FACTIBILIDAD DEL PROYECTO DE SERVICIO DE BELLEZA Y ESTÉTICA A DOMICILIO
AUTORES
Nora Elena Ceballos Berrío Juan David Pineda Rada
ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS ENVIGADO
2011
FACTIBILIDAD DEL PROYECTO DE SERVICIO DE BELLEZA Y ESTÉTICA A DOMICILIO
AUTORES
Nora Elena Ceballos Berrío Juan David Pineda Rada
Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Proyectos
Mario Hernán Betancur Director del Proyecto
ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS ENVIGADO
2011
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a nuestras familias, quienes además de su apoyo incondicional nos motivaron cada día a continuar adelante con nuestro proceso formación, gracias por su paciencia, sacrificio y comprensión.
AVON de Colombia por permitir continuar con nuestro crecimiento profesional y académico, facilitando el espacio y recursos para dar continuidad a nuestro plan de desarrollo al interior de la Compañía.
Agradecemos a todas las personas que desde el principio creyeron en este proyecto y aportaron ideas y sugerencias basadas en su experiencia, logrando así enriquecer el desarrollo del tema.
A la EIA y a nuestro asesor de tesis Mario Hernán Betancur por brindar el conocimiento y la guía necesaria para culminar exitosamente nuestra especialización.
CONTENIDO
pág.
LISTA DE TABLAS ... 7
LISTA DE FIGURAS ... 8
LISTA DE ANEXOS ... 9
GLOSARIO ... 10
RESUMEN ... 11
ABSTRACT ... 12
INTRODUCCIÓN ... 13
1. PRELIMINARES ... 14
1.1 Planteamiento del problema ... 14
1.2 Objetivos del proyecto ... 15
1.2.1 Objetivo General ... 15
1.2.2 Objetivos Específicos ... 15
1.3 Marco teórico ... 16
1.3.1 Servicio a domicilio ... 16
1.3.2 Servicio Belleza y Estética ... 17
2. METODOLOGÍA DEL PROYECTO ... 18
3. DESARROLLO DEL PROYECTO ... 20
3.1 ESTUDIO DEL ENTORNO ... 20
3.1.1 Matriz DOFA ... 20
3.1.2 Identificación de Riesgos ... 22
3.1.3 Plan de Respuesta a Riesgos ... 24
3.1.4 Las Cinco (5) Fuerzas de Porter ... 25
3.1.5 Análisis de las Cinco (5) Fuerzas de Porter ... 27
3.1.6 Matriz Boston Consulting Group ... 35
3.2 ESTUDIO TECNICO ... 36
3.2.1 Definición del Tamaño ... 36
3.2.2 Análisis de Capacidad ... 37
3.2.3 Definición de la Localización ... 38
3.2.4 Tecnología Requerida ... 38
3.3 ESTUDIO LEGAL, TRIBUTARIO Y AMBIENTAL ... 40
3.3.1 Trámites de Constitución de la Empresa ... 40
3.3.2 Requisitos Tributarios, Laborales y Legales ... 42
3.3.2.1 Requisitos Tributarios ... 42
3.3.2.2 Requisitos Laborales ... 44
3.3.2.3 Requisitos Legales ... 45
3.4 ESTUDIO ORGANIZACIONAL ... 51
3.4.1 Organigrama ... 51
3.4.2 Definición de Cargos, Funciones y Perfiles ... 52
3.4.3 Estructura de Gastos ... 54
3.5 ESTUDIO DE MERCADO... 55
3.5.1 Elaboración y Análisis de Encuesta ... 55
3.5.2 Estrategias para el Servicio ... 56
3.5.3 Estrategias para el Precio ... 57
3.5.4 Estrategias para la Plaza ... 58
3.5.5 Estrategias para la Promoción ... 59
3.6 ANÁLISIS FINANCIERO ... 60
3.6.1 Bases y supuestos ... 60
3.6.2 Análisis y conclusiones ... 62
3.7 GESTION DEL PROYECTO ... 64
3.7.1 Acta de constitución ... 64
3.7.2 Stakeholders ... 66
3.7.3 EDT ………71
3.7.3.1 Gráfico de la EDT ... 71
3.7.3.2 Diccionario de la EDT ... 71
3.7.3.2.1 Estudio del Entorno ... 71
3.7.3.2.2 Estudio Técnico ... 71
3.7.3.2.3 Estudio Legal, Tributario y Ambiental ... 72
3.7.3.2.4 Estudio Organizacional ... 72
3.7.3.2.5 Estudio de Mercado ... 72
3.7.3.2.6 Análisis Financiero ... 73
3.7.3.2.7 Gestión del Proyecto ... 73
3.7.4 Cronograma ... 74
3.7.5 Presupuesto ... 75
3.7.6 Acta de Seguimiento ... 76
3.7.7 Matriz de control de cambios ... 77
3.7.8 Acta de aceptación ... 78
4. CONCLUSIONES ... 79
5. RECOMENDACIONES ... 80
BIBLIOGRAFÍA ... 81
ANEXOS ... 85
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1: Metodología del proyecto (fuente propia) ... 19
Tabla 2: Matriz DOFA (fuente propia) ... 21
Tabla 3: Identificación de riesgos (fuente propia) ... 23
Tabla 4: Plan de Respuesta a Riesgos (fuente propia) ... 25
Tabla 5 : Análisis de las 5 Fuerzas de Porter (fuente propia) ... 34
Tabla 6 : Análisis de capacidad (fuente propia) ... 37
Tabla 7: Definición de localización (fuente propia) ... 38
Tabla 8 : Definición de cargos, funciones y perfiles (fuente propia) ... 53
Tabla 9 : Estructura de gastos (fuente propia) ... 54
Tabla 10 : Cálculo de capacidad (fuente propia) ... 60
Tabla 11 . Análisis de sensibilidad (fuente propia) ... 62
Tabla 12 : Composición costos y gastos (fuente propia) ... 63
Tabla 13 : Porcentaje de costos variables sobre ingresos (fuente propia) ... 63
Tabla 14 : Acta de constitución (fuente propia) ... 65
Tabla 15 . Matriz de evaluación de Stakeholders (fuente propia) ... 69
Tabla 16 : Diagrama de hitos (fuente propia) ... 74
Tabla 17: Presupuesto del proyecto (fuente propia) ... 75
Tabla 18:Acta de seguimiento (fuente propia) ... 76
Tabla 19. Control de cambios (fuente propia) ... 77
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1: Diagrama EDT Proyecto (fuente propia) ... 18
Figura 2 Las 5 Fuerzas de Porter (fuente propia)... 26
Figura 3: Diagrama Boston Consulting Group (fuente Boston Consulting Group) ... 35
Figura 4: Organigrama (fuente propia) ... 51
Figura 5: Gráfica de evaluación de stakeholders (fuente propia) ... 70
LISTA DE ANEXOS
pág.
ANEXO A: FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA ... 85
ANEXO B: CALCULO DE LA MUESTRA POBLACIONAL ... 86
ANEXO C: FORMATO DE LA ENCUESTA ... 87
ANEXO D: TABULACIONDE RESULTADOS DE LA ENCUESTA ... 89
GLOSARIO
BARBERÍA: lugar donde se ofrecen servicios estéticos principalmente para público masculino de corte de cabello, arreglo o afeitado de barba.
