Plan estratégico 1999 2003 plan de acción

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(1)•. asohofrucol Administrador de! Fondo Nacional de Fomento Hortifrtiticola. iÓn Hort do ColornVia. ASOCIACIÓN HORTIFRUTICOLA DE COLOMBIA ASOHOFRUCOL. PLAN ESTRATÉGICO 1999 - 2003 PLAf DE ACCIÓN. PREPARADO POR:. BERNARDO QUIJANO ESTEVEZ. Ingeniero Agrónomo. Santafé de Bogotá, Febrero de 1999. li. Avenida 32 No. 16-33 Teléfonos: 232 91 06 - 338 18 03 Fax: 232 91 07 E-mall:asohofru coil. Telecorn.corn.co - Bogotá, D. C. Colómbia.

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(3) asohofrucol. 1,s e,. ec,ó,j HoVt'. c,. Administrador del Fondo Nacional de Fomento Hortifruticola. cje CoIomba. ASOCIACIÓN HORTIFRUTICOLA DE COLOMBIA ASOHOFRUCOL. PLAN ESTRATÉGICO 1999 -2003 PLAN DE ACCIÓN. PREPARADO POR:. BERNARDO QUIJANO ESTEVEZ Ingeniero Agrónomo. Santafé de Bogotá, Febrero de 1999. Avenida 32 No. 16-33 • Teléfonos: 232 91 06 - 338 18 03 • Fax: 232 91 07 E-mail:asohofru @ col 1. Telecom.com.co - Bogotá, D. C. Colombia.

(4) asohofrucol .s.. o.. o. e0. -_-.------- -. Hort\'. Administrador del Fondo Nacional de Fomento Hortifruticola. de CoIomb. MIEMBROS JUNTA DIRECTIA PRINCIPALES. HOLMES SIERRA JAIME AGUIRRE JAIRO RIOS OSORIO ANGEL ROMERO DIAZ MANUEL VARGAS ARISTIDES RODRÍGUEZ BEATRIZ HERNANDEZ SUPLENTES. LUZ MARINA HURTADO LEONARDO MORENO CLAUDIA PELAEZ LIBARDO MARTÍNEZ MAURICIO CORTES NIÑO NELSY BENITEZ ABRIL RICAURTE BECERRA PEDRO JOSE CHACON MANUEL DÍAZ. Avenida 32 No. 16-33 ' Teléfonos: 232 91 06 - 338 18 03 Fax: 232 91 07 E-mail:asohofru @ coll.Telecom.com.co - Bogotá, D. C. Colombia.

(5) asohofrucol o. el C/c5n Hort'. Administrador del Fondo Nacional de Fomento Hortifruticola. de CoIomb. DIRECTIVAS. CARLOS RICO RINCON NELSON VERGARA ENCISO ELIZABETH PARRA CARLOS PALMA. GERENTE GENERAL DIRECTOR RECAUDO DIRECTORA SISTEMAS DIRECTOR ADM. FINANCIERO. Avenida 32 No. 16-33' Teléfonos: 232 9106- 338 1803 'Fax: 232 91 07 E-mail:asohofru © coll.Telecom.com.co - Bogotá, D. C. Colombia.

(6) INDICE. 1.0. ANTECEDENTES. 2.0. ASOHOFRUCOL. 3.0 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.6.1 3.6.2. MARCO ACCION SUBSECTOR HORTIFRUTICOLA GLOBALIZACION DE LA ECONOMIA COMPETITIVIDAD INNOVACION CIENTIFICA Y TECNOLOGICA CAMBIO PERMANENTE MERCADO INTERNO CONTEXTO DE COMERCIO INTERNACIONAL EXPORTACIONES IMPORTACIONES. 4.0 3.7 3.8 3.9. LA POLITICA NACIONAL ESTRATEGIAS MACROECONOMICAS PLAN COLOMBIA PARA LA PAZ FONDO DE FOMENTO HORTIFRUTICOLA. 5.0. PLAN ESTRATEGICO DE ASOHOFRUCOL VISION, MISION, OBJETIVOS ANALISIS EXTERNO: EL SUBSECTOR HORTIFRUTICOLA ANALISIS INTERNO: ASOHOFRUCOL. 3.10 3.11. --. 6.0 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6. •. 7.0. POLITICAS DE ASOHOFRUCOL POLITICA: FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL POLITICA: ESTABLECER ALIANZAS ESTRATEGICAS POLITICA: ADMINISTRACION FONDO DE FOMENTO HORTIFRUTICOLA POLITICA: CANALIZAE LOS RECURSOS HACIA PROYECTOS • ESPECIFICOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO POLITICA: ESTABLECER ACUERDOS DE COMPETITIVIDAD POLITICA: CONTRIBUIR CON EL PROCESO DE PAZ PLAN DE ACCION PARA 1999.

(7) 1. ANTECEDENTES. Colombia por su situación geográfica y por su relieve tiene gran diversidad de ecosistemas, desde las nieves perpetuas, los páramos húmedos, los climas fríos, la franja cafetera hasta los climas tropicales húmedos y desérticos, esta condición hace que el País se considere entre los lugares del Planeta con mayor biodiversidad. La ubicación de Colombia es inmejorable para el comercio internacional, tiene acceso a todos los mercados por los dos océanos y es la puerta de Suramérica. Dentro de la biodiversidad Nacional se encuentran numerosas especies de frutas y hortalizas, una baja proporción de ellas explotada económicamente y de ellas la gran mayoría se cultiva con métodos tradicionales y para mercados locales. La diversidad de ecosistemas permite al País cultivar una inmensa gama de variedades de frutas y hortalizas y mantener una oferta permanente. El fomento del sector hortifrutícola tiene connotaciones especiales para el desarrollo rural, es una actividad que se puede adelantar en explotaciones de todos tamaño, demanda mano de obra, es insumo para la actividad. industrial, los productos tienen alto valor nutricional, genera una importante actividad económica complementaria y son productos de potencial exportador. Colombia. tiene en su subsector horti-frutícola un inmenso potencial de desarrollo, pára que se haga realidad es indispensable que el Gobierno Nacional establezca políticas, diseñe planes, programas y proyectos y cree los instrumentos y mecanismos para su ejecución. Pero para ello se requiere de la participación organizada de los productores, industriales, comercializadores y exportadores, con el fin de hacer conocer al gobierno sus propuestas, aspiraciones y necesidades para que las políticas sean coherentes y viables..

(8) Para el País es una fortaleza contar con un gremio de productores de frutas y hortalizas organizado en la Asociación Hortifrutícola de Colombia, ASOHOFRUCOL. Esta organización gremial tiene el compromiso de representar a los productores ante todos los estamentos nacionales e internacionales y ser el impulsor del fomento del potencial nacional. Para cumplir estos compromisos se ha preparado el Plan Estratégico "ASOHOFRUCOL SIGLO XXI"..

(9) 2.. ASOFRUCOL.. La asociación Hortifrutícola de Colombia - ASOHOFRUCOL, es una asociación agropecuaria, de derecho privado, de carácter nacional, sin ánimo de lucro ya que los rendimientos que se obtienen en el desarrollo de su ejercicio social no son objeto de distribución entre sus asociados.. -. Tiene personería jurídica N° 1646 del 26 de septiembre de 1995, otorgada por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Sus Asociados pueden ingresar a ella cuando lo deseen, el retiro es voluntario. El número de afiliados es variable e ilimitado Garantiza la igualdad de derechos y obligaciones de los afiliados Su patrimonio es variable e ilimitado OBJETIVO PRINCIPAL 1.. Defender el interés de los productores de frutas y hortalizas y su ingreso remunerativo, mediante a organización del gremio, el fomento de una industria hortifrutícola eficiente y eficaz y la promoción y realización de los demás servicios que se consideren necesarios. - La asociación es una institución joven, sus primeros años de vida se dedicaron a la puesta en marcha, organización interna, ampliación de la base de afiliados y establecer la estructura regional, elementos indispensablés para cumplir los objetivos institucionales y los compromisos adquiridos con la sociedad y con los afiliados. Cumplida esta primera fase de la asociación, se tiene como propósito iniciar la etapa de realizaciones en fomento de la actividad, prestación de servicios a los asociados, constituirse en órgano de consulta del Gobierno Nacional para establecimiento de las políticas del subsector, contribuir a la consoslidación de la paz y tener un papel preponderante en el bienestar de los colombianos..

