas involucradas; luego de ello buscaremos las necesidades que las partes en conflicto están tratando de satisfacer Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:
Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas
Persuadir a las personas que tienden a ser “abogados del diablo”
Ejercer el liderazgo a través de la escucha y la incorporación de insumos relevantes.
Haga que el sistema sea estable
Una vez que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de cómo interactúan podríamos entender cuáles son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y también del sistema como un todo. El proceso a aplicar deberá ser continuo.
Las Graficas de control y la reducción de la variación
Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema. El comportamiento de un
sistema va a ser
impredecible, si un proceso está fuera de nuestro control Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema.
Si se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solución inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solución de largo plazo. Un proceso puede tener las siguientes situaciones: Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el 100% de productos conforme. El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadístico pero producirá algunos productos no conformes Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso está afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.
Caos: Aquí el proceso está tanto fuera de control estadístico como generando productos no conformes.
No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso.
La gerencia de los sistemas a través de las restricciones Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raíz de esta variabilidad podremos determinar una solución adecuada para el sistema.
Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas,
ausentismo, exceso de stocks,
La teoría general de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.
Identificar las limitaciones, decidir como explotar las limitaciones del sistema, subordinar todo lo demás a la decisión anterior, elevar las limitaciones del sistema, no permitir que la inercia provoque otra limitación.4
4
Decida cómo explotar la restricción: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta por ello es fundamental, entonces, decidir cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.
Subordinar todo lo demás a la decisión tomada para la restricción: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema. Como la empresa es un
sistema, existe
interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso anterior
Elevar la restricción: Para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las
restricciones.
Por ejemplo podríamos realizar las siguientes actividades:
La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
La contratación de más personas con las habilidades
adecuadas.
La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción.
La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una
demanda en
crecimiento.
Regrese al paso primero: Al haber eliminado una restricción aparecerá otra y esta servirá de base para volver a repetir el proceso. El propósito principal es el incremento del Truput, lo que se logra mediante la interacción de muchos recursos y disciplinas en al organización
La gerencia de la cadena de Trúput significa que al ya tener asegurado la estabilidad de todos los eslabones, la primera cosa que debemos hacer es identificar cual es el eslabón más débil y llevar a los cinco pasos de focalización
Aplicaciones para abordar las restricciones
Significa que debemos aplicar los cinco pasos de focalización para administrar los eslabones de producción y de logística en la cadena del Trúput.
Los dos indicadores principales que determinan si es que existe o no hay una restricción en producción para toda la cadena del truput son:
Tiempo de Entrega no sea correcto
Tiempo del proceso muy Largo.
El desempeño de la producción y de la logística restringe el Trúput actual, mientras que un tiempo de proceso muy largo restringe el Trúput futuro.
Restricción del Sistema La restricción del sistema puede ser un proceso que se encuentre fuera de control Explotar la restricción del sistema
Para saber como explotar una restricción debemos tener un plan detallado para despachar
los productos, este mecanismo se lo denomina TAMBOR.
Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
La CUERDA es la primera parte de la subordinación, es decir que se controla el material despachado acorde con la velocidad como la realice el tambor.
Aplique la gerencia del amortiguador
Debemos:
- Proteger la restricción - Identificar las áreas que no están bajo control,
Si es que podemos identificar los pedidos que están muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en orden, entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Además reduce la presión de la expeditación del día a día y
libera tiempo para que los gerentes analicen más y aprendan sobre qué esta obstruyendo o bloqueando el flujo
La unidad de medida del amortiguador es el tiempo. Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en un amortiguador, esa ruptura se manifiesta a través de la llegada tardía de materiales, partes o productos a un punto de control.
La gerencia de proyectos utilizando la TOC
Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.
Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos
provienen del problema medular de administrar la incetidumbre, alunos de estos factores son:
Multitareas: La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.
Síndrome del Estudiante: La
tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca.
Interdependencia: Un retraso
en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto. La inyección que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que debemos:
-. Adicionar tiempo al final de la cadena crítica
-. Definir la cadena crítica como la secuencia más larga de actividades, considerando
simultáneamente la
dependencia de las actividades y al dependencia de los recursos.
