SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“Diseño de un Sistema de Manufactura Sincronizada
en la empresa Q. F. MEX., S.A. de C.V.”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
Maestro en Ciencias en Administración
PRESENTA
Rodríguez Uribe José Ramón
DIRECTOR DE TESIS:
M. en C. Isidro Marco Antonio Cristóbal Vázquez
MÉXICO, D.F. 2006
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la ciudad de México el día 06 de Noviembre del año 2006, el que suscribe José Ramón Rodríguez Uribe alumno del Programa de Maestría en Ciencias con especialidad en Administración con número de registro B020810, adscrito a la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del M. en C. Isidro Marco Antonio Cristóbal Vázquez y cede los derechos del trabajo intitulado “Diseño de un Sistema de Manufactura Sincronizada en la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V.”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección: [email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Atentamente,
José Ramón Rodríguez Uribe
A mis padres
A quienes me han heredado el tesoro más valioso que puede dársele a un hijo: Amor.
A quienes sin escatimar esfuerzo alguno, han sacrificado gran parte de su vida para
formarme y educarme.
A quienes la ilusión de su existencia ha sido convertirme en persona de provecho.
A quienes nunca podré pagar todos los desvelos ni aun con las riquezas más
grandes del mundo.
Por esto y más…
¡Gracias!
Agradecimientos
Al Sr. Jesús Monroy, Gerente General de Q.F. MEX.
por la oportunidad de realizar este proyecto.
Al M. en C. Raul Junior Sandoval Gómez, por su apoyo en cada etapa de esta obra.
Al Dr. Mauricio J. Procel Moreno, Jefe de la SEPI, por su consejo y apoyo.
A los Ing. Paulina Moro Bañuelos y Alberto Suazo Martínez, cuyo estudio previo en Q.F. MEX facilitó este trabajo.
A todos mis profesores
por que de todos ellos he podido aprender algo.
A mi familia y amigos, por creer en mí.
Al Instituto Politécnico Nacional, por la Beca otorgada.
Resumen
La Teoría de Restricciones es una filosofía administrativa que permite a las organizaciones enfocar sus soluciones a sus problemas medulares para que éstas se acerquen a su meta de manera continua.
En Teoría de Restricciones, se considera que existe un problema cuando la organización necesita algo de lo que no tiene lo suficiente, a tal grado que limita su desempeño global.
Restricción es el nombre con que se designa al problema medular de una organización. Si se declara como meta de una empresa “ganar más dinero ahora y también en el futuro”, entonces serán productivas todas aquellas decisiones y acciones que acerquen a la empresa a su meta.
El proceso para enfocar de Teoría de Restricciones permite la mejora continua de las organizaciones. La aplicación de este proceso al área de Producción se ha denominado Manufactura Sincrónica ó Sincronizada, la cual se entiende como una forma sistemática de poner a trabajar todos los procesos de producción juntos, en armonía con la demanda del mercado para lograr la meta de la empresa, haciéndose énfasis en el desempeño global.
La empresa Q.F. MEX de S.A. de C.V., ubicada en la delegación Iztapalapa del Distrito Federal, se dedica a la producción y venta de papel y de cartón. Su capital humano asciende a setenta y seis empleados.
Debido a las deficiencias detectadas en la empresa Q.F. MEX de S.A. de C.V., se propone un Sistema de Manufactura Sincronizada que le permita superarlas y ser competitiva dentro de su mercado. Las deficiencias que se pretenden corregir son: el procesamiento de material no requerido para el cumplimiento de las órdenes actuales, sobrantes de pedidos ya surtidos en el almacén de productos terminados, ausencia de políticas para la asignación de prioridades en el procesamiento de órdenes de producción, altos inventarios de producción en proceso e incumplimiento en fechas de entrega prometida a los clientes.
El sistema propuesto a Q.F. MEX consta de una serie de políticas y procedimientos que atienden a cada una de estas deficiencias de manera integrada para ofrecer un mejor desempeño global, no solo una mejora local. El aspecto fundamental para la implantación exitosa de este sistema es la comprensión de la filosofía de Teoría de Restricciones, para ello se presenta un marco teórico que incluye analogías y ejemplos que pretenden lograr este objetivo.
Se propone tomar como tambor el proceso de Secado, y a partir de ahí, sincronizar las operaciones de producción, desarrollando políticas de liberación de materiales en función de la capacidad de la restricción, así como el programa de entregas. Dentro del sistema, se plantea la necesidad de un subsistema de gestión de amortiguadores para asegurar la mejora continua.
Abstract
The Theory of Constraints is a management philosophy, which allows organizations to focus solutions on core problems so they could reach their goal on a continuous basis.
Theory of Constraints, only accept the existence of a problem when the organization needs something, from which has not enough, so much that it limits the global performance of the entire organization. The core problem is called “constraint”. If an organization’s goal is “to make money, now and also in the future”, then all the decisions and actions taken in such a way that allow it to reach its goal are productive.
The “focusing process” achieves on-going improvement in organizations. The use of this process in Production is known as “Synchronous Manufacturing”, which means: a systematic way to get all the production processes working harmoniously with the market to reach the organization’s goal, focusing in the global performance.
Q.F. MEX de S.A. de C.V is a company located in México City. Its main activities are the fabrication and sale of paper and carton and the human capital of this organization consist in seventy-six employees.
Since several deficiencies have been detected in Q.F. MEX de S.A. de C.V., a Synchronous Manufacturing System will be an appropriate approach to overcome this deficiencies and to gain competitiveness. Deficiencies to correct are: to produce non-required material, to satisfy the immediate customer orders, excess of items in stock for which orders have been delivered, lack of policies of priority in customer orders processing, too-high work-in- process inventories, and poor on-time delivery performance.
The System proposed to Q.F. MEX is composed by a series of policies and procedures which attempt to overcome each of the detected deficiencies focusing in the global performance rather than local improvement. The primary concern to successful implantation of this system is a deep understanding of Theory of Constraints philosophy. A theory reference background aims to help with this labor, which includes analogies and several examples.
The system’s drum might be the Drying process, so the delivery program and the material release schedule will emerge from it. Under this system, there is the need of having a buffer management sub-system to achieve the continuous improvement.
