Estrategia y Gestión de Contratos en Proyectos

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Estrategia y Gestión de Contratos en Proyectos

Por Fernando Romero P. - MBA, PMP. Consultor Asociado Deloitte® Advisory

El diseño de una correcta Estrategia de Ejecución de Proyectos y la colaboración de contratistas

como miembros de equipo del proyecto, es un factor clave de éxito.

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Algunas preguntas que debemos responder para diseñar la estrategia de ejecución de nuestros proyectos:

1. ¿Qué hacer?

2. ¿En que fase del Ciclo de Vida está mi proyecto?

3. ¿Con qué estrategia de ejecución se elaboró el Caso de Negocio?

4. ¿Dirección del Proyecto por el Dueño o por el Contratista?

5. ¿Qué tipos de contratos podemos utilizar, ventajas y riesgos?

6. ¿Qué organización debemos tener para dirigir nuestro proyecto?

7. ¿Necesitamos colaboración para la Dirección del Proyecto?

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1. ¿Qué Hacer?

3 Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital

Especificaciones: Por ejemplo

1. Puente que une dos localidades separadas por el mar.

2. Vida útil. 50 Años.

3. Número de pistas por vía: 2 4. Sin acceso peatonal

5. Con Iluminación nocturna.

6. Con Sistema de Peaje.

7. Altura permite paso de Naves y Barcos de turismo de gran tamaño.

Alcance del Producto del proyecto:

“Las características y funciones que describen un producto, servicio o resultado”

Esta definición ha sido tomada del Glosario de: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Quinta Edición, Project Management Institute Inc., 2013.

Es lo primero que debemos resolver, en función del Plan de Negocios o Plan de Creación de Valor de la

empresa.

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RAZONES PARA EJECUTAR PROYECTOS

1. PARA CREAR VALOR.

2. PARA PRODUCIR UN CAMBIO.

3. PARA PASAR DE UN ESTADO NO DESEADO A UN ESTADO DESEADO.

Los proyectos son un medio para lograr

Objetivos de Negocio.

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Muchos proyectos: Tenemos 4.520 proyectos – US$ 304.578 millones

Planta de tratamiento de aguas servidas

Planta de energía fotovoltaica

Producción minera a rajo abierto

Red de transmisión de comunicaciones

Edificio corporativo de la empresa

Nudo de conectividad vial en la ciudad

En el Catastro de Proyectos de Inversión de SOFOFA –Edición 2016-, se registraron 849 iniciativas valoradas en US$173.210 millones de inversión. Los proyectos clasificados como “detenidos” por diversos obstáculos, directos e indirectos, totalizaron 55 iniciativas con US$70.452 millones. En total tenemos un registro de 904 proyectos, con montos de inversión igual o superior a US$5 millones, totalizando una estimación de US$243.662 millones. Si hacemos el supuesto que estos proyectos representan el 80% de todas las inversiones en el país, tendríamos que los proyectos pequeños son 3.616 iniciativas (el 80%), con una inversión estimada de US$60.916 millones (el 20%). En resumen, tenemos una estimación de 4.520 proyectos, con un monto de inversión equivalente a US$304.578 millones.

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Tasas de fracaso en proyectos se mantienen altas.

Todos los estudios coinciden en las mismas causas de fracaso:

» Equipos profesionales inadecuados (composición y experiencia).

» Presión del Dueño (Mandante) por apurar los proyectos. Se salta la Ingeniería Conceptual.

» Descoordinación e incomunicación entre los equipos de ingeniería de Contratistas, Proveedores y el Mandante.

» Adjudicación de contratos muy grandes. Empresas de ingeniería no tienen todas las competencias necesarias (hay diferencias de hasta un 40% en la productividad de las empresas).

» Contratos se adjudican a la oferta más barata y no por calidad.

» Contratos inadecuados para generar soluciones ganadoras.

» Directores y Jefes de Proyectos son muy pasivos (Cadence).