Para dar solucionar el problema debemos aplicar nuevamente los cinco pasos de Focalización.
Cuando existan proyectos múltiples es necesario
considerar la
interdependencia que existe entre estos, para esto existen tres tipos de enfoques
-. Programar todos los proyectos juntos como si fueran un gran proyecto -. Programar de forma incremental
-. Programar de acuerdo con el recurso crítico.
Reduzca la Variabilidad de la Restricción y de los procesos principales. Estas técnicas están desarrolladas para guiar y mantener un patrón de mejoramiento continuo.
La variabilidad es el obstáculo más difícil que debemos superar.
Mediante el análisis de la gerencia del amortiguador podemos señalar algunas áreas que requieren atención como son:
Restricciones de capacidad, de políticas y medidores, de autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales. Existe un obstáculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la variabilidad de la restricción y de los procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas.
Si queremos que nuestra solución sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los requerimientos de esa solución, para lo cual las personas en la organización tienen que comprender el cambio que se les está pidiendo.
Haga que el sistema crezca Diseñe una estructura gerencial adecuada.
Si subordinamos todos los demás componentes del sistema a las decisiones relacionadas con la restricción y la restricción es realmente la restricción, entonces todo el resto del sistema tendría que auto - limitarse y no producir al máximo. Des esta manera el sistema asumirá el comportamiento de tubo derecho con el diámetro perfectamente constante. Cuando aplicamos esto a multi - proyectos que utilizan recurso compartidos son administrados
simultáneamente, tenemos
que construir una
programación compartida; por lo que su un recurso determina el Truput de la organización, de hecho se convierte en la restricción. El conflicto entre la jerarquía Vs. El sistema
Para poder administrar nuestra organización efectivamente debemos estar en capacidad de ver las interdependencias del sistema y por esta razón debemos administrar nuestra organización de acuerdo con el modelo sistemático. Todas las diversas funciones están tan interrelacionadas tan cerca, que no podemos pensar seriamente que el desempeño de una función individual sea completamente independiente del resto del sistema.
Elimine la restricción externa; venda la capacidad excedente
Sólo cuando analizamos y razonamos constantemente sobre los procesos de nuestra organización y tomamos acciones para reducir la variación y estabilizar nuestro sistema, comprendemos cuán importante es tener exceso de capacidad. Si administramos buscando vender nuestra capacidad excedente, y por lo tanto generamos más trúput, encontramos la forma de hace que nuestro sistema maximice su desempeño.
Podemos lograr un enorme incremento de la percepción de valor que las personas tienen de nuestro producto, si podemos lograr que ellos vean que nuestro producto resuelve un problema para ellos. Si atacamos efectivamente al problema medular todos los efectos Indeseables vana a desaparecer o reducirse, por lo cual requerimos conocer el problema medular del cliente.
Capítulo IV
Cadena Crítica
En este capítulo abordaremos el método de cadena crítica desde la descripción del mismo hasta su uso y aplicación.
CONTENIDO
La identificación e
inserción de buffer
Metodología de la
cadena critica
Ejecución
Vigilancia
Aplicación Método
cadena critica
El Método de la
Cadena
Crítica
(Critical
Chain Method)
Cadena Crítica es un método de Gestión de Proyectos basado en el enfoque sistémico de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Constraints). Este método revolucionó el modo de
administración y
programación de proyectos, ya que supera las limitaciones del método Camino Crítico. En la gestión de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor.
Si los recursos de un proyecto
estuviesen siempre
disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica.
Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayoría de los proyectos no se terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad esperada.
busca resolver los problemas agravándolos.
Los métodos que se utilizan para contrarrestar los efectos
indeseables de la
incertidumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes cantidades de tareas pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que se deben resolver en forma individual o grupal. El tiempo de los gerentes es muy valioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneración que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y el de sus colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los últimos años, han determinado un aumento en la proporción del tiempo dedicado a tareas operativas en detrimento del tiempo disponible para las tareas de elaboración.