(10) 3. MARCO DE ACCION DEL SUBSECTOR HORTIFRUTICOLA. El plan estratégico de ASOHOFRUCOL necesariamente tiene que estar enmarcado dentro de las condiciones del medio ambiente social, económico y político, para ello debe abrirse una ventana al futuro próximo para establecer como serán las condiciones de demanda y oferta de los productos hortícolas y frutícolaS. 3.1 GLOBALIZACION ECONOMICA El comportamiento del comercio mundial de productos agropecuarios viene presentando mayor dinamismo en los últimos años,. su crecimiento es considerable. Diversos factores han contribuido a la generación de un mundo globalizado como formación de grandes bloques económicos ( UE, NAFTA, Grupo Andino, Bloque Asiático, Mercosur), desarrollo tecnológico de los medios de comunicación y transporte, mejoramiento de los sistemas financieros, el proceso de la liberalización del comercio y la adopción de nuevos estilos y hábitos de consumo, lo que ha beneficiado el desarrollo de los flujos comerciales de diversos productos alimenticios entre ellos las frutas y vegetales.. -. La mayor participación del comercio agropecuario se presenta en Europa (43,5%), le sigue en importancia el continente asiático y el Nafta, Africa ys -. América del Sur tienen la mas baja participación; El mercadode.frUta frescas y procesadas muestra el mayor dinamismo del sector agropecuario tanto a nivel mundial como en Colombia. Esto como resultado de las preferencias de los consumidores y la preocupación por 1 a salud y el mejoramiento de la calidad de vida. Se tiene identificado que los grandes mercados en los países desarrollados apreciándose también un crecimiento importante del mercado en los países en vía de desarrollo. Entre los países mas importantes que importan fruta fresca y procesada se encuentran Alemania, Estados Unidos, Francia, Japón, Reino Unido y Países Bajos. Según estudios realizados la mayor parte del comercio mundial de frutas lo tienen los siguientes productOS.

(11) Banano, Naranja y Mandarina, Manzana, Uva, Pera, Durazno, Limones y Limas, Toronja, Aguacate, Melón, Piña, Mango, Dátiles y Papaya. El mercado interno del sector frutícola en Colombia creció generándose Una buena proyecciOon a mercados internacionales. El auge del mercado internacional, la revolución en las comunicaciones y el transporte, el aumento de las inversiones y en particular la presencia de las multinacionales le imprimen una dinámica muy especial al subsector. En cuanto a la apertura económica del sector agropecuario se ha visto afectado por un programa de reformas económicas y comerciales donde se le ha dado mayor participación a la empresa privada, eliminando restricciones a la inversión extranjera. La reducción del papel del estado se enfoca hacia la creación de infraestructura necesaria para lograr el desarrollo económico a largo plazo. >Han surgido alternativas importantes para apoyar el desarrollo del sector como la creación de CORPOICA y la C.C.I. 3.2 COMPETITIVIDAD Actualmente y a futuro va a resultar muy difícil competir en el mercado internacional con productos tradicionales agrícolas, como por ejemplo los cereales y granos porque en otros países se han , desarrollado altas tecnologías alrededor de la producción, distribución, mercadeo que ha dado como resultado precios muy competitivos. En Colombia tendremos que dedicamos a la producción muy tecnificada de productos Jiortifruticolas atendiendo el mercado nacional e internacional aprovechando nuestra gran variedad de frutas exóticas y tropicales, desarrollando tecnologías apropiadas si queremos ser altamente competitivos. En el futuro el consumidor será cada vez mas selectivo, para responderle efectivamente, tendremos que involucrar factores tecnológicos de diseño, innovación, presentación, calidad, durabilidad, comodidad, etc. Como consecuencia la competitividad se entiende como la habilidad de las empresas para sostener y aumentar mercados a través de la maximización de la satisfacción del consumidor, equilibrando la relación entre los beneficios percibidos y precio. La competitividad también. está asociada con el valor agregado que logremos obtener como resultado de atender las demandas del consumidor..

(12) 3.3 INNOVACION CIENTIFICA Y TECNOLOGICA Debe tenerse capacidad de respuesta a los problemas tecnológicos de los cultivos. Es necesario fomentar e impulsar programas de investigación y alta tecnología para atender las dificultades de plagas y enfermedades con procesos biotecnológicos.. Así mismo en lo referente a postcosecha y procesamiento es imperioso avanzar y perfeccionar los métodos. Hay que preparar profesionales y técnicos con una formación muy avanzada en genética y control biológico a través de programas de capacitación y especialización en temas tropicales. Se tiene que preparar al empresario del futuro con nuevos conocimientos, destrezas y habilidades. 3.4 CAMBIO PERMANENTE Hoy el cambio es la constante, es lo normal en todas las actividades. Se produce por múltiples factores de orden económico, social o tecnológico. El ciclo de vida de los productos y servicios es muy corto, exige movimientos rápidos o fracasos seguros. Hay varias actitudes de las personas y los grupos frente al cambio, algunas optan por desconocerlo o negarlo, quizá lo mas inteligente sea reorientar o adaptarse al cambio. Por ejemplo si las empresas no cambian, las cambian quienes? Los clientes, los proveedores, el mercado, la nueva tecnología, las leyes económicas, los competidores , etc. 3.5 CONTEXTO DE LA EXPORTACIOPN DE FRUTAS Y HORTALIZAS Según los estudios realizados por PROCEANDINOI la participación del rubro de frutas y hortalizas como productos no tradicionales, registra un ligero incremento a nivel mundial. La competitividad del subsector se maneja gracias al incremento de la inversión en tecnología productiva y comercial, obteniendo una mejor infraestructura. En países como España, Filipinas, Sudáfrica, Costa Rica, Honduras e Israel la participación de las exportaciones de fruta y vegetales es alta..

(13) En América Latina, países como Argentina, Brasil, Chile y Méjico mantienen su nivel de participación de exportaciones. En cuanto al rubro de frutas y vegetales se registra un incremento sustancial en los últimos años. En el caso de Méjico el rubro de frutas y vegetales muestra una marcada tendencia creciente en relación con las exportaciones agropecuarias, esto se explica por la cercanía a Estados Unidos y en aprovechamiento del Acuerdo Comercial del NAFTA. 3.5 EL MERCADO INTERNO La diversidad de ecosistemas del País permite abastecer el mercado interno en toda época del año, sin embargo al interior de las regiones productoras se presentan fenómenos de estacionalidad y los agricultores de esa región salen con su producción de manera simultanea con detrimento de los precios. En generales producción de frutas y hortalizas se adelanta en pequeñas parcelas, los sistemas productivos son artesanales y la calidad es heterogénea, lo cual hace difícil tener volúmenes con calidad estable.. t. En el mercado interno de frutas y hortalizas es de suma importancia tener en cuenta el concepto de COSTOS DE TRANSACCION, son diferentes a los costos de producción y se pueden definir como los, costos en que se incurre desde el momento en que los productos salen de manos del agricultor hasta que llegan a manos del consumidor final. Para las frutas y hortalizas los costos de transacción pueden ser hasta cinco veces superiores a los costos de producción, comprenden fletes, empaques, manipuleo, pérdidas de peso por deshidratación, retribución a la cadena de comercialización, almacenamiento, costos de información, entre otros. Adicionalmente se suman costos por ineficiencias del proceso tales como repises de --fletes, pérdidas físicas de producto, manipuleo excesivo, transporte de material inerte etc. Estos altos costos de transacción tiene poco aporte al crecimiento nacional, las ineficienciaS las debe pagar el consumidor final, encarecen el producto, disminuyen el consumo y le quitan competividad a la hortifruticultura colombiana. n.

(14) Para adelantar el análisis del subsector, se toma como fuente de información las cifras del Ministerio de Agricultura, Oficina de Información y Estadística, cuadro siguiente. Producción de Hortalizas Año agrícola. Area cosechada Has. Producción Ton. Sem B 195 - Sem A 196. 49.182. 781.152. Sem B/96-SemA/97. 52.318. 1'517.573. Sem B 197 - Sem A 198. 82.880. V666.434. El cuadro anterior permite observar como el área sembrada y la oferta de productos han crecido significativamente en los tres últimos años agrícolas. Frutales Año agrícola. Area cosechada Has. Producción Ton. 1977. 139.310. 7066.297. 1998. 138.086. 1'828.721. La superficie sembrada y la oferta de frutales se redujo en el último año. En resumen se puede decir que la horticultura es una actividad en expansión, por el contrario la fruticultura está estancada..