La mayoría de los proyectos se atrasan, exceden su presupuesto o no funcionan adecuadamente.

El 56% de los Megaproyectos en el mundo no cumplió su meta establecida al tomar la decisión de inversión. IPA Institute (Independent Project Analysis) 2014.

Éxito 32%

Fracaso 24%

Desviados 44%

Éxito de los Proyectos

Éxito Fracaso Desviados

Fuente: PMI®. Pulse of the Profession 2015

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¿Qué sucede en Latino América en Proyectos de Ingeniería y Construcción?

Tasas de fracaso en proyectos se mantiene altas

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital

7

Una mirada de los 200 mayores proyectos privados y estatales por monto de inversión:

www.bnamericas.com

367 141

Estimación de Inversión (US$ billones)

Estimación Original Sobrecosto (Overrun)

52 16

Estimación de Plazos (meses)

Plazo promedio original Aumento del plazo

38%

Sobrecosto

31%

de tiempo adicional

101

5

Estado respecto al

94

cronograma

Proyectos en plazo Proyectos adelantados Proyectos con retraso

47%

con retraso

Sectores de energía eléctrica, minería, petróleo y gas (excluyendo upstream) y petroquímicos.

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2. ¿En qué fase del Ciclo de Vida está mi proyecto?

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 8

FEL 1

FEL: Front End Loading Metas

Estratégicas

FEL 2

CIERRE Y EVALUACIÓN

FEL 3

C a s o d e N e g o c i o

A l t e r n a t i v a s y

R i e s g o s

P a t r o c i n i o

P l a n D e E j e c u c i ó

n

Aceptación de Entregables

Lecciones aprendidas

Operational Readiness

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Nivel de definición habitual de los proyectos por Fase.

Clase de Costo y Usos

C 5 Patroc

C 4 Selecc

C 3 Autorizar

C 2 Línea Base y

Propuestas

C1

Ejecutar y Controlar Ofertas / Propuestas Nivel de

Definición del Proyecto

(Expresado como % de la definición completa)

0 -2% 1 -15% 10 – 40% 30 -70% 50 – 100% 100%

I IDEA

II PREFACTIB

. CONCEPT.

IIII FACTIBILI-

DAD DISEÑO BASICO

IV

PLANIFICACIÓN CONTRATACIO-

NES

V

EJECUCION IMPLEMENTACION

V PUESTA EN

MARCHA INICIO DE OPERACIÓN

Y CIERRE PROYECTO

% AVANCE

Tiempo

Fuente: AACE International – Cost Estimate Classification System

FEL 1 FEL 2 FEL 3

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3. ¿Con qué estrategia de ejecución se elaboró el Caso de Negocio?

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Llave en Mano EPC EPCM DP x Dueño

Estrategia de Ejecución

Main Contractor 0 02

% de Gestión y

Riesgos sobre los

Costos Directos

(hipótesis)

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COMPONENTES DEL COSTO DEL PROYECTO

¿Cómo es en nuestros proyectos?

Participación relativa de Componentes (G. Arriagada- CICh)

Componente Rango %

Diseño y Planificación 5 al 10%

Materiales de Construcción y Equipo incorporado 30 al 50%

Mano de Obra de Construcción y Montaje 20 al 40%

Equipos de Construcción e Instalación de Faenas 5 al 10%

Gastos de Administración del Contratista en Oficina Central y Obra

10 al 15%

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Clases de costos y rango de precisión esperada

