El Entorno en el que Operan los Proyectos

El Entorno en el que

Operan los Proyectos

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Índice

1 Descripción General... 3

2 Factores Ambientales de la Empresa ... 4

2.1 Factores Ambientales de la Empresa Internos a la Organización. ... 4

2.2 Factores Ambientales de la Empresa Externos a la Organización. ... 5

3 Activos de Procesos de la Organización ... 6

3.1 Procesos, políticas y procedimientos. ... 7

3.2 Repositorios de conocimiento de la organización. ... 8

4 Sistemas Organizacionales ... 8

4.1 Elementos de Gestión. ... 9

4.2 Marcos de Gobernanza ... 10

4.3 Tipos de Estructura Organizacional. ... 10

4.4 Oficina de Dirección de Proyectos (PMO, Poject Management Office) ... 17

5 Conclusiones ... 18

Objetivos

 Conocer el entorno, tanto interno como externo, en el que operan los proyectos para identificar los factores favorables o desfavorables que puedieran impactar al proyecto.

 Conocer el rol y las responsabilidades de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) como interesado fundamental dentro de las organizaciones.

 Conocer los diferentes tipos de estructura de la organización e identificar cómo puede afectar la estructura al rol del Director del Proyecto en cuanto a su autoridad, disponibilidad de recursos y capacidad de tomar decisiones.

1 Descripción General

Los proyectos operan en entornos, tanto internos como externos, que pueden influir en ellos. Resulta crítico para el éxito del proyecto identificar las influencias que pudieran generar un impacto favorable o desfavorable en el devenir del proyecto.

Los proyectos operan en entorno, internos y externos, que pueden generar un impacto favorable o desfavorable.

Factores Ambientales de la Empresa

Activos de Procesos de la

Organización

Project Management Inst it ut e, Guía de l os Fundament os para l a Dirección de Proyect os (Guía del PMBOK®) – Sext a Edición, Project Management Inst it ut e Inc., 2 01 7, gráfico 2 -1 ,página 37.

Las influencias a la que se puede ver sometido un proyecto son las siguientes:

 Factores Ambientales de la Empresa: suelen generarse fuera del ámbito del proyecto y, frecuentemente, fuera de la propia organización.

 Activos de Procesos de la Organización: son internos a la organización y pueden generarse dentro de la propia organización, un portafolio, programa, otro proyecto o una combinación de todo lo anterior.

2 Factores Ambientales de la Empresa

Hacen referencia a factores que NO están bajo el control del equipo del proyecto y que pueden influir, restringir o dirigir el proyecto. A tener en cuenta:

 Pueden ser internas o externas a la organización.

 Se configuran como entradas a muchos procesos directivos.

 Pueden impactar positiva o negativamente sobre el proyecto.

 Varían en cuanto a tipo o naturaleza.

2.1 Factores Ambientales de la Empresa Internos a la Organización.

Entre otros, los siguientes se consideran factores ambientales de la empresa internos a la organización:

Cultura, estructura y gobernanza de la organización:

 * Visión, misión y valores.

 * Creencias y normas culturales.

 * Estilo de liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad.

 * Ética y código de conducta.

Distribución geográfica de instalaciones y recursos:

 * Emplazamiento de fábricas.

 * Equipos virtuales y sistemas compartidos.

Son factores que NO están bajo el control del equipo, pueden ser internos o externos y pueden impactar al proyecto, ya sea de manera positiva o negativa.

Infraestructura:

 * Hardware informático.

 * Equipamiento.

 * Canales de telecomunicaciones.

Software informático.

Disponibilidad de recursos:

 * Restricciones contractuales.

 * Proveedores y subcontratistas aprobados.

Capacidad de los empleados:

 * Pericia, habilidades y competencias.

 * Conocimiento especializado de los recursos humanos existentes

2.2 Factores Ambientales de la Empresa Externos a la Organización.

Entre otros, los siguientes se consideran factores ambientales de la empresa externos a la organización:

Condiciones de mercado:

 *Competidores.

 *Participación en el mercado.

 *Reconocimiento de marca.

Influencias de índole social/cultural:

 *Clima político.

 *Códigos de conducta y ética.

Restricciones legales:

 *Protección de datos.

 *Conducta de negocio.

 *Leyes y regulaciones del país o locales.

Base de datos comerciales:

 *Estudios comparativos.

 *Bases de datos de la industria.

 *Datos para la estimación estandarizada de costos.

Investigaciones académicas.

Estándares gubernamentales o de la industria:

 *Regulaciones del organismo regulador pertinente.

 *Regulaciones sobre medio ambiente o calidad.

Consideraciones financieras:

 *Cambio de divisas.

 *Tasas de interés/tasas de inflación.

Elementos ambientales físicos:

 *Condiciones de trabajo.