PELUQUERÍAS: lugar donde se ofrecen varios servicios estéticos para público unisex como son corte de cabello, afeitado, depilado, manicure y pedicure1.
SALÓN DE BELLEZA: lugar que incluye además de los servicios ofrecidos en las peluquerías otros servicios y tratamientos estéticos como masajes reductores y de relajación, tratamientos faciales, depilación, botox2, maquillaje permanente, entre otros.
SPA – abreviación de la antigua palabra de origen latín “Salute Per l´Aqua” que significa
“Salud Por el Agua”. Hoy un centro SPA es un centro de bienestar dedicado al relajamiento, rejuvenecimiento, al ejercicio físico modulado y otros servicios exclusivos (masajes, tratamientos sensoriales, baño de vapor, hidromasajes, entre otros).
ASEPSIA: Conjunto de procedimientos científicos destinados a evitar el contagio con gérmenes infecciosos
ESTETICA ORNAMENTAL: son todas aquellas actividades que se realizan con el fin de modificar temporalmente la apariencia estética del cuerpo humano a nivel del cabello, la piel y las uñas, utilizando elementos cosméticos y de maquillaje, que modifican el color y apariencia de las faneras3.
1Manicure y Pedicure: tratamiento de belleza o el arte de cuidar respectivamente las uñas de las manos o los pies.
2Botox - técnica que se basa en la utilización de la toxina botulínica purificada que se aplica en dosis mínimas e inocuas.
Proteína que inhibe la producción del neurotransmisor acetilcolina, responsable de la transmisión del impulso nervioso que provoca la contracción muscular.
RESUMEN
Este trabajo tiene como objetivo realizar el Análisis de Factibilidad del Proyecto de Servicio de Belleza y Estética a Domicilio.
Tradicionalmente las barberías y peluquerías han sido la solución que se ha ofrecido en el sector belleza, sin embargo y a pesar de su incremento en el mercado, éstas prestan servicios en horarios y ubicaciones físicas que impiden a los clientes obtener un servicio de belleza con valor agregado.
Para desarrollo del estudio de factibilidad, se emplea la metodología propuesta por el PMBOK, realizando la evaluación del proyecto en las fases estudio del entorno, técnico, legal, financiero, organizacional, mercado y la gestión del proyecto.
El proyecto es un negocio innovador no existente en Colombia, su propuesta de valor está basada en la prestación de un Servicio de Belleza Express en horarios flexibles, con una garantía de servicio de 30 minutos y en un ambiente que garantice el aseo y confort de los clientes.
Se realiza una encuesta con el fin de identificar cuáles son las expectativas y el nivel de satisfacción de los clientes potenciales con respecto al servicio ofertado actualmente.
Basados en los resultados, se determina el plan de mercadeo definiendo la estrategias para el Producto/Servicio, Precio, Plaza y Promoción. Adicionalmente se identifican los servicios con mayor intención de contratación por parte de los clientes: corte y cepillado, manicure-pedicure y tintes-tratamientos.
No existen restricciones legales y ambientales que pongan en riesgo la puesta en operación del negocio.
El Análisis Financiero bajo tres posibles escenarios Base, Optimista y Pesimista, demuestra que el proyecto es viable para todos los casos.
Se concluye entonces que existe un nicho del mercado actualmente desatendido que encuentra en ésta oferta de valor respuesta a sus expectativas, adicionalmente que el éxito del proyecto exige de estrategias de mercadeo y ventas claramente definidas para posicionar el servicio, acceder a las empresas y fidelizar a los clientes.
Es determinante para el éxito del proyecto contar con un diseño vanguardista en las Unidades Móviles, que cumplan con las normas de bioseguridad y ergonomía, así como también con las expectativas de servicio confort y aseo identificados en la encuesta.
Finalmente el concepto de negocio exige además de una alta inversión inicial, el conocimiento y dominio de procesos logísticos que respalden la operación, de manejo de indicadores de nivel de servicio que darán la visibilidad para la oportuna toma de decisiones, que se convierte en barreras de entrada para el ingreso de posibles competidores.
ABSTRACT
The main objective of this project is to evaluate the Feasibility Analysis of Beauty and Aesthetics home delivery service.
Traditional Barbers and hairdressers have been the solution for this Market. These types of services have increased during the past years, however, the service is offered to the customer in a specific place and time which is a limited variable of the service. This is a big opportunity to add value in this service.
For feasibility analysis stage, it was implemented the PMBOK methodology which evaluate the project from different perspective as technical, legal, organizational, marketing and project management.
The project is an innovative business which does not exist in Colombia. Its value proposition is focus in a Beauty Service Express with flexible schedules. The service is guaranteed in 30 minutes within a cleanliness and comfortable environment.
It was performed a survey in order to identify which the customer’s expectations and satisfaction level were with the currently service offered. These results led to determine the marketing strategy plan for product (service), price, place and promotion. Additionally, it helped to identify the most frequently services used by customers: cutting and hair brushing, manicure-pedicure-treatments and hair dyes.
There are not legal and environmental constraints that could jeopardize the launch of business operation.
The financial analysis demonstrates that the project is feasible, under the three possible scenarios: Base, Optimistic and Pessimistic.
It is concluded that there is a niche market that is currently neglected. This project could capitalize this value proposition attending this potential customer and its expectations. In addition the project's success requires assertive marketing and sales strategies to position the service and create customer loyalty.
It is crucial for the project success to have mobile units designed, that meet established standards of biosecurity and ergonomics, as well as the expectations of comfort and hygiene services identified in the survey.
Finally, the business concept also requires a high initial investment, the knowledge of logistics process to support the operation, management of service level indicators that will provide visibility for timely decision-making, which become barriers for potential
competitors.
INTRODUCCIÓN
Los servicios de belleza han evolucionado junto con la historia de la humanidad, incorporando tecnología y moda, diversificado sus técnicas y canales para llevar al mercado, y aplicando nuevas tendencias cada vez más globalizadas. Todo lo anterior exige de ofertas basadas en propuestas de valor que permitan diferenciar la prestación de un servicio tradicional en un medio cada vez más competitivo y globalizado.
La definición del Estudio de Mercadeo y la Encuesta son determinantes para definir las estrategias que aseguren el éxito del proyecto (Producto, Precio, Plaza y Promoción).
Así como para identificar los atributos que diferencian ésta propuesta de servicio de las demás ofertas del mercado.
La propuesta de valor evaluada en éste documento consiste en fusionar el Servicio de Belleza con el Servicio a Domicilio, sumando a éste variables críticas en la prestación del servicio como son la flexibilidad horaria, la rapidez, el aseo y confort de las instalaciones.
El estudio se basa en el sector Belleza, medio poco documentado y que por lo tanto presenta dificultad para obtener información precisa del sector. Para ello mucha de la información aplicada corresponde al Sector Cosméticos.
El presente trabajo de tesis de grado, tiene como finalidad presentar los resultados y conclusiones obtenidas del Estudio Factibilidad del Proyecto de Servicio de Belleza y Estética a Domicilio. Para lo cual fue necesario elaborar un análisis basado en la metodología PMBOK con la finalidad de entregar una propuesta sólida y viable técnica y financieramente.