Clase de Costo y Método de Estimación

C 5 Juicio Exper

to

C 4 Estocas-

tico

C 3 Mixto – Estocásti-

co

C 2 Determi-

nístico

C1

Determinístico

RANGO DE PRECISIÓN

ESPERADA +200

% a - 20%

+120% a -15%

+60% a -10%

+30% a -5%

+10% a -5%

I IDEA

II PREFACTIB CONCEPTU

AL

IIII FACTIBILI-

DAD DISEÑO BASICO

IV PLANIFICA-

CIÓN CONTRATA-

CIONES

V

EJECUCION IMPLEMENTACION

V PUESTA EN

MARCHA INICIO DE OPERACIÓN

Y CIERRE PROYECTO HH / Costo

Tiempo

Fuente: AACE International – Cost Estimate Classification System CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y NIVEL DE EMPLEO DE RECURSOS

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Clases de costos y rango de precisión esperada - AACEI

CLASE DE ESTIMACIÓN

Característica Primaria

Características Secundarias

NIVEL DE DEFINICION DEL

PROYECTO Expresado como % de

la definición completa

FINALIDAD DE USO Propósito típico de la

estimación

METODOLOGÍA Método típico de

estimación

RANGO DE PRECISIÓN ESPERADA

+/- Rango relativo típico con relación al mejor

índice de 1 (a)

ESFUERZO DE LA PREPARACIÓN

Grado típico de esfuerzo relativo con el

índice de menor costo de 1 (b)

Clase 5 0% a 2% Selección o Viabilidad Estocástico o Juicio Experto

4 a 20

(+40-20% a +200-100%)

1 (0,005%)

Clase 4 1% a 15% Estudio Conceptual o

Viabilidad

Principalmente Estocástico

3 a 12

(+30-15% a +120-60%)

2 a 4 (0,01% a 0,02%)

Clase 3 10% a 40% Presupuesto,

Autorización o Control

Mixto, pero Principalmente

Estocástico

2 a 6

(+20-10% a +60-30%)

3 a 10 (0,015% a 0,05%)

Clase 2 30% a 70% Control o Cotizaciones/

Licitaciones

Principalmente Determinístico

1 a 3

(+10-5% a +30-15%)

5 a 20 (0,025% a 0,1%)

Clase 1 50% a 100% Comprobar Estimación

o Cotizaciones/

Licitaciones

Determinístico 1

(+10% -5%)

10 a 100 (0,05% a 0,5%)

(a) Si el rango del índice de valor 1 representa +10/-5%, entonces un valor del índice de 10 representa +100/-50%

(b) Si el valor del índice de costo 1 representa 0,005% del costo del proyecto, entonces un índice de valor 100 representa un 0,5%

Fuente: AACE International – Cost Estimate Classification System

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¿Hacer o Comprar? ¿Cuánto valor crearemos? ¿Qué organización y de qué tipo debo tener? ¿Cuánto control? ¿Costos v/s Riesgos?

La mejor estrategia de ejecución del proyecto permite maximizar la probabilidad de éxito para el Dueño, logrando los objetivos del proyecto en costo, tiempo,

desempeño y satisfacción de los interesados, reduciendo los costos y gestionando los riesgos. Para esto la organización del Dueño debe ser definida y establecida previamente a la contratación de bienes y servicios. El Directorio de la empresa revisa y autoriza el mejor plan de Creación de Valor para el proyecto.

4. ¿Dirección de Proyectos por el Dueño o por el Contratista?

Organización y Matriz de Responsabilidades

Estrategia y Plan de Adquisiciones y Contratos Objetivo del

Proyecto Costo – Tiempo – Desempeño -

Satisfacción

Alcance: Entregables, Especificaciones, Medidas, Calidad

Alcance del Proyecto

Dirección del

Proyecto Entregable 1 Entregable 2 Entregable N

Organización del Dueño:

• Equipo de Dirección

• Planificación y Control

• Estimaciones y Costos

• Gestión de Riesgos

• Adquisiciones

• Gestión de Interesados

• Gestión de Comunicaciones

• Contrapartes de Ingeniería

• Administradores de Contratos

• Supervisión de Obras

• Inspección Técnica

Promesa de Creación

de Valor

¿Cuántos contratistas?

¿Cuántos proveedores?

¿Cuántos contratos?