El método de la cadena crítica es usado como alternativo a la ruta crítica. Las principales características que distinguen a la cadena crítica de la ruta crítica son:
1-. El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas). Implícitas se refiere a que no están incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la búsqueda de los recursos requeridos.
2-. La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto significa que una solución "suficientemente buena" es suficiente porque:
Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que permita hallar un óptimo absoluto.
La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más grande que la diferencia entre una solución óptima y una cercana a lo óptimo ("suficientemente buena"). La identificación e inserción de buffers: -. Buffer de proyecto, -. Buffers de alimentación, y -. Buffers de recursos. La CCPM utiliza la gestión de buffers en vez de la Gestión del Valor Ganado para determinar los progresos del
proyecto. Algunos
administradores de proyecto creen que la técnica de gestión del valor ganado es engañosa, ya que no distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el progreso de las "no restricciones"
Un plan de proyecto se ha creado en gran parte la misma manera que con la ruta crítica. El plan se trabaja hacia atrás desde una fecha de terminación de cada tarea de partida lo más tarde posible.
La duración se le asigna a cada tarea. Algunas implementaciones de software de agregar un segundo de duración: uno es una "mejor estimación", la duración o el 50% de probabilidad, y un segundo lugar "seguro" duración, que debería haber una mayor probabilidad de terminación (tal vez 90% o 95%, dependiendo de la cantidad de riesgo que la organización puede aceptar). Otras implementaciones de software van a través de la estimación de la duración de
cada tarea y quitar un porcentaje fijo a ser incluidas en los topes.
Los recursos son asignados a cada tarea, y el plan es nivelar los recursos, utilizando la duración agresiva.
La secuencia más larga de las tareas de nivelado de recursos que conducen de principio a fin del proyecto se identifica como la cadena crítica. La justificación para el uso de las estimaciones de 50% es que la mitad de los trabajos se terminan temprano y medio terminará a finales, de modo que la variación en el transcurso del proyecto debe ser cero. Reconociendo que las tareas son más propensas a tomar más en vez de menos tiempo debido a la ley de Parkinson, el síndrome del estudiante, o por otras razones, "buffers" se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y los resultados financieros. El "extra" la duración de cada tarea en la cadena crítica-la diferencia entre el "seguro" la duración y el 50% de la duración-se reunieron en un búfer en el final del proyecto.
De la misma manera, los tampones se recogen al final de cada secuencia de las tareas que se alimentan en la cadena crítica. Es la fecha al final del búfer de proyecto que se comunica a stakedholders externos como la fecha de entrega.
Por último, se establece una línea de base, que permite el control financiero del proyecto.
Una duración de estimación metodología alternativa basada en la cuantificación utiliza probabilidad de duración utilizando simulación de Monte Carlo. En 1999, un investigador [¿quién?] simulación aplicada para evaluar el impacto de los riesgos asociados con cada componente de la estructura de desglose del trabajo del proyecto sobre la duración del
proyecto, coste y
rendimiento.
Uso de la simulación de Monte Carlo, el director del proyecto puede aplicar diferentes probabilidades de varios factores de riesgo que afectan a un componente del proyecto. La probabilidad de ocurrencia puede variar de oportunidad de 0% a 100% de ocurrencia. El impacto del riesgo se introduce en el modelo de simulación, junto con la probabilidad de
ocurrencia. La simulación de Monte Carlo se ejecuta más de 10.000 iteraciones y proporciona un gráfico que ilustra la densidad de probabilidad general de impacto del riesgo sobre el resultado del proyecto.
Ejecución
Cuando el plan se ha completado y el proyecto listo para poner en marcha, la red del proyecto es fijo y el tamaño del búfer es "cerrado" (es decir, su duración revista no podrá ser alterado durante el proyecto), ya que se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y financiera rendimiento. Sin holgura en la duración de las areas individuales, los recursos se alientan a concentrarse en la tarea de completarlo y entregarlo fuera a la siguiente persona o grupo.
