BIBLIOTECAS QUEAPRENDEN
DE
Sí
MISMAS:
EL CAPITAL INTELECTUAL
Y
LAS
COMUNIDADES
DE
PRACTICA
Adriana Di Doménico* Graciela De Bona**
El a¡'tÍculo presenta conceptos básicos de la Gestión por el Conoc¡n¡ento,
pretendiendo abrir un can¡no parc el gerenciam¡ento de un¡dacles de infoÍñac¡ón, nediante esta teor¡a. Se destaca la existenc¡a de Comunidades de Práctica funcionando en Bibl¡otecas, además, se adv¡erte del valot intlnseco que estas Camunidades presentan, y su apone a la Gest¡ón por el Canocinienta, convirtiéndose en una henamienta de gran ut¡lidad. Las
Bibl¡otecas poseen en sus rccursos humanas su mayor foñaleza, utilizalas
como forma eficiente de geranciamiento es una estrateg¡a pasible.
organlzaciones que Aprenden.- son aqué las e¡ as que a gente
expande continuamenle su capacidad para crear os Ésullados que realmenle desea, donde esquemas nuevos y amplos de pensamientos son la fuente, donde a aspiración colecliva se maniliesla libremenle, y donde la gente se encuenta aprendiendo @nstantementeycómohacero en coniunto. (Senge, P 1990) LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La "Sociedad
de la
lnformación", "Sociedaddel
Conocimiento"y
la "Sociedad del Aprendizaje". Estas tres expresiones pretenden representara la sociedad moderna yestán revelando algunas de las más importantes transformaciones que han acaecido en estosúltimos años y que van a seg uir produciéndose en los venideros.
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lnvestigadoÉs del Grupo Témies de Gestión, qte peden@ al Ceñtro de lnveslrgacones de a GesliónUniversitaria de la Facu[ad de Ciencias E@nónricas y sociáles Unive6idad Nacional de lMar del Plata (UNMdP). Proiesionales de las ciencias de la lnlomación de la Biblotee Cenralde la UNMdP (hnp://biblio1.mdP.edu.ar4.
Maeslrandos de la lü¿esría en Geslión univeBitarla de la Fadhád de ciencias Económicas y Soc ales de la UNIVdP
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Correo electrónico: ádidomen@mdp edu.ar"
Coreo eleclónico: [email protected]De los muchos conceptos en los que se puede definir a la cuJtura, nos inclinamos a conceptualizar u no, para generar un conceptode manera univoca, podemos ver a la Cultura:
como el resultado o efecto de cultivarlos conocimientos huma¡os;tamblén definido comoel conjunto de esos conocimientos en un hombre, un pais, un grupo de perso¡as, etc.
Podemos acordar en considerara lacultura como un medio, elque perm¡te moldear las conductas de los ind¡v¡duos hac¡a la consecución de un fin común, coñpartiendo el mismo lenguaje, tecnología, conocimlentos, reglas, recompensas y sanclones. fodo lo que puede conformar la naluraleza propia delindividuo en su dlario interacluarcon su r¡edioambiente, va formando una ident'iuación con la m sma.
Cabe señalar que el origén de la cu tura como variable independiente que afecta las
actividades
y
conductasde los
empleados dando como resultadoel
concepto deinstitucionalización. Cuando eslo ocurre, adquierevlda propia, además de la de sus miembros.
Elconcepto de Cultura Organizacionalse ÉfleÉ a un sisiema de signifcados compartidos poruna gran parte de los miembros de Lrna organización y que distingue a una organ zación de otras. Las Bibliotecas poseen características cullurales propias segú n la escala de ubicación
geográfca. según
su
especialidad o especialización.También las Bibliotecas, como cualquier otra organlzación, tiene pañe de una culÍura
domlnarfe y diversas subculturas, Una cultura dominante expresa los valores centrales que
comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura o.ganizacion¿l se habla de cultur¿ dominante.
Una cultura organizacional de compartición del conocimiento, pennite a todos losmiembroso a su qran mayoría, fomenlat y foiat una cultura dom¡nante que ¡ncluya valar a lo que cada uno de e//os sabe- Generando un sentido de identidad, debido a que los procesos
y
procedimientosdesanollado6 para la compartición del conociménto, seran únicos a lo largo de la toda la organización.
Una cultura organizacional así, facilitaría que se 9enerc el comprom¡so con alga superior al inteÉs persona/, ya que toda esa gran base de conocimiento serÍa en beneflcio de todo la organización.
Segeneraría unagran estabilidad socialderlvada de conocermáscada día y que permite
a los individuos sentkse a gusto con su trabajo, producirr¡ás y más conocimiento, emplear aquelque segenera porlodemás, recibir tecompensas y reconocimienlos poraportaciones hechas y porel uso delconocimiento organizacional.