Índice General
INTRODUCCIÓN ... I
1. LA EMPRESA Q.F. MEX. S.A. DE C.V. ... 1
1.1. Antecedentes... 2
1.2. Misión... 2
1.3. Estructura Orgánica... 2
1.4. Líneas de Producto... 4
1.5. Clientes y Proveedores ... 5
1.6. Disposición Física de las Instalaciones ... 6
1.7. Procesos Productivos... 8
1.8. Programación de la Producción ...12
1.9. Descripción de la Problemática ...13
2. TEORÍA DE RESTRICCIONES...15
2.1. ¿Qué es la Teoría de Restricciones?...16
2.2. La Meta de una Empresa ...16
2.3. Indicadores globales financieros e indicadores globales de operación ...17
2.4. El mundo de los Costos vs. El mundo del Throughput ...21
2.5. Un proceso de mejora continua: Los cinco pasos para focalizar ...32
2.6. Procesos de pensamiento: herramientas para la solución de problemas ...34
3. MANUFACTURA SINCRONIZADA ...40
3.1. ¿Qué es Manufactura Sincronizada? ...41
3.2. Definición de Manufactura Sincronizada ...41
3.3. Analogía con una Tropa...42
3.4. El concepto de Tambor...47
3.5. El concepto de Amortiguador ...48
3.6. El concepto de Cuerda...52
3.7. Análisis VAT ...53
4. DIAGNÓSTICO ...62
4.1. Análisis de la Situación ...63
4.2. Árbol de Realidad Actual ...65
4.3. Análisis VAT ...67
5. DISEÑO DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL
DE LA PRODUCCIÓN EN Q.F. MEX ...69
5.1. Propuesta de Solución ...70
5.1.1. Los cinco pasos para focalizar...70
5.1.2. Plan de Implantación ...79
5.2. Cambios necesarios para la puesta en marcha del sistema propuesto...80
5.2.1. Estructura Organizacional...80
5.3. Consideraciones finales ...83
CONCLUSIONES ...84
GLOSARIO ...88
BIBLIOGRAFÍA ...91
ANEXOS ...94
Relación de Cuadros y Figuras
CUADROS
I. Problemática detectada en la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. ... I
1.1. Ejemplo de Formato de Requerimientos de Materiales de Q.F. MEX ...12
1.2. Ejemplos de Programas de Producción de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V....12
2.1. Comparativo de definiciones ...19
2.2. Comparación entre un Estado de Resultados Global y otro por Productos...24
3.1. Clasificación VAT de las empresas ...55
FIGURAS I. Sistemas de Planeación y Control de la Producción...II II. Teoría de Restricciones... IV 1.1. Organigrama General de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. ...3
1.2. Organigrama del Área de Producción de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. ...3
1.3. Distribución de la Planta ...7
1.4. Proceso de Producción de Cartón ...9
1.5. Proceso de Producción de Papel ...11
2.1. Relación entre los Indicadores de Operación y los Indicadores de Resultados...21
2.2. Impacto indirecto del Inventario en los Indicadores de Resultados...22
2.3. El fenómeno del Palo de Hockey...22
2.4. Proceso de Fabricación de la empresa “Manufacturera S.A...27
2.5. Detección de Conflictos ...35
2.6. Análisis de la Situación actual...36
2.7. Generación de la Estrategia ...36
2.8. Evaluación de la Estrategia...37
2.9. Implementación de la Estrategia ...38
2.10. Plan de Acción ...39
3.1. Recurso Restricción o Cuello de Botella...47
3.2. Restricción ...49
3.3. Amortiguador de Tiempo ...49
3.4. Amortiguador de Espacio ...50
3.5. Tiempos de Procesamiento de A y B ...51
3.6. Lista de Materiales (a) y Rutas (b)...53
3.7. Estructura Lógica de un Producto...54
3.8. Una estructura “V” realista...57
3.9 Una estructura “A” realista...59
3.10 Una estructura “T” realista ...61
4.1. Proceso de Obtención de Cartón de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V...63
4.2. Árbol de Realidad Actual de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V ...67
TABLAS
3.1. Tiempos de Proceso y Terminación de A a B ...51
3.2. Tiempos de Proceso y Terminación de B a A ...51
5.1. Análisis de Capacidad para el periodo “X” ...71
ECUACIONES 2.1. Utilidad Neta...20
2.2. ROI...20
5.1. Cálculo del Factor de Perturbación ...78
A.1. Throughput...95
A.2. Contribución al Throughput...95
Introducción
Durante el año 2003, Paulina Moro Bañuelos y Alberto Suazo Martínez realizaron un proyecto de investigación con la finalidad de obtener el título de Ingenieros en Transporte.
La tesis fue titulada “Propuesta para la mejora del Proceso Logístico en el Sistema de Producción y en la Administración del Almacén de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.”
Dicho estudio reveló, entre otros problemas, deficiencias en el procesamiento de pedidos y en la programación de la producción de la empresa objeto de estudio (ver cuadro 1). Cabe mencionar que dicha problemática no ha sido resuelta aún.
Cuadro I. Problemática detectada en la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.
1. Procesamiento de material no requerido en la lista actual de pedidos,
2. Sobrantes en el almacén de pedidos ya surtidos, 3. Falta de políticas definidas para la asignación de
prioridades,
4. Altos inventarios de producto en proceso Problemas ocasionados por el
deficiente Sistema de Planeación y Control de la Producción
5. Incumplimiento en fechas de entrega a los clientes.
La empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. se dedica a la fabricación y venta de papel y cartón.
Dentro del actual contexto, más competitivo que nunca, esta empresa sabe que no puede quedarse estancada, por el contrario, está conciente de que para sobrevivir y triunfar es necesario ser competitivo ahora y en el futuro, mejorar continuamente.
Justificación del Problema
El Sistema de Planeación y Control de la Producción puede ser utilizado como fuente para obtener la ventaja competitiva, ya sea a través de lograr una mejor calidad en el producto, tiempos de entrega más cortos, confiabilidad en las fechas de entrega, precios inferiores a los de la competencia, etc. [Goldratt & Fox, 2002]. Dentro de los diferentes Sistemas de Planeación y Control de la Producción (ver figura 1) se encuentran los siguientes1:
1. Sistema de Agotamiento de Depósito. Utilizado en todos los tipos de producción.
Mejor para productos con una demanda realmente aleatoria.
1 Gaither, Norman y Greg Frazier. Administración de Producción y Operaciones. 4ª ed. Thomson Editores.
México, 2000. p. 316
2. Sistemas de Empujar (MRP). Utilizado en todos los tipos de producción, se obtienen mayores beneficios en talleres de tareas.
3. Sistemas de Jalar (JIT). Utilizados en todos los tipos de producción, pero con mayor éxito en aplicaciones de manufactura repetitiva.
4. Enfoque a cuellos de botella (TOC). Utilizado en todos los tipos de producción, pero se obtienen mayores beneficios en talleres de tareas.
Figura I. Sistemas de Planeación y Control de la Producción
Fuente: Adaptado del libro de Norman Gaither y Greg Frazier. Administración de Producción y Operaciones.
Cualquiera de estos sistemas podrían sugerirse a la empresa como solución a sus problemas en la planeación y control de producción, sin embargo, los requisitos de implantación son diferentes para cada uno de ellos, y las ventajas ofrecidas también lo son.
Se considera que el sistema conocido como Justo a Tiempo (JIT) es más eficiente en ambientes de manufactura repetitiva, mientras que la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) es más efectiva en los talleres de trabajo.
La Teoría de Restricciones (TOC), es un enfoque más reciente que los dos anteriores, y aunque Gaither y Frazier (2000; p.343, 344) mencionan que es más efectivo en los talleres de tareas, los estudiosos de este sistema de administración de producción consideran que esta clasificación no es relevante para su implantación. De acuerdo con James Cox y Michael Spencer (1998; p. 47, 101) esta clasificación no es útil para tomar decisiones, por el contrario, entorpece el entendimiento del sistema de producción. Se pierde de vista la interacción entre productos y procesos. La única diferencia real entre una organización enfocada al producto (línea de producción, manufactura repetitiva) y una enfocada a los procesos (producción intermitente, talleres de trabajo) radica en que en la primera los centros de trabajo se encuentran juntos, mientras que en la segunda no lo están. Cox y Spencer consideran que TOC puede ser implementado con éxito en cualquier tipo de planta de manufactura.