 *Condiciones climáticas.

3 Activos de Procesos de la Organización

Lo componen planes, procesos, procedimientos, políticas y bases de conocimiento históricas de la organización ejecutante, los cuales ejercen influencia sobre el desarrollo del proyecto.

Los activos incluyen cualquier práctica o conocimiento de la organización ejecutante y que deben utilizarse para la gobernanza del proyecto y que, habitualmente, se utiliza como

Los activos de procesos se compone de dos grandes categorías: 1) procesos y procedimientos; 2) base de conocimiento corporativo.

entrada a los procesos directivos. Los activos de procesos de la organización pueden agruparse en las siguientes categorías:

1. Procesos, políticas y procedimientos: no suelen actualizarse como consecuencia del desarrollo del proyecto. La Oficina de Dirección de Proyectos es el órgano responsable del desarrollo de procesos y políticas en la organización y los cambios en los mismos sólo puede llevarse a cabo a través de los procesos formales establecidos al efecto.

2. Bases de conocimiento de la organización: suelen actualizarse a lo largo del proyecto con información generada por el propio proyecto.

3.1 Procesos, políticas y procedimientos.

Los procesos y procedimientos de la organización pueden incluir, entre otros, los siguientes:

Inicio y Planificación

 *Ciclos de vida del producto y del proyecto.

 *Plantillas, formatos, registros y documentos estandarizados.

 *Lista de proveedores pre aprobados.

 *Tipos de acuerdo recomendado para las adquisiciones.

 *Criterios para la adaptación de los procesos al proyecto.

Ejecución, Monitoreo y Control

 *Procedimiento para el control de cambios.

 *Métricas de trazabilidad.

 *Procedimiento de control financiero.

 *Procedimiento de control de incidentes.

 *Procedimiento de verificación y validación de los entregables.

 *Requisitos de comunicación de la organización.

 *Plantillas, formatos, registros y documentos estandarizados.

Cierre

 *Proceso de aceptación de los entregables.

 *Transferencia de conocimientos.

 *Cierre de contratos.

3.2 Repositorios de conocimiento de la organización.

Los repositorios de conocimiento de la organización pueden incluir, entre otros, los siguientes:

 Repositorio de datos financieros.

 Repositorio de datos sobre la gestión de incidentes.

 Repositorio de datos sobre métricas de procesos y productos.

 Repositorio sobre actividades de gestión de riesgos.

 Repositorio de lecciones aprendidas

 Datos históricos.

4 Sistemas Organizacionales

Los proyectos operan en entornos con restricciones impuestas por la propia organización como, por ejemplo, su estructura organizacional y el marco de gobernanza definido. El Director del Proyecto debe entender estos entornos para comprender e identificar de dónde proviene la autoridad o ante quién se rinde cuentas dentro de la organización.

La interacción de diversos factores dentro de la organización crea un sistema único que influye en los proyectos que operan dentro de ese sistema.

“Un sistema es un conjunto de diversos componentes que juntos pueden producir resultados que los componentes individuales no pueden producir por sí solos”

Los datos e información generados en proyectos pasados pueden utilizarse para mejorar proyectos presentes en la organización.

Project Management Inst it ut e, Guía de l os Fundament os para l a Dirección de Proyect os (Guía del PMBOK®) – Sext a Edición, Project Management Inst it ut e Inc., 2 01 7, definición, página 42 .

El sistema organizacional resultante determina factores como: el poder, la influencia, los intereses y la competencia de las personas que actúan dentro del sistema, entre ellos el Director del Proyecto. Los factores que influyen en el sistema son:

1. Elementos de gestión.

2. Marcos de gobernanza.

3. Tipos de estructura organizacional.

La interacción de los diferentes componentes del sistema ofrece como resultado las capacidades y la cultura de la organización. Generalmente, los sistemas son responsabilidad de la dirección de la organización. Hay que tener en cuenta los siguientes principios:

 Los sistemas son dinámicos.

 Los sistemas pueden optimizarse.

 Los componentes del sistema pueden optimizarse.

 Los sistemas y sus componentes no se pueden optimizar al mismo tiempo.

 Los sistemas no son lineales: un cambio en la entrada no produce un cambio predecible en la salida.

4.1 Elementos de Gestión.

“Los elementos de gestión son los componentes que comprenden las funciones o principios clave de la dirección general de la organización”.

Estos principios son, entre otros, los siguientes:

 División del trabajo

 Autoridad otorgada para realizar el trabajo

 Disciplina de acción

 Unidad de mando

 Unidad de dirección

 Metas generales de la organización prioritarias sobre las individuales

 Pago justo por el trabajo realizado

Project Management Inst it ut e, Guía de l os Fundament os para l a Dirección de Proyect os (Guía del PMBOK®) – Sext a Edición, Project Management Inst it ut e Inc., 2 01 7, definición, página 44.