(15) 3.6 CONTEXTO DEL COMERCIO INTERNACIONAL DE FRUTAS Y DE HORTALIZAS ç. El análisis del contexto de comercio exterior de frutas y hortalizas se adelanta con base en las cifras registradas en el documento preparado por la Corporación Colombia Internacional, Sistema de Información Estratégica del Sector Agropecuario SIESA, Anuario de Comercio Exterior de Colombia 1991-1997, sector Hortifrutícola, en los cuadros siguientes se presenta un resumen de esta información. 3.6.1 EXPORTACIONES El valor en dólares de las exportaciones de hortalizas para el año de 1997 equivale al 49 % del valor exportado en el año de 1991. La exportación de frutas sigue la misma tendencia y el valor exportado en 1997 fue equivalente al 58% al valor de las exportaciones de 1991. Las exportaciones de hortalizas para 1997 expresadas en toneladas, representan el 30% las toneladas exportadas en 1991, las frutas exportadas en 1997 representan el 42% de la toneladas exportadas en 1991. Estas cifras permiten sacar las siguientes conclusiones: > El precio en dólares de los productos subió en el período 1991-1997, solamente así se explica que con una disminución . importante en las cantidades exportadas, el valor de esas exportaciones disminuyó en menor proporción. > Los precios internacionales no son causa de desestímulo para la oferta de frutas y hortalizas colombianas en el mercado internacional. > Las condiciones de calidad y normas para exportar frutas y hortalizas no han tenido cambios esenciales que expliquen la caída de las exportaciones colombianas. > Los procesos de apertura económica dan oportunidades para la exportación de productos colombianos, sin embargo la respuesta en el caso de frutas y hortalizas es negativa. Estas apreciaciones permiten pensar que existen elementos internos que impidieron el desarrollo del comercio externo de frutas y hortalizas, razones que deben investigarse y analizarse con el fin de buscar mecanismos que cambien la tendencia de las exportacionés. En principio pueden señalarse la revaluación del peso y el alto precio interno de las frutas y hortalizas..

(16) 3.6.2 IMPORTACIONES En contraste con las exportaciones las importaciones de frutas y hortalizas han registrado un incremento considerable durante el período 1991-1997, el valor en dólares de las hortalizas importadas es 3,5 veces mayor en 1997 que en 1991 y para las frutas es de 5,7 veces. Las importaciones medidas en toneladas crecieron en 2,42 para el caso de hortalizas 1991 y 1997, igualmente para el período las importaciones de frutas crecieron en 5,9 veces. Estas cifras permiten sacar las siguientes conclusiones: > El valor en dólares de las importaciones de hortalizas creció en mayor proporción que las cantidades importadas, por consiguiente el precio de las hortalizas importadas se ha incrementado en el período. Aparentemente esta situación debió quitarles competitividad en el mercado kcal, lo cual no ocurrió así. > Los volúmenes y valores en dólares de las frutas importadas han crecido en similar proporción, esto significa que el precio en dólares se ha mantenido relativamente constante durante el período analizado. En valores reales lo anterior indica que las frutás importadas han disminuido de precio en el período analizado, lo cual les da mayor competitividad en el mercado local y explica en parte el gran incremento que han tenido las importaciones. Estas consideraciones llevan a suponer que -existen desventajas para la producción nacional que le quitan competitividad en el mercado local de frutas y hortalizas, a pesar de los costos de fletes y gastos de importación de la producción externa. Adicionalmente se presentan fenómenos cono el contrabando y otras prácticas deshonestas. . Las importaciones de hortalizas equivalen al 13% de la producción nacional, las importaciones de frutas equivalen 10 % de la producción nacional. Es importante aclarar que las- cifras del Ministerio de Agricultura sobre producción son diferentes a las cifras sobre consumo efectivo, la oferta real para el consumidor es menor en razón de las pérdidas postcosecha y de comercialización, de tal manera que la proporción de las importaciones sobre el consumo real debe ser mayor. Estas consideraciones sobre el mercado internacional de frutas y hortalizas son una voz de alerta para que tanto el Gobierno Nacional como ASOHOFRUCOL tomeñ acciones para evitar un desplazamiento de la producción nacional en el mercado local y también perdér los mercados externos..

(17) COMERCIO EXTERIOR DE COLOMBIA FRUTAS Y HORTALIZAS PERIODO 1992-1997 EXPORTACIONES 1991 - 1997. VALOR EXPORTACIONES HORTALIZAS Y TUBERCULOS FRESCOS Miles Ü.S/FOb Productos Hortalizas, raices, tubérculos frescos Frutas frescas y secas. TOTAL. *. EXPORTACIONES. 1. -T. 1997 Crecimiento. 1991. 1992. 1993. 1994. 1995. 1996. 22560. 31643. 23813. 29220. 29850. 17244. 11114. 0,49. 16337. 17130 1 14620. 11561. 16586. 11820. 9497. 058. 36433. 40781. 46436. 29064. 20611. 0,53. 3889748773. VOLUMENES EXPORTACIONES HORTALIZAS Y TUBERCULOS FRESCOS Toneladas Productos Hortalizas, raices, tubérculos frescos Frutas frescas y secas TOTAL EXPORTACIONES. 1997 Crecimiento. 1991. 1992. 1993. 1994. 1995. 1996. 53314. 78469. 75513. 77772. 57416. 35810. 15922. 0,30. 6283. 7978. 11373. 4167. 11134. 2786. 2620. 0,42. 59597. 86447. 86886. 81939 1 68550. 38596. 18542. 0,31.

(18) COMERCIÓ EXTERIOR DE COLOMBIA FRUTAS Y HORTALIZAS PERIODO 1992-1997 IMPORTACIONES 1991 - 1997 VALOR IMPORTACIONES HORTALIZAS Y TUBERCULOS FRESCOS Miles U.S / Fob 1997 Crecimiento. 1991. 1992. 1993. 1994. 1995. 1996. Hortalizas, raices, tubérculos frescos. 27797. 41063. 28548. 54991. 59835. 66544. 97618. 351. Frutas frescas y secas *. 17873. 24198. 34382. 58032. 88505. 879991. 1020261. 5,71. TOTAL IMPORTACIONES. 45670. 65261. 62930. 113023. 148340. 154543. 199644. 4,37. Productos. VOLÚMENES IMPORTACIONES HORTALIZAS Y TUBERCULOS FRESCOS /. Toneladas Productos Hortalizas, raices, tubérculos frescos Frutas frescasysecas* TOTAL IMPORTACIONES * Sin banano. 1997 Crecimiento. 1991. 1992. 1993. 1994. 1995. 1996. - 80273. 131566. 93994. 153957. 132005. 128961. 194016. 2,42. 32282. 61176. 81791. 110032L. 181890. 159997. 189897. 5,88. 112555. 192742. 175785. 263989. 313895. 288958. 383913. 3,41.

(19) 4. LA POUTICA NACIONAL. La política Nacional para el desempeño del sector rural colombiano está planteada. en los documentos CAMBIO PARA CONSTRUIR LA PAZ, 1998 —2002,. preparado por la Presidencia de la República, Departamento nacional de Planeación y Plan Colombia, Presidencia de La República, Oficina Alto Comisionado par la Paz, Departamento Nacional de Planeación.. 4.1 ESTRATEGIAS MACROECONÓMICAS: El plan contempla un ajuste macroeconómico para el desarrollo, en primera instancia reducir el déficit del sector público no financiero, para ello se requiere un recorte en los gastos del gobierno y mayor eficiencia en el recaudo de impuestos. Para compensar el efecto de la disminución del gasto público es importante dinamizar la inversión privada y las exportaciones, estas serán das estrategias centrales. • Integración: El plan contempla enfatizar la integración latinoaméricana, profundizando el proceso con Venezuela, impulsar acciones con Mercosur para culminar negociaciones de un acuerdo de libre comercio y avanzar en el proceso de construcción del Area de Libre de Comercio de las Américas. Dentro de la estrategia colombiana de integración la región Caribe se constituye como fundamental, por esa razón se promoverá una activa presencia y constituir a Colombia como puente entre el mercado de la zona Andina con Centroamérica y el Caribe. Adicionalmente se continuará el fortalecimiento del Grupo de los Tres, se estimulará la inversión de Estados Unidos en Colombia y la prórroga y extensión de los beneficios de la Ley de Preferencias Arancelarias Andinas ATPA. Igualmente se aplicará la misma actitud a las preferencias comerciales otorgadas por la Unión Europea a la Comunidad Andina (Sistema General de Preferencias Andinas) Se reforzarán los lazos comerciales con los países de la cuenca del Pacífico, especialmente para que el sector privado aproveche la oportunidad que le ofrece a Colombia ser miembro de pleno del Consejo Económico de la Cuenca del Pacífico, PBEC..

(20) Se reforzarán los lazos comerciales con los países de la cuenca del Pacífico, especialmente para que el sector privado aproveche la oportunidad que le ofrece a Colombia ser miembro de pleno del Consejo Económico de la Cuenca del Pacífico, PBEC. • Sector Agropecuario: De manera particular para el sector agropecuario el Plan de desarrollo 1988 —2002 presenta las siguientes políticas: Cadenas Productivas: Los incentivos a la inversión y la capitalización del sector estarán orientados a las actividades que garanticen el mayor impacto de desarrollo y la mas amplia cobertura. Es importante destacar el interés que se da a la Corporación Colombia Internacional para apoyar proyectos exportadores. • Desarrollo Rural El gobierno tiene como estrategia la creación de núcleos de desarrollo productivo, definidos como procesos socioeconómicos que se desarrollen alrededor de una actividad principal, integrando comunidades con el sector empresarial. • Cambio Institucional Busca integrar a las entidades del estado responsables del desarrollo rural y afianzar los procesos de descentralización. • Ciencia y Tecnología: CORPOICA seguirá atendiendo principalmente los campos de la investigación básica y estratégica, otras instituciones tendrán acceso a su infraestructura, se estimulará la creación de entidades privadas de investigación que se financien con recursos parafiscales,participación creciente de las universidades y centros privados de investigación..