1. PRELIMINARES
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad la belleza ha tomado una gran importancia dejando de ser un factor de diferenciación y de status para convertirse en una necesidad que permite al ser humano interactuar social y laboralmente, así como en otros espacios de su cotidianidad. Hoy en día las personas hacen una inversión considerable y permanente en el consumo de bienes y servicios de belleza.
La estética y la belleza han trascendido, y actualmente hacen parte del código que permite interactuar en diversos espacios de la vida social. Es así como en el ámbito laboral las empresas han adoptado “códigos de buen vestir y de cuidado personal”, acatados por los empleados para proyectar una imagen adecuada hacia sus clientes y proveedores.
Por otra parte, la agilidad de los negocios y el incremento de actividades rutinarias, hacen que el “tiempo” sea hoy un recurso escaso. Por ello el acceso a bienes y servicios que permitan prestarse en horarios flexibles, son apetecidos y percibidos como de un gran valor agregado.
Tradicionalmente las barberías y peluquerías ha sido la solución que se ha ofrecido en el sector belleza, sin embargo y a pesar de su incremento en el mercado, éstas prestan servicios en horarios y ubicaciones físicas que impiden a los clientes obtener flexibilidad.
Los negocios que incluyen servicio a domicilio en la actualidad dan respuesta y se convierten en una valiosa alternativa por la cual se está dispuesto a pagar un valor adicional, ya que permiten un mejor aprovechamiento del tiempo.
Teniendo en cuenta lo anterior y que el sector belleza es un mercado en crecimiento, surge la idea de prestar un servicio de belleza y estética a domicilio, a través de unidades móviles que permitan atender al cliente en el lugar de su elección, en el momento justo y con precios competitivos.
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO 1.2.1 Objetivo General
Realizar el estudio de factibilidad que permita determinar la viabilidad de una empresa dedicada a la prestación de un servicio de belleza y estética a domicilio.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Realizar el estudio del entorno, identificando las ventajas y desventajas en el sector de belleza y estética a domicilio, con el fin de potencializar las oportunidades y minimizar los riesgos.
• Realizar el estudio técnico, que permita definir los elementos básicos como son tamaño, ingeniería y localización del proyecto.
• Identificar el marco legal, tributario y ambiental bajo el cual deberá regirse el proyecto, para asegurar el cumplimiento de las normas y leyes que puedan afectar su funcionamiento y viabilidad.
• Realizar el estudio organizacional con el fin de definir la estructura, roles y responsabilidades del personal que hará parte de la empresa.
• Realizar el plan de mercadeo para definir el producto/servicio, precio, plaza, y promoción que permitan diseñar las estrategias para incursionar exitosamente en el mercado.
• Realizar estudio de viabilidad financiera para identificar a través de los principales indicadores si el proyecto es rentable en el mediano y largo plazo.
• Realizar la Gestión del Proyecto basados en los estándares definidos por la guía del PMI.
1.3 MARCO TEÓRICO
El estudio de factibilidad para una empresa de belleza y estética con servicio a domicilio, requiere de un conocimiento previo en temas como son el servicio a domicilio y los servicios de belleza y estética ofertados actualmente.
1.3.1 Servicio a domicilio
La industrialización del mundo moderno ha traído consigo carencia en el tiempo para la realización de tareas y actividades rutinarias, paralelamente la tecnología, la sistematización y las telecomunicaciones han permitido a las empresas identificar en tiempo real las necesidades de sus clientes. Estas, una vez procesadas dan origen a órdenes o pedidos que consolidados y a través de canales de distribución, permiten la entrega de bienes o servicios a domicilio.
Es así como el servicio a domicilio de bienes y servicios ha transformado las empresas, permitiendo generar un valor agregado sobre los bienes y servicios ofertados.
Las ventajas que conllevan el desarrollo y potencialización de un canal de distribución a domicilio, genera las siguientes ventajas:
Relación directa con el cliente final - información de primera mano sobre sus preferencias, sensibilidad a los precios, nivel de servicio esperado, entre otros.
Acceso a clientes ubicados fuera del entorno geográfico de la empresa.
Fidelización de clientes cuya percepción de valor se base en el ahorro de tiempo.
Creación de bases de datos de todos los clientes que permite el desarrollo de la inteligencia de mercados para identificar las tendencias, preferencias y necesidades de los clientes.
Sin embargo para lograr una exitosa implementación de una red de servicio a domicilio, se hace necesario garantizar mínimo los siguientes aspectos:
Identificar canales de comunicación de fácil acceso para los clientes (portales web, pedidos telefónicos, entre otros).
Estandarizar altos niveles de servicio a la hora de recibir llamadas y pedidos.
Agilidad en el procesamiento de datos para dar respuesta oportuna, consolidar órdenes y pedidos para optimizar la distribución de los bienes o servicios.
Garantizar plataforma de pagos segura y amigable (si aplica).
El servicio a domicilio entonces, se convierte en una herramienta diferenciadora que permite acercar al cliente final a las empresas que estén dispuestas a cumplir altos niveles de servicio.
En el Modelo de Fuerzas del Marcado, Michael Porter ya se enunciaba, “la necesidad de recopilar y analizar información sobre el entorno de la empresa como medida imprescindible para el desarrollo de estrategias exitosas”. Es así como el servicio a domicilio permitirá la obtención información de primer nivel de los clientes, el desafío entonces de las empresas será asegurar su correcto y oportuno análisis.
1.3.2 Servicio Belleza y Estética
Los filósofos griegos definieron la belleza como una propiedad de la disposición de los elementos (distribución y armonía), como una propiedad cuantitativa y matemática (simetría y proporción).
Según Platón4la belleza verdadera reside al interior del alma, y es la belleza terrenal su materialización que se hace visible para todos. La escuela pitagórica5identificó la relación entre las matemáticas y la belleza, en el cual el hombre como un microcosmos aparece con armonía en su cuerpo.
Durante su expansión, el imperio romano a través de las conquistas reunió gran parte de las costumbres, hábitos y técnicas de las diferentes culturas con respecto al cuidado e higiene personal, estética y belleza. Es así como por ejemplo se construyeron los primeros acueductos, baños romanos y termales donde el público en general accedía a servicios de aseo y descanso (masajes de relajación).
Incursionaron en el uso de cosméticos para hombres y mujeres, inicialmente para rituales y posteriormente para uso diario (maquillaje facial, labios y uñas). Se introdujo como práctica aceptada el corte de cabello y eliminación de vello (origen egipcio), así como el uso de perfumes y desodorantes.
Finalmente se introdujeron prácticas para lograr los estándares de belleza fijados por la cultura romana como eran la piel blanca (baños de leche, polvo de tiza, entre otros), tratamientos de exfoliación (aceite de oliva y cera de abeja), eliminación de arrugas y manchas (harina de frijol, goma arábiga, entre otros) y cuidado dental (higiene oral).
Los servicios de belleza y estética han acompañado la historia de la humanidad evolucionando de acuerdo a los recursos, la tecnología, la moda y las tendencias.
Durante las últimas décadas los servicios de belleza y estética han sido positivamente influenciados por los desarrollos alcanzados en tecnología y el proceso de globalización e integración de la aldea global a través de internet.
