Administración
de Proyectos
Parte II
Áreas de conocimiento para
la Gerencia de Proyectos
Instructor:
Administración
de Proyectos
Parte II
Áreas de conocimiento para
la Gerencia de Proyectos
Instructor:
Áreas del Conocimiento
•
Alcances
•
Tiempos
•
Costos
•
Calidad
•
Recursos Humanos
•
Comunicaciones
•
Riesgos
•
Adquisiciones
•
Gestión de la Integración del Proyecto
3
Gestión de Alcance
•
Recopilar requisitos: necesidades de los interesados.
•
Definición
Enunciado del alcance, descripción detallada del
proyecto y del producto.
•
Armado de la WBS (Work Breakdown Structure) - EDT
(Estructura de desglose del trabajo)
•
Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se han completado
•
Control del alcance
4
Asegurar que se ha llegado a conocer exactamente lo
que es parte del proyecto y lo que no es parte del
Enunciado del alcance
•
Objetivos del proyecto y productos o entregables
•
Requisitos y características del producto o servicio
•
Criterios de aceptación del producto
•
Límites del proyecto
•
Restricciones del proyecto
•
Asunciones del proyecto
•
Organización inicial del proyecto
•
Riesgos iniciales definidos
•
Hitos del cronograma
•
EDT (WBS) Inicial
•
Estimación de costos
•
Requisitos de gestión
Planificación
Desarrolla el plan para la Dirección del Proyecto y los documentos que se utilizarán para llevarlo a cabo
Relacionar todas las actividades necesarias a llevar a cabo (en un primer nivel agregado y después abrirlo a una escala más detallada)
¿Cuánto tiempo se requerirá?
¿Cuántas personas serán necesarias? ¿Cuánto costará la tarea?
¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar otras? ¿Pueden solaparse algunas de ellas?
Organización del proyecto
Usualmente se establece una estructura temporal
Se utiliza personal especializado de la misma empresa
u organización.
La dirige el gerente de proyecto quien:
–
Coordina
actividades
–
Monitorea los tiempos (“
schedules”
)
–
Controla los costos.
En la organización del proyecto se desarrolla una
Estructuras Organizacionales
Funcionales
Matriciales
Director
RR-HH
Nómina
Selección
Producción
Manufactura
Logística
Calidad
Administración
Contabilidad
CXC
CxP
Estructura Funcional
Director
Gerente de
Proyecto
Equipo
Gerente de
Proyecto
Equipo
Gerente de
Proyecto
Equipo
Estructura Matricial
Director
Dpto
Eléctrica
Equipo
Equipo
Dpto
Mecánica
Equipo
Equipo
Dpto
Sistemas
Equipo
Equipo
Gerente de
G de P
Gerente de
Proyecto
Gerente de
Proyecto
Proyecto “A”
Proyecto “B”
PM o… mártir
Planea, controla y
administra
las actividades,
objetivos y recursos
Asiste
al Patrocinador y al Cliente en la
estructuración y planeación del Proyecto.
Dirige
las reuniones de seguimiento del
Proyecto.
Mantiene
documentadas todas las actividades
del Proyecto.
Mantiene
contacto directo y permanente con
el Equipo de Trabajo, Cliente y el Patrocinador.
La función del gerente de proyecto
Planificación y programación Revisiones y actualizaciones Gerente deProyecto Equipo de trabajo
Alta gerencia Recursos Informes sobre desempeño Información sobre problemas de tiempo,
Habilidades Personales del Gerente de
Proyectos
EDT
Organigrama
Asignar
Responsabilidades
Criterios Técnicos PLAN DEL PROYECTO Programación Objetivos Alcance PORQUÉ QUIÉN QUÉ CÓMO CUÁNDO CUÁNTO PRESUPUESTO Personal Materiales Equipamiento Subtareas
Planificación integral
Definir el problema Plan Estratégico Misión Objetivos Metas PROYECTO Ampliación 2.- EJECUCION AMPLIACION 1.- PLANEAMIENTO AMPLIACION 2.2.- Control de Efectividad 2.1.- Modificación zona de carga 1.2.- Desarrollo de Ingeniería 1.1. Control de Ingeniería GERENCIA GENERALINGENIERÍA MARKETING PRODUCCION INGENIERÍA MARKETING PRODUCCION
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 PROYECTOS Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 PROYECTOS Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 PROYECTOS Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3
WBS
(“Work Breakdown Structure”)
Es la división del proyecto completo en un plan más detallado
por etapas o componentes. Define y organiza el alcance del
proyecto. Esto puede ser en cuatro niveles:
Nivel
Componente
1.
