Universidad Laica VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO COMERCIAL
TEMA
“PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA EL INCREMENTO DE VENTAS EN LA DISTRIBUIDORA DE LÁCTEOS PEÑAFIEL”
Portada Tutor
MSC. MÓNICA LORENA ROVIRA DÍAZ
AUTORES
BRACCO CARBONELL MIGUEL ÁNGEL PEÑAFIEL RONQUILLO MARÍA JOSÉ
2019
II
REPOSITARIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
TITULO Y SUBTITULO:“PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA EL INCREMENTO DE VENTAS EN LA DISTRIBUIDORA DE LÁCTEOS PEÑAFIEL”
FECHA DE PUBLICACIÓN: 2019 NUMERO DE PAGINAS: 132
ÁREAS TEMÁTICAS: Educación comercial y Administración
PALABRAS CLAVE: posicionamiento de mercado, segmento de mercado, estrategia promocional, punto de venta, distribución, mayoristas, minoristas, consumidor final, planificación comercial, planteamiento estratégico, estudio de mercado, competencia, diversificación de productos, línea de productos, cartera de productos.
RESUMEN: Un plan de comercialización son acciones planificadas a realizar para la venta de productos o servicios en un tiempo determinado. DISTRIBUIDORA DE LÁCTEOS PEÑAFIEL requiere de estrategias inmediatas para incrementar sus ventas aplicando un plan de comercialización para la introducción de la marca VENTURA a su cartera de productos además de crear un punto de venta donde se pueda comercializar todos los productos directamente al consumidor final.
Los resultados que se han proyectado para la aplicación de este plan, que incluye la realización de varias estrategias promocionales, muestran los beneficios al introducir la marca VENTURA, como la opción de marca económica, generando ganancias en el 2018 de $14957,21 a $21277,23 en el 2019 produciendo un incremento del 30%de utilidad neta.
Además, con la incorporación del punto de venta se obtendría una ganancia adicional minina y poco recomendable para su aplicación. Genera una inversión de $14052 para la realización de ese proyecto, que en el 2019 produce una pérdida del $-131,85, en el 2020, una ganancia neta de $439,49 y posteriormente genera incrementos mínimos de alrededor 12% por año.
N. DE REGISTRO (en base de datos):
N. DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
III ADJUNTO PDF:
SI NO
CONTACTO CON AUTORES: María José Peñafiel Ronquillo
Miguel Ángel Bracco Carbonell
Teléfono: 0989945549
0989930639
E-mail:
CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN:
Dr. Rafael Iturralde, DECANO
Teléfono: 2596500 EXT. 201, DECANATO E-mail: [email protected]
MAE Oscar Machado Álvarez, DIRECTOR DE CARRERA Teléfono: 2596500 EXT. 203, DIRECCIÓN DE CARRERA E-mail: [email protected]
IV
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
PATRIMONIALES
Los egresados María José Peñafiel Ronquillo y Miguel Ángel Bracco Carbonell, declaramos bajo juramento, que la autoría del presente trabajo de investigación, corresponde totalmente a los suscritos y nos responsabilizamos con los criterios y opiniones científicas que en el mismo se declaran, como producto de la investigación realizada.
De la misma forma, cedemos nuestros derechos patrimoniales y de titularidad a la Universidad Laica VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil, según la normativa vigente.
Este proyecto se ha ejecutado con el propósito de estudiar un PLAN DE
COMERCIALIZACIÓN PARA EL INCREMENTO DE VENTAS EN LA
DISTRIBUIDORA DE LÁCTEOS PEÑAFIEL.
Autores:
MARÍA JOSÉ PEÑAFIEL RONQUILLO
C.C. 0922829122
MIGUEL ÁNGEL BRACCO CARBONELL
V
CERTIFICACIÓN DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de Tutora del Proyecto de Investigación PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA EL INCREMENTO DE VENTAS EN LA DISTRIBUIDORA DE LÁCTEOS PEÑAFIEL, nombrada por el Consejo Directivo de la Facultad de Administración de la Universidad Laica VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil.
CERTIFICO:
Haber dirigido, revisado y analizado en todas sus partes el Proyecto de Investigación titulado: “PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA EL INCREMENTO DE VENTAS EN LA DISTRIBUIDORA DE LÁCTEOS PEÑAFIEL”, presentado por los estudiantes MARÍA JOSÉ PEÑAFIEL RONQUILLO y MIGUEL ÁNGEL BRACCO CARBONELL, como requisito previo a la aprobación de la investigación para optar al Título de Ingenieros Comerciales, encontrándose aptos para su sustentación.
Firma:
MÓNICA ROVIRA DÍAZ
C.C. 0910767515
VII
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por ser mi luz y mi fortaleza, no dejarme solo en este proyecto de vida que decidí emprender, por guiar mis pasos y mi camino.
Agradezco a mi madre, por haberme educado correctamente dándome buenos valores y principios, llevándome siempre por el camino del bien, por sus esfuerzos y sacrificios para que yo pueda tener una buena educación y me pueda defender en la vida siendo un profesional.
Agradezco a mis profesores y de manera especial a mi tutora la MSc. Mónica Rovira, quienes me impartiendo sus valiosos conocimientos, que junto con mis ideas pude plasmarlas en esta obra. También a mi amiga y compañera María José Peñafiel, que estuvo desde el inicio conmigo apoyándome en todo mi proceso de estudio, dándome apoyo en los momentos cuando fue necesario.
Miguel Bracco
DEDICATORÍA
Dedico este trabajo a mi madre por no dejarme solo en este proyecto de vida que decidí emprender, por guiar mis pasos y mi camino, gracias por su amor y su entrega infinita, por estar siempre a mi lado en las buenas y malas, por apoyarme siempre en mis decisiones, por darme esa voz de aliento cuando sentía que no podía más, por estar a mi lado en cada una de mis pruebas, sin su amor, dedicación, esfuerzos y oraciones no sería lo que soy ahora.
VIII
AGRADECIMIENTO
Mi más sincero agradecimiento a mis profesores, y a mi tutora que estuvieron conmigo impartiéndome sus conocimientos y sabidurías, para poder convertirme en toda una profesional, gracias a sus enseñanzas y experiencias que pude adquirir de ellos me sirvieron de gran apoyo para poder realizar este proyecto. De igual manera a mi compañero y amigo Miguel Ángel Bracco, que estuvo apoyándome en todo mi trayecto de estudio, dándome apoyo y ayudándome en los momentos que más necesite.
María José Peñafiel
DEDICATORÍA
Dedico este trabajo de investigación de manera especial a mis padres, quienes fueron mi pilar fundamental a lo largo de mi vida, por la motivación y el esfuerzo grande que han hecho por mí, por su gran ejemplo de perseverancia y su apoyo incondicional. A mis hermanos quienes de diferentes formas me han ayudado en mis estudios a lo largo de tantos años de sacrificios; a mi esposo por la paciencia, la motivación y la gran ayuda que me ha brindado en el cuidado de nuestro hijo para que pueda culminar mis estudios de manera satisfactoria.