(21) 4.2 PLAN COLOMBIA El Plan Colombia para consolidar la Paz desarrollará programas y proyectos regionalmente, en cinco campos de acción integrados entre si: Desarrollo de proyectos productivos, promoción del capital humano, construcción de una infraestructura para la paz, fortalecimiento del capital social, promoción de la sotenibilidad ambiental. La ejecución del Plan Colombia contempla la creación del Fondo de Inversiones para la Paz FtP, será creado como un sistema de manejo de cuentas, adscrito a la Presidencia de la República, la administración estará a cargo de un Consejo Directivo. Una propuesta para dar soporte técnico y económico al proceso de paz, la constituye la preparación de agroproyectOS, los cuales deben tener como condiciones que sean producto de procesos participativos, realizado con participación de la empresa privada, que tengan una magnitud tal que permita el desarrollo económico y social de las regiones en donde se lleven a cabo. Se han identificado algunas cadenas para adelantar agroproyectos: Productos forestales Frutales Cacao Palma africana Leche. Dentro de ra estrategia del Plan Colombia, sin lugar a dudas el desarrollo hortifrutícola tiene un rol importante, estos productos tiene la connotación que pueden ser producidos en éxtensiones de diferente área, se pueden cultivar en diversidad de climas y se integran ala concepto de cadena agroalimentaria..

(22) 4.3 FONDO DE FOMENTO HORTIFRUTICOLA. Por medio de la Ley 118 de 1994 y del Decreto Reglamentario 169 de 1995, emanado del Ministerio de Agricultura, se creó el FONDO DE FOMENTO HORTIFRUTICOLA, para el efecto se adoptaron las siguientes consideraciones:. • Establece la cuota de fomento hortifrutícola, será igual al equivalente del. uno por ciento (1%) sobre el precio del kilogramo del producto, la cual se causará al momento de la primera operación de venta que realice el productor.. • Serán recaudadores personas naturales o jurídicas y sociedades de hecho que comercialicen los respectivos productos para el procesamiento. • Créase el Fondo Nacional de Fomento Hortifrutícola como una cuenta especial de manejo constituida con los recursos provenientes del recaudo de la Cuota de Fomento Hortifrutícola. • Subsector Hortifrutícola: El componente del sector agrícola del País está constituido por las personas naturales, jurídicas o sociedades de hecho dedicadas ala producción de frutas y hortalizas. • Administración: La administración del Fondo se entregó a ASOHOFRUCOL, mediante el contrato 206 de 1996 con el Ministerio de Agricultura.. • Este contrato se hará con criterios de: Gerencia estratégica. Administración por objetivos Definición y establecimiento de programas y proyectos..

(23) • El administrador del Fondo rendirá cuentas a la contraloría general de la República • El Ministerio de agricultura hará la evaluación, control inspección de los programas que y proyectos que se desarrollen con los recursos de la cuota. Fondo. • Objetivos del fondo:. • Organo de Dirección:. re. Promover la investigación Prestar asistencia técnica Transferir tecnología Capacitar Acopiar, difundir información Estimular formación de empresas comercial. Apoyar exportacines. Propender por la estabilización de los precios Desarrollo del subsector Junta Directiva. • Decreto 169 de 1995 Los recaudadores de la cuota de fomento hortifrutícola deben enviar a la entidad administradora del fondo una relación pormenorizada de los recaudos. Los recaudadores deben mantener los dineros recaudados en una cuenta separada de la que utilicen para el giro normal de sus negocios. Están obligados a depositarios en el FN.F.H. dentro de los diez días hábiles del mes siguiente de su retención. Los recaudadores están obligados a llevar un registro contable. El auditor interno del F.NF.H. podrá adelantar visitas de control a los recaudadores..

(24) S. PLAN ESTRATEGICO DE ASOHOFRUCOL. Con el propósito de cumplir los objetivos institucionales de ASOHOFRUCOL, racionalizar los recursos disponibles y contribuir al desarrollo Nacional, se ádelanta el proceso de planeación estratégica usando para ello la matriz OPORTUNIDADES - AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES. Está matriz se aplica en primer lugar al subsector hortifrutícola como análisis de lo externo y de manera específica se aplica a ASOHOFRUCOL como análisis de lo interno. La matriz se construye teniendo en cuenta el escenario esbozado en los puntos anteriores, dentro del marco de la realidad actual y futura. Esta matriz permite establecer estrategias para llegar a las oportunidades, manejar las amenazas, maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades. Identificadas las estrategias, se establecen las acciones de corto, mediano y largo plazo que debe acometer la administración y el diseño de los instrumentos para llevarlas acabo, tales como estructura orgánica, presupuesto de ingresos e ingresos para el presente año, manuales de procedimientos, manuales de funciones, etc. La planeación estratégica se enmarca dentro de la Visión, Misión y Objetivos que los estatutos y las directivas han querido dar a la Asociación..

(25) VISION. El subsector de la hortifruticultura será líder en el desarrollo agroalimentario del País, contribuirá al bienestar de la sociedad y a la consolidación de la paz, dentro de los preceptos de desarrollo sostenible, conservación de los ecosistemas y uso racional de la biodiversidad nacional La hortifruticultura impulsará el crecimiento económico nacional mediante el uso intensivo de la tierra, producción de alimentos de alto valor nutritivo, generación de empleo y divisas, y contribuirá a la creación y consolidación de complejos agroindustnales competitivos. Los procesos de desarrollo de la horticultura y fruticultura tendrán como base la investigación, la innovación tecnológica y la formación del talento humano para hacerlos eficientes y competitivos..

(26) MISION. ASOHOFRUCOL tiene como misión contribuir al desarrollo nacional, al bienestar. de la sociedad y de sus afiliados mediante el fomento de la horticultura y fruticultura. Fortalecer al gremio mediante la vinculación a ASOHOFRUCOL de todas las personas que participan en el proceso de producción, comercialización, industrialización y exportación de frutas y hortalizas, con el fin de ser vocero de ellas ante las instituciones nacionales e internacionales y participar activamente en la formulación de las políticas sectoriales.. ASOHOFRUCOL tiene la misión de generar conocimiento, difundirlo entre sus. -'. afiliados y capacitar el talento humano, mediante la investigación, educación y trasferencia de tecnología, contribuyendo a establecer empresas competitivas dentro del concepto de calidad total de los procesos y la filosofía del desarrollo sostenible y con equidad. La consolidación de la paz ' en Colombia en la prioridad Nacional, ASOHOFRUCOL establece como misión contribuir, en todos los aspectos que estén a su alcance para lograr este propósito, haciendo presencia con programas y proyectos de desarrollo en todas las regiones..

(27) OBJETIVO GENERAL. ASOHOFRUCOL, como gremio del sector Hortifrutícola, tendrá como objetivo principal defender el interés de los productores de hortalizas y frutales, su ingreso remunerativo, mediante la organización del gremio, el fomento de una industria hortifrutícola eficiente y eficaz y la promoción o realización de los demás servicios que se consideren necesarios..

(28) OBJETIVOS ESPECIFICOS. ASOHOFRUCOL tendrá los siguientes objetivos específicos: 1.. Contribuir al desarrollo del subsector hórtifrutícola colombiano.. 2.. Representar, asesorar, satisfacer y defender los intereses de los pequeños productores de frutas y hortalizas del País ante entidades en todo aquello que se relacione directa o indirectamente con el subsector.. 3.. Adelantar actividades de promoción, investigación, formulación, ejecución y evaluación científica del área y brindar transferencia de tecnología apropiada.. 4.. Acopiar y difundir información para estimular la formación y fortalecimiento de empresas del Subsector. 5.. Atraer y canalizar recursos financieros y de cooperación técnica.. 6.. Identificar y desarrollar los mercados y productos para el mercado internacional.. 7.. Impulsar la creación, transformacion y desarrollo de empresas con el fin de lograr competitividad, modernización, industrailización, comercialización y exportación de los productos hortifrutícolas..