Proyecto principal
2.
Tareas principales en el proyecto
3.
Subtareas en las tareas principales
Desglose de Actividades (WBS)
Proyecto Total Paquetes de trabajo o Fases
El Project Management Institute (PMI) considera la estructura de desglose del trabajo (EDT) como la herramienta más importante del gerente de proyectos
¿Por qué es importante la Estructura de Desglose del Trabajo?
La EDT establece las bases para definir y organizar el trabajo necesario para completar los objetivos del proyecto.
¿Por qué?
WBS
Es una descomposición de arriba hacia abajo y es lógica, las tareas principales se acompañan de subtareas.
Debe organizarse de manera que se resalten los aspectos principales del proyecto y que se indique de la mejor forma posible todo el alcance del proyecto a los interesados.
La EDT debe realizarse en conjunción con el equipo.
El nivel más bajo de la EDT es el paquete de trabajo o nivel de actividad y se usa para el programa y el desarrollo de los costos. Es el nivel en el que el esfuerzo y los costos se pueden estimar de forma fiable.
Los elementos de la EDT tienen que ir en consonancia
con las estructuras de la organización y de las
estimaciones.
El esquema codificado debe representar claramente una estructura jerárquica.
Se asignan identificadores únicos a cada elemento de la EDT para tener en cuenta una mejor descripción de la gestión de los costos y los recursos.
Pasos para desarrollar el WBS
1.- Listar todas las tareas, a nivel general, que se deben
llevar a cabo durante el proyecto. No es necesario que
éstas mantengan un orden secuencial.
2.- Luego, focalizándose en cada tarea, es necesario
analizar que subtareas o actividades son necesarias para
realizar cada una de las tareas principales (bloques).
3.- Cada una de las tareas que se listan en el WBS son
acciones, y por lo tanto, deben comenzar con un verbo.
4.- Generar diccionario EDT o WBS
Gestión del Tiempo
Definición de actividades
Secuencia de actividades
Estimación de la duración
Duración de las actividades
Desarrollo del cronograma-Diagrama de redes
–
CPM (Critical Path Method) / PERT (Program
Evaluation Review Technique)
–
Diagramas de Gantt
Control del cronograma
23
II.- Programación del Proyecto
Cuando se han definido todas las actividades para cada uno de los paquetes de trabajo, el paso siguiente es mostrarlas en forma gráfica en un diagrama de red que muestre el orden apropiado y las interrelaciones para lograr el alcance global del trabajo del proyecto
La programación es estimar cuanto durará cada actividad desde el momento en que inicia hasta que termine
Programación del Proyecto
Identificar relaciones de precedencia
Actividades secuenciales/simultáneas
Determinar tiempo y costo por
actividades
Estimados de requerimientos de
materiales y trabajadores
1.- Pasos para construir una red
1. Definir el proyecto y preparar los WBS o EDT2. Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades (las de nivel
más bajo del WBS).
3. Establecer qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a
otras.
• ¿Qué actividades deberían completarse para comenzar esta actividad?
• ¿Qué actividad podría realizarse simultáneamente?
• ¿Qué actividad debería realizarse después?