La cultura que comparte elconocim¡enio, refueza el compromiso con la organizaclón
y aunenta la consisiencia de la conducta de los individuos.
¿Cómo puede existir una cultura organizacional de comparlición del conocimiento? Por
medio de varios elementos repetitivos:
. Un proceso de selección á9i1, dinámico y acoade a la misión y visión del entorno .Aquellos criterios para la evaluación de aportaciones
. La forma en que las aportaciones y usos del conocimiento son recompensados
. Las actividades que permiten canalizar el conocimiento adquirido
Sincréticámente, podemos considerar nueve característcas primarias, que concentran la esencia de la cultura organizacional:
1. La identidad de sus miembros: El grado en que los empleados se identifican con la
organización como un todo
y
no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos-(elemento a tener muy en cuenta para definir, como se hará mas adelañte las Camun¡dadesde Práct¡ca\
2. Énfasis en elgnrp¡o: Las actividades laborales se organizañ en tomo a grupos y no a personas.
3. Elenfoque hacia las personasr Las decisiones del gerenciamiento, toman en cuenta
las repercusiones que los resultados tendrán, en los miembros de la organización.
4. La integración de unidades: La forma como se fomenta que las unidades
de
laorganización funcionen de forma coord inada e independ iente.
5. El control: El uso de reglamentos, procesos y supervisión directa para controlar la
conducta y los procesos por los que pasan y/o actúan de los individuos.
6. Tolerancia alriesgo: Elgradoen que sefomentaque los empleadossean, innovadores y arriesgados. Esta característica sólo se presenta en algunas Bibliotecas, aquellas que innovan sus servicios y ptoductos documentales, como factorde competencia.
7. Los criterios para recompensar: Cómo se distribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismos u otros factores ajenos al rendimiento. En generallos Directores o
Jefes de Bibliotecas no regulan este tipo de aspectos- Pero, siempre son los que destacan
las actitudes de desempeño de sus gerenciados.
8. El pei¡lhac¡a los ñnes o /os medlos: De que manera la administ¡ación se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos. Si bien
no se puntualiza que el fin justifica los medios, si se considera la manera de innovación de pasajes para acceder al objetivo en contextos o entornos difcultosos.
9. Elenfoque hacia un sistema ab¡e¡lo: El g@do en que la organización controla y responde a los cambios externos. De los cuales las Bibliotec€s pretenden no mostrarsignosde influencia.
Algunas Bibliotecas se sienten a sí mismas como, entidades milenarias
e
intocables, ycreen que los cambios producidos porelentomo no pueden afectarlas.
ELCAPITAL INTELECTUAL
"La fuenle de todá riquezá. es una cond¡c¡ón del ser humano, el conoc¡m¡ento" Drucker P 1994
En el mundo súper competitivo actual en que vivimos, caracterizado por un progreso vertiginoso en las nuevas tecnolog ías de la informacióny las telecomun icaciones, los activos
más valiosos de las empresas ya no son los activos tang¡bles, tales como la maquinaria,
los edifcios, las instalaciones, los "stocks" y los depósitos en los bancos. Sino los act¡vos iñtang¡bles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas queforman parte delnúcleo estable de la empresa.
A estos activos intangibles se les denomina Capital lntelectual
y
comprenden todos aquellos conocimienios tácitos o explícitos que generan valor para la empresa.La gerencia de los activos intangibles constituye el núcleo de la nueva economia, en la
que la información, el conocimiento, eldenominado capital intelectualy humano y el capital del conocimiento se convierten en los ejes reclores y protagónicos esenciales.
Los conocim ientos que generan valor o elCapitallntelectualson la clave deléxito de las
empresas que compiten en el coñtexto económico, politico, social y tecnológ ico de nuestro tiempo, y su papel en elfuturo será con toda seguridad cada vez más relevante.
Podemos resumir estos conceptos en que: los datos, una vez asociada a un objeto y estructurados se convierten en infomación. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una
serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte -an
Capitallntelectual.
La Gestión por el Conocimiento es, en definitiva,la qestión de los activos intanqibles que
generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen quevercon procesos
relacionados
de
una u otra forma con la captación, estructuracióny
transmisión de conocimiento. Por lotanto,
la Gestión porel
Conocim ento tieneen el
aprendizaje organzacionalsuprincipal herramienta.El propósito de la gestión por conocimiento en una empresa es el de I\,4ATERIALIZAR
sobre la base a una organización, a sistemas de gestión, a mecanismos de adquisición, creación. protección, difusión, estructuración, explotación ydistribución las capacidades dei
sabertecnológico, organizativo y de servicio, para mantenea una posición competitiva en el mercado. Decimos materializar en el sentido de hacer del conocimiento el bien económico cap¡tal¡zable,
obseñable,
transm¡s¡ble, valo¡able y obieto de intercamb¡o con f¡nes de crea¡ r¡queza dentro de la empfesay
en el exter¡or de la misma,LAS COi/lUNIDADES DE PRÁCTICA
"Una comunidad de prácticaes un grupo de individuosque han estado t¡abaiando ju ntos durante un largo período, y que por haber compartido prácticas también comparten ricas experiencias. Además, han elaborado sus propios mecanismos de confianza, porquetodos saben lo que cada uno de ellos es capazde hacer. Eso pem te que, dentro de la comunidad,
las ideas fluyan muyfácilmente" (Brown,2000).