IX
ÍNDICE CONTENIDO GENERAL
Portada ... I Repositario nacional en ciencia y tecnología ... II Declaración de autoría y cesión de derechos patrimoniales ... IV Certificación de aceptación del tutor ... V Urkund ... VI Agradecimiento ... VII Dedicatoría ... VII Índice contenido general ... IX Índice de tablas ... XIII Índices de figuras ... XIV
Introducción ... 1
Capítulo I ... 2
“PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA EL INCREMENTO DE VENTAS EN LA DISTRIBUIDORA DE LÁCTEOS PEÑAFIEL” ... 2
1.1- Planteamiento del Problema ... 2
1.2. Formulación del Problema ... 4
1.3. Sistematización del Problema ... 4
1.4. Objetivos de la Investigación ... 4
1.5. Justificación de la Investigación ... 5
1.6. Delimitación o Alcance de la Investigación ... 5
1.7. Idea a Defender ... 5
Capítulo II ... 6
MARCO TEÓRICO ... 6
2.1. Antecedentes de la Investigación ... 6
2.2. Bases Teóricas ... 8
2.2.1. Distribución. ... 8
2.2.1.1. Importancia de la Distribución. ... 9
2.2.1.2. Objetivo de la Distribución. ... 10
X
2.2.1.4. Característica de Canales de Distribución. ... 11
2.2.1.5. Criterios para la selección del canal de distribución ... 12
2.3. Tipos de canales de distribución... 12
2.3.1. Mayorista. ... 12
2.3.1.1. Característica. ... 13
2.3.1.2. Funciones del Mayorista. ... 13
2.3.1.3. Tipos de Mayoristas ... 14
2.3.2. Minorista ... 15
2.3.2.1. Funciones del Minorista ... 15
2.3.2.2. Clasificación de los minoristas ... 16
2.4. Planificación Comercial ... 17
2.4.1. Principios de la Planificación. ... 17
2.4.1.1. Características de la Planificación: ... 18
2.4.1.2 Pasos del proceso de planificación. ... 19
2.5. Análisis situacional ... 19
2.5.1. Análisis PESTEL ... 20
2.5.2. Matriz de Evaluación del Factor Externo. ... 22
2.5.3. Matriz de Evaluación del Factor Interno. ... 23
2.5.4. Matriz FODA ... 25
2.5.5. Determinación de Objetivos ... 27
2.5.5. Planteamiento Estratégico ... 28
2.5.6. Estrategias de Distribución ... 29
2.5.6.1. La distribución exclusiva.. ... 29
2.5.6.2. La distribución selectiva.. ... 29
2.5.6.3. La distribución intensiva.. ... 29
2.5.6.4. Estrategias Push ... 30
2.5.6.5. Estrategias Pull ... 30
2.5.7. Determinación de Presupuesto ... 30
2.5.8. Sistemas de Control ... 31
Capítulo III ... 36
XI
3.1 Método de Investigación. ... 36
3.1.1 Investigación Descriptiva. ... 36
3.2. Enfoque de la Investigación. ... 36
3.3. Diseño de la Investigación. ... 36
3.4. Técnicas de recolección de datos. ... 37
3.4.1. Fuentes primarias. ... 37
3.4.2. Fuentes secundarias. ... 37
3.5. Población y Tamaño de la muestra. ... 38
3.6. Resultados del estudio aplicado a consumidor final. ... 40
3.7. Estudio a establecimientos comerciales ... 51
17.- Aspecto que motivan a la inversión de VENTURA bebida láctea. ... 59
Capítulo IV ... 67
PLAN DE COMERCIALIZACIÓN ... 67
4.1. Resumen Ejecutivo. ... 67
4.2. Descripción del Negocio. ... 68
4.2.1. Nombre de la Empresa ... 68
4.2.2. Misión ... 69
4.2.3. Visión ... 69
4.2.4. Valores ... 69
4.2.5. Estructura Organizacional ... 70
4.3. Modelo de negocio ... 71
4.3.1 Análisis de Competencia. ... 72
4.3.2. Estructura actual de la cartera de clientes de Distribuidora “DLP”. ... 73
4.3.3. Análisis Interno. ... 74
4.4. Ventas por marcas ... 75
4.4.1. Ventas por tipo de cliente ... 76
4.5. Análisis PEST ... 4.6. Determinación de objetivos. ... 79
4.7. Planteamiento de Estratégico. ... 80
4.7.1. Creación de punto de venta de “DLP”. ... 80
XII
4.7.3. Incremento de la cartera de Clientes en un 40%. ... 82
4.7.4. Implementar un programa de Servicio al Cliente ... 83
4.7.5. Fidelización de Cartera de Clientes. ... 83
CONCLUSIONES ... 98
RECOMENDACIONES ... 99
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS ... 100
ANEXOS ... 104
Listado de tiendas en Durán Cantón el Recreo ... 104
Encuesta consumidor final ... 107
Encuesta propietarios de tiendas ... 111
Censo poblacional durán ... 115
Tasa de crecimiento población ecuador ... 116
XIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Cuadro Comparativo de las Ventas en Unidades de "DLP" periodo 2015-2017 ... 3
Tabla 2 Matriz de evaluación factores externos ... 23
Tabla 3 Matriz de evaluación factores internos ... 24
Tabla 4 Cuadro de fuentes primarias y secundarias ... 37
Tabla 5 Fuentes secundarias de la investigación ... 38
Tabla 6 Comparativo de Competidores de Distribuidora "DLP" ... 72
Tabla 7 Cartera de Clientes de "DLP" por Tipos de Negocios ... 73
Tabla 8 Venta y utilidad por marcas ... 75
Tabla 9 Crecimiento porcentual de ingreso y utilidad de Distribuidora "DLP" ... 75
Tabla 10 Crecimiento porcentual de ingreso y utilidad de Distribuidora "DLP" ... 76
Tabla 11 Clasificación de la cartera de clientes de Distribuidora "DLP" por volumen de Compra ... 76
Tabla 12 Análisis de Matriz Evaluación Factor Interno ... 77
Tabla 13 Análisis de Matriz Evaluación Factor Interno ... 78
Tabla 14 Matriz fortaleza, oportunidad, debilidad, amenaza ... 79
Tabla 15 Características actuales de la Distribuidora "DLP" ... 81
Tabla 16 Resumen de estrategias, tácticas e indicadores ... 84
Tabla 17 Detalle de costo, precio y porcentaje de rentabilidad de los productos con los que se trabajará en el punto de venta. ... 85
Tabla 18 Evaluación de un nuevo punto de venta ... 87
Tabla 19 Cuadro de amortización para el nuevo punto de venta de la Distribuidora "DLP" ... 88
Tabla 20 Costos Distribuidora "DLP" 1 (2015-2018) ... 89
Tabla 21 Proyección de costos distribuidora "DLP" 1 (2019 al 2023) ... 89
Tabla 22 Proyección de costos Distribuidora "DLP" (NUEVO LOCAL) 2019-2023 ... 90
Tabla 23 Proyección de Gastos Distribuidora "DLP" 1 (2015-2018) ... 90
Tabla 24 Proyección de gastos Distribuidora "DLP" 1 (NUEVO LOCAL) 2019-2023 ... 91
Tabla 25 Proyección de Gastos Distribuidora "DLP" 2 (2019-2023) ... 92
Tabla 26 Estado de Flujo Proyectado Distribuidora "DLP" (2019-2023) ... 93
Tabla 27 Estado de resultados comparativos Distribuidora "DLP" (Antes de Propuesta y con Propuesta) ... 95
Tabla 28 Estado de Resultado Distribuidora "DLP" 1 Proyectado ... 96
XIV
ÍNDICES DE FIGURAS
Figura 1: Promedio de edad de las amas de casas encuestadas ... 40
Figura 2: Índice de consumo productos lácteos ... 40
Figura 3: Gustos y preferencia en compra ... 41