Sistemas de Planeación y Control
de la Producción
Sistema de Agotamiento de
Depósito
Sistemas de Jalar (JIT) Sistemas de
Empujar (MRP)
Enfoque a Cuellos de Botella (TOC)
En términos comparativos, TOC ofrece las siguientes ventajas sobre MRP y JIT2: Se puede implantar en un periodo de tiempo mucho más corto
No se requiere de grandes inversiones, de hecho, considera la explotación de los recursos actuales sin invertir dinero, ésta solo se justifica después de que el sistema ha generado suficiente dinero para soportarlo.
Ayuda a la empresa a enfocar sus esfuerzos en donde realmente se requiere.
Además de lo anterior, TOC también permite3: Reducir inventarios al mínimo
Reducir los tiempos totales de manufactura Mejorar el cumplimiento de las fechas de entrega
El tiempo y el costo son las razones principales por las que se tomará como base la Teoría de Restricciones como alternativa de solución para los problemas en materia de programación y control de la producción de la empresa Q.F MEX., S.A. de C.V.
Antecedentes de la Manufactura Sincronizada
Eliyahu Goldratt, un físico israelí, desarrolló un programa de cómputo para programar los recursos de producción en 1979. Debido al éxito que obtuvo con su software, Goldratt decidió darle mayor difusión a la lógica de su enfoque que al mismo software. Es así como surge la Teoría de Restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) a mediados de la década de los ochenta. [Chase, Aquilano y Jacobs, 2001]. A partir de la publicación de su libro “La meta” esta teoría ha tenido mucha difusión y los seguidores de esta teoría han ayudado a enriquecer su cuerpo temático. La figura 2 representa la estructura de la Teoría de Restricciones hacia el año 1998. Aunque se han desarrollado soluciones para otras áreas además de la logística, tales como estrategia, mercadotecnia y distribución, este esquema representa fielmente la estructura genérica de TOC.
La parte correspondiente a la Logística, es comúnmente llamada manufactura sincrónica o sincronizada, y es el sistema de administración de producción que se propone como alternativa de solución para la empresa en cuestión.
Objetivos
Objetivo General
Diseñar un sistema de Manufactura Sincronizada que permita a la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. resolver sus problemas en materia de Planeación y Control de la Producción.
2 Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2ª edición en español.
Ediciones Castillo. México, 2002.
3 Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2ª edición en español.
Ediciones Castillo. México, 2002.
Figura II. Teoría de Restricciones
Proceso de
Enfoque Los Cinco Pasos para Focalizar
Método Tambor – Amortiguador – Cuerda Proceso de
Programación Administración de Amortiguadores
LOGÍSTICA
Planta V Planta A Análisis VAT
Planta T
Throuhgput Inventario Indicadores
Globales de Operación
Gasto de Operación
Decisiones de Mezcla de Productos
Contribución al Throuhgput basado en la utilización del Recurso Restricción
T O C
DESEMPEÑO DEL SISTEMA
Throuhgput Días – Dólar
Inventario
Árbol de Realidad Actual
Árbol de Realidad Futura Árbol de Prerrequisitos Diagramas
ECE
Árbol de Transición
Auditorías
ECE Validación de Hipótesis
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Evaporación
de Nubes Técnicas para Solución de Conflictos
Fuente: Adaptado del libro The Constraint Management Handbook, de James Cox y Michael Spencer
El sistema propuesto deberá responder las cuestiones de ¿qué producir?, ¿cuánto producir?
y ¿cuando producir?, es decir, deberá cumplir idealmente con los siguientes objetivos específicos:
Objetivos Específicos
Que el Sistema propuesto permita:
Evitar procesar material no requerido
Evitar producir mayor cantidad de lo que especifican los pedidos Reducir inventarios en proceso
Mejorar el desempeño en cuanto a fechas de entrega
Proporcionar bases sólidas para la asignación de prioridades a los pedidos
Alcances y Limitaciones
El presente proyecto se centrará en el área de producción de Cartón. La elección del área de Cartón como etapa inicial del proyecto de mejora responde al principio de enfocar los esfuerzos hacia la restricción del sistema; más adelante se expondrán los razonamientos de esta decisión.
La Manufactura Sincronizada sólo representa el inicio de un verdadero cambio en la manera de administrar una organización, la Teoría de Restricciones es toda una filosofía administrativa y, por tanto, es un proyecto ambicioso que requiere del compromiso de la alta Dirección de la empresa. Se necesita personal que entienda la filosofía más que el sistema de producción, las decisiones que habrán de tomarse siempre deberán ser evaluadas en función del avance hacia la meta de la organización.
Al ser la persona que presenta este proyecto alguien ajeno a la empresa Q.F. MEX, la puesta en práctica del Sistema desarrollado quedará totalmente en manos del personal interno de la misma. La principal limitante para el desarrollo completo de políticas y procedimientos que ajusten perfectamente los requerimientos de la empresa será la falta de información y el desconocimiento del accionar diario en la empresa.
De esta manera, el proyecto aquí presentado solamente llegará hasta la etapa de Diseño del Sistema, dejando sentadas las bases para su correcta implantación en la empresa Q.F. MEX S.A. de C.V.
Organización del Proyecto
En el primer capítulo se describe la empresa objeto de estudio, Q.F. MEX. Se hace una breve reseña histórica, se muestra su organigrama, sus clientes y sus proveedores, se describen sus procesos y se señala la problemática detectada.
En el segundo capítulo se aborda de manera general la Teoría de Restricciones y se proporcionan algunos ejemplos para el análisis. Se discuten temas tales como cuál debe ser la meta de una empresa y cómo se mide el avance hacia ella. Se introduce el proceso de enfoque de Goldratt y las herramientas TOC para solución de problemas.
En el tercer capítulo se aborda con más detalle la Manufactura Sincrónica, qué es y cómo funciona. Se presenta una analogía y se definen los elementos tambor, amortiguador y cuerda. También se describe el análisis VAT.
El cuarto capítulo presenta un diagnóstico utilizando el Árbol de Realidad Actual, una de las herramientas de TOC y el análisis VAT.
El quinto capítulo constituye la propuesta: Diseñar un sistema de manufactura sincrónica en la empresa Q.F. MEX. Se realiza un análisis teórico utilizando el proceso de enfoque y se presentan políticas y procedimientos anexos que ayudarán a la empresa en el proceso de implantación su propio Sistema de Manufactura Sincronizada. Se orienta la propuesta hacia los procesos de producción de cartón.
La empresa QF MEX, S.A. de C.V.
1.1 Antecedentes 2
1.2 Misión 2
1.3 Estructura Orgánica 2
1.4 Líneas de Producto 4
1.5 Clientes y Proveedores 5
1.6 Disposición Física de las Instalaciones 6
1.7 Procesos Productivos 8
1.8 Programación de la Producción 12 1.9 Descripción de la Problemática 13
1.1 Antecedentes
Q.F. MEX es una Sociedad Anónima de Capital Variable fundada en el año de 1974 por el Ing. Adolfo Anaya González, bajo el nombre de “Adolfo Anaya S.A. de C.V.” En el año 2002 se sustituye este nombre por el de “Q.F. MEX S.A. de C.V.”. En sus inicios esta empresa se dedicaba a la elaboración de cartón destinado a las industrias eléctrica y zapatera.