 Uso óptimo de los recursos

 Canales de comunicación claros

 Trato justo e igualitario a las personas

 Clara seguridad de los puestos de trabajo

 Seguridad de las personas en el lugar de trabajo

 Contribución abierta a la planificación/ejecución por cada persona

 Moral óptima

4.2 Marcos de Gobernanza

 Reglas

 Políticas

 Procedimientos

 Normas

 Relaciones

 Sistemas

 Procesos

“La gobernanza es el marco dentro del cual se ejerce la autoridad en las organizaciones”.

Dicho marco influye, entre otras, en los siguientes aspectos:

El marco de gobernanza con los aspectos anteriores influye el modo en que:

 Se establecen y logran los objetivos de la organización.

 Se monitorea y evalúa el riesgo.

 Se optimiza el desempeño.

4.3 Tipos de Estructura Organizacional.

No existe una única estructura aplicable a todas las organizaciones por igual. La estructura de una organización es el resultado de una multitud de variables que pueden implicar un nivel de importancia diferente que es necesario analizar. Los factores a considerar para seleccionar una estructura organizacional incluyen, entre otros, los siguientes:

No existe un tipo de estructura mejor que otra o una única estructura que sea aplicable a toda organización

 Capacidades de especialización

 Capacidades de delegación

 Asignación de responsabilidades

 Asignación de obligación de rendir cuentas

 Eficiencia en el desempeño

 Consideraciones de costos

 Ubicaciones físicas

 Sistema de comunicaciones

 Grado de alineación con los objetivos de la organización

 Clara trazabilidad de la autoridad

En general, los diferentes tipos de estructura de la organización son los siguientes:

Organización Funcional

Algunas características de este tipo de estructura son las siguientes:

 Organizaciones con una jerarquía muy clara y definida.

 La organización se divide por departamentos funcionales, que suelen coincidir con especialidades como, por ejemplo: departamento de ingeniería, de contabilidad, de recursos humanos, de marketing, etc.

 Dentro de los departamentos funcionales pueden haber, a su vez, en unidades funcionales específicas como, por ejemplo: ingeniería mecánica, eléctrica, etc.

 Cada departamento realiza el trabajo del proyecto de forma independiente de los demás departamentos.

 Hay un superior jerárquico que es el Gerente Funcional o Director de Departamento, que es el que realmente ostenta la unidad de mando de los proyectos.

(Sombreadas en color gris las personas involucradas en actividades relacionadas con el proyecto)

Tipo de estructura más clásica, surgida de las ideas de Henry Ford Y Frederick Taylor para la división del trabajo. No suele ser la estructura recomendable para la eficiente aplicación de la Dirección de Proyectos

Estructura Matricial

Algunas características de las estructuras matriciales son las siguientes:

 El equipo del proyecto está formado por personas de distintos departamentos que trabajan de forma conjunta.

 Puede ser, a su vez, débil, balanceada o fuerte, dependiendo del nivel de poder e influencia entre el director del proyecto y los gerentes funcionales.

 La matricial débil mantienen muchas características de las funcionales, siendo el rol de director del proyecto más similar a un coordinador (tienen cierto poder;

pueden tomar ciertas decisiones y dependen de un gerente de mayor nivel) o un facilitador (no tiene poder ni autoridad para tomar decisiones personalmente)

 La matricial fuerte comparte muchas características con la proyectizada: el director del proyecto se dedica a tiempo completo, goza de alta autoridad y dispone de personal administrativo a tiempo completo.

 La matricial balanceada reconoce la necesidad de asignar un director al proyecto pero sin autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento, que comparte con el gerente funcional.

Estructura más recomendada para la eficiente aplicación de buenas prácticas en Dirección de Proyectos, aunque también pude tener pequeñas “desventajas”.

El rol del Director del Proyecto será muy diferente en cuanto a su autoridad, capacidad de decisión y disponibilidad sobre los recursos dependiendo si la estructura es matricial débil, balanceada o fuerte. El director podría no tener ninguna autoridad (como un facilitador de proyectos) o tener una alta autoridad.

Estructura Proyectizada u Orientada a Proyectos

Alguna de las características que muestra este tipo de estructura son las siguientes:

 Los miembros del equipo suelen estar ubicados en el mismo lugar.

 Existen Departamentos o Unidades de Negocio pero habitualmente se reporta al director del proyecto directamente.

 El director del proyecto goza de muy alta independencia y autoridad

 Son organizaciones que trabajan principalmente por proyectos como, por ejemplo, las empresas de consultoría.

Estructura Orgánica o Sencilla

Alguna de las características asociadas a este tipo de estructura son las siguientes:

 Organización muy flexible.

 Las personas trabajan de forma muy cercana.