(29) 5.1 ANALISIS EXTERNO: EL SUBSÉCTOR HORTIFRUTÍCOLA: 5.1.1 OPORTUNIDADES. El subsector hortifrutícula tiene la siguientes oportunidades: . Mercado externo y' Globalización de los mercados y' Preferencias arancelarias en los Estados Unidos s' Preferencias arancelarias en la Comunidad Europea / Acuerdos internacionales: Pacto Andino, G3. / Estacionalidad en la producción en los países de climas templados. / El consumidor europeo asocia el consumo de frutas y hortalizas con salud, por lo tanto el mercado para estos productos es amplio. / Disponibilidad de tecnología para todos los procesos. ' Disponibilidad de información, internet y ( Altos ingresos per capita en países desarrollados. 1 Búsqueda de nuevos sabores, aromas, productos exóticos / Alta capacidad instalada en la industria procesadora mundial de frutas y hortalizas, requieren materias primas. / Existencia de empresas multinacionales comercializadoras de frutas y hortalizas.

(30) . Mercado Interno y' Las políticas nacionales del plan de desarrollo favorecen el fomento de la hortifruticultura. ( Existe un mercado potencial de gran volumen / Colombia cuenta con una capacidad instalada subutilizada para la industria de frutas y hortalizas. / Los procesos de urbanización del País concentran la demanda. y' Existe una importante estructura, con tendencia a crecer de cadenas de almacenes comercializadores de frutas y hortalizas. Los hábitos de consumo y la cultura moderna demandan productos con alto valor agregado. La educación básica inculca el consumo de frutas y hortalizas.. 7. Las empresas productoras de jugos están reemplazando por estos el consumo de otras bebidas..

(31) 5.1.2 AMENAZAS. El subsector hortifrutícola colombiano está amenazado por:. / La oferta por importación de productos similares v Los costos de producción bajos en países tradicionalmente exportadores. y' Productos externos posicionados en el mercado. " Manejo monetario de los países competidores: Devaluación y' Competencia desleal: Proteccionsmo, barreras arancelarias, subsidios. El contrabando y los problemas colaterales fitosanitarios.. V Insuficiente promoción a los productos en los mercados externos.. o.

(32) 5.1.3 FORTALEZAS El sector Hortifrutícola de Colombia tiene las siguientes fortalezas:. V. El país cuenta con cerca de diez millones de hectáreas aptas para la producción, localizadas en diferentes climas.. y' Diversidad de especies, especies endémicas lo cual da potencial exportador. Posibilidad de mantener una oferta constante y con grandes volúmenes. Ubicación geográfica de Colombia con relación a kis mercados externos potenciales, menores costos de transporte. / Disponibilidad de mano de obra rural. Producción con bajos costos unitarios. y Cuenta con una organización gremial. El País cuenta con instituciones dedicadas al fomento de las frutas y hortalizas..

(33) 5.1.4 DEBILIDADES y' Altos costos de transacción: Ineficiencias en el proceso de comercialización. / deficientes empaques, pérdidas postcosecha. Producción atomizada, dispersa y heterogénea / Inexistencia de normas y programas de aseguramiento de la calidad / No hay investigación sistemática y acorde con los problemas de producción y demanda de los mercados. .1. No existe un inventario de especies, variedades, regiones. No se cuenta con información confiable sobre áreas sembradas, producción.. / Material genético de baja calidad y' No se cuenta con paquetes tecnológicos por especies, variedades, regiones. y' Costos financieros onerosos para la actividad. y' Falta de políticas, planes, programas y proyectos nacionales. / Pobre infraestructura de transporte y conservación. y' Desarticulación y descoordinaCiófl entre las entidades e instituciones de fomento. " Altos costos al consumidor. y' Carencia de información de precio y mercados. y'. Cadenas de comercialización confusas y sin reglas claras.. y'. Problemas fitosanitarios de los cultivos.. y Pobre infraestructura de producción: Riego, drenaje, vías, etc y'. Problemas de orden público.. y'. Falta capacitación en los agricultores.

(34) 5.2 ANALISIS INTERNO: ASOHOFRtJCOL 5.2.1 Oportunidades y" Constituirse en la institución líder para el fomento de la actividad hortifrutícola. .1 Ser el órgano de consulta ante el Gobierno Nacional y' Canalizar el interés nacional e internacional por la actividad hortifrutícola V Orientar la investigación sobre el subsector. y' Concertar la producción con productores, comerciantes, industriales y consumidores por medio de acuerdos de competitividad: y' Desarrollar el potencial nacional para la producción de frutas y hortalizas. / Concertar con las diferentes instituciones de educación y desarrollo. / Concertar con las instituciones de investigación y extensión. Constituirse como la fuente de información sobre el subsector. y' Adelantar programas de transferencia de-tecnología y capacitación..

(35) 5.2.2 AMENAZAS. Asohofrucol para su desarrollo institucional tiene las siguientes amenazas. y' Competencia de otras instituciones por tomar el espacio que presenta la actividad hortifrutícola. y' Atomización en agremiaciones por producto o por regiones.. y' Que los afiliados pierdan la confianza en la asociación. / Falta conciencia gremial entre los productores.

(36) 5.2.3 FORTALEZAS ASOHOFRUCOL tiene las siguientes fortalezas: / Tiene la representación gremial de los productores de frutas y hortalizas. ( Es el organismo de información oficial para el subsector.. / Ha logrado hacerse conocer como entidad gremial en el subsector. y Participa en los Concejos Municipales de Desarrollo Rural, Comités Municipales de Tecnología y Asistencia Técnica, Concejos municipales y Departamentales de Rehabilitación Sectorial, en el SINTAP y PRONNATA. v Se han adelantado acuerdo con lasa con grandes empresas comerciales. y Administración del Fondo de Fomento Hortifrutícola. / Lealtad de afiliados a la Asosciación. y' Cuenta con una estructura . organizativa funcional y con experiencia en los procesos. - -.. / Tiene manuales de procedimientos para administración de recursos. / Cuenta con sistemas eficientes de control interno / Ha logrado una imagen positiva ante los instituciones de control del Estado. / -Tiene alianzas estratégicas con entidades.- de investigación y .fomento como CORPOICA, SENA entre otras. / Tiene una estructura administrativa con potencial para adelantar nuevois convenios. / El subsector de horticultores y fruticultores es un potencial amplio para crecer a la Asociación. ..

(37) 5.2.4. DEBILIDADES. ASOHOFRUCOL tiene las siguientes debilidades: y' No tiene autosuficiencia financiera, debe capitalizar parte de los ingresos. y' No tiene patrimonio propio. -. ' Baja capacidad de inversión y endeudamiento. y' Los afiliados no tienen que hacer aportes diferentes a la cuota de afiliación. y' Tiene una base de afiliados débil. / Deficiencias en programas y servicios para los afiliados. y' Debe mejorara constantemente la estructura regional con objetivos y programas. y' La actividad de ASOHOFRUCOL está íntimamente ligada con el FONDO DE FOMENTO HORTIFRUTICOLA Para acceder a las oportunidades que se presentan es necesario reforzar la infraestructura de computación. Estructura administrativa no está acordé con la su Misión, objetivos, compromisos institucionales y expectativas de los afiliados..

(38) 1 6. POLITICAS DE ASOHOFRUCOL El análisis del entorno internacional y nacional, los elementos de política nacional, la información aportada por la construcción de la matriz de oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades tanto para el sector hortifrutíCola como para ASOHOFRUCOL, llevan a orientar el futuro de la asociación con base en las siguientes políticas:. • FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL. ESTABLECER ALIANZAS ESTRATEGICAS + DESARROLLO DE PROYECTOS ESPECIFICOS + ADMINISTRACION DEL FONDO DE FOMENTO HORTIFRUTICOLA • ACUERDOS DE COMPETITIVIDAD • CONTRIBUCION AL PROCESO DE PAZ.

(39) 6.1 POLITICA: FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL El subsector hortifrutícola requiere de una asociación fuerte para que sea el motor de su desarrollo, el Gobierno Nacional y las instituciones nacionales e internacionales necesitan de un interlocutor válido que sea verdadero representante de todos los actores del proceso productivo, por estas razones el fortalecimiento de ASOHOFRUCOL institucional es fundamental. Para lograr este fortalecimiento se requiere poner en práctica las siguientes estrategias: 6.1.1 ESTRATEGIA: REPRESENTACIÓN INSTITUCIONAL Las personas que representan la asociación: Junta Directiva, Gerencia, Comités regionales, afiliados deben tener sentido de pertenencia y representar a la Asociación en los diferentes escenarios, para ello deben contar con herramientas que permitan que su labor tenga el mayor efecto: Acciones: " Establecer dentro del presupuesto un rubro de gastos de representación / Hacer presencia en todos los eventos en donde las Misión de la asociación lo exija. / Dotar a los comités regionales de recursos indispensables para representar adecuadamente a la asociación. / Crear canales de información para todos los afiliados. 6.1.2 ESTRATEGIA: AMPLIAR LA BASE DE AFILIADOS La calidad de las personas, la cantidad, la distribución geográfica y la gama de actividades que desarrollan en relación con la actividad hortifrutícola, son la riqueza y fortaleza de la asociación. Por esta razón es fundamental permitir la afiliación de grandes productores, industriales, comercializadores y exportadores. Es fundamental que los afiliados sean los principales promotores y divulgadores de la Asociación..