Actualmente, Q.F. MEX se dedica a la fabricación, distribución y venta de papel y cartón.
Se integra por 76 trabajadores, de los cuales 47 laboran en el área de producción de cartón;
10 en el área de producción de papel; 6 realizan funciones de mantenimiento y las 13 personas restantes desempeñan labores de oficina.
La empresa se encuentra ubicada en Avenida Canal de Garay No. 485, Colonia Cerro de la Estrella, Delegación Iztapalapa, C.P. 09850, Distrito Federal.
1.2 Misión
Q.F. MEX S.A. de C.V. se ha planteado la siguiente misión:
“Constituirse como la principal empresa proveedora de papeles y cartones especiales, cimentándose en la entrega de productos a satisfacción del cliente, con “cero defectos”, entregas a tiempo y servicios eficientes.”
Para consolidar su posición, la empresa se basa en lograr:
• Innovación Constante
• Mejora Continua de Sistemas de Producción
• Reducción de Costos
• Integración de Personal
1.3 Estructura Orgánica
La estructura orgánica de una empresa puede ser apreciada de manera clara y sencilla en un organigrama, una representación gráfica. En la figura 1.1 se muestra el Organigrama General de la empresa en cuestión, mientras que en la figura 1.2 se muestra el Organigrama del Área de Producción de la misma.
Las máquinas 1 y 4 son las áreas en donde se produce el cartón, mientras que la máquina 2 es el área en donde se produce el papel.
Figura 1.1 Organigrama General de la Empresa Q.F. MEX S.A. de C.V.
Figura 1.2. Organigrama del Área de Producción de la Empresa Q.F. MEX S.A. de C.V.
DIRECCIÓN
GERENTE GENERAL
CONTABILIDAD
MANTENIMIENTO PRODUCCIÓN
MAQ. 1
ALAMCEN DE P. T.
COMPRAS VENTAS
MAQ. 4
MAQ. 2 ACABADO
DE ACABADO
DE PAPEL
ALAMCEN DE M. P.
PERSONAL CRÉDITO
JEFE DE PLANTA
MAQ. 1 MAQ. 2 MAQ. 4 ACABADO SATINADORA
DE PAPEL
EMBARQUES
MOLINERO
AYUDANTES GENERALES
CONDUCTOR
VAPORISTA
PRENSISTA
MOLINERO
MOLINERO
AYUDANTES GENERALES
LABORATORIO
CALDERA
CAMPO
AYUDANTES GENERALES AYUDANTES
GENERALES AYUDANTES GENERALES
MAQUINISTAS MAQUINISTAS
1.4 Líneas de Producto
A continuación se presentan las principales líneas de producto que maneja la empresa así como los nombres y una breve descripción de los productos de cada línea.
Industria Zapatera
Producto Descripción
DURAPLANT ROJOPLANT VERDEPLANT DE OROPLANT FIBREX
Soporte para tacón de zapato fino, Dama y Caballero
CARTOCEL MIXTO ROJO
SOPORTE Usos varios en encuadernación
Industria Eléctrica
Producto Descripción
PRESSPAN Cartón Aislante para transformadores
FIBRA INDUSTRIAL ROJA Usos Industriales y aislantes para Equipo
PAPEL PESCADO
PAPEL DIELÉCTRICO KRAFT Aislantes para equipo eléctrico
Cartulinas
Producto Descripción
RODODENDRO PRESSBOARD MARQUILLA FOLDER
Encuadernación, Decoración, Pastas para engargolar, carpetas, Papelería en general.
Juntas y empaques
Producto Descripción
ANAPAC Papel para Juntas y empaques
Conversión y Acabados de Cartulina
Producto Descripción
CARPETAS Con broche para archivo
FÓLDER Convencional, tamaño Carta y Oficio
1.5 Clientes y Proveedores
La empresa Q.F. MEX S.A. de C.V., cuenta con la preferencia de diferentes clientes para cada una de sus líneas de producto, tanto para cartón como para papel. La siguiente lista contiene, en orden alfabético, los nombres de sus principales clientes.
Principales Clientes
A AB DIELÉCTRICOS S.A DE C.V
ACABADOS FINOS INDUSTRIALES S.A. DE C.V.
AISLANTES ELÉCTRICOS S.A. DE C.V.
AISLANTES Y MATERIAL ELÉCTRICO PARA LA INDUSTRIA S.A. DE C.V.
ALAMBRES, AISLANTES Y ACCESORIOS S.A.
ANAYA VILLA ADOLFO ANTUNEZ SOLÍS MARIO
ARÁMBULA CHAVEZ ROSA MARÍA ARCHIVOS MODERNOS KIC S.A DE C.V ARTES GRÁFICAS DE MÉXICO S.A. DE C.V.
AUTOEMPAQUES DE MÉXICO S.A. DE C.V.
AUTOMANUFACTURAS ALCA S.A DE C.V AVETCO INC.
ÁVILA OTERO ADOLFO AVÍOS DEL LEÓN S.A. DE C.V.
AVÍOS GAMBOLO S.A.
AVÍOS INDUSTRIALES PARA CALZADO DEL BAJÍO S.A.
AVÍOS REGONZA S.A. DE C.V.
AVIPLAC GRUPO S.A. DE C.V.
B
BARBA DISTRIBUCIONES S.A. DE C.V.
BARRERA GONZÁLEZ ARACELI BICAR S.A. DE C.V.
BORDADOS FERALES S.A. DE C.V.
C CALZADO GRISMAR S.A. DE C.V.
CALZADO JUVENIL Y CASUAL S.A. DE C.V.
CALZADO SANTA ISABEL S.A. DE C.V.
CALZADO TEATRAL MIGUELITO CALZADO Y MOLDEADOS S.A. DE C.V.
CALZADO ZACHA S.A. DE C.V.
CARBU-PARTS S.A. DE C.V.
CARPETAS SELECTAS S.A. DE C.V.
CARRERA Y CUEVAS JOSÉ ALBERTO CERCOS PARA EL CALZADO S.A. DE C.V.
COMERCIALIZADORA DE JUNTAS S.A. DE C.V.
COMERCIALIZADORA UNIÓN CHAVEZ S.A. DE C.V.
CONTROL Y AISLANTES S.A. DE C.V.
CORPORACIÓN ANGLOGAR S.A. DE C.V.
CORPORACIÓN ARLEQUÍN S.A. DE C.V.
CORPORATIVO DE PAPAELERÍA S. DE R.L. DE C.V.
D
D’ANGELO FCA. DE CALZADO S.A. DE C.V.
DANZAR S.A. DE C.V.
DEVEX S.A. DE C.V.
DEX DEL NOROESTE S.A. DE C.V.
DÍAZ SÁNCHEZ KARLA LUCÍA
DISTRIBUCIONES PELETERAS S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA CYMA S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA FLEXI S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA GÓMEZ DIESEL S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL MAVE S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA NIXFE S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA SUÁREZ S.A.
E EEI TRANSORMADORES S.A. DE C.V.
EMPAQUES DINÁMICOS S.A. DE C.V.
EUROPLANTAS MOLDEADAS S.A. DE C.V.