¿Qué tipo de contratos?

¿Qué forma de pago?

…etc

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EDT/WBS de un proyecto complejo (Programa)

Cuando el proyecto es complejo, las decisiones requieren madurez - ¡cuidado con la arrogancia epistémica!

18-jun-15 Rev .0

ROSARIO NORTE EMPRESA: Empresa Minera de las Valquirias

IMPLEMANTACIÓN META ESTRAT. Expansión del Negocio Minero

Francisco Fernando Rey Patrocinador: Directorio de EMIVAL

DIRECTOR DEL PROYECTO:

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO - EDT

NOMBRE DEL PROYECTO:

FASE

OBJETIVO DEL PROYECTO: Implementar el proyecto Rosario Norte antes del 31-dic-2017, con un costo no superior a US$200 millones.

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ENUNCIADO DEL ALCANCE DE UN PROYECTO GREENFIELD

EDT PROYECTO TRACKS DESCRIPCIÓN MEDIDAS EXCLUSIONES

1 PROYECTO MINERO Proyecto Greenfield para producir cátodos de cobre. 45.000 Ton anual No tiene

1.1 DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Realizar la Dirección del Proyecto con recursos propios y servicios de PMO, liderando al equipo de trabajo y aplicando las mejores prácticas de Gestión de Proyectos, con el propósito de cumplir con los objetivos en Costo, Tiempo, Desempeño y Satisfacción de los Interesados. Incluye el servicio externo de Contraparte técnica de

ingenierías e ITO. GL

No se realiza ingenierías con recursos propios.

1.2 MINA

Comprende un yacimiento a rajo abierto, para la extracción de 6,5 millones de toneladas de mineral de cobre oxidado al año, con una ley promedio de 0,85 % de cobre total, considerando una vida útil de 20 años.

Al año 20: 3.000 m de longitud, 700 m de ancho y

profundidad de 400

m No tiene

1.3 PLANTA INDUSTRIAL

Comprende toda la infraestructura Industrial, necesaria para la explotación del yacimiento: Chancadores, Lixiviación en Botadero, Lixiviación en Pilas, Planta de SX-EW y Servicios industriales como almacenamiento de ácidos, suministro de agua industrial y tratamiento de aguas.

Varios según detalle

de los Entregables No tiene

1.4 EDIFICIOS AUXILIARES

Incluye todos los Edificios Auxiliares a la operación de la Planta, necesarios para el trabajo operacional y administrativo:

Laboratorio, Edificios livianos técnicos y de Administración, Edificios pesados y Campamento.

de los Entregables No tiene 1.5 MANEJO DE ACIDO Implementación de un terminal para recepción de ácidos por vía

marítima y las habilitaciones necesarias para carguío de camiones que lo deben transportar a la Planta.

1.6 INFRAESTRUCTURA

GENERAL Todo lo relativo a las habilitaciones necesarias para accesos a la mina y planta, Suministro eléctrico, suministro de agua, tratamiento de aguas servidas, comunicaciones, combustibles para equipos y vehículos.

1.7 PUESTA EN MARCHA

La planificación, organización y ejecución de los procesos de puesta en marcha, incluyendo la preparación organizacional y administrativa para la operación.

250 personas en

Operación No tiene

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Dirigir y Ejecutar:

Planifica Organiza Integra

Gestiona Riesgos

Contrata/Subcontrata Ejecuta

Administra Contratos Entrega

Aprueba estados de Pago

Rol del Main

Contractor Patrocinar:

Apoya

Ayuda/Abre puertas Gestiona Riesgos

Realiza Contraparte e ITO

Recibe Paga Califica

Rol del Dueño

Roles del Contratista y el Dueño en proyecto con Main Contractor.