Figura 4: Hábito de marca de lácteos que habitualmente consumen ... 41
Figura 5: Índice de consumo semanal... 42
Figura 6: Promedio de gasto por litro de leche ... 42
Figura 7: Consumo de bebida láctea saborizada ... 43
Figura 8: Promedio de gasto por bebida láctea saborizada ... 43
Figura 9: Consumo de yogurt ... 44
Figura 10: Promedio de gasto por yogurt ... 44
Figura 11: Consumo de queso ... 45
Figura 12: Promedio de gasto por queso ... 45
Figura 13: Índice de consumo de las marcas REYLECHE y LENUTRIT bebida láctea .... 46
Figura 14: Opinión de la marca REYLECHE ... 46
Figura 15: Opinión de la marca LENUTRIT bebida láctea ... 47
Figura 16: Gustos y preferencias de la marca REYLECHE ... 47
Figura 17: Gustos y preferencias de la marca LENUTRIT bebida láctea ... 48
Figura 18: Opinión de precio de REYLECHE ... 48
Figura 19: Opinión de precio de LENUTRIT bebida láctea ... 49
Figura 20: Gustos y preferencia de la marca VENTURA bebida láctea ... 49
Figura 21: Opinión de precio de VENTURA bebida láctea ... 50
Figura 22: Tipo de Negocio ... 51
Figura 23: Gustos y preferencias de sus clientes ... 51
Figura 24: Marca con mayor volumen y rotación en leche ... 52
Figura 25: Margen de ganancia en ventas de leche ... 52
Figura 26: Marca con mayor volumen y rotación en bebida láctea saborizada ... 53
Figura 27: Margen de ganancia en ventas de leche saborizada ... 53
Figura 28: Marca con mayor volumen y rotación en yogurt ... 54
Figura 29: Margen de ganancia en ventas de yogurt ... 54
Figura 30: Marca con mayor volumen y rotación en queso ... 55
Figura 31: Margen de ganancia en ventas de queso ... 55
Figura 32: Opinión de la marca REYLECHE ... 56
Figura 33: Opinión de la marca LENUTRIT bebida láctea ... 56
Figura 34: Aspecto que motivan a la inversión de REYLECHE ... 57
Figura 35: Aspecto que motivan a la inversión de LENUTRIT bebida láctea ... 57
Figura 36: Opinión de precio de la marca REYLECHE ... 58
Figura 37: Opinión de precio de la marca LENUTRIT bebida láctea ... 58
XV
Figura 39: Opinión de punto de VENTURA bebida láctea ... 59
Figura 40: Estructura Organizacional de la Distribuidora Peñafiel ... 70
Figura 41: Productos Reyleche ... 71
Figura 42: Productos Lenutrit ... 71
Figura 43 : Estructura de la cadena de valor ... 74
Figura 44: Porcentajes de Consumos de Productos Lácteo ... 62
1
INTRODUCCIÓN
La presente investigación se refiere a la comercialización de productos lácteos, que sin duda es uno de los sectores más importantes de la economía nacional, tanto en lo referente a la generación de empleo directo e indirecto, valor agregado y espacio territorial. Esta actividad está relacionada a la cría de ganado tanto de leche como a la industrialización de la leche y sus derivados. La rama de elaboración de productos lácteos ha sido una de las más dinámicas dentro de la industria manufacturera, con una tasa de crecimiento promedio anual del 6,3%.
Distribuidora de Lácteos Peñafiel “DLP” es una microempresa que se encarga de la comercialización y distribución de productos lácteos, trabaja de forma única con la empresa REY LÁCTEOS, en el cantón Durán, específicamente 4ta y 5ta etapa de la Ciudadela el Recreo, con las marcas Reyleche y Lenutrit bebida láctea. El motivo de este proyecto de investigación es elaborar un plan de comercialización para incrementar las ventas en la distribuidora “DLP”, ya que existe una disminución notable de sus ventas al momento de ingresar nuevas marcas de lácteos más económicas al mercado, ya que sabemos que el país se encuentra en una crisis económica y no existe mucha fuente de trabajo y el salario no alcanza para poder mantener a una familia, por esta razón los consumidores se inclinan por la compra de una leche a menor costo.
En el Capítulo 1 se encuentra el desarrollo del Problema, es decir, el planteamiento, formulación, sistematización, objetivos, delimitación, justificación e ideas a defender.
En el Capítulo 2 se encuentra el Marco Teórico con sus respectivos antecedentes referenciales y su investigación respectiva, su marco conceptual y legal.
En el Capítulo 3 se trata sobre la Metodología de la Investigación, el tipo de investigación, su enfoque, el diseño, las técnicas de recolección de datos: fuentes primarias y secundarias, tamaño y muestra, diseño de la encuesta y resultados y análisis Pest.
2
Capítulo I
“PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA EL INCREMENTO DE VENTAS EN LA DISTRIBUIDORA DE LÁCTEOS PEÑAFIEL”
1.1- Planteamiento del Problema
Distribuidora de Lácteos Peñafiel “DLP”, es una microempresa que se dedica a la comercialización de productos lácteos, trabaja de forma exclusiva la distribución de Rey lácteos en la zona de Durán, específicamente 4ta y 5ta etapa del Recreo con las marcas Rey leche y Lenutrit bebida láctea. Este contrato de exclusividad limita el territorio a cubrir y prohíbe de manera explícita trabajar con productos lácteos de otras industrias.
Por lo tanto, Distribuidora de lácteos Peñafiel “DLP” depende de la gestión que realice Rey lácteos para incentivar la demanda de sus productos, así como la posibilidad de ampliación, obedece asimismo, a la designación de nuevos territorios ya que al hacerlo por iniciativa propia puede dar lugar a sanciones. En el cantón Durán existen 5 distribuidores autorizados, Distribuidora de lácteos Peñafiel “DLP” ocupa el 2do lugar, en mayor área geográfica de venta, por esta razón también tiene el mayor porcentaje de distribución que para la empresa representa el 6% del mercado, mientras los otros distribuidores oscilan entre el 3 y 4%.
En el Cantón Durán las marcas con mayor demanda los últimos años han sido: Indulac, Lenutrit y Parmalat. Pero durante el año 2017, han ingresado al mercado productos lácteos como Andina, Campoverde cuyo precio es inferior al de las marcas antes mencionadas, las cuales han tenido gran acogida y por tal situación han provocado una gran disminución en participación de mercado. El territorio asignado por Rey lácteos a “DLP” a un segmento de consumidores de clase media-baja los cuales buscan productos con menor costo.
3
Esta disminución en la participación de las marcas de Rey lácteos y en los índices de consumo se refleja en las ventas de “DLP” como lo demuestra la tabla 1.