El objetivo aquí es eliminar la mala múltiples tareas, y esto se hace por el suministro de información prioridad a todos los recursos.
Una analogía se dibuja en la literatura con una carrera de relevos. Cada elemento en el proyecto se le anima a avanzar lo más rápido posible: cuando se ejecuta su "pata" del proyecto, que debe centrarse en completar la tarea asignada lo más rápidamente posible, sin distracciones o multitarea. En algunos estudios de caso, porras reales son los informes, colgado por los escritorios de la gente cuando están trabajando en tareas críticas de la cadena para que otros no saben a interrumpir. El objetivo, aquí, es superar la tendencia a retrasar el trabajo o para hacer trabajo extra cuando parece que hay tiempo. La literatura CCPM contrasta esto con la gestión "tradicional" del proyecto que supervisa inicio de la tarea y las fechas de terminación. CCPM anima a la gente a moverse lo más rápidamente posible, independientemente de las fechas.
Debido a duración de las tareas se han previsto en la duración probabilidad del
50%, existe una presión sobre los recursos para completar las tareas críticas de la cadena lo más rápido posible, el síndrome de la superación de los estudiantes y la Ley de Parkinson.
Vigilancia
La supervisión es, en cierto modo, la mayor ventaja del método de Cadena Crítica. Debido a las tareas individuales pueden variar en la duración de la estimación del 50%, no tiene sentido tratar de forzar todas las tareas para completar "a tiempo"; estimaciones nunca puede ser perfecto.
En su lugar, monitoreamos los topes que se crearon durante la etapa de planificación. Un gráfico de fiebre o gráfico similar puede ser fácilmente creado y publicados para mostrar el consumo de búfer en función de la terminación del proyecto.
Si la tasa de consumo de búfer es baja, el proyecto está en el blanco.
Si la tasa de consumo es tal que es probable que se tampón poco o nada al final del proyecto, las acciones correctivas o planes de recuperación se deben desarrollar para recuperar la pérdida.
Cuando la tasa de consumo de buffer es superior a cierto valor crítico (más o menos: la tasa en todo el tampón puede esperar que se consuma antes de que finalice el proyecto, lo que resulta en la terminación de retraso), a continuación, los planes alternativos deben aplicarse.
Aplicación Método Cadena Crítica
Goldratt plantea a través de sus personajes el uso de la teoría de restricciones como la metodología para encontrar solución a los problemas típicamente encontrados en la gestión y ejecución de proyectos, aunque esta teoría fue dada a conocer por Goldratt en1984 en su reconocido libro La Meta es en su libro cadena critica donde plantea el problema de la identificación del cuello de botella y la capacidad de los recursos del proyecto haciendo gran énfasis en la planeación del mismo.
El punto central de la teoría de restricciones es la capacidad de discernir las actividades y los procesos a tal punto que se logra encontrar las relaciones de causa efecto entre las operaciones iniciales y los resultados, esto conlleva a determinar el núcleo del problema y deducir los principios básicos por los cuales se rige el sistema que se pretende mejorar. Esta teoría (discutida ampliamente en el libro) se basa en las siguientes ideas:
* Generar a la compañía valor económico de forma sostenible en el tiempo, de manera que se eliminen las restricciones que se le presentan para generar su máximo de capacidad y por ende su mayor utilidad. * Identificar las restricciones verdaderamente importantes que le impiden a la empresa generar mayor valor agregado en sus actividades.
* Tener en cuenta que las restricciones no siempre se definen como limitaciones entorno a recursos, establecer el tipo de limitantes que impiden a la compañía optimizar tanto tiempo como recursos. Los limitantes también pueden ser hallados en las políticas o criterios de decisión de la alta gerencia. * El principal paso es identificar las restricciones y eliminarlas siguiendo los procesos sistemáticos. Así, Goldratt a través de su personaje Rick y de Johnny (Catedrático experto en el tema de restricciones) abordan ampliamente en su historia la metodología de aplicación de la teoría de restricciones verificando su utilidad en la aplicación de casos reales en los que se encuentran sus estudiantes. Esta metodología propone principalmente los siguientes pasos:
1. Identificar cuáles son las restricciones del sistema desde una visión global. 2. Determinar cómo se puede explotar o sacar mayor provecho a las restricciones identificadas.