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Dirigir el proyecto:

Planifica Organiza Integra

Gestiona Riesgos

Contrata

Administra contratos Realiza Contraparte e ITO

Recibe y acepta Paga

Rol del Dueño

Ejecutar Entregables:

Planifica Ejecuta

Gestiona Riesgos

Realiza construcción y montaje

Entrega en calidad Cobra estados de pago

Rol de Contratistas

Roles del Dueño y Contratistas en proyecto dirigido por el Dueño.

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¿Cuántos Contratos? ¿De qué Tipo? ¿Cuántos Contratistas? ¿Costos v/s Riesgos?

La estrategia de contrataciones busca maximizar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto (C-T-D-S), reducir los costos y los riesgos. Esta debe quedar definida completamente durante la Planificación del proyecto y antes de la preparación de las Bases de licitación.

5. ¿Qué tipos de contratos podemos utilizar, ventajas y riesgos?

MES1 MES 2 MES 3 MES 4 MES N

Contratos por Fase

Servicios e Ingenierías

Equipos y Suministros

Construcción y Montaje

Prefactibilidad Factibilidad Ejecución Puesta en

Marcha Operación

Geología Ingenierías Conceptual

Ingenierías Detalle y SDO Gestión

Ambiental

Eq Mineros Energía Chancadores

Obras Tempranas

Campamento

Manejo de Relaves Planta

Concentradora Ingenierías

Básica

PMO ITO OR

Agua Comunicaciones Combustibles

Manejo de Materiales

Planta Filtrado

Selección de Personas

Molinos

Entrenamiento

Otros

Instalaciones auxiliares Edificios

Otros

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Ejemplo: Estrategia Contractual Caso Proyecto Minero

 Trabajos previos: Cierre perimetral, caminos, Control de acceso, etc.

 Suministro eléctrico.

 Suministro de agua.

 Preestripping y Botaderos

 Chancado y transporte de mineral.

 Planta Concentradora.

 Planta de Beneficio.

 Depósito de Relaves.

 Concentraducto.

 Impulsión de agua.

 Etc, etc.

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Como diseñar la estrategia más conveniente para nuestro proyecto

Los aspectos que recomiendo considerar para elaborar la matriz de contratos son los siguientes:

Conductores del Negocio. Se refiere a tener claridad sobre cuál de los objetivos del proyecto es inamovible o cual predominaría frente a un conflicto (Trade-off de objetivos)

Organización del Dueño. Especialistas, Tamaño del equipo, capacidades, experiencia, nivel de control, lecciones aprendidas.

Alcance del Trabajo. ¿Está a firme?, ¿puede cambiar durante el desarrollo del contrato?, ¿se pueden incorporar subcontratos?

Cronograma. ¿Realista, incertidumbre, holguras, necesitamos acelerar?.

Disponibilidad de Contratistas. ¿Ocupados o disponibles, grandes o pequeños, pre-calificados, especialistas o generalistas?

Riegos. ¿Cantidad, tipo, respuestas, se pueden compartir o no,

conocimiento y experiencia en el lugar de emplazamiento del proyecto?

Condiciones de Mercado. ¿Contratistas están ocupados o necesitan

trabajo, incertidumbre, nivel de precios y tipo de cambio, suficientes ofertas competitivas, especialización?.

Forma de pago por tipos de Contratos: Precio fijo, precios unitarios, Costos rembolsables, máximo garantizado, etc.

Incentivos. Bonos, premios, compartir beneficios, trabajos adicionales, etc.

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Una combinación de contratos, según las características y nivel de desarrollo de los entregables del proyecto, resulta ser mucho más conveniente que solo un tipo de contrato con un único contratista principal. La Dirección del Proyecto por el Dueño y la Toma de Decisiones que impactan el negocio, no son 100% delegables.

Tipos de Contratos y Conveniencia

CONTRATO TIPO DE SERVICIO CONTRATADO Llave en Mano (Turn Key) El contratista realiza todas las Ingenierías, la fabricación, las

adquisiciones, la construcción y montaje de todas las instalaciones del proyecto/entregable. Financia el trabajo y aporta la tecnología. Realiza la dirección, integración y coordinación de todos los trabajos de proveedores y subcontratistas.