Tabla 1
Cuadro Comparativo de las Ventas en Unidades de "DLP" periodo 2015-2017
VENTAS UTILIDAD BRUTA
MARCA 2015 2016 2017 2015 2016 2017
LENUTRIT 191569,47 200349,51 198227,81 48348,86 44239,95 45705,28 REYLECHE 6047,77 4806,04 4686,63 532,79 502,44 507,82
TOTAL 197617,24 205155,55 202914,44 48881,65 44742,39 46213,10 FUENTE: Archivos Distribuidora de Lácteos Peñafiel
Podemos observar en el cuadro comparativo de ventas por marcas que se da un incremento del 4,58%, en las ventas comparando el año 2016 con respecto al 2015. Este incremento, no cumple con las proyecciones de ventas, que fueron del 15% de la marca LENUTRIT. En cambio, con la marca REYLECHE se reflejó un 20,53% de perdida en ventas, creando un escenario de preocupación en la distribuidora ya que la marca REYLECHE, posee mayor rentabilidad en ventas por unidad y a diferencia de la marca LENUTRIT que genera ganancia por volumen de venta.
En el año 2017 la situación empeoro LENUTRIT presentando una pérdida de -1.06% en ventas y REYLECHE con un -2,48%.
Ante la realidad que enfrenta “DLP” con su disminución drástica de ventas; la gerencia busca alternativas que le permitan mejorar su situación financiera, que de continuar puede provocar consecuencias como:
Disminución de los beneficios de la compañía.
Perdida de capital de trabajo.
Disminución del personal de trabajo.
Cancelación del contrato de Distribución.
4
Por esta razón se requiere realizar un plan de comercialización para el incremento de las ventas en la Distribuidora de lácteos Peñafiel “DLP”, de esta manera poder obtener una mayor rentabilidad del negocio.
1.2. Formulación del Problema
¿El proyecto de un Plan de Comercialización contribuirá al incremento de ventas de Distribuidora de Lácteos Peñafiel?
1.3. Sistematización del Problema
1. ¿Cuál es la situación actual de la Distribuidora de Lácteos Peñafiel?
2. ¿Cuáles son las estrategias adecuadas para el Plan de Comercialización de Distribuidora de Lácteos Peñafiel?
3. ¿Comó crear la apertura de un punto de venta de la Distribuidora Peñafiel?
4. ¿Cuáles son los beneficios económicos de la propuesta?
1.4. Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Elaborar un plan de comercialización para el incremento de ventas en la Distribuidora de lácteos Peñafiel.
Objetivos Específicos
1.- Diagnosticar la situación actual de la Distribuidora de Lácteos Peñafiel
2.- Establecer las estrategias adecuadas para el Plan de Comercialización de Distribuidora de Lácteos Peñafiel.
3.- Elaborar el Plan de Comercialización de Distribuidora de Lácteos Peñafiel, con la apertura de un punto de ventas al público en el sector del Recreo-Durán.
5
1.5. Justificación de la Investigación
La compañía “DLP” a través del tiempo ha sufrido varios cambios reduciendo su participación en el mercado a causa del ingreso de nuevas marcas con costos más asequibles, que han provocado la reducción de la cantidad de productos lácteos que se comercializaba en ese sector y por ende afectando los ingresos de la empresa con unos porcentajes significativos, con una pérdida del 48.36% en derivados y no cumpliendo la meta en bebida láctea con un porcentaje faltante del 8.81%.
Con la ayuda del plan de comercialización se podrá realizar diferentes actividades y estrategias que permitan alcanzar los objetivos de la empresa e incrementar los ingresos de la misma, intentando recuperar esa participación de mercado pérdida y volverse a posicionar en este como unas de las marcas más predominantes.
Los beneficios que se obtendrán con este plan de comercialización serán notorios ya que al mejorar los ingresos de la empresa podremos ganar mayor porcentaje de participación de mercado.
1.6. Delimitación o Alcance de la Investigación
Este plan de comercialización se realizará en el cantón Durán- Ecuador y el tiempo de duración será hasta el segundo semestre del 2018, el estudio corresponde al sector privado en el área de la administración de empresa y planificación de marketing.
1.7. Idea a Defender
6
Capítulo II
MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes de la Investigación
Como parte del proceso de investigación para el desarrollo de este proyecto se han consultado trabajos que evidencian el aporte de un plan de comercialización en el incremento de las ventas de las empresas.
Título: Producción y comercialización de papillas orgánicas: Mommy´s Care Año:2016
Autoras: Nathalie Daniela Reyes Zurita y María Gabriela Vega Romero
El proyecto consiste en la elaboración y comercialización de papillas orgánicas elaboradas con materias primas orgánicas que cuentas con certificaciones obtenidas a nivel nacional e internacional, lo que asegura la calidad del producto final. En el proyecto se plantea la intención de comercializar la papilla en mercados locales e internacionales.
El estudio desarrollado corresponde a una investigación descriptiva con enfoque mixto cualitativa y cuantitativa. Según la información presentada producto del estudio aplicado la papilla tendría una buena aceptación en el mercado como lo demuestra el 95% de respuestas positivas, la parte financiera presenta resultados favorables con una recuperación a 5 cinco años. De este proyecto es destacable el uso de las estrategias de comercialización y el impacto que podrían tener sobre el mercado objetivo, lo que aporta significativamente a esta investigación en el área estratégica.
Título: Plan de Marketing para agroindustria láctea de pequeños productores de santo domingo-NUTRILAC del cantón Cayambe Provincia del Pichincha.
-Año: 2014
-Autores: Jorge Marcelo Albuja Arias, Alberto Vinicio Naranjo Pastor y Hipatia Catalina Torres Fraga
7
menor precio para así ganar la mayor cantidad de mercado mejorando su distribución y logística.
En este proyecto decidieron contratar los servicios de un coordinador de ventas para que trabaje por objetivos y de esta manera se genere el progreso.
El estudio desarrollado corresponde a una investigación descriptiva, con enfoque mixto cualitativo y cuantitativo. De acuerdo a una serie de estrategias que utilizaron para ganar mayor participación de mercado como fueron las promociones y publicidad se pudo observar que en el 2015 tuvieron un flujo muy favorable y que sus ventas aumentaron de acuerdo a las estrategias de marketing que utilizaron.
Podemos rescatar de este proyecto las estrategias que utilizaron y las diferentes calidades y sobre todo los precios con los cuales comercializaron su producto en el mercado, lo que les puede servir de manera significativa en este proyecto en el área financiera.
Título: Elaboración y comercialización de lácteos (manjar, yogurt, y leche condensada) con sabor a café para el sector de Cumbaya.
Año: 2011
Autoras: Ana Mariela Vela Vela y Daniela Alejandra Yánez Armijos
El objetivo principal de este proyecto fue la elaboración y comercialización de productos lácteos como yogurt, leche condensada y manjar de leche, con sabor café, con altos estándares de calidad, y valor nutricional. Está orientado principalmente a personas mayores de 16 años que desean probar sabores y alternativas nuevas, que prefieren productos listos para el consumo y que respondan al cambio acelerado del sistema de vida.
8
elaboración e innovación de productos lácteos que lanzan al mercado, lo que da una idea para promocionar nuevos productos al mercado y de esta manera aumentar sus ventas.
Título: Desarrollo y comercialización de un yogurt con berenjena para el mercado de la ciudad de Guayaquil.
Año: 2016
Autores: Janeth Macías Terán y Jefferson Macías Portocarrero
Este proyecto fue un estudio de investigación de tipo aplicado, que busca analizar los aspectos técnicos y económicos que se requieren para la comercialización y puesta en funcionamiento de una planta procesadora de yogurt a base de berenjena, un nuevo producto denominado “SlimYogu” (Macìas & Macìas, 2016).