(40) 6.1 POLITICA: FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL El subsector hortifrutícola requiere de una asociación fuerte para que sea el motor de su desarrollo, el Gobierno Nacional y las , instituciones nacionales e internacionales necesitan de un interlocutor válido que sea verdadero representante de todos los actores del proceso productivo, por estas razones el fortalecimiento de ASOHOFRUCOL como institución es fundamental. Para lograr este fortalecimiento se requiere tomar acciones en las siguientes estrategias: 6.1.1 ESTRATEGIA: REPRESENTACIÓN INSTITUCIONAL Las personas que representan la asociación: Junta Directiva, Gerencia, Comités regionales, afiliados deben tener sentido de pertenencia y representar a la Asociación en los diferentes escenarios, para ello deben contar con herramientas que permitan que su labor tenga el mayor efecto: Acciones: / Establecer dentro del presupuesto un rubro de gastos de representación / Hacer presencia en todos los eventos en donde las Misión de la asociación lo exija. co. y' Dotar a los comités regionales de recursos indispensables para representar adecuadamente a la asociación. y" Crear canales de información para todos los afiliados. 6.1.2 ESTRATEGIA: AMPLIAR LA BASE DEAFILIADOS La calidad de las personas, la cantidad, la distribución geográfica y la gama de actividades que desarrollan en relación con la actividad hortifrutícola, son la riqueza y fortaleza de la asociación. Por esta razón es fundamental permitir la afiliación de grandes productores, industriales, comercializadores y exportadores. Es fundamental que los afiliados sean los principales promotores y divulgadores de la Asociación..

(41) Acciones: / Analizar los estatutos a la luz de la Misión y objetivos para establecer las modificaciones requeridas para ampliar la base de afiliados. y' Definir beneficios para los afiliados / Adelantar campañas divulgativas a nivel de la población objetivo. y" Crear un medio de divulgación para hacer conocer la asociación. 6.1.3 ESTRATEGIA:. ORGANIZACIÓN INTERNA. La credibilidad e imagen de la Asociación depende en gran parte de la organización interna, para que esta sea eficiente se requiere contar con manuales de procedimientos y funciones. Se dio un paso importante con la contratación de los manuales de procedimientos, para dar continuidad se requieren las siguientes acciones: y' Acciones: / Implementar manuales de funciones. / Poner en marcha la estructura organizacional aprobada. / Ampliar estructura computacional. y' Poner e.n funcionamiento un centro de documentación sobre el subsector Hortifrutícola / Ampliar la base de datos sobre los afiliados, productos, regiones, etc.. 6.1.4 ESTRATEGIA:. AUTOSUFICIENCIA FINANCIERA. La viabilidad financiera de la asociación depende en alta proporción de la administración del Fondo de Fomento hortifrutícola, los ingresos por afiliaciones son aleatorios y poco significativos. Por esta razón se plantea como estrategia tener ingresos propios y suficientes para el cumplimiento de la Misión y objetivos, para este fin se proponen las siguientes acciones:.

(42) ORGANIGRAMA ASOHOFRUCOL. ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS REVISOR FISCAL JUNTA DIRECTIVA. URIDICO. TECNICO. ION 5AEOLLO !OMENTO TE NGACI. DIRECCION RECAUDO Y CONTROL RELACIONE PUBLICAS. S Nl CNrCA. IERO Y ISTRAT.. IFI NANCI ERA K§ &l--rrN A. lA. 5 ECTOSDE SARROLLO rsT ROLLO :c )RIAL MOCION STTUCIONAL. lOS. ALES. MUNICIPALES. NICIPALES. DIRECCION INFORMATICA FONDO ESTADISTICAS SECTORIALES BASE DATOS ASOHOFRUCOL ESTADOS FINANCIEROS.

(43) 1 Acciones: Establecer cuota de sostenimiento Fomentar ruedas de negocios Adelantar seminarios de alto nivel en diferentes ciudades. Establecer convenios con universidades. VI Crear banco de datos para venta de información. VI Adelantar estudios de mercado. Dictar cursos sobre frutas y hortalizas. Convenios con fundaciones internacionales. VI Utilizar la experiencia y estructura para administrar recursos de instituciones ligadas al subsector de frutas y hortalizas. Obtener representaciones de productos Básicos para el sector. VI Certificación de productos. VI Prestar servicios de asesoría. VI Adelantar convenios de prestación de servicios a otras instituciones públicas y privadas. Mejorar continuamente los procedimientos de recaudo de la cuota de fomento hortifrutícola. 6.1.5 ESTRATEGIA: ORGANIZAR EL NIVEL REGIONAL Una vez organizado el nivel nacional es necesario fortalecer el nivel regional mediante la creación de Comités Regionales, quienes deben tener una dinámica propia, nacer de la autogestión y dentro del marco de los estatutos y políticas de ASHOFRUCOL ser autosuficienteS, serán los ejecutores de las políticas, planes y programas de la Asociación. Las políticas nacionales dan la mayor importancia a la descentralización administrativa del País, la Asociación en concordancia debe organizar su nivel regional para que la represente y sea el encargado de concertar con las oficinas del Estado en las regiones.. -.

(44) Acciones: ( Definir la naturaleza de estos comités: Por regiones naturales, por productos, capacidad empresarial, vocación infraestructura para la producción entre otros. y' Establecer sus funciones, responsabilidades, manuales operativos, información, representación. / Estimular la creación de estos comités para que nazcan desde la base y no como imposición del nivel central.. fr.

(45) y". Identificar las fuentes ae recursos y apticaconeS.. / Identificar organizaciones de productores de frutas y hortalizas y adelantar acciones tendientes que se afilien a la Asociación; y' Capacitarlos para la identificación, preparación y formulación de proyectos. ./ Consolidarlos como agentes aglutinantes y coordinadores de la actividad de fomento hortifrutícola en sus regiones. y'. Deben contribuir con la actividad de recaudo de la cuota de fomento Hortifrúticola.. y' Estimular la capacidad de concertación para obtener recursos locales que contribuyan en la financiación de programas y proyectos. b. / Estimular el diagnóstico del potencial, problemas y necesidades del subsector a nivel regional y sus posibles soluciones presentadas como proyectos.. 1'.

(46) 6.2 POLITICA: ESTABLECER ALIANZAS ESTRATEGICAS ASOHOFRUCOL tiene una estructura pequeña en relación con el compromiso institucional, es imposible por si sola que la asociación pueda dar respuesta a todos los frentes de trabajo que demanda el fomento de las actividades hortícola y frutícola, para cumplir su Misión la política a seguir es establecer alianzas con instituciones especializadas en cada uno de los aspectos del fomento. ESTRATEGIA: ESTABLECER CAMPOS DE ACTIVIDAD Acciones: / Las necesidades se agrupan por aspectos comunes: Investigación, Capacitación, Extensión, Exportaciones, Regiones, Productos etc. y' Concertar y formalizar acuerdos con entidades e instituciones especializadas en el tema, así las necesidades de investigación serán concertadas con CORPOICA. y' Para la investigación aplicada adelantar alianzas con Universidades, apoyar proyectos de grado, concertar con instituciones de investigación. y' Adelantar investigación sobre costos de transacción de frutas y hortalizas mediante alianzas con universidades, comercializadores, industriales. v Establecer convenios con ICONTEC, ICA, Universidades para trabajar sobre programas de aseguramiento de la calidad.. 7. El fomento a las exportaciones requiere de una acción coordinada entre el Ministerio de Comercio Exterior, Proexpo, Proexport, Corporación Colombia Internacional, con el fin de identificar mercados potenciales, condiciones para la exportación, normas de calidad, entre otros aspectos que permitan la elaboración de manuales de procedimiento para el exportador.. y' Convenios con las UMATAS en donqe ASOHOFRUCOL LES BRINDE CAPACITACIÓN y ellas hagan extensión entre los agricultores dentro de programas y proyectos específicos. /. Esta estrategia debe adelantarse en el nivel regional, en donde los Comités deben coordinarse con otras instituciones y organizaciones..