En el comercio de bienes y servicios de belleza y estética han aparecido nuevos conceptos como son los gimnasios, los SPA6 y los centros de estética, que incluyen además del portafolio de servicios tradicional, otros atendidos inicialmente por el sector salud, como son los tratamientos faciales y tratamientos corporales (vacunterapia7, cavitación8, entre otros).
4 Platón (El Banquete)
5 Pitágoras (Armonía de los Contrarios)
6 SPA – abreviación de la antigua palabra de origen latín “Salute Per l´Aqua” que significa “Salud Por el Agua”. Hoy un centro SPA es un centro de bienestar dedicado al relajamiento, rejuvenecimiento, al ejercicio físico modulado y otros servicios exclusivos (masajes, tratamientos sensoriales, baño de vapor, hidromasajes, entre otros).
7 Vacunterapia – tratamiento no invasivo que mediante la succión combate la celulitis, elimina el exceso de grasa y ayuda a reducir medidas.
8 Cavitación – proceso provocado por ultrasonidos de baja frecuencia con liberación de energía que destruye las células
2. METODOLOGÍA DEL PROYECTO
Para desarrollo del estudio de factibilidad sobre la implementación de una empresa prestadora de servicios de belleza y estética a domicilio, se empleó la metodología propuesta por ONUDI9. Los entregables del proyecto se definen detalladamente dentro de siguiente estructura de desglose de trabajo.
|
Factibilidad del proyecto de servicio de belleza y estética a domicilio
Estudio del entorno
Matriz DOFA
Identificación, análisis y plan de respuesta
a riesgos
Análisis 5 fuerzas de
Porter
Matriz Boston Consulting
Group
Estudio técnico
Definición tamaño
Análisis de capacidad
Definición localización
Tecnología requerida
Estudio legal, tributario y
ambiental
Trámites de constitución de la empresa
Requisitos comerciales,
legales y tributarios
Legislación ambiental
Estudio organizaciona
l
Organigrama
Definición cargos, funciones y
perfiles profesionales
Estructura de gastos
Estudio de mercado
Elaboración y análisis de
encuesta
Estrategias para el servicio
Estrategias para el precio
Estrategias para la plaza
Estrategias para la promoción
Análisis financiero
Proyección de costos y
gastos
Proyección de ventas
Indicadores financieros
Gestión del proyecto
Acta de inicio
Identificación Stakeholders
EDT
Cronograma
Presupuesto
Actas de seguimiento
Matriz de control de
cambios
Acta de aceptación
Figura 1: Diagrama EDT Proyecto (fuente propia)
La metodología aplicada para la elaboración del proyecto es la siguiente:
Tabla 1: Metodología del proyecto (fuente propia) Técnica / Entregable
Estudio del entorno Estudio técnico Estudio legal, tributario y ambiental Estudio organizacional Estudio de mercado Análisis financiero Gestión del proyecto
Consulta de información disponible en fuentes bibliográficas, páginas de internet y consultas directas en organismos estatales (Tránsito Municipal, Cámara de Comercio, entre otras).
X X X X X
Asesoría directa con profesionales en ingeniería industrial, ingeniería eléctrica, propietarios de salones de belleza, así como tambien con estilistas y manicuristas.
X
Realización de encuesta a 80 personas con preguntas directas, para conocer las preferencias del mercado potencial.
X
Construcción de modelo financiero con la simulación de 3 escenarios con la incorporación de todos los supuestos definidos para el proyecto, interpretación de los resultados, todo esto basado en los conocimientos adquiridos durante la especialización.
X
Basados en los conocimientos adquiridos durante la
especialización y apoyados en la guía de PMBOK X
3. DESARROLLO DEL PROYECTO
3.1 ESTUDIO DEL ENTORNO 3.1.1 Matriz DOFA
Variables: F O D A
No. DESCRIPCIÓN
1
Idea innovadora en el valle de Aburrá, primeros en incursionar en el mercado prestando los servicios a domicilio de estética en horarios interlaborales llegando hasta el lugar de trabajo.
2 Diversidad de servicios ofrecidos por la empresa.
3 Capacidad de acceder a sitios estratégicos para la prestación del servicio.
4 Disponibilidad de personal con experiencia y capacitación certificada.
5 Unidades móviles que cumplen todas las normas sanitarias, ambientales, de tránsito y publicidad establecidas por la autoridad.
6 Estructura organizacional acorde a la capacidad del negocio desde el arranque de la operación.
7 Socios del proyecto con bases administrativas sólidas para manejo de la empresa.
Variables: F O D A
No. DESCRIPCIÓN
1 Necesidad desatendida actualmente en la ciudad de Medellín y valle de Aburrá.
2 Utilización de tiempo libre en el que las mujeres pueden invertir en sí mismas y ganar tiempo valioso para su familia.
3 Mercado “mujeres ejecutivas” con buena capacidad adquisitiva.
4 Mercado de belleza con gran potencial de crecimiento.
5 Posibilidad de crecer por medio de la incursión de los servicios sugeridos por los clientes.
6 Alta disponibilidad de profesionales prestadores de los servicios ofrecidos.
7 Estándares de belleza con altos niveles de exigencia en cuanto a la estética.
Variables: F O D A
No. DESCRIPCIÓN
1 Idea de fácil desarrollo y con pocas barreras de entrada para los competidores.
2 Alto índice de rotación en los profesionales prestadores de los servicios ofrecidos.
3 Gremio complicado (perfil de personal de difícil manejo).
4 Competencia desleal entre los profesionales.
5 Altos costos para la obtención de fuentes de energía y acueducto en las unidades móviles.
6 No inclusión de todos los servicios prestados por una peluquería tradicional (tratamientos que usan químicos).
7 Intención de los clientes para pagar un costo adicional por llevar el servicio a domicilio.
Variables: F O D A
No. DESCRIPCIÓN
1 Recesión económica, ante una crisis este tipo de servicio es susceptible de ser realizado por las mismas personas.
2 Servicios sustitutos peluquerías, barberías tradicionales, salones de belleza, entre otros.
3 Dificultad en la negociación con las empresas donde se desea llevar los servicios.
4 Dificultad en la ubicación de las unidades móviles donde se van a prestar los servicios.
5 Gran cantidad de Competidores.
6 Normatividad adicional a la existente actualmente, que restrinja o prohíba la prestación del servicio.
7 La creciente expansión de centros de estética informales, que afectan la reputación de los profesionales certificados.
Tabla 2: Matriz DOFA (fuente propia)
3.1.2 Identificación de Riesgos
Variables: F O D A
No. DESCRIPCIÓN V1 V2 Total Pareto
1 Idea innovadora en el valle de Aburrá,
primeros en incursionar en el mercado. 4 4 4 3 2 Diversidad de servicios ofrecidos por la
empresa. 0 0 0 0
3 Capacidad de acceder a sitios estratégicos
para la prestación del servicio. 2 3 2 1
4 Disponibilidad de personal con experiencia y
capacitación certificada. 0 0 0 0
5 Unidades móviles que cumplen normas
sanitarias, ambientales, tránsito y publicidad. 3 2 2 1 6
Estructura organizacional acorde a la capacidad del negocio desde el arranque de la operación.