El estudio desarrollado corresponde a una investigación de alcance aplicada, observación de campo. Con un enfoque mixto cuantitativo y cualitativo. Para este proyecto se estructuró un plan de marketing, un plan operativo de instalación y se proyectaron aspectos financieros para determinar que la inversión inicial era de 30.000,00 dólares americanos, que serían financiados a través de la banca pública con un 11.83%, una Tasa Interna de Retorno de 32% y un Valor Actual Neto de 357.910,41 dólares en el primer año (Macìas & Macìas, 2016). Este proyecto servirá para poder observar en la parte financiera como se debe estructurar un proyecto para que pueda llegar a ser rentable.
2.2. Bases Teóricas 2.2.1. Distribución.
9
La distribución incluye almacenaje, canales de distribución, cobertura de la distribución, ubicación de los sitios de venta a minoristas, territorios de ventas, niveles y ubicación de inventarios, líneas aéreas de transportación, venta a mayoristas y a minoristas. La mayoría de los productores en la actualidad no venden sus productos en forma directa a los consumidores, sino que varias empresas de mercadotecnia actúan como intermediarias y utilizan diversos nombres como vendedores a mayoristas, vendedores a minoristas, corredores, facilitadores, agentes, vendedores o sencillamente distribuidores (Fred D. , 2003).
La distribución es importante sobre todo cuando una empresa intenta implantar un desarrollo del mercado o una estrategia de integración hacia delante (Marcillo, 2015) . Algunas de las decisiones más complejas y desafiantes que enfrenta una empresa tienen relación con la distribución de los productos. En nuestra economía, los intermediarios florecen porque muchos productores carecen de los recursos financieros y de la habilidad para realizar una mercadotecnia directa.
Las empresas exitosas identifican y evalúan formas alternativas de alcanzar su mercado objetivo (Marcillo, 2015). Las estrategias posibles varían a partir de la comercialización directa hasta el uso de uno o muchos vendedores a mayoristas y a minoristas. Las fortalezas y las debilidades de cada canal alternativo se determinan de acuerdo con criterios económicos, de control y de adaptación. Las empresas deben tomar en cuenta el coste y la utilidad de diversas opciones de venta a mayoristas y a minoristas, así como considerar la necesidad de motivar y controlar a los integrantes del canal y de adaptarse a los cambios futuros. Una vez que la empresa elige el canal de mercadotecnia, debe adherirse a él durante un periodo prolongado.
2.2.1.1. Importancia de la Distribución.
10
El canal de distribución es el camino seguido por la propiedad del producto en su movimiento desde el fabricante hasta el consumidor final. Son los canales a través de los cuales se llevan a cabo las ventas y se distribuyen los productos. Sin la existencia de estos, las empresas e industrias caerían en un enorme caos de la distribución y no podrían realizar las actividades que hoy son muy comunes, a tal magnitud que las hojas en que fue impreso esta recopilación de datos no hubiesen sido posibles obtenerlas de una forma rápida y sencilla; Sin mencionar la disponibilidad que nos ofrecen los canales de distribución actualmente.
2.2.1.2. Objetivo de la Distribución.
1. Aumentar en forma global el volumen de venta de todos los productos.
2. Defender y estimular la buena imagen de la marca establecida en el mercado y a través de una entrega rápida y eficiente.
3. Revisar los problemas de transporte y lograr mejor eficiencia en la entrega de los pedidos.
4. Disminuir la cancelación de pedidos o devoluciones de mercancía por problemas de su entrega.
5. Coopera para el conocimiento del mercado por la información recopilada de los clientes o consumidores a través de los canales de distribución.
6. Crear una distribución lo más extensa posible de las líneas de productos.
7. Crear conciencia en el distribuidor de lo que produce a la organización, así como su importancia dentro de la distribución.
8. Para el detallista, el tratar de que mantenga en forma efectiva la venta y exhibición de productos de la línea que maneja puesto que le están dejando un margen de utilidad.
2.2.1.3. Funciones de Canales de Distribución.
Según (Chàvez, 2014), las funciones de los canales de distribución son:
Centralizan decisiones básicas de la comercialización.
11 Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan almacenaje,
transporte.
Se convierten en una partida del activo para el fabricante.
Intervienen en la fijación de precios, aconsejando el más adecuado.
Tienen una gran información sobre el producto, competencia y mercado.
Participan activamente en actividades de promoción.
Posicionan al producto en el lugar que consideran más adecuado.
Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.
Colaboran en la imagen de la empresa.
Actúan como fuerza de ventas de la fábrica.
Reducen los gastos de control.
Contribuyen a la racionalización profesional de la gestión.
Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables al fabricante.
2.2.1.4. Característica de Canales de Distribución.
Una buena estrategia de distribución puede contribuir a la diferenciación competitiva y a una eficacia y eficiencia más grandes del marketing, las características principales que tenemos que tener en cuenta son:
La distribución comercial es una variable estructural, modificable a largo plazo. El diseño de un canal de distribución implica decisiones y relaciones contractuales con otras empresas e inversores que influyen a largo plazo.
Es una variable imprescindible para la venta del producto. Sus funciones influyen en el precio de venta final y en el mensaje de la empresa.
Es una variable que dificulta el control del producto por parte del fabricante, a causa del poder de determinados intermediarios y la posible escasez de canales disponibles.
Es una variable que influye en los otros componentes del marketing mix.
12 Diseño y selección del canal de distribución
Dimensión y localización de los puntos de venta
Logística de la distribución
Dirección de las relaciones internas con el canal
2.2.1.5. Criterios para la selección del canal de distribución
Cobertura del mercado: En la selección del canal es importante considerar el tamaño y el valor del mercado potencial que se desea establecer.
Control: Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es el control del producto.
Costos: La mayoría de los consumidores piensa que cuanto más corto sea el canal, menor será el coste del canal de distribución y por lo tanto, menor el precio del producto.
2.3. Tipos de canales de distribución.
Cada producto requiere de un manejo especial por parte del canal de distribución para que llegue en buenas condiciones al consumidor (Hernàndez, 2018).
El canal elegido afecta los demás elementos de la mezcla de marketing.
Cada empresa tendrá que identificar alternativas para llegar a sus mercados meta, que van desde la venta directa hasta el uso de canales con uno, dos, tres o más niveles de intermediarios. Como niveles de intermediarios se entiende el número de intermediarios que intervendrán en la transportación de productos al consumidor (Hernàndez, 2018).
2.3.1. Mayorista.
El mayorista es un intermediario que realiza la comercialización de productos o servicios al por mayor y que realiza dicha venta principalmente a los minoristas, aunque también puede hacer a otros mayoristas o a la industria, en ocasiones se les denomina almacenistas o distribuidores, en sentido estricto a un mayorista habría que pedirle para calificarlo como tal de medios físicos para el movimientos y reparto de mercancías (Sainz, 2007)
13
(Ulloa, 2015). Los términos distribuidor y comisionistas, son usados frecuentemente como sinónimos del concepto mayorista (Keller Kevin, 2007).
2.3.1.1. Característica.
La principal característica que diferencia al mayorista de otras figuras de
intermediación es que en su actividad principal no vende al consumidor o usuario final.
Suelen adquirir grandes cantidades de producto en cada una de las transacciones que realizan con sus proveedores.
El comercio al por mayor puede comercializar tanto bienes como servicios.