EPC

(Engineering, Procurement and Construction)

El contratista realiza las Ingenierías de detalle (puede incluir la

Ingeniería Básica), la gestión de las compras y licitaciones de insumos, maquinarias y equipos principales por cuenta del mandante, la

construcción y montaje de todas las instalaciones del

proyecto/entregable. Realiza la dirección, integración y coordinación de todos los trabajos de proveedores y subcontratistas.

EPCM

(Engineering, Procurement and Construction Management)

El contratista realiza las Ingenierías de detalle (puede incluir la

Ingeniería Básica), la gestión de las compras de insumos, maquinarias y equipos por cuenta del mandante, las licitaciones para construcción y montaje de todas las instalaciones del proyecto/entregable y la

Administración de todos los Contratos. Realiza la dirección, integración y coordinación de todo.

D&B

Design & Built

El contratista realiza todas las Ingenierías y la construcción y montaje de todas las instalaciones del proyecto/entregable. Realiza la

dirección, integración y coordinación del diseño y la construcción. El mandante realiza las compras y licitaciones de insumos, maquinarias y equipos principales.

BOT

Built, Operation and Transfer

El contratista realiza todas las Ingenierías, la fabricación, las

adquisiciones, la construcción y montaje de todas las instalaciones del proyecto/entregable. Financia el trabajo y realiza la operación del negocio por un periodo determinado, al término del cual debe transferir la instalación al mandante.

Forma de Contratación

Nombre del Contrato

Quien Toma el Riesgo

Grado de Definición del encargo Por Precio Suma Alzada Contratista Alta definición Por Cantidad Precio Unitario Ambas Partes Media definición Por Costo Administración

Delegada (Costos

Reembolsables)

El Mandante Baja definición

• Múltiples soluciones,

• Múltiples combinaciones

• Múltiples contratos

En un litigio por conflictos o Claims, predominan dos principios:

 La buena fe.

 El no enriquecimiento indebido.

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Ejemplo: Estrategia Contractual Caso Proyecto Minero

Estrategia de contratos

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6. ¿Qué organización debemos tener para dirigir nuestro proyecto?

Estructura típica para un proyecto

Directorio del Proyecto

Director del Proyecto

Director PMO y Servicios

Director Ingeniería

Director

Compras y Licitaciones

Director

Construcción y Montaje

Director Puesta en Marcha

Alcance y Cambios

PEP y Cronograma

Costos y Finanzas

Comunicaciones

HSEC

Ingeniería del Dueño

Especialistas Contraparte

Licitaciones

Compras Internacionales

Compras Locales

Supply Chain

Administradores de Contratos

Supervisores/ Visitadores

ITO

Operational Readiness

Comisionamiento

Puesta en Marcha

(25)

Guía de Mejores Prácticas de Dirección de Proyectos

Elabore una Matriz de Responsabilidades

“Para fracasar no necesitamos un Plan, porque nadie planifica un fracaso”.

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TRABAJE CON EL EQUIPO AMPLIADO DEL PROYECTO

DP

Dir C y L

Dir

PMO

Dir Ing Equipo Central

Del Proyecto 4 - 12

Dir C y M

AdeC OOCC Sup

Mec ITO

Elect

Equipo Ampliado Construcción

Y Montaje

ITO

OOCC Ctto

Edificios Ctto Ductos Ctto Mov

Tierra

Equipo Ampliado Construcción

OOCC

Estructura de Organización:

 Dinámica.

 Flexible.

 Formando Redes. El Contratista es un miembro

de su equipo; no es un

enemigo, ni un amigo.

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7. ¿Necesitamos colaboración para la Dirección del Proyecto?

Organización y Matriz de Resp.