0 0 0 0
7
Socios del proyecto con bases administrativas sólidas para manejo de la empresa.
1 1 1 0
Variables: F O D A
No. DESCRIPCIÓN V1 V2 Total Pareto
1 Necesidad desatendida actualmente en la
ciudad de Medellín y valle de Aburrá. 3 2 2 1 2
Utilización de tiempo libre en el que las mujeres pueden invertir en sí mismas y ganar tiempo valioso para su familia.
4 4 4 3
3 Mercado “mujeres ejecutivas” con buena
capacidad adquisitiva. 0 3 1 0
4 Mercado de belleza con gran potencial de
crecimiento. 1 1 1 0
5
Posibilidad de crecer por medio de la incursión de los servicios sugeridos por los clientes.
0 0 0 0
6 Alta disponibilidad de profesionales
prestadores de los servicios ofrecidos. 0 0 0 0 7 Estándares de belleza con altos niveles de
exigencia en cuanto a la estética. 2 0 1 0
Variables: F O D A
No. DESCRIPCIÓN V1 V2 Total Pareto
1 Idea de fácil desarrollo y con pocas barreras
de entrada para los competidores. 3 3 3 2
2 Alto índice de rotación en los profesionales
prestadores de los servicios ofrecidos. 0 0 0 0 3 Gremio complicado (perfil de personal de
difícil manejo). 0 0 0 0
4 Competencia desleal entre los profesionales. 0 0 0 0 5
Altos costos para la obtención de fuentes de energía y acueducto en las unidades móviles.
4 4 4 3
6
No inclusión de todos los servicios prestados por una peluquería tradicional (tratamientos que usan químicos), por requerir un tiempo mínimo de aplicación y ser un espacio cerrado.
1 2 1 0
7 Intención de los clientes para pagar un costo
adicional por llevar el servicio a domicilio. 2 1 1 0
Variables: F O D A
No. DESCRIPCIÓN V1 V2 Total Pareto
1
Recesión económica, ante una crisis este tipo de servicio es susceptible de ser realizado por las mismas personas.
0 0 0 0
2
Productos sustitutos como peluquerías, barberías tradicionales, SPA, salones de belleza y productos permanentes (maquillaje y tratamientos capilares permanentes), entre otros.
3 3 3 2
3
Dificultad en la negociación con las empresas donde se desea llevar los servicios.
4 4 4 3
4 Dificultad en la ubicación de las unidades
móviles donde se van a prestar los servicios. 1 0 0 0
5 Gran cantidad de Competidores. 0 2 1 0
6
Normatividad adicional a la existente actualmente, que restrinja o prohíba la prestación del servicio.
2 1 1 0
7
La creciente expansión de centros de estética informales, que afectan la reputación de los profesionales certificados.
0 0 0 0
Tabla 3: Identificación de riesgos (fuente propia)
3.1.3 Plan de Respuesta a Riesgos
Variables: F O D A
Descripción
Idea innovadora en el valle de Aburrá, primeros en incursionar en el mercado prestando los servicios a domicilio de estética en horarios interlaborales llegando hasta el lugar de trabajo
No. RESPUESTA
Explotar x
Teniendo en cuenta que actualmente no existe el servicio en el mercado, se realizará un plan de mercadeo que asegure el posicionamiento de la marca en el mercado e incursionar fácilmente en las empresas
Compartir Mejorar Transferir Mitigar Aceptar
Variables: F O D A
Descripción Utilización de ventanas de tiempo libre en el que las mujeres pueden invertir en sí mismas y ganar tiempo valioso para su familia
No. RESPUESTA
Explotar x
La apertura de tiempo libre para los ejecutivos es el principal valor agregado de EASILY, por lo cual se definirán horarios claves para la prestación del servicio, generando así los ingresos esperados.
Compartir Mejorar Transferir Mitigar Aceptar
Variables: F O D A
Descripción Altos costos para la obtención de fuentes de energía y acueducto en las unidades móviles.
No. RESPUESTA
Explotar Compartir Mejorar Transferir
Mitigar x
-Contratar un especialista que realice las definiciones técnicas y diseño de la unidad móvil, con el fin asegurar el cumplimiento de normas técnicas y legales, al mismo tiempo que se optimicen los recursos financieros de la empresa y los espacios dentro de la unidad móvil.
-Evaluar la posibilidad de negociar con las empresas en las cuales se prestará el servicio, la posibilidad de prestación de los servicios de Energía y acueducto con una contraprestación económica.
Aceptar
Variables: F O D A
Descripción Dificultad en la negociación con las empresas donde se desea llevar los servicios.
No. RESPUESTA
Explotar Compartir Mejorar Transferir
Mitigar x
Para mitigar el riesgo existente se realizarán se atacarán los siguientes frentes:
-El Plan de mercadeo debe definir las empresas objetivo para la
prestación del servicio
-Se realizarán encuestas con empresas reales que permitan tener un panorama claro sobre la intención de las empresas de permitir el
ingreso a las mismas.
-Los servicios a ser prestados por la empresa serán lo suficientemente atractivos para las empresas y les servirá a las mismas para ofrecer a los empleados un mejoramiento a nivel de bienestar institucional.
Aceptar
Tabla 4: Plan de Respuesta a Riesgos (fuente propia)
3.1.4 Las Cinco (5) Fuerzas de Porter
Figura 2: Las 5 Fuerzas de Porter (fuente propia)
3.1.5 Análisis de las Cinco (5) Fuerzas de Porter
LAS 5 FUERZAS QUIENES SON PODER DE NEGOCIACIÓN
PROVEEDORES
De unidades móviles (Carrocerías de Buses, unidades para transporte de alimentos, ambulancias, etc.)
Alto: El proveedor es quien fija los precios en el mercado teniendo en cuenta que el carro debe cumplir con unos requerimientos técnicos específicos, no es un carro comercial. Oferta Baja.
Plantas eléctricas especiales
Medio: Teniendo en cuenta que la planta requerida no debe cumplir con requisitos altamente diferenciadores, aunque el proveedor es quien fija los precios en el mercado, existen varios proveedores que ofrecen alternativas que cumplen con las necesidades de la empresa.
Equipos Eléctricos
Bajo: Numerosas alternativas donde adquirir el producto y con alta oferta de precios competitivos para la empresa.
De mantenimiento de las unidades móviles
Bajo: Numerosas alternativas donde adquirir el servicio y con una oferta de precios de interés para la empresa.
Manejo de aguas residuales y residuos sólidos
Alto: El proveedor es quien fija los precios en el mercado.
Tiendas de productos de belleza
Bajo: Numerosas alternativas donde adquirir el producto y con alta oferta de precios competitivos para la empresa.
Dotación (uniformes y zapatos)
Bajo: Numerosas alternativas donde adquirir el producto y con alta oferta de precios competitivos para la empresa.
Publicidad (vallas y avisos)
Bajo: Numerosas alternativas donde adquirir el producto o servicio y con alta oferta de precios competitivos para la empresa.
Combustible Alto: El proveedor es quien fija los precios en el mercado. – Monopolio no negociable.
Proveedores de servicios de parqueaderos
(parqueaderos públicos, Centros empresariales, administraciones de edificios de oficinas, etc.)