La actividad del comercio al por mayor implica, por un lado, el almacenamiento y
por otro lado, la propiedad o el derecho a disponer de la mercancía.
Los comerciantes mayoristas adquieren mercancías por cuenta propia y de terceros,
para revenderlas a otras empresas de comercio o a profesionales.
2.3.1.2. Funciones del Mayorista.
o Simplifican las relaciones comerciales, reduciendo el número de transacciones que deben realizar los fabricantes y los consumidores.
o Adecuan la oferta a la demanda, puesto que los mayoristas compran en grandes partidas a los fabricantes y venden en cantidades más pequeñas a clientes, que no desean o no pueden almacenar grandes existencias de producto.
o Crean surtido, concentran una oferta completa de productos y un surtido amplio de marcas de la misma clase de producto.
o Realizan funciones complementarias que aportan valor añadido, como el transporte, almacenamiento, envasado o conservación de los productos.
14 o Asumen riesgos, pues al adquirir la propiedad del producto, corren el riesgo de no poderlos venden o hacerlo a un importe menor al de compra, o que los productos queden obsoletos, y absorben las perdidas en el supuesto que se produzcan.
o Promocionan y promueven las ventas de los fabricantes entre los intermediarios detallistas.
o Proporcionan información sobre características de los productos, aspectos técnicos y servicios de asesoría.
o Asistencia comercial a los minoristas, los mayoristas pueden ayudarlos a ser más competitivos ofreciéndoles diversos comerciales y administrativos como sistemas de gestión de inventarios, asesoramiento en el diseño de las secciones de la tienda o promociones de ventas entre otros.
o Los mayoristas pueden ofrecer un servicio de mantenimiento y reparaciones.
2.3.1.3. Tipos de Mayoristas
Existen dos grandes tipos de mayoristas independientes: los comerciantes y los agentes o corredores.
Comerciantes mayoristas: son establecimientos en los que se venden y compran al por mayor por cuenta propia. Llevan inventarios de los productos que manejan y asumen todos los riesgos implícitos en los trámites de venta. Cuando la mayor parte de su comercio lo realiza con clientes industriales, se les conoce como distribuidores industriales. Los mayoristas, por lo general, se clasifican en mayoristas generales y mayoristas especializados.
Mayoristas generales. Con frecuencia ofrecen una línea completa de servicios para sus clientes. Comprar directamente al productor. Almacenan una cantidad de productos que pueden entregar en cualquier momento a sus clientes. Además, tienen un personal de ventas que se comunica con regularidad con los mismos, realizan envíos, conceden créditos y proporcionan información mercantil.
15
orienta hacia una clase de clientes o consumidores, a la cual se ofrecen desde la venta hasta los servicios de apoyo a la misma.
Conjunto de actividades que tiene como finalidad la comercialización de bienes de consumo al consumidor final. También se conoce venta al detalle o al por menor. A las empresas de mercado en este campo se les llama detallistas; compran sus mercancías a los proveedores, ya sean productores o mayoristas.
2.3.2. Minorista
Minorista es aquel intermediario comercial que vende los productos principalmente al consumidor final. Por tanto, es un comerciante que adquiere bienes por cuenta propia o productos para su posterior reventa. En tanto que el comercio minorista -detallista o al por menor- constituye el punto donde el consumidor se encuentra con el producto, incluye todas las actividades involucradas en la venta, alquiler y provisión de bienes y servicios a los consumidores finales para su uso personal y familiar del hogar (Hernàndez, 2018).
2.3.2.1. Funciones del Minorista
Según (Astorelli, 2011), el comercio minorista crea para los consumidores una serie de servicios o utilidades en términos de:
o Tiempo y lugar: pone a disposición de los consumidores los productos en el momento y en el sitio más adecuado, de forma que tengan que recorrer distancias mínimas.
o Posesión: facilita el acercamiento del producto a los consumidores y su disposición efectiva.
o Forma: posibilita, a través del surtido, una oferta bienes y servicios adecuados a las necesidades específicas del consumidor, y en la forma y cantidades precisas como para permitir un adecuado consumo, a la vez que evalúa la demanda futura y mantiene el nivel de inventarios óptimo para satisfacerla.
16
2.3.2.2. Clasificación de los minoristas
Las empresas minoristas se pueden clasificar conforme a varios criterios:
a) Según la forma de venta
- En régimen de libre servicio o autoservicio: autoservicio, supermercado, hipermercado.
- En régimen tradicional o de venta elegida: tienda tradicional, tiendas especializadas (perfumerías, papelerías, fruterías).
b) Según el empleo o no de establecimiento - Venta con tienda.
- Venta sin tienda: ambulante, venta directa a distancia a través de medios de comunicación (teléfono, tele tienda, e-mail, etc.) venta a través de máquinas automáticas (vending).
c) Según el surtido
- Especialistas: tienda especializada, gran superficie especializada (categoría killer) - Surtido fundamentado en alimentación: tienda tradicional (carnicería, pescadería,
pastelería...), hipermercado, supermercado (Valero, 2018).
Generalistas: Gran superficie o Gran almacén
De igual manera, (Valero, 2018), describe al minorista de la siguiente manera:
d) Según la localización
17
- Con asociación espacial: minoristas instalados en centros comerciales, mercados, calles comerciales, etc.
e) Según la Competencia sea vía precios o servicios
- Precio: tienda de descuento, almacén popular, gran superficie especializada. - Servicio: gran almacén, tienda especializada.
f) Tipo de propiedad
- Minoristas independientes, que no cooperan ni coordinan sus actividades con otras empresas detallistas,
- Minoristas con vínculos: cooperativas de detallistas, cadenas voluntarias y centrales de compras.
2.4. Planificación Comercial
La planificación comercial se integra dentro de la planificación estratégica de la empresa, que es el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno, y la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos con relación a la empresa (Sotelo, 2018).
2.4.1. Principios de la Planificación.
Para Costa (2018), los principios de la planificación más importantes son los siguientes:
Principio de la iniciación de las planificaciones en la alta gerencia: porque esta es
18
Principio de la eficiencia de operaciones por planificación: las operaciones serán
eficientes si se efectúan mediante un proceso formal de planificación que abarque objetivos, estrategias, programas, políticas, procedimientos y normas.
Principio de la flexibilidad de la planificación: el proceso de planificación y los
planes resultantes deben ser adaptables a las condiciones cambiantes.
Principio de los factores limitantes: los planificadores deben tomar en cuenta los
factores limitantes (mano de obra, dinero, máquinas, materiales y administración) conjuntándolos cuando elaboren los planes.
Principio de estrategias eficaces: una guía para establecer estrategias viables consiste
en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las necesidades de los consumidores.
Principios de programas eficaces: para que los programas sean eficaces deben ser
una parte esencial de la planificación a corto y largo plazo y deben estar integrados a la planificación estratégica, táctica y operacional.
2.4.1.1. Características de la Planificación:
De igual manera, la autora Costa (La planificaciòn, 2018), define las características más importantes de la planificación, las mismas que son las siguientes:
1. La planificación es un proceso permanente y continuo.
2. La planificación está siempre orientada hacia el futuro, está ligada a la previsión.
3. La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro, la planificación funciona como un medio orientador del proceso decisorio. 4. La planificación constituye un curso de acción escogido entre varias alternativas de caminos potenciales.