F FLAYOL S.A. DE C.V.
FLORES FLORES FRANCISCO JAVIER G
GAMA SUCESORES S.A. DE C.V.
GOMEZ CORTÉS MARÍA GUADALUPE GRÁFICOS RAN S.A. DE C.V.
GRUPO COMERCIAL JAMVY S.A.
GRUPO ESTRATEGA PUBLICIDAD S.A. DE C.V.
GRUPO KADOSH S.A. DE C.V.
GRUPO MANUSCRITO S.A. DE C.V.
H HARO CAMACHO ANTONIO A.
HERNÁNDEZ GUTIERREZ MA. TERESA HERNÁNDEZ LÓPEZ ZENAIDA HERRERA RAMÍREZ CÉSAR FROYLAN
I INDUSTRIAL GADEL S.A. DE C.V.
INDUSTRIAS ISSA S.A. DE C.V.
INDUSTRIAS MAYC S.A.
INDUSTRIAS PECOLLA S.A. DE C.V.
INDUSTRIAS SOLA BASIC S.A DE C.V ITW POLY MEX S.A. DE C.V.
J JUÁREZ ORTIZ ALFONSO JUÁREZ ROCHA CONCEPCIÓN
JUNTAS DE ALTA CALIDAD S.A. DE C.V.
L LAZCANO ESPINOZA JUAN JOSÉ LOBATO GONZALEZ CARLOS LOPCER S.A. DE C.V.
LOYOLA MORÁN JUAN RAÚL LUNA PRINT S.A. DE C.V.
LYN FLEX DE MÉXICO S.A. DE C.V.
M MAGISTRONI S.A. DE C.V.
MANGUERAS ESPECIALIZADAS S.A.
MANUFACTURAS ANDALUCÍA S.A. DE C.V.
MANUFACTURAS DE CALZADO FINO S.A. DE C.V.
MARCHINA Y CIA. S.A. DE C.V.
MARTIBE TRANSFORMADORES S.A. DE C.V.
MARTÍNEZ GARCÍA JOSÉ RAFAEL MATÍAS PAULINO GREGORIO
MC CORD PAYEN DE MÉXICO S. DE R. L. DE C.V.
MENDEZ PULIDO ROSA AIDE MEXICANA DE PLANTAS S.A. DE C.V.
N NICHOLSON MEXICANA S.A. DE C.V.
O OLIVERA GARCÍA ARACELI P
PADILLA GUITRÓN FRANCISCO EDUARDO PAPELERA PRINCIPADO S.A. DE C.V.
PAPELERÍA GUERRERO DE NUEVO LEÓN S.A. DE C.V.
PAPELERÍA LOZANO HERMANOS S.A. DE C.V.
PAPELERÍA TARASCA S.A. DE C.V.
PAPELES ESPECIALES DE MÉXICO S.A DE C.V PAPETSA S.A.
PLANTA Y AVIOS PARA CALZADO S.A. DE C.V.
PLANTAS CONFORMADAS DE GUADALAJARA S.A.
DE C.V.
PLANTAS G.A. S.A. DE C.V.
PLANTAS Y PREACABADOS ALFER DE OCCIDENTE S.A. DE C.V.
PREACABADOS MODERNOS PARA CALZADO S.A. DE C.V.
PRODUCTOS INDUSTRIALES SILVIA ROCHA S.A. DE C.V.
PROVEEDORA DE PAPELERÍAS S.A. DE C.V.
PROVEEDORA DIESEL NACIONAL S.A. DE C.V.
PROVEEDORA INDUSTRIAL MARA S.A. DE C.V.
REFACCIONES INDUSTRIALES DE MÉXICO S.A. DE C.V.
R ROA INDIUSTRIAL S.A. DE C.V.
SÁNCHEZ HERNÁNDEZ SILVIA
SELLAMIENTOS Y MANUFACTURAS DE MÉXICO S.A.
DE C.V.
SIBAL MEXICANA S.A. DE C.V.
SOLES S.A.
SS REPRESENTACIONES INTERNACIONALES S.A. DE C.V.
SUAJADOS LANDAZURI S.A. DE C.V.
SUELAS PIRÁMIDES S.A. DE C.V.
T T.F. VICTOR S.A DE C.V.
TALLER DE CALZADO NOEMÍ YANET S.A. DE C.V.
TECNOLOGÍA MOTOPROTECTORA E INDUSTRIAL S.A.
TECNOPLANTAS S.A. DE C.V.
TM2000 EQUIPOS ELÉCTRICOS S.A. DE C.V.
TROQUELADOS Y SUAJADOS S.A. DE C.V.
U URIETA DÍAZ HERMELINDO URTAZA HURTADO MARIO
W WORKID S.A. DE C.V.
Z ZAPATILLAS BAMBA S.A. DE C.V.
ZAPATILLAS Y MOCASINES ECONÓMICOS S.A. DE C.V.
ZENDEJAS LOERA LUCIANO
Del mismo modo, esta empresa requiere de los productos de otras compañías para fabricar los suyos, se enlistan a continuación sus principales proveedores:
Proveedores Principales
C P
COLORANTES ORIÓN S.A. PINTURAS JUNIOR
CONAL PRODUCTOS QUÍMICOS AURSA S.A. DE C.V.
D PROVEEDORA UNIVERSAL TH
DISTRIBUIDORA DE FLEJES Y EMPAQUES Q
DORIA DE MÉXICO S.A. DE C.V. QUÍMICA MALDIN S.A. DE C.V.
E S
EFFECTIVE WIRE DE MÉXICO SALME INDUSTRIAL S.A.
ELASTÓMEROS CUAUHTEMOC S.A. DE C.V. SÁNCHEZ S.A. DE C.V.
ELÉCTRICA DEL SUR S.A. DE C.V. T
F TERSA S.A.
FERRETERÍA SANTANDER S.A. DE C.V. .U
H UNITED ENGRAVERS MEXICANA S.A. DE C.V
HERRAMIENTAS Y SERVICIO TAXQUEÑA W
M WyN DE MÉXICO S.A. DE C.V.
MAFINSA S.A.
1.6 Disposición Física de las Instalaciones
Q.F. MEX S.A. de C.V. cuenta con una planta distribuida de la manera representada por la figura 1.3.
1
2 3
3
4
10 5
11 6
7
8 12 13
9
14
15
16
19
20
21 27
26
29 28
23
24 25
35
36
37 39
31
38 34
33 30
30 30
17
22 18
32
Figura 1.3. Distribución de la Planta
1, 3 – Oficinas 2 – Taller Mecánico 4, 30, 32, 33 – Colgaderos 5, 25 – Baños
6, 18 – Estacionamiento 7 – Tanques de Combustible 8 – Caldera
9 – Horno 10 – Laboratorio 11 – Taller Eléctrico 12, 13, 20, 21, 27 – Cubículos de Supervisor 14 – Máquina 1
15 – Cisterna
16 – Área de Materia Prima 17 – Taller de Mantenimiento 19 – Máquina 2
22 – Área de Mermas 23 – Almacén de Papel 24 – Comedor
26 – Almacén de Cartón 28 – Área de Flejado y Pesado
de Cartón 29 – Taller Montacargas 31 – Máquina 4
34 – Almacén de Químicos 35, 37, 38 – Almacén General 36 – Compras
39 – Satinadora
1.7 Procesos Productivos
Los procesos a través de los cuales Q. F. MEX obtiene sus productos finales son los siguientes:
• Proceso de fabricación de cartón para uso de la industria zapatera. eléctrica y usos diversos.