Alto: El proveedor puede cerrar toda oportunidad de entrada. Establece los precios a su criterio por ser una actividad no regulada. – Monopolio no negociable.
Personal Planta
administrativa y Operativa Bajo: Alta oferta de profesionales.
Espacio Público, Secretaría
de Tránsito Alto: Regulaciones legales de Secretaría de Tránsito, y espacio público.
LAS 5 FUERZAS QUIENES SON PODER DE NEGOCIACIÓN
CLIENTES
Ejecutivos hombres y mujeres con poca
disponibilidad de tiempo que tienen dentro de sus
prioridades mantener una excelente presentación, que estén ubicadas en centros empresariales y edificios de oficinas.
Alto: Gran oferta de alternativas en éstos servicios que el cliente puede elegir, pero al mismo tiempo existe alta demanda para acceder a estos servicios y un entorno altamente preocupado por su presentación personal.
Ejecutivos hombres y mujeres con poca
disponibilidad de tiempo que tienen dentro de sus
prioridades mantener una excelente presentación, que planeen ir a los almacenes de grandes superficies y no tengan una cita previamente establecida.
Alto: Gran oferta de alternativas en éstos servicios que el cliente puede elegir, pero al mismo tiempo existe alta demanda para acceder a estos servicios y un entorno altamente preocupado por su presentación personal.
Empresas en las cuales se prestará el servicio
Alto: teniendo en cuenta que no recibirán alguna contraprestación económica y que adicionalmente no incrementará sus niveles de ingreso o Core de negocio, es más por el bienestar que brindaría a sus empleados.
Si la empresa no permite el acceso, se cerrarían completamente las posibilidades de EASILY de incursionar en el mercado a ofrecer sus servicios.
Grandes Superficies
Alto: teniendo en cuenta que estas empresas son las que disponen del espacio requerido para parquear la unidad móvil de EASILY y tienen la potestad de fijar los precios.
Clientes Ocasionales
Bajo: tienen bajo poder de negociación, porque es ESILY quien define los precios de la prestación de servicios que no sean su Core (Empresas y Superficies)
LAS 5 FUERZAS QUIENES SON PODER DE NEGOCIACIÓN
COMPETIDORES
La empresa que ofrezca productos diferenciadores (ventaja competitiva) es la que logra obtener una mayor porción del mercado, en el caso de EASILY es un
mercado desatendido y con gran potencial de crecimiento
Salones y centros de belleza y SPA.
Alta: gran cantidad de servicios y productos sin incrementar los costos fijos. Facilidad de ampliación sin gran cantidad de restricciones espaciales o por lo menos sin tanto impacto financiero comparativamente con EASILY.
Servicios a domicilio de peluquería y /o de arreglo de uñas.
Alta: Servicio muy apreciado, en especial porque puede ser prestado en días festivos y horarios nocturnos, donde las personas tienen buena disposición de tiempo.
Autoservicio.
Alta: Es una alternativa muy usada por tema de costos y posibilidad de citas.
Los precios varían dependiendo del estrato social donde se encuentren ubicados y de la calidad del servicio prestado.
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Tratamientos permanentes.
Baja: Aunque existe la amenaza que esta alternativa tome más fuerza y afecte de la demanda del servicio a ser prestado por EASILY, son servicios costosos en dinero e que requieren alta inversión de tiempo.
Compra de productos para aplicación personal.
Alta: gran diversidad de tiendas especializadas venta de productos belleza, aplicación directa en casa, con el objetivo de no invertir dinero en los salones de belleza y al mismo tiempo mantener una excelente presentación personal.
NUEVOS COMPETIDORES
Copias del modelo de entrega y logística de servicio de belleza a domicilio en horarios interlaborales y grandes superficies.
Alta: Para los grandes salones de belleza o SPA, es un modelo de fácil replicación, ya que pueden contar con el capital de entrada, tienen la credibilidad del nombre y la experiencia en los servicios.
Bajo: para las demás naturales, teniendo en cuenta que los costos fijos para arrancar, requieren de un alto nivel de inversión (Unidad Móvil, planta eléctrica, equipos, entre otros)
EVALUACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES
FACTOR ANÁLISIS
PODER DE NEGOCIACION PROVEEDORES
Por el tamaño y la fragmentación del sector belleza, normalmente estos negocios no pueden imponer los precios que definan, así que no hay un poder propio de negociación de la empresa, si no que su forma de negociación estará afectada por los diferentes factores del mercado.
Concentración y tamaño
Proveedores de suministros: Hay muchos proveedores, y están fragmentados
Proveedores de servicio de parqueaderos (en parqueaderos públicos, en centros de negocios, superficies o en edificios de oficinas): son críticos. Se considera que el negocio depende altamente de ellos y su poder de
negociación es muy alto.
Su concentración es menor
Ver análisis inicial por proveedor
Costos de cambiar
Algunos proveedores que son monopolios o que están en posición de dueños no podrán ser cambiados (por ejemplo parqueaderos). No hay
alternativa de cambio
Los costos de cambio en proveedores de suministro no afecta mayormente, por la alta competencia entre ellos, los precios de suministros son bastante estandarizados, incluso alternativas de productos de buena calidad importados
Capacidad del proveedor de integrar
Los proveedores están más especializados en su propio ramo.
Se ve mayor riesgo de adquisición por parte de los competidores grandes más directos, que quieran comprar la logística propuesta o incluso hacer sus propios modelos de servicio móvil
Disponibilidad de la información
Como consumidores de los productos y servicios entregados por los proveedores, se posee una gran cantidad de información sobre los
proveedores y el mercado en general.
Como es un servicio novedoso y no reglamentado como tal, donde no existe información histórica contra la cual comparar, ni modelos que ajusten el mercado, se puede prestar para especulaciones por parte de los proveedores de servicios críticos
FACTOR ANÁLISIS
PODER DE NEGOCIACION DEL COMPRADOR
Concentración y tamaño de los compradores
Mercado amplio de clientes para acceder a éste servicio.
Hay muchos compradores, concentrados físicamente por núcleos (estrato social)
Como existe una gran oferta del servicio genérico, el poder de negociación del cliente es alto, ya que tiene muchas opciones de donde escoger y los servicios a domicilio, podrá no tenerlos dentro de su lista de alternativas Costos de cambiar de producto
o servicio
Para el cliente el costo de cambiar radicara en perder la comodidad del servicio puesto en la puerta de su oficina o en el almacén donde va a hacer mercado y la pérdida de su tiempo de descanso en otros horarios.
Capacidad del comprador de integrar
El cliente directo son personas naturales, con un foco de acción muy diferente. Necesitan el servicio, mas no es su trabajo, ni lo requieren para
FACTOR ANÁLISIS PODER DE NEGOCIACION DEL COMPRADOR Disponibilidad de la
información
El cliente está muy informado. Este servicio ha formado parte de su estilo de vida desde siempre y conoce los productos y las innovaciones respecto a ellos. Tiene sus gustos definidos y sabe lo que quiere. Apreciará que un buen producto entre a formar parte de sus alternativas en un producto que está casi considerado dentro de su canasta familiar
Sensibilidad al precio
Para todo el sector belleza, ante cualquier crisis económica, esta será uno de los primeros aspectos llamados a salir de la lista de servicios usados, ya que siempre existe la alternativa del autoservicio.