4. Aplicar la técnica Gantt, PERT o CPM
5. Asignar estimados de tiempo y costo a cada actividad
6. Determinar la actividad que consume el mayor período de tiempo en
la secuencia de actividades (Ruta Crítica)
7. Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar el plan,
• Es una técnica no matemática simple
que muestra visualmente la relación entre
las distintas actividades.
• Identifica relaciones de precedencia.
• Permite hacer un mejor uso de lo
recursos humanos, materiales
monetarios del proyecto
DIAGRAMA DE GANTT
DIAGRAMA DE GANTT
DIAGRAMA DE GANTT
• Cada actividad (tarea) se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado.
• La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.
• Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico se acostumbran a rellenarse en otro color (generalmente color rojo)
• Las actividades o tareas de tiempo cero se denomina “hito” y se representa por este símbolo en MS Project
• Las tareas de la red se describen por este símbolo y abarca el conjunto de actividades que las compone representando su longitud la sumatoria de la duración de cada una de esas actividades
Relaciones de Precedencia en
gráficos de Gantt
Dependencia Fin – Comienzo: alineando el fin del bloque de la actividad predecesora con el inicio de la tarea dependiente
Dependencia Comienzo-Comienzo: alineando los inicios de los Bloques de las actividades predecesora y dependiente.
Dependencia Fin –Fin : alineando los finales de los bloques de la actividad predecesora e independiente
LOS GRÁFICOS GANTT
A B C D E F G H I Tiempo 1 2 3 4 5 6 7 8 ActividadesLOS GRÁFICOS GANTT
A B C D E F G H I Tiempo 1 2 3 4 5 6 7 8 Actividades En la quinta semana controlamoscómo va el proyecto, vemos que hay actividades retrasadas y otras adelantadas sobre lo previstoVentajas y Desventajas del
Diagrama de Gantt
1. Su trazado requiere un nivel mínimo de planificación.
2. Son eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienzan a efectuarse cambios el gráfico tiende a volverse confuso.
3. No permite la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de estas es grande.
ACTIVIDAD
Código de
actividad
Actividad
que precede
Duración de
actividad
Recursos
requeridos
A
1
3
B
A
4
2
C
A
2
2
D
B, C
3
1
Elabore el diagrama de Gantt del siguiente ejemplo:
PERT Y CPM
•
Ambas son técnicas de redes (
network
)
•
CPM (Critical Path Method), fue desarrollado por
DuPont para plantas químicas en 1957
•
PERT, (Program Evaluation and Review Technique)
fue desarrollado en 1958 por Booz, Allen & Hamilton en
el U.S. Navy, para el misil Polaris
•
Ambas consideran relaciones de precedencia e
interdependencia de las actividades.
•
Ambas utilizan un estimado de tiempo de actividades
diferente.
1.- Formatos para construir una red
AEN: Actividad en Nodo
“Ejemplo de un
nodo AEC
EPS EPF
# actividad Duración Título de la Actividad
EPS: Earliest Project Start (Tiempo de inicio más temprano)
EPF: Earliest Project Finish(Tiempo de finalización mas temprano) LPS: Latest Project Start (Tiempo de inicio más tardío)
LPF: Latest Project Finish (Tiempo de finalización más tardío)
Cada actividad está representada por un cuadro en el diagrama de red y la descripción de cada una se escribe dentro del cuadro, como se muestra
“Actividad en
Nodo (AEN)”
Quitar Motor 1 20 Revisar Motor 2 30 A 1 12 LPF LPSA B C D
Código de
actividad
Actividad
que precede
Duración de
actividad
Recursos
requeridos
A
1
3
B
A
4
2
C
A
2
2
D
B, C
3
1
Formatos para construir una red
AEN: Actividad en Nodo
•
Útil para establecer itinerarios y control de proyectos
grandes
•
No es un método matemáticamente complejo
•
La representación gráfica permite identificar más
fácilmente la relación entre actividades del proyecto
•
El análisis de la ruta crítica permite identificar
tareas que merecen atención prioritaria
Ventajas de los sistemas
PERT y CPM
Tiempos de inicio y terminación del proyecto
Una vez que se tiene estimada para cada actividad en la red y una ventana de tiempo global en que se debe terminar el proyecto, es necesario determinar
(sobre la base de las duraciones y el orden de precedencia) si es posible realizar las actividades en el tiempo de terminación requerido.