(47) 6.3 POUTICA: ADMINISTRACION DEL FONDO DE FOMENTO HORTIFRUTICOLA La administración del Fondo de Fomento Hortifrutícola es de gran importancia para ASOFRUCOL, contribuye eficazmente en el logro de su misión. Desde el punto de .vista estratégico los recursos generados por este contrato le permiten a la asociación consolidarse y llegar a la autonomía financiera. Es política fundamental de la Asociación la eficiente administración del Fondo. Las estrategias para el objeto están relacionadas con: ADMINISTRACION, CONTROL, INVERSION Y RECAUDOS. 6.3.1 ADMINISTRACION La administración del Fondo debe ser objeto de un permanente mejoramiento, esto garantiza la continuidad del contrato y genera experiencia, quedan mecanismos e imagen para optar hacia la administración de recursos de otras fuentes. Acciones: " Preparar propuesta dirigida a la Junta Directiva del Fondo sobre asignación presupuestal de los recursos. y' Preparación, presentación y sustentación del Plan Anual de Inversiones y Gastos al Ministerio de Agricultura. / Tramitar el concepto de Plan Anual de Inversiones y Gastos ante la Dirección de Control Presupuestal y Seguimiento del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural / Elaboración de ajustes al Plan Anual de Ingresos y Gastos y presentación para la aprobación de la Junta Directiva del Fondo Nacional de Fomento Hortifrutícola. / Trámites para la contratación y perfeccionamiento de los convenios que deben celebrarse con las diferentes entidades a las cuales se han aprobado proyectos para ser ejecutados con recursos del Fondo. / Presentación de informes para la Contraloría General de la Nación. / Presentación de informes ante el Ministerio de Agricultura..

(48) y' Preparación y presentación de los Estados Financieros del Fondo y de ejecución presupuestal. y" Análisis de la situación del subsector y presentación de informes. / Ejecución del plan anual de acuerdos y gastos. y' Adelantar el seguimiento a la ejecución presupuestal y" Efectuar las compras aprobadas por la Junta Directiva del Fondo / Difundir las políticas, planes y programas del Fondo. / Establecer la estructura orgánica requerida para administrar el Fondo V Preparar la propuesta de políticas de inversión y facultades de gasto de los recursos del Fondo, para someterla a consideración de la Junta Directiva del mismo. / Establecer los procedimientos operativos para la aplicación de los recursos, facultades para el gasto. / Con base en las políticas, preparar las proyecciones de ingresos por concepto de la cuota de fomento. / De acuerdo con el flujo de fondos proyectado elaborar programas de inversión a corto y mediano plazo. / Establecer los requisitos de información contable, financiera y de operación con destino a la Junta Directiva del Fondo, Contraloría General de la Nación, Contaduría y Ministerio de Agricultura y crear los procedimientos para atender estos requisitos. / Preparar el manual de funciones para atender todos los aspectos relativos al contrato de administración..

(49) 6.3.2 ESTRATEGIA DE RECAUDOS: Asohofrucol como institución administradora del Fondo tiene entre sus funciones el recaudo de la cuota de fomento hortifrutícola, para ello tiene la función de cumplir el mandato legal y debe desarrollar intensa actividad para ampliar permanentemente la base de aportantes hasta lograr total cobertura. Acciones:. 1 Identificar los canales de comercialización para establecer sitios de transacción por regiones y productos.. / Dar participación a los Comités Regionales sobre la cuota de administración del Fondo. y' Divulgar beneficios que otorga el Fondo para las regiones productoras. / Diseñar mecanismos para que los beneficios y servicios del Fondo lleguen preferencia¡ mente a los agricultores aportantes y entidades recaudadoras. / Tener una base de datos sobre los aportantes. / Capacitar a los comités regionales en los procedimientos de recaudo. / Divulgar la obligación que tienen los productores de pagar la cuota de fomento. / Divulgar la responsabilidad que tienen los comerciantes de recaudar la cuota de fomento. / Identificar a los comerciantes de frutas y hortalizas que tienen un punto de . venta permanente. " Concientizar a los productores para que exijan la retención a los compradores / Proponer y gestionar reformas a la normatividad existente y' Tener continuidad en las visitas a los recaudadores / Apoyarse en UMATAS y alcaldías para que sean multiplicadores de la información sobre beneficios e importancia del recaudo de la cuota. / En coordinación con la DIAN establecer acciones a los recaudadores renuentes.

(50) " Celebrar convenios con organizaciones de productores significativas para que estas realicen el recaudo. y' Hacer gestión ante la DIAN para lograr la inclusión de la cuota de fomento en las cartillas de esa institución. Identificar y contactar intermediarios significativos para motivarlos en el recaudo. ' Iniciar acciones en plazas mayoristas y' Iniciar acciones en ciudades intermedias con potencial de recaudo. Coordinar con la auditoría interna las visitas a recaudadores renuentes. y' Verificación de las liquidaciones y' Verificar la oportunidad de la consignación de los aportes..

(51) 6.3.3 ESTRATEGIA:. INVERSION DE LOS RECURSOS DEL FONDO. Acciones y' Identificación de proyectos de acuerdo con los criterios trazados por la Junta Directiva del Fondo Nacional de Fomento Hortifutícola. / Hacer la convocatoria para la presentación por parte de los interesados de los proyectos de inversión del Fondo. / Formulación de perfiles de proyectos y análisis de la viabilidad técnica financiera. / Incluir los proyectos en el Plan Anual Dé Inversiones y Gastos. Inversión de los recursos del Fondo de acuerdo con los lineamientos de la Junta Directiva del Fondo y los términos del contrato de administración. y' Elaboración de la programación para el plan de acompañamiento de los. proyectos ( Supervisión, control de inversiones, y seguimiento) / Efectuar el manejo de los excedentes de tesorería de acuerdo con las políticas de la Junta Directiva. / Evaluación y análisis sobre el cumplimiento de metas de los proyectos. / Presentación de informes sobre el estado de avance y ejecución de los proyectos. / Producir información estadística sobre el subsector..

(52) 6.3.4 ESTRATEGIA CONTROL DE LOS RECURSOS DEL FONDO Acciones / Sistematizar los instrumentos de control / Establecer medidas para optimizar el control / Capacitación de funcionarios y aportantes / Coordinación con organismos de control del Estado. / Celebrar convenios con organizaciones de productores significativas para que estas realicen el recaudo. / Hacer gestiones ante la DIAN para lograr la inclusión de la cuota de fomentoi en las cartillas de esa institución. / Identificar y contactar intermediarios significativos para motivarlos en el recaudo. y' Iniciar acciones en plazas mayoristas. / Iniciar acciones en ciudades intermedias con potencial de recaudo. b. / Coordinar con auditoria interna las visitas a recaudadores renuentes. / Verificación de las liquidaciones. / Verificar la oportunidad de consignación de los aportes..

(53) 6.4 POLITICA: CANALIZAR LOS RECURSOS HACIA PROYECTOS ESPECIFICOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO. El Desarrollo hortifrutícola es muy complejo, requiere la interacción de muchos elementos tales como investigación, transferencia, capacitación, mercados, administración de recursos y personas, concertación inter institucional, por estos motivos y teniendo en cuenta que se trabaja con recursos físicos, humanos y financieros limitados, estos se deben focalizarse en la solución de problemas específicos. La solución a cada problema debe dar lugar a un proyecto especifico, con una duración definida, usuarios definidos, beneficios esperados y costos establecidos, las estrategias para poner en marcha esta política son: 6.4.1. ESTRATEGIA:. ESTABLECER LOS PROBLEMAS MAS IMPORTANTES PARA EL SUBSECTOR Y SUS AFILIADOS Y PREPARAR PROYECTOS PARA LA SOLUCION DE LOS MISMOS.. / Acciones / Adelantar talleres para identificar problemas del subsector, por regiones y productos, a través de los comités regionales. / Establecer grupos de trabajo para agrupar problemas comunes y dar prioridades, con participación de productores, industriales, comercializadores, exportadores y consumidores. / Establecer la unidad operativa requerida para la identificación, preparación, monitoria y evaluación de proyectos. / Adelantaria concertación inter institucional para la ejecución del proyecto. / Capacitar a los comités regionales .en la identificación, preparación y evaluación de proyectos. / Establecer los mecanismos para seguimiento y evaluación..

(54) 6.4.2 ESTRATEGIA: INVOLUCRAR A LOS PARTICIPANTES EN LA CADENA AGROALIMENTARIA. Acciones / Los proyectos deben establecerse con el criterio de productos de cadena. / Analizar los proyectos con participación de todos los elementos en la cadena agroalimentaria. / Responzabilizar de la ejecución de los proyectos a las organizaciones de productores y Comités Regionales.. u.

(55) 6.5 POLITICA: ACUERDOS DE COMPETITIVIDAD El fomentó hortifrutícola debe entenderse como un continúo desde el productor hasta el consumidor final, la eficiencia del proceso depende de cada paso, por esta razón la Asociación debe estimular y contribuir en la preparación de proyectos concertados entre los productores, comerciantes, industriales de frutas y hortalizas con el fin de racionalizar los procesos, mejorar la eficiencia y establecer normas de calidad, todo lo cual debe mejorar la competitividad de la actividad. Este proceso no se puede dar sin un facilitador que en este caso debe ser ASOHOFRUCOL, para ello debe seguir las siguientes estrategias. Esta política coincide con las políticas nacionales y permite entrar a compartir en los proyectos que se deben establecer para el proceso de paz. 6.5.1 ESTRATEGIA: ESTABLECER NECESIDADES DE LA CADENA AGROALIMENTARIA Acciones: / Preparar talleres con los industriales de frutas y hortalizas con el fin de conocer sus necesidades por especies, volúmenes, épocas, sitios. " Dar capacitación en los aspectos normativos y de aseguramiento de la calidad. y" Crear conciencia en ellos que son un elemento del proceso y que contribuyendo a mejorar la eficiencia de.los demás componentes el resultado final será mejor. ' Identificar mecanismos para remunerar adecuadamente la calidad. / Dar prelación a los agricultores vinculados a es proceso. y' Definir productos que impulsen el desarrollo rural y alrededor de ellos formular proyectos para el Fondo de Fomento Hortifrutícola, para el Fondo de inversiones para la Paz , otras instituciones y para el fomento de las exportaciones..