En este aspecto el negocio es altamente sensible y el comprador tiene un alto poder de negociación
Diferenciación del producto
No hay una gran diferenciación del producto en cuanto al precio. La diferenciación se hace sobre la base de la logística de entrega, sobre la que el comprador podrá percibir un valor agregada por el que se puede pagar.
Esto le entrega un poder de negociación medio a la empresa FACTOR ANÁLISIS
AMENAZA Y COMPETENCIA POR PARTE DE LOS SUSTITUTOS
El uso de productos de aplicación permanente se puede convertir en un factor amenazante
Rendimiento relativo al precio
Los productos de aplicación permanente (maquillaje, tratamientos para el cabello, postizos) son muy costosos, y requieren de una alta inversión de tiempo adicionalmente, a que no todos los clientes están en disposición de pagar.
Adicionalmente, hay algunos servicios que no tienen opción de tratamiento
permanente (corte, arreglo de uñas, etc.)
Algunos tratamientos no son permanentes, solo de larga duración y dependen del crecimiento del cabello. Pasado este tiempo, el cliente debe decidir si volver a tener el costo asociado a hacer este procedimiento o volver a los servicios tradicionales.
Costo de cambio para el comprador
Por la alternativa de crecimiento del cabello, los tratamientos permanentes, son temporales y deben ser “retocados”, implicando nuevos costos, que como se han mencionados, son muy altos.
Propensión del comprador a cambiar
- El producto sustituto es más costoso en términos financieros que el original, y requiere de mayor inversión en tiempo, haciéndolo menos atractivo y más difícil el cambio por parte del cliente - Hay un gran sector del mercado que tiene aversión emocional hacia los
tratamientos permanentes
- El producto sustituto genera gran fidelidad una vez está siendo usado y el cliente le ve muchas ventajas vs el ofrecido por los salones de belleza, más que nada en términos monetarios
FACTOR ANÁLISIS
AMENAZAS DE ENTRADA : Ingreso de nuevos competidores
Economía de Escala
El proyecto tiene una inversión alta de capital inicial, pero después de eso, durante su funcionamiento es más intensivo en mano de obra y suministros
de fácil acceso.
No hay economía de escala asociada a una mayor producción, ya que los costos fijos aumentarían más que proporcionalmente con el aumento de
unidades móviles y de personal de trabajo
La economía de escala no constituye una barrera de entrada
Diferenciación de producto o identificación de marca
La diferenciación del servicio se basa en la forma de entrega y el aprovechamiento de los horarios de los clientes La fidelidad de los clientes podrá estar basada en la comodidad y la
oportunidad de la entregadle producto.
Podrá hacer una diferencia de precio, sobre la base de que todos los servicios a domicilio tiene un recargo que ya es aceptado por los consumidores que aprecian este tipo de modelo, y acudiendo a generar valor ganarle al afán y la necesidad, en uso tiempos libres, que pueden ser considerados como muertos por efectos de los trancones y baja movilidad.
La diferenciación no es una gran barrera de entrada. Ya que teniendo el capital para hacer la inversión inicial, podrá ser un modelo de fácil replicación
Canales de distribución
El proyecto basa su fortaleza en los canales de distribución. Al ser un modelo de entregas a domicilio, llevar el servicio al lugar que el cliente lo necesita, debe contar con su propia red de distribución.
Las unidades de producción en sí, son el mismo canal de distribución del producto. Como unidades de producción deben contar con toda la tecnología requerida para poder entregar el servicio con calidad.
Además de la prestación física del servicio, como canal de distribución preventa se tiene acceso vía teléfono para la programación del servicio.
Estos canales no constituyen tampoco barrera de entrada, ya que son de dominio público y de fácil acceso
Necesidad de capital
La inversión de capital es muy alta en la parte inicial del proyecto, esto constituirá una barrera grande para los competidores del sector informal,
para las pequeñas peluquerías de barrio.
Hay una segunda inversión grande de capital que será poder sostener el proyecto en forma inicial con un bajo nivel de clientes, mientras el proyecto
es conocido, aceptado y reconocido.
Los grandes negocios de belleza, están ubicados en grandes centros comerciales, o casas por la cantidad de servicios adicionales que prestan.
Este no será nuestro foco.
FACTOR ANÁLISIS
AMENAZAS DE ENTRADA : Ingreso de nuevos competidores
Ventajas de costos, independiente de las economías de escala
- NO hay especialización de los activos de uso. No es barrera - Experiencia y aprendizaje: ser un modelo innovadora dará la ventaja de conocer primero el entorno, aprovechando logísticas de otro tipo de productos que se prestan con servicios domiciliarios, dando la ventaja de la experiencia y el conocimiento en primero lugar. Sin embargo, como se menciono es un modelo fácil de conocer y las experiencias de logística están al alcance de los posibles competidores, haciendo que este factor
tampoco sea barrera de entrada.
- De otro lado, el personal que prestara los servicios directamente, tendrá el reconocimiento y el profesionalismo requerido para el trabajo, pero este factor también es parte del modo de operación de una gran parte del sector. Tampoco se constituye en una barrera de entrada en una barrera
de entrada.
- No hay patentes y conocimientos exclusivos asociadas al proyecto que se constituyan como barreras eficaces.
Represalias
El sector de la belleza en general tiene muchos actores, tanto desde la informalidad hasta los negocios bien constituidos. No se han encontrado referencia de “mafias” que dominen el sector.
Aunque es claro que los grandes centros de belleza propenderán por que dentro de la zona cercana a los centros comerciales donde están ubicados físicamente, no se hagan convenios para permitir la ubicación de las unidades móviles (hasta ahora solo se ve como un riesgo), y dentro de los centros de negocio, donde se aglomeran empresas, no hay sedes de los grandes centros, que puedan ejercer suficiente presión sobre las administraciones.
Las represalias no se constituyen en barrera de entrada.
Política gubernamental
Existen reglamentaciones particulares en tema de salud pública sobre el funcionamiento de los centros de belleza y la forma de manejar los desechos allí generados, la disposición de ellos y los requisitos de funcionamiento. Estos requisitos son de conocimiento público.
No hay manejo de monopolios, ni regulaciones respecto al número de centros de belleza que puedan abrirse en la ciudad.
Existen además otras regulaciones de tránsito y espacio público que deben ser cumplidas. Dentro de ese sector si son conocidos algunos monopolios, pero que se manejan a través de empresas privadas, con las que será
necesario establecer convenios.
Tampoco se ven como barreras de entrada, ya que son de conocimiento y dominio público y pueden ser administradas.
FACTOR ANÁLISIS RIVALIDAD SECTORIAL
Este es un sector donde la competencia es muy alta. Existen cantidad de actores en el mercado y múltiples opciones para que los clientes tomen. Casi puede decirse que hay un salón de belleza en cada esquina.
Eso hace además que la rentabilidad no sea tan alta: pero el tipo de servicio y el tamaño tan grande del mercado permite que se pueda buscar una participación interesante.