Estas Comunidades se dan en todotipode situacionesde interacción entre personas, en las Bibliotecas aparecen muy marcadamente reflejadas entre el personal (profesional o no) de las difereñtes áreas. Si la Biblioiecas posee poco personal, esta población será una
Comunidad en
sl
misma, de tener gran cantidad de personas trabajando Ios lazos de fortalecimiento se dan entre aquellos que conformen el eq!ipo de Procesamiento Técnico, Referencia,etc-Estas redes escapaban a cualquier organigrama, no poseen ningún reconocimienio ni
designación oficial, no son supervisadas por nadie y, porsupuesto, distan mucho de constituir equipos de kabajo diseñados por la organización. Son naturales, espontáneas, sustentadas en elcompromiso, elrespeto,la cooperación,la libertad para expresar ideas, la empatia y la
compenetración (Sánchez, 2002).
Las comunidadesde práctica emergenconfueza en las organ izaciones másavanzadas como baluartes delaprendizale informal, ellibre intercambiode ideas y la cooperación entre compañeros. Se sitúa la zona de desanolla proximo, en donde el sujeto si bien tiene algún conocimiento requiere de"ayuda" para abordarloque se le presente. Esta "ayuda"noés otra
cosa que el ámbito de conocimientos de otros sujetos. No obstante para que esto se dé, se espera que cada sujeio inmerso en la dinámica, sea conscientede lo que puedan ofrecera los demás y acepte su ayuda. Debe tenerse presente que el conocimiento visto de esta manera no res¡de
e¡
el individuo. sino más bien entre ellos.Comotoda estructura, las Comunidades de Practica poseen un ciclo con etapas claramente establecidas. Wenger (s.f.) destaca dos estadíos de importancia [Jnión y Act¡v¡dad, en ellos se consolida una Comunidad de Práctica y logra generar conocimiento.
En la Unión
se
pone en evidencia las potencialidades en áreas particulares, tal suceso se vincula conel
llamado conoc¡m¡ento tácitoy
explic¡to. Este conocimiento no esta supeditado a reglas y es dificil de operacionalizar afavés
de defnicionés y teniendo suorigen en la experimentación repelida de una actividad durante largos años. La etapa de
Unión es una dinámica social caracterizada porla conflanza, Ioquefacilitaquese conformen
las comunidadesy puedan darse los intercambios de perspectivas.
La Actividad es el momento eñ que se cristaliza el conocimiento grupal producto de la
interacción de sus miembros, lo que a su vez incide sobre el conocimiento y roles de sus miembros. El pasaje dei conocimiento tácito a explícito es en buena medida la piedra angular
del conocimiento organizacional.
Desde la Gestión por el Conocimiento, el gerenciamiento de Comunidades de Práctica requieae:
.
ldentificación de comunidades potenciales..
Las comunidades de práciica no deben ser creadas a partirde cero..
Enlas
Bibliotecas existen comoun
hecho cotidiano.Se
les debe respetar una infraéshuctura mínima.
lJso de métodos no convencionales para medir su aportación, desde oír historias de sus miembros hasta la contrastación de los resultados reales de estas h¡storias.SíNTESIS A
Mooo
DEcoNcLUsIÓN:
Las comunidades de práct¡ca añaden valor a las Bibliotecas y son una herramienia de
fundamental importancia para el gerenciamiento de las mismas, debido a que:
.
En buena medida son unespaciodonde los miembrosde la Biblioteca pueden expresar libremente su manera dé abordar problemas..
Surgen a partir de la necesidad de un grupo de individuos que identificados con su trabajo buscanen
sus compañeros a,ternativas para resolver problemas generando conscientemente o no conocimientos,.
Las Comunidades de Prácticá, se mant¡enen unidas en el tiempo por el simple deseo de sus integrantes..
No impide a sus m¡embros pédenecer a múltiples comunidades, ni entopece el trabajode estos en sus equipos formales de trabajo.
.
Generan beneficios a la Biblioteca y contribuyen con ,a optimización de procesos..
Dan al proceso de gesiación de conocimiento organizacional un carácter social.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFrcAS:
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CAPITAL INTELECTUAL
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