5. La planificación es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad.
19
7. La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la definición, el dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no humanos de la empresa, según se haya estudiado y decidido con anterioridad.
8. La planificación es una técnica cíclica: la planificación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planificación permite condiciones de evaluación y medición para establecer una nueva planificación con información y perspectivas más seguras y correctas.
9. La planificación es una función administrativa que interactúa con las demás; está estrechamente ligada a las demás funciones organización, dirección y control sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización.
10. La planificación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previstos.
11. La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro.
2.4.1.2 Pasos del proceso de planificación.
El proceso de planeación incluye cinco pasos principales (Cortés, 1998). 1) Análisis situacional.
2) Determinación de objetivos. 3) Planteamiento estratégico. 4) Determinación de presupuesto. 5) Sistemas de control.
2.5. Análisis situacional
20
Dicho de otra manera, el análisis de situación es un requisito previo necesario, pero insuficiente para la planeación estratégica efectiva porque debe combinarse con intuición y juicio para hacer que los resultados del análisis sean útiles para fines de planeación (Collantes, 2017). El análisis de situación no debe remplazar al gerente en el transcurso de la toma de decisiones. Su propósito es facultarlo con información para una toma de decisiones más efectiva. (Ferrell & Hartline, 2012, pág. 89).
2.5.1. Análisis PESTEL
El análisis PEST (Análisis de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos) describe el marco de los factores macro ambientales de una campaña, utilizado en la exploración de factores como un componente de la gestión estratégica (Briceño, 2018) .
El análisis PEST básico incluye cuatro factores:
Los Factores políticos. - se refieren al grado de intervención por parte del gobierno en la economía. Específicamente, los factores políticos incluyen áreas como políticas de impuestos, leyes laborales, leyes ambientales, restricciones comerciales, tarifas y estabilidad política. Los factores políticos también pueden incluir bienes y servicios que el gobierno quiere proveer o necesita que le sean proveídos (bienes de interés) y los que el gobierno no quiere que le provean (bienes demeritados). Además, el gobierno tiene una gran influencia en la salud, educación e infraestructura de la nación.
Los Factores económicos. - incluyen el crecimiento económico, tasas de interés, tipos de cambio y las tasas de inflación. Estos factores tienen gran impacto sobre la operación de las empresas y su toma de decisiones. Por ejemplo, las tasas de interés afectan el costo de capital de las empresas y por lo tanto, éste afecta en la medida que una empresa crece y se expande. Los tipos de cambio afectan el costo de exportación de bienes, la oferta y el precio de las mercancías importadas en una economía.
21
seguridad. Las tendencias en los factores sociales afectan la demanda de productos de una compañía y cómo dicha compañía opera. Por ejemplo, el envejecimiento de la población puede suponer una fuerza de trabajo menor (incrementando el costo de mano de obra). Además, las empresas tendrían que cambiar varias estrategias de gestión para adaptarse a estas tendencias sociales (reclutamiento de personas mayores).
Los Factores tecnológicos.- incluyen aspectos como actividades de Investigación y Desarrollo, automatización, incentivos tecnológicos y el ritmo de los cambios tecnológicos. Ellos pueden determinar las barreras de entrada, el nivel mínimo de producción eficiente y la influencia de la externalización (outsourcing) de decisiones. Además, los cambios tecnológicos pueden afectar los costos, la calidad y dar lugar a la innovación.
Expandiendo el análisis a PEST o PESTEL:
Los Factores legales. - incluyen las leyes contra la discriminación, leyes para el consumidor, ley antimonopolio, leyes de la salud y protección. Estos factores pueden afectar cómo opera una empresa, sus costos y la demanda de sus productos o servicios.
Los Factores ambientales. - incluyen aspectos ecológicos y del medio ambiente. Por ejemplo, los cambios que afectan el clima tienen impacto, especialmente, en industrias como el turismo, la farmacéutica y compañías de seguros. Además, la creciente preocupación sobre las consecuencias del cambio climático ha afectado la operación de las empresas y los productos que éstas ofrecen, en donde ambos han provocado la creación de nuevos mercados y, así mismo, como la disminución o desaparición de los que ya existían.
Otros factores para las nuevas tendencias incluyen:
22
Los Factores regulatorios. - incluyen aspectos como los actos parlamentarios y sus regulaciones asociadas, estándares nacionales e internacionales, estatutos de los gobiernos locales y mecanismos para la supervisión y garantía del cumplimiento de los mismos (Briceño, 2018)
2.5.2. Matriz de Evaluación del Factor Externo.
Una matriz de evaluación del factor externo EFE, permiten a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva (Fred R. D., 2003).
La matriz EFE se desarrolla mediante 5 pasos:
1. Elabora una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y su sector. Haga primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentaje, índices y cifras comparativas.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden también recibir valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
23
paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.
Tabla 2
Matriz de evaluación factores externos
MATRIZ EVALUACIÓN FACTORES EXTERNOS (EFE)
Factores determinantes del éxito Ponderación Calificación Puntuación ponderada
Oportunidades
1. Diversificación de productos. 30% 4 0.60
2. Poder solicitar otro territorio de venta. 24% 3 0.42
Amenazas
1. Tendencia de la competencia a bajar precios. 28% 3 0.45
2. Ingreso de nuevas marcas de bajo costo. 18% 2 0.26
TOTALES 100% 1.73
Elaborado: Los Autores
2.5.3. Matriz de Evaluación del Factor Interno.
Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, así que no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y que ésta es una técnica infalible (Fred R. D., 2003).
Esta matriz también se desarrolla en 5 pasos:
24
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El valor determinado a cada factor indica la importancia relativa a cada factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como aquellos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los valores deben ser igual a 1.0.
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para cada variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.
Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje del valor total varía de 1.0 a 4.0. Siendo el promedio de 2,5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2,5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2,5 indican una posición interna sólida. Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir de diez a 20 factores clave.
Tabla 3
Matriz de evaluación factores internos
MATRIZ EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS (EFI)
Factores Determinantes del éxito Ponderación Calificación Puntuación Ponderada Fortalezas
1. Única distribuidora de las marcas Rey Leche y Lenutrit bebida láctea de la zona.
25 2. La marca Rey leche y Lenutrit bebida láctea
están posicionadas en el mercado.
25% 3 0.45
3. Años de experiencia en la comercialización de productos lácteos.
10% 4 0.40
Debilidades
1. La marca que se comercializa es una de las que tiene mayor costo en el mercado.
15% 1 0.15 recursos y capacidades competitivas en términos del grado al que le permiten aprovechar sus mejores oportunidades comerciales y defenderse de amenazas externas a su bienestar futuro (Rojo, 2018). La herramienta más sencilla y fácil de aplicar para este examen se
26
Una forma de evaluar el grado de las fortalezas de una empresa tiene que ver con su nivel de competencia en el desempeño de partes clave de su negocio, como el manejo de la cadena de suministro, IyD, producción, distribución, ventas y marketing, y servicio al cliente (Rojo, 2018).
Debilidades. - Una debilidad, o deficiencia competitiva, es algo de lo que la empresa carece o realiza mal (en comparación con los demás), o una condición que la coloca en desventaja en el mercado.