Concentración o Fragmentación
No hay una gran concentración de la cuota del mercado. Es un mercado fragmentado y hay un gran número de negocios compitiendo por el
mercado de clientes.
Si es clara la diferencia en los sectores socioeconómicos, donde es mucho mas fragmentado, con una competencia sangrienta de precios. En otros sectores, siendo también fragmentado, hay más innovación, por la creciente presión de los clientes, que siempre quieren nuevos servicios, de más alta tecnología y más rápidos y mejores resultados.
Diversidad
Existe gran diversidad de servicios y presentaciones multiculturales y multi- genéricas.
Como se especifico en el tema de fragmentación, la presión ejercida en términos de nuevos y novedosos servicios, ayuda a la aparición de más salones de belleza con nuevas propuestas.
Crecimiento del mercado
El mercado de Medellín del sector belleza es abierto a nuevas propuestas, al cual le gusta experimentar y conocer nuevos productos y servicios.
Se considera un mercado bastante vanidoso, que pone en muy alta estima
y consideración la excelente presentación.
Esto permite que el mercado esté creciendo y pueda expandirse.
Además se considera que lo novedoso y oportuno del servicio, podrá abrir uno nuevo mercado no existente y no atendido en la actualidad.
Costos fijos
Los costos fijos son altos y no permiten manejar economías de escala. Son menos altos para los centros de belleza que están establecidos en un lugar fijo, que les da oportunidad de crecimiento.
Para los centros móviles, estos costos serán proporcionales al crecimiento deseado, ya que el espacio es reducido y querer aumentar capacidad de producción, implicara ampliación a través de móviles, con alto costo fijo de funcionamiento.
Diferenciación del producto
El producto será fácilmente diferenciable, por su modalidad de entrega.
Y el crecimiento a través de nuevos servicios al interior de los móviles (como venta de productos de belleza, entre otros.) le generar un valor de diferenciación adicional, basado sobre la premisa inicial de servicios a la mano.
Barreras de salida
No hay especialización de activos. Aunque las unidades móviles requieren de un diseño y un acondicionamiento especial, podrán ser de fácil desmantelamiento.
En el sector de servicio a domicilio en general, se ve la facilidad con la que entran y salen actores continuamente.
Tabla 5 : Análisis de las 5 Fuerzas de Porter (fuente propia)
3.1.6 Matriz Boston Consulting Group
Figura 3: Diagrama Boston Consulting Group (fuente Boston Consulting Group)
Análisis del mercado bajo los conceptos de la matriz del Boston Consulting Group El mercado de belleza crece a un promedio anual de 9.7%, es por esto que se ubican los principales actores con un crecimiento medio, con la excepción de las barberías y peluquerías tradicionales que como caso particular debido al gran número de competidores en el mercado no pueden acceder a éstos mencionados crecimiento.
Ubicación de los principales competidores en Participación en el Mercado:
Peluquerías (Cuadrante Perro) – negocios con baja penetración en el mercado, teniendo en cuenta que tienen como único potencial de crecimiento el sector donde se encuentran asentados. Caracterizado por el gran número de competidores debido a la facilidad y bajo costo en dar inicio a su operación comercial.
Barberías (Cuadrante Perro) – negocios con baja penetración en el mercado dado que atienden a clientes ubicados cerca de su área de asentamiento. Concepto de negocio de los 60s que se ha retomado y ha ido obteniendo auge durante los últimos años al especializarse en cortes solo para hombres (segmentación y especialización). Mercado en expansión que requiere baja inversión inicial por lo que se espera sea saturado rápidamente.
20%
15%
10%
5%
0%
FUERTE DEBIL
PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO TASA DE CRECIMIENTO ALTOBAJO
ESTRELLA
VACA
INTERROGACION
PERROS Easily
SPA
Franquicia Salones de Belleza
Peluquerías Barberías
Salones de belleza / SPA (Cuadrante Vaca) – negocios de mayor inversión y cobertura, normalmente franquiciados, con sucursales o posibilidad de las mismas, que permiten atender nuevos nichos y que pretenden ampliar su participación y cobertura en el mercado.
Se identifica a los salones de belleza y SPA franquiciados como los competidores inmediatos, pues compiten con una mayor cobertura a través de la apertura de sucursales; sin embargo esta estrategia requiere de mayor inversión y los márgenes de utilidad y rentabilidad de este negocio pueden verse comprometidos en el mediano plazo.
EASILY será una empresa innovadora en el mercado de la belleza pues incursionará complementando los servicios de belleza en horarios interlaborales con el servicio a domicilio.
Se ubica a EASILY en el cuadrante Estrella pues comparativamente la inversión inicial es inferior a la requerida por las Franquicias, permitiendo así generación de mayores márgenes de utilidad y recuperación de la inversión en un menor plazo. La movilidad y flexibilidad en la atención de los clientes permite al negocio ampliar su participación en el mercado, eliminando la restricción que tienen las peluquerías y barberías para cubrir solo a los clientes ubicados en el área de influencia de sus negocios.
3.2 ESTUDIO TECNICO 3.2.1 Definición del Tamaño
El tamaño del proyecto se determina en función del número de móviles, puestos de trabajo y turnos al día.
Se define en primera instancia hacer presencia en horarios interlaborales en las empresas para atender al público objetivo (ejecutivos), en la siguiente franja horaria de lunes a viernes:
Turno 1 06.00 am – 08.00 am Turno 1/2 12.00 am – 02.00 pm
Turno 2 04.00 pm – 06.00 pm
En los horarios laborales, se hará presencia en Grandes Superficies para atender público en general en los siguientes horarios:
Turno 2 08.00 am – 12.00 am
Turno 2 02.00 pm – 04.00 pm
Turno 2 06.00 pm – 09.00 pm
3.2.2 Análisis de Capacidad
Para la fase inicial del proyecto (primer año) se determina dar inicio a las operaciones con una (1) unidad móvil El incremento en la demanda una vez iniciada las operaciones, será la variable que determinará la adquisición de nuevos vehículos.
Se definen 12 turnos por día (6 en Empresas y 6 en Grandes Superficies), la capacidad diseñada e instalada, corresponde al total de tiempo en el cual trabajan los móviles, así:
Capacidad
Diseñada 56 servicios por día Instalada 56 servicios por día Utilizada * 45 servicios por día
* La capacidad Utilizada está en función de los turnos que se realicen
Descripción Empresas Grandes
Superficies Total
Sillas x Móvil 4 4 4
Unidad Móvil 1 1 1
Turnos (1Hora) 6 8 14
Servicios Día 24 32 56
Servicios Mes 720 960 1680
Horarios Horario Turno 2 Horas Trabajo
Empresas 6.00 am - 2.00pm Lunes a Sábado 48
Grandes Superficies 2.00pm - 9.00 pm Lunes a Domingo 48
Empleados Empresas Grandes Superficies
Peluqueros 2 2
Manicuristas 2 2
Total 4 4
Tabla 6 : Análisis de capacidad (fuente propia)
La ampliación de la capacidad diseñada e instalada está en función del reemplazo o compra de nuevas unidades móviles, así como de la optimización del espacio interior donde se podrían ubicar más puestos de trabajo.
La capacidad utilizada estará en función de los turnos que se realicen durante la operación real del negocio.