Este proceso se divide en nueve etapas que son:
1. Preparación de pasta: Es la mezcla de material fibroso, agua, colorantes y demás productos químicos necesarios en esta etapa del proceso. Consiste en verter la materia prima al molino en donde se hace la trituración del material fibroso y se mezcla toda la materia prima, pasando posteriormente al tanque de refinos donde se hace la separación de las fibras del papel o cartón, que se emplean para dar forma a otro tipo de producto; al obtenerse una pasta mas fina y liquida se vierte al tanque de maquina de donde se alimenta la maquina de formación para su operación constante. Este proceso es el mismo para todos los productos.
2. Formación de cartón: Conformación de capa sobre capa para obtener una lamina
"hoja" que varia de espesor o volumen dependiendo del calibre del que requiera el cartón. Esta etapa del proceso se realiza en la máquina de formación de cartón.
3. Prensado: Una vez conformada la lámina u hoja de cartón se procede a quitarle aproximadamente entre diez y quince por ciento de agua y, al mismo tiempo, compactar las capas que le dan cuerpo. Esta etapa se realiza en una prensa.
4. Secado de cartón: Consiste en eliminar el agua almacenada entre las fibras que forman las hojas. El cartón sale de máquina con aproximadamente un setenta por ciento de humedad, durante la etapa de secado el cartón debe quedar con un ocho por ciento de humedad como máximo y cuatro por ciento como mínimo, el secado de cartón se puede efectuar en horno de secado, mediante el calor que se produce por un combustible, o exponiéndolo al sol, en colgadero o tendido en el piso.
5. Clasificación: Consiste en separar el cartón, una vez seco, por peso, calidad y tipo de material. La clasificación la realiza manualmente el personal del área de producto terminado.
6. Planchado: Proceso mediante el cual se desvanecen las protuberancias y demás deformaciones que sufre el cartón durante la etapa de secado. El planchado se hace en satinadora de cartón de manera similar al satinado, pero a menor presión.
7. Satinado: Proceso mediante el cual se le da cierto acabado de lisura al cartón y con el cual se obtiene también un determinado espesor o grosor de las hojas o laminas.
8. Refíle o corte: Proceso para recortar los defectos del perímetro de las hojas y dar determinadas dimensiones de área a la misma.
9. Pesado y flejado: Formación de paquetes de cincuenta kilogramos con hojas o láminas de cartón.
La figura 1.4 muestra el proceso genérico de producción de cartón.
Figura 1.4. Proceso de Producción de Cartón
Fuente: Moro, Paulina y Alberto Suazo. “Propuesta para la mejora del Proceso Logístico en el Sistema de Producción y en la Administración del Almacén en la Empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.” Tesis. IPN – UPIICSA. México, 2004.
• Proceso de fabricación de papel para uso de oficina Este proceso se divide en ocho etapas que son:
1. Preparación de pasta: Anteriormente descrito.
2. Formación de papel: Formación de la película de papel por el entrelace de las fibras abundantes en la pasta. En esta etapa el papel toma su forma. Este proceso es el mismo en todos los productos de la línea de papel.
3. Formación de rollos: Este proceso es el mismo en todos los productos de la línea de papel. El papel se enrolla en bobinas de aproximadamente dos toneladas de peso.
Posteriormente los rollos que salen de máquina se cortan en pequeños rollos de diferentes medidas y peso para su fácil manipulación en las etapas siguientes:
A. Corte de hojas: Dependiendo del tipo de producto de que se trate, una vez barnizado o gofrado el papel, se procede a cortar hojas de determinada dimensión.
B. Barnizado: Consiste en aplicar barniz en la superficie del papel para obtener un acabado de lisura y brillo en el proceso de satinado.
C. Gofrado: Acabado superficial que se le da al papel que consiste en un grabado de cuadriculas en la superficie.
D. Satinado: Acabado superficial que se da al papel y le proporciona lisura, brillo y grosor.
4. Refilado de hojas: Consiste en recortar la periferia de las hojas para eliminar defecto y para ajustar medida de la hoja.
5. Empacado y rotulado: Elaboración de paquetes con determinado número de hojas o kilogramos. El rotulado consiste en colocar impresión a cada paquete especificando tipo de material, número de hojas, gramaje, etc.
• Proceso para la elaboración de papel dieléctrico.
Se divide en cuatro etapas que son:
1. Preparación de pasta: Anteriormente descrito.
2. Formación de papel: Anteriormente descrito.
3. Formación de rollos: Anteriormente descrito.
4. Empacado y Rotulado: Se envuelven rollos de papel de 63 centímetros de largo con determinados kilogramos que pueden variar entre 30 y 60. El rotulado consiste en colocar impresión especificando tipo de material, calibre, peso, etc.
En la figura 1.5 se ilustra el proceso genérico de producción de papel.
Figura 1.5. Proceso de Producción de Papel
Fuente: Moro, Paulina y Alberto Suazo. “Propuesta para la mejora del Proceso Logístico en el Sistema de Producción y en la Administración del Almacén en la Empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.” Tesis. IPN – UPIICSA. México, 2004.
1. Proceso de fabricación de papeles para juntas y empaques
El proceso se divide en cinco etapas:
1. Preparación de pasta.
2. Formación de papel.
3. Formación de rollos.
4. Impresión y Rebobinado: Etapa en la cual se imprime un sello de aproximadamente cinco centímetros de diámetro en toda la superficie del papel de una sola cara o lado. El rebobinado consiste en que una vez impreso el papel se realizan rollos de 50 y 100 metros de longitud.
5. Empacado y Rotulado: Se envuelven rollos de papel con empaque y se rotulan. El rotulado consiste en colocar impresión especificando tipo de material, calibre, peso, etc.
1.8 Programación de la Producción
La empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V. programa su producción de la siguiente manera:
1. Se inicia con una lista de pedidos generada por el Departamento de Ventas.
2. Con base en los pedidos anteriores se calculan los requerimientos de producción con un formato como el siguiente:
Cuadro 1.1. Ejemplo de Formato de Requerimientos de Materiales de Q.F. MEX S.A. de C.V.
MATERIAL CALIBRE PEDIDO EXISTENCIA PROCESO FABRICAR FIBREX 1.6 10900 0 3000 7900
ROJOPLANT 0.8 20000 5000 2000 13000
3. Con base en esta lista se programa la producción tanto para la máquina 1 como para las máquinas 2 y 4. Este programa no tiene un horizonte de planeación perfectamente definido, pero se realiza para aproximadamente 15 días. El cuadro siguiente es un ejemplo del formato utilizado.
Cuadro 1.2. Ejemplo de Programa de Producción de la empresa Q.F. MEX S.A. de C.V.