Para decidir esto se puede calcular un programa del proyecto que proporcione una tabla de tiempos para cada actividad que muestre:
1. Los tiempos (o fechas) más tempranos en que se puede iniciar y terminar cada actividad, sobre la base de tiempo de inicio estimado del proyecto.
Este tiempo se conoce con la nomenclatura como EPS (Earliest Project Start o Tiempo de Inicio más Temprano). De este se deriva el EPF=Tiempo de
Finalización mas Temprano)
2. Los tiempos (o fechas) más tardíos en que se tiene que iniciar cada actividad con el fin de completar el proyecto en el tiempo de terminación requerida. Este tiempo se conoce con la nomenclatura LPS (Latest Project Start o
1.- Cálculo del Tiempo de inicio más temprano (EPS).
Tiempos de inicio y finalización más temprano del
proyecto
•Es el tiempo (estimado) en el que ocurrirá el evento, si las
actividades que lo preceden comienzan lo más pronto
posible.
•Se calcula hacia adelante (de izquierda a derecha) del
diagrama de red y el nodo inicial o evento inicial se etiqueta
como cero.
2.- Cálculo del Tiempo de finalización más temprano (EPF).
2.2.- Tiempos de inicio y terminación más temprano del
proyecto
Es lo más pronto que se puede terminar la actividad en particular, y se calcula sumando la duración estimada de la actividad al tiempo de inicio más temprano
EPF = EPS + duración estimada de la actividad
•Regla: Cuando una actividad para iniciarse depende de la terminación de dos o más actividades precedentes, el tiempo de inicio más temprano de una actividad particular es el mayor de los tiempos de finalización más temprano (EPF) de todas la precedentes inmediatas a esta.
Código de
actividad
Actividad
que precede
Duración de
actividad
Recursos
requeridos
A
1
3
B
A
4
2
C
A
2
2
D
B, C
3
1
0 1 A 1 2 B 1 3 C 5 4 D EPS Duración TítuloEjemplo Cálculo Tiempo de inicio más temprano EPS .
1
4
2
Código de
actividad
Actividad
que precede
Duración de
actividad
Recursos
requeridos
A
1
3
B
A
4
2
C
A
2
2
D
B, C
3
1
0 1 1 A 1 5 2 B 1 3 3 C 5 8 4 D EPS EPF Duración TítuloEjemplo Cálculo Tiempo de terminación más temprano
EPF .
1
4
2
1.- Cálculo del Tiempo de terminación más tardío(LPF).
2.3.- Tiempos de inicio y terminación más tardíos del
proyecto
•Es lo más tarde que se puede completar una actividad en particular para que todo el proyecto se concluya en la fecha acordada
•Se calcula hacia atrás (de derecha a izquierda) del diagrama de red y
el nodo final o evento final se etiqueta como tiempo de finalización del proyecto.
• Regla: El tiempo de terminación más tardío de una actividad particular del que surgen dos o más actividades, es el menor de los tiempos de inicio más tardíos de todas
las actividades que surgen directamente de ésa en particular.
Conociendo la duración estimada para cada actividad en la red y usando como referencia el tiempo de finalización del proyecto, se pueden calcular los dos tiempos siguientes para cada actividad
2.- Cálculo del Tiempo de inicio más tardío(LPS).
• Fecha más tardía que puede iniciarse una actividad, sin afectar la fecha de culminación del proyecto, se calcula restando al LPF la duración estimada de la actividad.
Código de
actividad
Actividad
que precede
Duración de
actividad
Recursos
requeridos
A
1
3
B
A
4
2
C
A
2
2
D
B, C
3
1
1 A 2 B 3 C 4 D Duración TítuloEjemplo Cálculo Tiempo de terminación más tardío
LPF .