3. Subordinar todas las otras actividades a la restricción. 4. Elevar las restricciones 5. Realizar un proceso de mejoramiento continuo.
La teoría de restricciones ha optado por seguir un mapa de los procesos de pensamiento también usado en los temas de innovación y desarrollo de producto que buscan principalmente permitir a las compañías continuar en los procesos de mejoramiento.
Este tipo de mapas son un conjunto de herramientas que permiten que de una manera lógica y sistemática se respondan a preguntas tales como: Que cambiar?, hacia que cambiar? y como provocar el cambio? Aunque se perciben como preguntas sencillas de responder realmente no es tan fácil hacerlo, cada una de ellas apunta hacia el análisis de la situación, las estrategias a utilizar y las operaciones tácticas a poner en marcha. Para ello cito una frase célebre de Goldratt: La gente lista aprende de sus errores, en tanto que la gente sabia aprende de los errores de los demás" la innovación y su relación con los sistemas empresariales diversos enfoques de gestión han buscado percibir la empresa como un sistema.
En los últimos años se han creado diversas herramientas de administración que buscan precisamente concebir la organización como un todo (balance scorecard, strategic
thinking, etc.) y con ello evitar soluciones a problemas de alta complejidad de forma parcial y poco funcional. La innovación por su parte, busca obtener una visión global del problema y con ello proponer respuestas y soluciones radicales, debido a que requiere que se identifiquen, comprendan y gestionen los diferentes componentes del sistema que presentan dificultades (al igual que lo hacen los sistemas de calidad en el área de producción), se requiere además de personas que se empoderen (lideres creativos) del problema y se caractericen por tener un pensamiento global e integrador de la situación. Tal como lo expone Goldratt, el gerente de proyectos debe tener una capacidad innovativa para generar soluciones prácticas y eficaces a la restricción detectada. El líder tiene un papel clave dentro de la organización, pues es desde él que se fomenta las actitudes de creatividad y proactividad de sus trabajadores.
conocimientos requeridos por un líder de proyecto deben encaminar al equipo hacia soluciones creativas e innovadoras para el sistema. Por lo tanto la generación de ideas deben basarse en el conocimiento previo que se tenga sobre el problema, es necesario entonces ampliar el campo de conocimientos no
solamente de los
trabajadores, sino también de los altos directivos esto garantizara que se identifique realmente las limitantes y no los problemas que se ven en la superficie (generalmente las consecuencias.)
La innovación requiere que las personas involucradas tengan la capacidad de adaptarse a los cambios, que para el caso de la novela se enfoca principalmente en los procesos de producción. Si no es posible generar un cambio de conciencia en las personas lo más probable es que se retorne a los procedimientos utilizados originalmente, pues ello brinda un falso espacio de seguridad en los trabajadores. Además, debe ser la alta gerencia quien empiece a realizar los cambios propuestos y han de ser lo más flexibles para tomar lo mejor de las diferentes perspectivas que se presenten.
generalmente se presentan en los procesos de innovación son los bloqueos mentales o el temor a fracasar en el intento, tolerar este tipo de fracaso es fundamental para que las personas no teman a equivocarse y no se autocensure la generación de nuevas ideas, lo cual conduce a un personal altamente participativo en la generación de innovaciones en los procesos, pues se debe tener en cuenta que generalmente las personas con mas conocimiento del área son aquellas que se encuentran en los niveles más bajos de las escala jerárquica de la organización.
La historia desarrollada por Goldratt exponía claramente la relación entre la innovación y las estrategias que eran desarrolladas para optimizar los procesos, en ella los directivos asociados a los proyectos desarrollaban competencias asociadas con la capacidad de pensar en formal original y por lo tanto de realizar conexiones que en un inicio no eran claras.