PROGRMA DE PRODUCCIÓN MAQ. # 4 OCTUBRE
DÍA FECHA MATERIAL CALIBRE CANTIDAD MARTES 5 – OCT OROCEL 2.8 1000
MARTES 5 – OCT OROCEL 2.4 2000 MIÉRCOLES 6 – OCT OROCEL 2.4 1000 MIÉRCOLES 6 – OCT OROCEL 0.8 500 MIÉRCOLES 6 – OCT OROCEL 1.0 500 MIÉRCOLES 6 – OCT OROCEL 2.0 500 MIÉRCOLES 6 – OCT OROCEL 3.0 500 MIÉRCOLES 6 – OCT ROJOCEL 2.4 1000 JUEVES 7 – OCT ROJOCEL 2.4 4000 VIERNES 8 – OCT ROJOCEL 2.6 4000 SÁBADO 9 – OCT ROJOCEL 2.6 2000 SÁBADO 9 – OCT ROJOCEL 2.4 2000 DOMINGO 10 – OCT ROJOCEL 2.4 4000 LUNES 11 – OCT ROJOCEL 2.0 4000 MARTES 12 – OCT ROJOCEL 2.0 2000 MARTES 12 – OCT ROJOCEL 2.8 2000 MIÉRCOLES 13 – OCT ROJOCEL 2.8 4000 JUEVES 14 – OCT ROJOCEL 2.8 2000 JUEVES 14 – OCT ROJOCEL 2.4 2000 VIERNES 15 – OCT ROJOPLANT 2.4 4000 SÁBADO 16 – OCT ROJOPLANT 2.4 4000 DOMINGO 17 – OCT ROJOPLANT 2.4 4000
Cabe señalar que a estos cálculos se les suele agregar una cantidad adicional, como
“protección” contra las perturbaciones propias del sistema, o inclusive, intencionadamente se fabrica mayor cantidad de un producto de la que figura en los pedidos con la idea de que es producto que, eventualmente, se venderá.
1.9 Descripción de la Problemática
Con base en el estudio realizado por Moro y Suazo (2004) se presenta a continuación la situación actual de la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V. en relación con el funcionamiento del Sistema de Producción y Administración del Almacén.
• Organización. No se encuentran bien definidas las funciones, responsabilidad y alcance de algunos jefes de área, lo que ocasiona “fugas” de responsabilidad cuando se presentan problemas, los cuales, además, no son atacados de raíz por lo que vuelven a presentarse.
• Comunicación. La comunicación entre los jefes de departamento es deficiente, casi nula. Éstos solamente se comunican cuando se presentan problemas que los involucre. El equipo de trabajo formado es solamente “correctivo”.
• Mantenimiento. Se registra un nivel elevado de tiempos muertos a causa de fallas mecánicas en la maquinaria industrial. La escasez de equipo de transporte interno impide que se agilicen las actividades de desplazamiento del producto dentro de la empresa.
• Administración del almacén. La distribución del producto en almacén de papel y cartón presenta deficiencias de acomodo, identificación y preparación de pedidos, lo que ocasiona que el proceso de embarque absorba mayor tiempo del que debería.
• Programas de producción. Los programas de producción se realizan conforme entran los pedidos y como lo determine el Gerente de Embarque o el Gerente General, no se aplica ningún sistema de inventario. Comúnmente se encuentra almacenado producto fuera de las especificaciones solicitadas en la lista de pedidos (materiales no requeridos y sobrantes de pedidos ya entregados). En ocasiones el Gerente General ordena fabricar ciertas cantidades de dos de los productos de la línea de cartones de mayor valor monetario, los cuales se fabrican normalmente a inicio de mes cuando las entradas de pedidos son escasas o para aprovechar que las máquinas están limpias. Frecuentemente el primer producto en iniciar su proceso de fabricación no es el primero en salir debido a que durante el proceso se llegan a tomar decisiones tales como secar o colgar el que se fabricó en segundo o tercer lugar porque “urge”.
• Capacidad de secado y distancias de recorrido. La capacidad de las áreas de secado no es suficiente, lo que ocasiona cuellos de botella en el flujo de cartón y afecta a los procesos de Planchado, Satinado, Refilado y Flejado, lo que a su vez ocasiona la entrega tardía de producto al cliente. Adicionalmente, las distancias de traslado entre las áreas de secado son largas.
Posteriormente, mediante algunas visitas y entrevistas con el Gerente General y el personal de Producción, se encontró que algunos jefes de área consideran que su trabajo consiste en producir tanto como se pueda, sin importar el plan, para ellos lo importante es hacer trabajar las máquinas todo el tiempo y hacerlas producir cada vez más. Una vez que ellos producen, creen haber cumplido, y ahora el “problema” es del siguiente departamento. No hay coordinación, juegan a las carreras.
Teoría de Restricciones
2.1 ¿Qué es la Teoría de Restricciones? 16
2.2 La meta de una empresa 16
2.3 Indicadores globales financieros e indicadores globales de operación 17 2.4 El mundo de los costos vs. El mundo del throughput 21 2.5 Un proceso de mejora continua: los cinco pasos para focalizar 32 2.6 Procesos de pensamiento: herramientas para la solución de problemas 34
2.1 ¿Qué es la Teoría de Restricciones?
La Teoría de Restricciones es una nueva filosofía administrativa que parte de la declaración de la meta de una organización, para después orientar sus acciones al logro de la misma mediante un proceso de mejora continua.
También es considerada como una metodología científica que permite a las organizaciones enfocar las soluciones a sus problemas críticos para que éstas se acerquen a su meta de manera continua.4
Los indicadores permiten a la organización medir el avance hacia su meta, por lo tanto los sistemas de medición deben permitirles alcanzarla, no impedírselo. Una organización es un sistema y, como tal, debe ser administrada como un todo para lograr su meta.
Una vez que se ha definido la meta de una organización (cabe aclarar que existe más de una forma de expresar una misma meta) y la forma en que se medirá el avance hacia ella, es necesario identificar las limitantes que impiden a la organización acercarse a su meta de manera continua.
Desde el punto de vista de la Teoría de Restricciones (TOC por sus siglas en inglés Theory Of Constraints) la empresa puede ser considerada como una cadena. La resistencia de la cadena entera está determinada solamente por el eslabón más débil, de tal modo que, si se quiere aumentar la resistencia de la cadena, se deben concentrar los esfuerzos en “reforzar”
únicamente el eslabón más débil. Una vez que se ha reforzado ese eslabón, tanto que ha dejado de ser el más débil, otro eslabón de la cadena será ahora el más débil, el que determinará la resistencia de la cadena entera, y por lo tanto, ahora será éste en el cual se deberán concentrar los esfuerzos de mejora. Siguiendo este proceso se puede obtener una verdadera mejora continua.
2.2 La meta de una empresa
En el caso de una organización manufacturera, la meta es ganar dinero, ahora y también en el futuro.5
Para asegurar que una empresa gane más dinero ahora y también en el futuro, es necesario no violar las condiciones necesarias impuestas por grupos que tienen influencia sobre la organización.
Un grupo de influencia puede ser cualquier grupo que tenga un interés real o potencial en la empresa y que pueden limitar su funcionamiento. Los principales grupos de interés son los accionistas, los empleados de la misma y el mercado al que concurre.