(56) 6.5.2 ESTRATEGIA ORGANIZAR A LOS PRODUCTORES Acciones: y' Capacitar a los productores sobre los requisitos de calidad de comercializadores, industriales y exportadores yconsumidores. / Prestar asesoría a los productores para que se organicen y puedan dar respuestas a al demanda del mercado. y' Vincular a las entidades de investigación y universidades a fin de dar respuesta a los problemas que presente el proceso. / Asesorar a los productores en el montaje del proceso. / Dar participación abs comités regionales y comites de productores..

(57) 6.6 POLITICA: CONTRIBUCION AL PROCESO DE PAZ La paz es un anhelo de todos los colombianos, el sector rural específicamente, está muy afectado por la situación de violencia que vive el País, en estas condiciones es difícil adelantar inversiones para adecuación y producción agrícola. ASOHOFRUCOL entiende que su aporte en los procesos de paz debe encaminarse a llevar proyectos productivos y rentables a los agricultores, contribuir a la comercialización de la producción por medio de acuerdos de competitividad con los demás integrantes de la cadena agroalimentaria. Para poner en práctica esta política se requieren las siguientes estrategias: 6.6.1 Identificación de proyectos productivos Acciones: / Concertación con las UMATAS para adelantar inventarios de predios, productores y productos. / Establecer con industriales y comercializadores volúmenes y productos que se comprometen a adquirir. " Preparar los proyectos específicos para el efecto. / Capacitar alas UMATAS para asesoría técnica requerida por el proyecto.. / Vincular a las universidades para establécer proyectos agroindustriales en las regiones seleccionas. / Concertar con las entidades financieras responsables de los recursos para la paz, a fin de obtener financiamiento para los proyectos. 6.1.2 ORGANIZACIÓN REGIONAL Acciones: / Organizar a los productores en comités regionales para obtener ventajas por economía de escalas. / Fortalecer los comités regionales de ASOHOFRUCOL.

(58) 6.1.3 REPRESENTACION DE ASOHOFRUCOL EN LOS DIALOGOS DE PAZ Acciones: / Hacer conocer del Gobierno Nacional la organización gremial. / Ofrecer al Gobierno Nacional la cooperación de la asociación. / Proponer a las directivas del Fondo Nacional Hortifrutícola, destinar recursos específicos para apoyar proyectos identificados.. 1.

(59) 7.. PLAN DE ACCION PARA 1999. El plan estratégico de ASOFRUCOL está estructurado para ser llevado a cabo en cuatro años, la ejecución del mismo se hará por planes anuales de acuerdo con el orden de prioridades y magnitud de los recursos. Cada plan anual se desagrega en acciones concretas las cuales a su vez serán la pauta para elaborar el presupuesto de ingresos y egresos. Este plan anual es el derrotero de administración y le permite enfocar sus esfuerzos, es importante que la propuesta del plan de acción 1999, una vez sea aprobado por la Junta Directiva de ASOHOFRUCOL sea conocida ampliamente por los funcionarios, por la Asamblea de Socios y por los Comités Regionales, con el ánimo de crear sentido de pertenencia y lograr una actitud de compromiso. El plan de acción para el año de 1999 se presenta en el cuadro anexo..

(60) PLAN DE ACCION PARA 1999 POLITICA. ESTRATEGIA. ACCIONES. ACTIVIDADES. 1999. FORTALECIMIENTO. REPRESENTACION. Presupuesto gastos de representación Someter a Junta Directiva. INSTITUCIONAL. INSTITUCIONAL. Dar recursos a comités. Presupuesto regional. Canales de comunicación. Crear órgano divulgación interna. Participar en eventos. Establecer eventos programados. Analizar estatutos. Someter Asamblea de Socios. Definir Beneficios para afiliados. Establecer carné de afiliación. AMPLIAR BASE DE AFILIADOS. Campañas divulgativas Crear medio de divulgación ORGANIZACIÓN INTERNA. Manuales de funciones. Contatar elaboración. Diseñar estructura orgánica. Aprobar estrctura orgánica J.D.. Mejorar recurso informática. Contratar asesoría Adquirir equipos y sofware. Crear centro informática. Solicitar a Entidades información Suscripción a documentos. Base datos. Contratar asesoría. AUTOSUFICIENCIA. Seminarios alto nivel. Btá, Calí, Medellín, B/quilla, V/cio. FINANCIERA. Crear banco datos, venta información Cursos cortos frutas y hortalizas. Diez cursos, comités regionales. Mejorar recaudo cuta fomento. Poner en marcha estrategías.. Admón recursos otras instituciones Servicios asesoría. lnscribir,capacitar profesional. Extern Ofrecer servicio bancos. Ofrecer servicios afiliados. Adelantar convenios prestación servic.. *.

(61) 1. POLITICA. ESTRATEGIA. r. FORTALECIMIENTO. ORGANIZAR NIVEL. INSTITUCIONAL. REGIONAL. ACCIONES Definir naturaleza de los comités. ACTIVIDADES 1999 Taller interno con nivel regional Acuerdo Junta Directiva. Establecer funciones, manuales. Grupo interno de trabajo. Estimular autogestión. Reuniones de grupo Capacitación con grupo interno. el. Identificar fuentes de recursos. Participación admón Fondo. Capacidad de concertación. Asesoría directa del nivel central. Diagnóstico regional. Talleres de capacitación..

(62) «. ACCIONES. ESTRATEGIA. POLITICA. ACTIVIDADES. 1999 ESTABLECER. ESTABLECER. Definir campos de acción. Taller con afiliados.. ALIANZAS. CAMPOS DE ACTIVIDAD. Concertar acuerdos investigación. CORPOICA, Universidades, etc.. Fomento Exportaciones. Analdex, M.Com . Ext, Proexpo, etc. Divulgación. Páginas agríe. de prensa, revistas.. Extensión. UMATAS, universidades.. Costos de transacción. Universidades. Aseguramiento de la calidad. ICONTEC, Universidades. ESTRATEGICAS. 0.

(63) POLITICA ADMINISTRACION. ESTRATEGIA ADMINISTRACION. ACCIONES. ACTIVIDADES 1999. Política de inversión recursos. Preparar propuesta. FONDO. Metodología preparación proyectos. Preparar propuesta. FOMENTO. Capacitación comités regionales. Talleres regionales. HORTIFRUTICOL.A. Plan anual inversiones y gastos. Preparar proyecto. Difusión políticas, planes del Fondo. Crear medio Interno, prensa, radio. Preparación y trámite convenios. De acuerdo con Plan anual. Contar con manuales de funciones. Contratar asesoría. Producir la información requerida. Coordinar con otros deptos.. Identificar canales de comercializac.. Coordinar comités regionales. Participación comités regionales. Presupuesto de ingresos y gastos. Divulgar beneficios. Medio Interno, prensa , radio. Base de datos de aportantes. Coordinar Dpto Informática.. Divulgar obligación aportes. Bolantes, prensa, radio. Comerciante punto venta permanen.. Comités regionales. Reg. Oficiales. Proponer reformas legislac. Vigente. Preparar propuesta. Apoyo de UMATAS. Comunicación, comités reg.. Coordinar acciones DIAN. Preprar propuesta.. Acciones plazas mayoristas. Identificarlas, preparar propuesta.. Seguimiento a las liquidaciones. Preprar procedimiento.. -. RECAUDOS.

(64) 1r. POLITICA. ESTRATEGIA. ACCIONES. ACTIVIDADES. 1999 INVERSION DE LOS. Identificacioón proyectos financiables Preprar metodología. RECURSOS DEL FONDO. Talleres capacitación Com.Reg. Convocar interesados presentar Proy. Medio interno de divulgación Asesoría regional Análisis viabilidad de los proyectos. Estructura interna Admón proyectos. Incluir Proyectos Plan Anual de lnv.Gas Estructura interna Admón proyectos Plan acompañamiento proyectos. Estructura interna Admón proyectos. Evaluación cumplimiento metas. Estructura interna Admón proyectos. Producir información subsector. Proced. Acopio información.. Producir información avance proyectos Estructura Interna Admón proyectos.