Costos y Presupuesto

Nivel 4 Nivel 3

Nivel 2 Nivel 1

Cronograma y Proyecciones Alcance y Calidad

(WBS)

Comunicaciones y Gestión de Interesados Estrategia y Plan de

Adquisiciones y Contratos

Riesgos y Plan de Respuestas

Visibilidad,

entendimiento, control del proyecto y recursos

en los Entregables.

Proyecciones con gestión del Valor Ganado

en el Proyecto y en los contratos.

Integración, consolidación,

ahorros y mejores prácticas

en todo el proyecto y en los

contratos

Objetivo del Proyecto Costo – Tiempo – Desempeño -

Satisfacción

27

¡Cuidado con nuestra arrogancia epistémica!

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Servicios de PMO

Oficina de Dirección de Proyectos

Si todos los aspectos del

proyecto no son integrados y gestionados adecuadamente, su proyecto podría quedar débil en Desempeño, exceder el Costo presupuestado, fallar en el cumplimiento del Tiempo, los Clientes y Partes Interesadas insatisfechas y su reputación empresarial puede debilitarse.

Alcance

Medio

Ambiente

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Servicios de PMO

Oficina de Dirección de Proyectos

Un proyecto puede estar bien concebido y adecuadamente

financiado, los

contratos pueden estar cuidadosamente

elaborados, los

proveedores pueden ser de clase mundial, los contratistas y trabajadores pueden tener gran experiencia y aún así fracasar.

Alcance

(30)

Servicios de PMO

Oficina de Dirección de Proyectos

Nuestro servicio de Oficina de Dirección de Proyectos integra todos los entregables y

trabajos de un

proyecto, controlando los riesgos, para

cumplir en tiempo, costos, desempeño y satisfacción de los interesados.

Co mun ica cio ne s

Alcance

Integración

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Nuestros Servicios Especializados

Consultoría

• Evaluación de madurez en gestión corporativa de proyectos

• Diseño e implementación de oficinas de gestión de proyectos (PMO)

• Diseño e implementación de metodologías para la gestión de portafolios

• Diseño e implementación de metodologías para la dirección de proyectos y programas

• Diseño de planes de carrera para profesionales en gestión corporativa de proyectos

• Asesoría en la evaluación y selección de herramientas EPM

Capacitación Servicios de PMO/PM

• Dirección de Proyectos y Programas

• PMO Estratégica para la optimización de la cartera de proyectos

• PMO Táctica para el monitoreo y control de una cartera de proyectos

• PMO Operativa para proyectos estratégicos

• PMO para Proyectos de Capital

• PMO para Proyectos de Operación y Mantenimiento

Planes de formación y desarrollo, entre los que podría considerarse actividades como:

• Curso de Dirección Profesional de Proyectos

• Taller de Preparación para la Certificación PMP®

• Taller de Dirección de Proyectos

• Taller de Oficinas de Gestión de Proyectos

• Taller de Habilidades Interpersonales para Gestión de Proyectos

• Taller de Liderazgo y Gestión de Stakeholders

• Acompañamiento y Mentoring

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Una reflexión Final: Colin Powell

«Creo que las técnicas y principios que funcionan no tienen tiempo. Todo se relaciona con colaborar con las personas,

construir confianza y confidencia y asegurarse que usted cuida a sus colaboradores. Usted necesita darles a ellos lo que ellos

requieren para hacer bien su trabajo, solucionar problemas,

encarar la realidad, crear oportunidades y dar seguimiento a los riesgos. Esto es sencillamente universal y aplica en cualquier

tiempo o época«

Nace en Nueva York, Estados Unidos, 5 de abril de 1937. Es un militar, diplomático y político estadounidense de origen jamaicano. Fue general en el Ejército de los Estados Unidos, alcanzando el rango de General de Cuatro Estrellas. Alcanzó a ejercer como Presidente del Estado Mayor Conjunto durante la Guerra del Golfo (operación Tormenta del Desierto).

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