Aparentemente, los intereses de estos grupos pueden ser contradictorios pero, de hecho, no lo son. Para poder satisfacer los intereses de los accionistas la empresa debe “ganar dinero,
4 Oscar Morales y Asociados. ¿Qué es TOC?. Documento WWW. URL www.moralestoc.com.mx
5 Goldratt, Eliyahu. No fue la suerte. Ediciones Castillo. México. 1995, p. 240
ahora y también en el futuro”, para satisfacer los intereses de los empleados la empresa debe “mantener un ambiente seguro y satisfactorio para el personal, ahora y también en el futuro”6, y para satisfacer los intereses de su mercado la empresa debe “darle satisfacción al mercado ahora y también en el futuro”7.
En realidad cualquiera de estas tres condiciones puede representar la meta de una empresa siempre y cuando se asegure de no violar las dos restantes. Naturalmente, la más fácil de medir es la de ganar dinero. Sin embargo, si se viola cualquiera de las otras dos, la empresa no ganará dinero en el futuro. Para ello, es necesario formular estrategias que permitan a la empresa cumplir con estas tres condiciones simultáneamente. Si una empresa es capaz de lograrlo, tendrá un mercado satisfecho, los accionistas ganarán dinero y los empleados tendrán un empleo asegurado.
Muchas empresas confunden los medios y las condiciones necesarias con la meta. Pero la única persona que tiene derecho a declarar la meta de una empresa es el dueño de ella (los accionistas en el caso de las sociedades). La calidad, el servicio al cliente, las ventas, la participación en el mercado, son medios para lograr la meta pero ninguno de ellos es la meta en sí.8
Para una empresa que define su meta como ganar más dinero ahora y en el futuro, la Teoría de Restricciones propone los siguientes indicadores para medir el avance hacia ella.
2.3 Indicadores globales financieros e indicadores globales de operación Si la meta de una empresa es ganar dinero, ¿cómo puede saber si lo está logrando?
Sin duda la Utilidad Neta es un buen indicador de cuánto gana una empresa en un determinado periodo. Sin embargo, no es suficiente observar este parámetro aisladamente.
Para una empresa que gana un millón de pesos de Utilidad Neta en un cierto periodo, pero que invirtió cien millones de pesos para obtenerlo, no parecerá un buen resultado; en cambio, si una empresa invierte cien mil pesos para ganar ese millón, entonces realmente habrá ganado dinero, el segundo parámetro es entonces el Retorno sobre la Inversión (ROI por sus siglas en inglés Return on Investment). Mas todavía es necesario vigilar un tercer parámetro: el Flujo de Efectivo. Si una empresa se queda corta de efectivo, nada más le importa: puede reportar utilidades y tener un buen ROI, y sin embargo, si no tiene liquidez para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo, puede verse en problemas muy serios.
Estos tres parámetros financieros ofrecen una panorámica general del avance de la empresa hacia su meta: la Utilidad Neta es un parámetro en términos absolutos; el ROI es una medición relativa; el Flujo de Efectivo es una medida de supervivencia.
6 Ídem
7 Ídem, p. 241
8 Goldratt, Eliyahu. El Síndrome del Pajar. Ediciones Castillo. México. 1997, p. 11 - 13
Si estos indicadores servirán para evaluar el avance hacia la meta, es lógico que la empresa desee obtener una mayor Utilidad Neta, un mejor ROI y un buen Flujo de Efectivo en cada periodo, de esta manera es posible expresar la meta de ganar dinero con estos parámetros de la siguiente manera:
“Incrementar simultáneamente la Utilidad Neta, el Retorno sobre la Inversión y el Flujo de Efectivo”9
Aunque estos tres indicadores nos permitan evaluar el avance en relación con la meta, parecen ser un poco difíciles de observar en las acciones y decisiones tomadas en el piso de producción. Son útiles al más alto nivel de la compañía, pero no es tan fácil entender cómo las acciones y decisiones tomadas en el piso de producción ayudan a lograr la meta de la empresa.
Las acciones y decisiones que se tomen en la empresa deben ayudarla a avanzar hacia su meta. Para facilitar la toma de decisiones es necesario contar con parámetros que permitan conocer el impacto de ellas en el logro de la meta.
Para ello, TOC ha creado un nuevo juego de parámetros de operación muy adecuados por la necesidad de “encontrar una relación lógica entre las operaciones diarias y el desempeño global de la compañía, la base para saber si algo es productivo o improductivo, es decir, si nos está acercando a la meta o nos está alejando de ella”10 Dichos parámetros son:
Throughput: “La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas”11 Inventario: “Todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender”12
Gastos de Operación: “Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en Throughput”13
Nótese que la definición de Throughput considera la generación de dinero a través de las ventas, no a través de la producción, si producimos algo pero no lo vendemos, no es Throughput. Para efectos prácticos, el Throughput puede obtenerse mediante el precio de venta menos el costo de la materia prima.
La definición de Inventario deja clara la diferencia con el gasto de operación: inversión. En el más simple de los casos, la planta entera es una inversión que puede venderse. Difiere de la definición tradicional de inventario, en la que consideramos solamente la materia prima, la producción en proceso y el producto terminado. La definición de Inventario de acuerdo con TOC, incluye la maquinaria, los terrenos, edificios, materiales indirectos cuando aún no
9 Goldratt, Eliyahu y Jeff Cox. La Meta. Ediciones Castillo. Segunda edición en español. México. 2002, p.
61, 74
10 Ídem, p. 61
11 Ídem, p 74
12 Idem, p 75
13 Idem
han sido utilizados; la producción debe ser valuada de acuerdo al costo de la materia prima utilizada en ella, no considera el valor agregado.
Los Gastos de Operación incluyen todo el tiempo de los trabajadores, directo o indirecto, productivo o improductivo, en TOC no se hace diferencia entre ellos; la depreciación de la maquinaria; los costos de manejo de inventario; los materiales indirectos cuando ya han sido utilizados, y todos los demás gastos que sirvan para transformar el inventario en Throughput. (Véase el Cuadro 2.1)
Cuadro 2.1. Comparativo de definiciones
Indicador Definición Tradicional Definición TOC
Throughput
No existe un indicador equivalente en los sistemas contables en México. Quizá el indicador que más se aproxima es el de Ventas, sin embargo, es necesario separar aún la materia prima.
La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas
Ventas – Costo de la Materia Prima
Inventario
En el caso de las empresas comercializadoras, se pueden definir como los artículos que se encuentran disponibles para la venta y en el caso de una compañía manufacturera, los productos terminados, en proceso, materias primas y suministros que se vayan a incorporar en la producción.
Incluye:
• Materia Prima
• Material en Proceso
• Producto Terminado
Todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender
Incluye:
• Materia Prima
• Material en Proceso
• Producto Terminado
• Maquinaria
• Terrenos
• Edificios
• Materiales indirectos cuando aún no han sido utilizados
• Etc.
Gasto de Operación
Desembolsos que se realizan para el funcionamiento de la empresa y que se originan por diferentes conceptos.
Incluye:
• Gastos de Venta
• Gastos de Administración
• Gastos Financieros
Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en Throughput
Incluye:
• Toda la nómina, los sueldos y salarios pagados por trabajo directo e indirecto.
• Depreciación de la
maquinaria
• Materiales Indirectos, cuando éstos ya han sido utilizados
• Etc.
![Diseño del sistema de información contable para la empresa inmobiliaria C Y V S A S [recurso electrónico]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAP///wAAACH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAICRAEAOw==)