De esta manera, la autora (Rojo, 2018), nos indica que las debilidades internas de una compañía se relacionan con:
1) habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores o sin experiencia en áreas competitivamente importantes del negocio,
2) deficiencias de activos físicos, organizacionales o intangibles competitivamente importantes, o
3) falta o deficiencia de capacidades en áreas fundamentales.
Oportunidades. - La oportunidad comercial es un gran factor en la elaboración de la estrategia de una empresa. De hecho, los administradores no pueden idear una estrategia adecuada para la situación de la empresa sin identificar primero sus oportunidades comerciales y evaluar el crecimiento y potencial de ganancias que implica cada una.
Las oportunidades comerciales más pertinentes para una empresa son las que se ajustan bien a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales, que ofrecen los mejores crecimiento y rentabilidad, y presentan el mayor potencial de ventajas competitivas.
27
mejorados por parte de los rivales, cambios en las regulaciones que afecten más a la empresa que a sus competidores, vulnerabilidad ante un aumento de las tasas de interés, posibilidad de una compra hostil, cambios demográficos desfavorables, cambios adversos de las tasas de intercambio extranjeras, desasosiego político en un país extranjero donde la empresa tenga instalaciones, etc. (Rojo, 2018).
Esta herramienta de ajuste ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA) (Marcillo, 2015).
Estrategia FO: utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas.
Estrategia DO: tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar
las oportunidades externas.
Estrategia FA: usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto
de las amenazas externas.
Estrategia DA: son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas (Monteón, 2013).
2.5.5. Determinación de Objetivos
Es una elección de cursos de acción que se utiliza para lograr la meta propuesta, con la ayuda de una buena investigación y elaboración de un esquema bien detallado de lo que se desea realizar a futuro. El poder saber hacia dónde se quiere dirigir la acción u objetivo, de esta manera poder aprovechar mejor los recursos que se utilizarán en el proceso.
28
Para el autor Gravatar, (2015), la determinación de objetivos se construye con información obtenida con la matriz FODA, de esta manera no existe el riesgo de no ser congruentes con todo el proceso construido de la planeación estratégica.
2.5.5. Planteamiento Estratégico
El planteamiento estratégico es una herramienta fundamental al momento de tomar decisiones dentro de una organización, ya que, si no se obtuviese un planteamiento adecuado y claro no se podría realizar los objetivos propuestos, tanto interna como externamente dentro de un negocio.
El planteamiento estratégico es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de los problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas, exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas y mejorar las habilidades de administración, evitando que las organizaciones se dejen llevar por los cambios, las ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos (Ing. Luis Pimentel Villalaz, 1999).
29
2.5.6. Estrategias de Distribución
Las estrategias de distribución constituyen un amplio conocimiento de la forma en que deben ser asignados los recursos para establecer un canal o canales, entre el distribuidor y el consumidor o usuario, con el fin de asegurar que los productos estén disponibles para el cliente en las cantidades precisas, en condiciones óptimas y en el momento o lugar preciso que el consumidor lo necesite o desee. Dentro de las estrategias de distribución existen tres tipos de intermediarios: la distribución exclusiva, selectiva e intensiva.
2.5.6.1. La distribución exclusiva. Consiste en limitar de forma el número de intermediarios, la distribución exclusiva requiere una asociación más estrecha entre el vendedor y el revendedor.
2.5.6.2. La distribución selectiva. Consiste en la utilización de solo algunos intermediarios dispuestos a distribuir un producto determinado, ya sea establecido o de reciente creación.
2.5.6.3. La distribución intensiva. Consiste en la distribución de bienes y servicios a través de tantos puntos de ventas como sea posible (kotler & Kevin, 2012).
30
2.5.6.4. Estrategias Push
La Estrategia Push es aquella dirigida hacia los canales de distribución, es decir, se trata de una estrategia de marketing que funciona siguiendo un sentido descendiente desde el fabricante al canal de distribución y del canal al consumidor. Es una opción activa a la hora de realizar ventas, de empuje como su propio nombre indica (Sanchez, 2018).
2.5.6.5. Estrategias Pull
La Estrategia Pull se basa en acciones de marketing que buscan la atracción del consumidor hacia la marca. Suele dirigirse hacia el cliente final, por lo que al contrario de las estrategias Push, tiene un sentido ascendente ya que va desde el productor al elemento final de la cadena, el usuario (Sanchez, 2018).
2.5.7. Determinación de Presupuesto
La determinación de presupuesto en un plan integrador y coordinador que se encarga de la parte financiera de las operaciones y recursos de la empresa, que se necesitan en un periodo determinado para poder lograr los objetivos planteados dentro de la organización.
El autor Céspedes, (2018), nos indica que existen 5 etapas para una buena determinación de presupuesto:
- Recursos disponibles. Consiste en que la empresa determina el presupuesto en función de la cantidad que puede destinar a las actividades promocionales.
31
- Paridad competitiva. Consiste en que la empresa fije el presupuesto promocional en comparación con uno o varios rivales, o bien con todos los competidores del sector.
- Objetivos y tareas. Establece el presupuesto promocional en función de los recursos requeridos para lograr ciertas metas establecidas por la empresa.
- Maximización del Beneficio. Este consiste en fijar el nivel presupuestario óptimo que hace aumentar los beneficios en mayor medida. Mediante un análisis concienzudo el anunciante puede determinar los niveles de promoción y publicidad que maximizan los beneficios.
2.5.8. Sistemas de Control
Es un sistema que establece puntos referenciales, parámetros, reglas y métodos que permite llegar a medir la relación entre la eficacia, eficiencia y efectividad para el logro de los objetivos estratégicos propuestos.
El control estratégico es un tipo especial de control de la organización que tiene por objeto el seguimiento y la evaluación del proceso de administración estratégica para asegurarse el adecuado funcionamiento (Cortes, 2014).
32 Minimarket Establecimiento pequeño de autoservicio donde el cliente escoge que productos comprar y se acercan a caja para su
cancelación, generalmente posee productos no perecibles.
Panaderías Establecimiento donde se comercializa productos hechos a base de harina como puede ser el pan, tortas etc. Además
también comercializa, como productos complementarios leche, yogurt, saborizada, jamón, mortadela entre otros
Tiendas de Abastos
Negocio donde se encuentra todo tipo de productos de
consumo ya sean perecibles como no perecibles y generalmente se encuentra una persona que se en carga de proporcionar al consumidor todos los productos que desea adquirir.
Marco Legal
En el contrato de comercialización se detallan los reglamentos que se firmó con la empresa REYLACTEOS S.A, en el cual indica, las obligaciones y prohibiciones respectivamente y lo que permite y prohíbe la empresa REYLACTEOS S.A. En los puntos siguientes se define como la “PROVEEDORA” a la compañía REYLACTOS S.A y como “DISTRIBUIDOR” a la DISTRIBUIDORA DE LACTEOS PEÑAFIEL.
1-OBLIGACIONES DE REYLACTEOS CON LA DISTRIBUIDORA PEÑAFIEL
1. La proveedora obliga a entregar al distribuidor sus productos en óptimo estado de calidad, es decir, con sus envolturas y sus empaques completos, aptos para el consumo humano, con los correspondientes registros sanitarios.
2. Asumir el costo de envío de correspondencia, cualquiera que se pueda dar.
3. Entregar o enviar electrónicamente los documentos de ventas como facturas y notas de créditos que cumplan con lo dispuesto con el SRI.
4. Aceptar con las devoluciones de productos inconformes.