8 5 5 5 3 1 1 0 0 1 4 2 3 LPFRuta Crítica:
La ruta crítica se define como la ruta más larga a
través de la red. Esta trayectoria es importante
porque determina la longitud del proyecto.
Las actividades que determinan la ruta crítica son
aquellas sobre las cuales se debe tener estricto
control, ya que son las que determinan la
duración total de un proyecto y si alguna de ella
se retrasa, todo el proyecto se retrasará.
Toda red tiene por lo menos una ruta crítica;
algunas tienen más de una, si es que existen
empates en tiempo en la ruta más larga.
El algoritmo de la ruta crítica:
En la red de un proyecto los eventos son los
puntos discretos en el tiempo. El tiempo en que
se espera que ocurra un evento es de gran interés
para controlar el proyecto. Dependiendo de las
actividades que allí concurran, pueden haber dos
diferentes tiempos asociados con cada evento:
LPF y EPF
EPF tiempo de terminación más temprano
LPF tiempo de terminación más tardío
1 A 4 B 2C 3 D Duración Título
HOLGURA
8 5 5 1 1 1 A 5 4 B 3 2 C 8 3 D EPS EPF Duración TítuloLPF
EPF
0 0 2 0RUTA CRÍTICA: A- B- D
0
1
2
3
4
5
6
7
8
A
C
B
D
Diagrama
de Gantt
Mudanza de un Hospital
50
Actividad Descripción Predecesor Duración (Semanas)
A Seleccionar personal administrativo y médico 12
B Seleccionar lugar y realizar estudio 9
C Seleccionar equipamiento A 10
D Preparar planos y distribución física B 10
E Dotar los servicios públicos a la obra B 24
F Entrevistar y reclutar al personal A 10
G Comprar equipos y coordinar entregas C 35
H Construir el hospital D 40
I Desarrollar un sistema de información A 15
J Instalar equipos E, G,H 4
Ejercicio
51
Diagrama de red del proyecto
Indicar duración
Calcular EPS (¿cuándo es lo más pronto que puedes empezar una actividad?)
Calcular EPF (¿cuándo es lo más pronto que termina la actividad)
Calcular LPS (¿cuándo es lo más tarde que puedes empezar una actividad?)
Calcular LPF (¿Cuándo es lo mas tarde que puede finalizar una actividad)
Calcular las holguras
Identificar ruta crítica
Gestión de Recursos Humanos
•
Planificación
• Organigramas y descripciones de cargo
• Decidir hacer o contratar
• Establecer habilidades necesarias
• Establecer roles y responsabilidades (Matriz de Responsabilidades)
•
Armar el equipo del proyecto
• Negociar la obtención
• Influir en las prácticas de reclutamiento
• Contratar
•
Gestionar el equipo del proyecto
• Team building
• Sistema de reconocimiento
• Entrenamiento
• Comunicación
• Velar por la performance del equipo
52 Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto
Matriz de responsabilidades
¿ A qué tipo de organización corresponde a este proyecto ?