 Habitual en pequeñas/medianas empresas y empresas familiares.

Es complicado identificar una organización que sea pura proyectizada. Quizás el mejor ejemplo sean las grandes empresas de consultoría.

 No existen departamentos como tal, todos trabajan juntos y hacen de todo.

Estructura Virtual

Alguna de las características asociadas a este tipo de estructura son las siguientes:

 Vincula personas con la tecnología de la información.

 Requiere mayor disciplina para organizar el trabajo.

 Las personas suelen estar deslocalizadas.

 Estructura de red con nodos en los puntos de contacto.

Estructura Híbrida

Alguna de las características asociadas a este tipo de estructura son las siguientes:

 Mezcla de otros tipos de estructura.

 La autoridad del director del proyecto, el rol que ejerce en el proyecto (a tiempo completo o parcial), la disponibilidad sobre los recursos, la responsabilidad de

Quizás el tipo de estructura deseable. Lejos de establecer categorías puras, una organización puede adoptar una estructura dependiendo de sus necesidades.

gestionar el presupuesto y el personal administrativo asignado puede estar mezclado, según las necesidades.

Estructura Multi – Divisional

Alguna de las características asicadas a este tipo de estructura son las siguientes:

 Pueden duplicarse funciones para cada división con poca centralización.

 Cada división tiene un alto grado de descentralización.

 Cada división puede llegar a tener identidades corporativas diferentes y estilos de liderazgo diferenciados.

4.4 Oficina de Dirección de Proyectos (PMO, Poject Management Office)

“Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas”.

La responsabilidad y autoridad de una PMO puede ser muy diversa, desde lo más simple, como proporcionar información y datos históricos, hasta dirigir directamente uno o más proyectos.

Existen muchos tipos de PMO y hay mucha información al respecto, dependiendo del autor o del enfoque de dirección de proyectos consultado, podría identificarse una gran multitud de tipos de PMO. Para profundizar en este concepto, se recomienda la lectura del libro de Harold Kerzner: “Strategic planning for Project management using a project management maturity model” (2002).

Sin embargo, a efectos de mantenerse alineado con el Project Management Institute (PMI)®, se identifican 3 tipos de PMO que son las siguientes:

1. De apoyo:

a. Desempeña más que otra cosa un rol consultivo.

b. Suministra plantillas, mejores prácticas y acceso a la información y lecciones aprendidas de proyectos pasados.

c. Sirve de repositorio de información.

d. Ejerce un grado de control reducido.

2. De control:

a. Proporciona soporte y, además, puede exigir el cumplimiento de políticas como, por ejemplo:

i. Adopción de metodologías de dirección de proyectos.

ii. Uso de plantillas y documentos estandarizados.

iii. Uso de determinadas herramientas.

iv. Alineamiento con la política de la organización.

b. Ejerce un grado de control moderado.

3. De dirección:

a. Pueden dirigir proyectos directamente.

b. Los directores de proyectos son designados por esta PMO y rinden cuentas ante ella.

c. Ejerce un grado de control elevado.

Una PMO es la unidad interna de la organización que se encarga de “poner orden” a las prácticas de dirección de proyectos

Project Management Inst it ut e, Guía de l os Fundament os para l a Dirección de Proyect os (Guía del PMBOK®) – Sext a Edición, Project Management Inst it ut e Inc., 2 01 7, definición, página 48.

La forma, las funciones, las responsabilidades y el nivel de autoridad de una PMO dependen de las necesidades de la organización. Sin embargo, de forma general se puede determinar que una PMO brinda apoyo a los directores de proyectos de diferentes formas como, por ejemplo, las siguientes:

 Gestionar recursos compartidos entre distintos proyectos dirigidos por la PMO

 Entrenar, orientar, capacitar y supervisar

 Coordinar la comunicación entre los proyectos

 Desarrollar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida

 Monitorear el cumplimiento de las políticas, procedimientos y plantillas

 Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la dirección de proyectos

 Hace recomendaciones

 Lidera la transferencia de conocimiento

 Pone fin a los proyectos

5 Conclusiones

 El Director del Proyecto tiene que ser consciente del entorno interno y externo en el que se desarrollan los proyectos para identificar los factores que puedan influir, positiva o negativamente, en los mismos.

 El Director del Proyecto debe conocer y aplicar las políticas, procedimientos, procesos y herramientas que la organización ha desarrollado a lo largo del tiempo para la dirección de su proyecto. La oficina de dirección de proyectos (PMO) es la responsable del desarrollo y mantenimiento de las políticas, procedimientos y procesos de la organización.

 El rol de Director de Proyectos se encuentra altamente condicionado por el tipo de estructura de la organización en la que presta sus servicios, no es lo mismo desempeñar el rol en una organización funcional, que matricial débil o fuerte que en una proyectizada.