Mercadeo Serv. Generales Sistemas Gerente M YV
1 Preparación del Cuestionario Susana Rodriguez Esteban Perez Andrés Rojas Juan García
2 Identificar consumidores objetivo X
3 Desarrollar el borrador del cuestionario X
4 Hacer pruebas piloto de cuestionario X
5 Revisar los comentarios y terminar cuestionario X
6 Preparar el material para envío a sucursales X
7 Imprimir el cuestionario X
8 Tratamiento de la Información
9 Desarrollar programas de computación para análisis X
10 Desarrollar programa para comprobación resultados X
11 Implantación del estudio
12 Enviar a las sucursales los cuestionarios X
13 Comprobar los programas de computación X
14 Registrar información de las respuestas X
15 Analizar los resultados X X
16 Preparar informes X X
Conformar equipo efectivo
• Comprensión clara del objetivo del proyecto
• Expectativas claras del papel y las responsabilidades de cada integrante • Una orientación hacia resultados
• Alto grado de cooperación y colaboración • Alto grado de confianza
Fuentes de Conflictos en Proyectos
• Alcance del trabajo
• Asignaciones de recursos
• Programa
• Costo
• Prioridades
• Temas Organizacionales
• Diferencias personales
Gestión de las Adquisiciones
•
Planificación – Determinación de la necesidad de
contratar o comprar
•
Planificación de la contratación
•
Recepción de propuestas
–
Presupuestos / Propuestas
–
Licitaciones
•
Selección de proveedores
•
Administración de contratos
•
Cierre de contratos
56 Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados Necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.4.- Inventario de recursos materiales
Recursos Materiales
1 Preparación del Cuestionario Computadoras Copiadoras Impresoras Papelería Serv. Externos
2 Identificar consumidores objetivo
3 Desarrollar el borrador del cuestionario 1 1 1
4 Hacer pruebas piloto de cuestionario 1 1 1 0,5
5 Revisar los comentarios y terminar cuestionario 1 1
6 Preparar el material para envío a sucursales 1 1 2
7 Imprimir el cuestionario 2 4
8 Tratamiento de la Información
9 Desarrollar programas de computación para análisis 2 1
10 Desarrollar programa para comprobación resultados 1 1
11 Implantación del estudio 1
12 Enviar a las sucursales los cuestionarios
13 Comprobar los programas de computación 1
14 Registrar información de las respuestas 4
15 Analizar los resultados 1
16 Preparar informes 0,25
No hay tiempo para controlar! La calidad es de todos!
En ese tiempo alcanzamos
CALIDAD
Gestión de Calidad
Asegura que los requerimientos de calidad aplicables
al proyecto están claramente definidos.
Reconoce la importancia de:
•
Satisfacción del cliente
= conformidad con los requisitos +
ser adecuado para el uso.
•
Prevención sobre la inspección
= el costo de prevenir
normalmente es menor que el costo de corregir.
•
Responsabilidad de dirección
= proporcionar los recursos
necesarios.
•
Mejora continua
= ciclo Plan-Do-Check-Act (Shewhart y
Deming)
No lo vi, pero mándeme otro Nos informa a todos…NO!
Papeles no cuénteme mejor Claro que ya terminamos!
COMUNICACIONES
Gestión de las Comunicaciones
Planificación
–
Quien, qué, cuándo, cómo, por quien.
Distribución de la información
Informes de rendimiento
Gestión de las comunicaciones
61
Incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución, Almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en Tiempo y forma.
¿ Cual es la realidad ?
(Caso de un Planeación de las Comunicaciones)
o No existen un plan documentado de las
comunicaciones del proyecto
o
No se establecen prioridades, requerimientos de
información, el momento en cual se genera la
información, no existe un método de distribución,
etc)
o
Existe Retroalimentación Multidireccional (tiende a
confundir)
o
¿ Cuales son los Elementos cotidianos que se
utilizan para las comunicaciones ?
62X
Eso no va a pasar
Los riesgos son muy POCOS
Yo lo manejo y lo informemos Ya casi me nivelo en el GAP
RIESGO
Gestión de Riesgos
•
Gestión del Riesgo es
el proceso
sistemático de
identificar, analizar y
responder a los
riesgos del proyecto
Gestión de Riesgos
65 Procesos Generales:
• Planificar la gestión de riesgo: Definir como realizar las actividades de gestión de los riesgos del proyecto.
• Identificar los riesgos
• Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos: •Priorizar los riesgos
• Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos: analizar numéricamente efecto de los riesgos identificados.
• Planificar la respuesta a los riesgos: Opciones y acciones para atenuar las amenazas y riesgos.
• Monitorear y controlar los riesgos: monitoreo de los riesgos, identificación
