CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
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CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento de recolección de datos y su análisis de acuerdo con los objetivos de la investigación, representados en tablas, expresados en Frecuencia absoluta y porcentaje, de acuerdo a las dimensiones e indicadores.
Variable: Toma de Decisiones.
Dimensión: Condiciones para la toma de decisiones.
Indicador: Certidumbre.
Tabla 1
Seguridad en la toma de decisiones
fa %
Siempre 7 50
Casi Siempre 7 50
Casi Nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
De acuerdo con la tabla 1, se observa que el 50% de los gerentes en Maxi Licores, C.A. siempre tienen seguridad de lo que ocurre una vez que toman la decisión, el otro 50% indicó que casi siempre la tienen.
Tabla 2
Información confiable en la toma de decisiones
fa %
Siempre 11 79
Casi Siempre 3 21
Casi Nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Al analizar los datos de la tabla 2, se evidencia que el 79% de los entrevistados siempre basan la toma de decisiones en información confiable, mientras el 21% aseguro que casi siempre lo hacen.
Tabla 3
Relación Causa-Efecto del problema al tomar decisiones.
fa %
Siempre 5 36
Casi Siempre 9 64
Casi Nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Se ha podido observar que en la tabla 3 que el 64% de los tomadores de decisiones en Maxi Licores C.A., coinciden en que casi siempre tienen conocimiento de la relación causa-efecto del problema al tomar decisiones, mientras que el 36% siempre lo tiene.
Indicador: Riesgo
Tabla 4
Estimación de resultados antes de tomar una decisión
fa %
Siempre 9 64
Casi Siempre 5 36
Casi Nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Las cifras mostradas en la tabla 4 dan como resultado que, en Maxi Licores C.A., el 64% de los gerentes siempre estiman la posibilidad de ciertos resultados antes de tomar una decisión, mientras que el 36% aseguró que casi siempre lo hacen.
Tabla 5 Datos históricos
fa %
Siempre 6 43
Casi Siempre 8 57
Casi Nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Al analizar los datos que se presentan en la tabla 5, se evidencia que el 57% respondió que casi siempre en la empresa se basa en datos históricos que permiten asignar probabilidades a diferentes alternativas y en un 43%
que siempre lo hace.
Tabla 6
Experiencia personal
fa %
Siempre 6 43
Casi Siempre 8 57
Casi Nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
En la tabla anterior, se observa que el 57% de los gerentes consideran casi siempre su experiencia personal para tomar decisiones, mientras que el 43% siempre lo hacen.
Indicador: Incertidumbre
Tabla 7
Información poco confiable al tomar decisiones
fa %
Siempre 0 0
Casi Siempre 0 0
Casi Nunca 9 64
Nunca 5 36
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Según los datos presentados en la tabla 7, muestra que el 64% de los entrevistados casi nunca basan la toma de decisiones en información poco confiable mientras que el 36% nunca lo hace.
Tabla 8
Alto grado de inseguridad en la toma de decisiones
fa %
Siempre 0 0
Casi Siempre 0 0
Casi Nunca 5 36
Nunca 9 64
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
En los resultados de la tabla 8 se indica que el 64% de los gerentes nunca toman decisiones con alto grado de inseguridad, mientras que el 36%
aseguró que casi nunca lo hace.
Tabla 9
Condiciones externas imprevistas al tomar decisiones
fa %
Siempre 0 0
Casi Siempre 0 0
Casi Nunca 5 36
Nunca 9 64
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Se observa en la tabla 9 que, el 64% de los encuestados respondió que nunca se enfrentan a condiciones externas imprevistas al tomar una decisión, mientras que el 36% de los encuestados aseguro que casi nunca lo hace.
Dimensión: Etapas del proceso de toma de decisiones Indicador: Identificar el problema.
Tabla 10
Identificación del problema
fa %
Siempre 5 36
Casi Siempre 7 50
Casi Nunca 2 14
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
De acuerdo a los datos arrojados en la tabla 10, se indica que el 50% de los tomadores de decisiones casi siempre identifican el problema antes de tomar una decisión mientras que un 36% siempre lo hacen y un 14% casi nunca lo hacen.
Tabla 11
Discrepancia entre situación actual y deseada para tomar una decisión
fa %
Siempre 0 0
Casi Siempre 0 0
Casi Nunca 10 71
Nunca 4 29
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Según los resultados de la tabla 11, el 71% de los encuestados consideró que casi nunca existe discrepancia entre la situación actual y la deseada para tomar una decisión, mientras que el 29% se inclinó a la opción nunca.
Tabla 12
Definición de un problema al momento de tomar decisiones
fa %
Siempre 5 36
Casi Siempre 7 50
Casi Nunca 2 14
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Conforme a los resultados anteriores se muestra que el 50% casi siempre identifica un problema que lo impulsa a tomar una decisión, mientras que un 36% siempre lo hace y un 14% casi nunca.
Indicador: Identificar los criterios de decisión.
Tabla 13
Identificación de alternativas para solucionar el problema identificado
fa %
Siempre 0 0
Casi Siempre 8 57
Casi Nunca 6 43
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
En la tabla anterior se puede observar que, el 57% de los administradores casi siempre identifican posibles alternativas para solucionar el problema, mientras que un 43% casi nunca lo hace.
Tabla 14
Clasificación de alternativas
fa %
Siempre 5 36
Casi Siempre 8 57
Casi Nunca 1 7
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
En la tabla 14 se puede apreciar que, el 57% de los gerentes casi siempre clasifican las alternativas para asignarle peso a una decisión, mientras que el 36% siempre lo hace y el 7 % casi nunca lo hace.
Tabla 15
Realización de lista de alternativas posibles para resolver el problema
fa %
Siempre 4 29
Casi Siempre 8 57
Casi Nunca 2 14
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
De acuerdo a los datos que se muestran en la tabla 15, un 57% de los tomadores de decisión casi siempre realiza una lista de alternativas posibles para resolver el problema, un 29% indicó que siempre lo hace, mientras que el 14% señaló que casi nunca lo realiza.
Indicador: Asignar peso a los criterios.
Tabla 16
Asignación de peso a las alternativas de decisión
fa %
Siempre 4 29
Casi Siempre 8 57
Casi Nunca 2 14
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Al analiza la tabla 16 da como resultado que el 57% de los encuestados casi siempre le asigna peso a las alternativas de decisión, el 29% siempre lo hace, mientras que un 14% casi nunca lo hace.
Tabla 17
Asignación de peso a cada alternativa según la importancia
fa %
Siempre 3 21
Casi Siempre 7 50
Casi Nunca 4 29
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
En la interpretación de los resultados de la tabla 17 se puede apreciar que un 50% de los gerentes casi siempre le asigna peso a cada alternativa de acuerdo al grado de importancia, un 29% casi nunca lo realiza, mientras que un 21% indicó que siempre lo hace.
Indicador: Desarrollar las alternativas.
Tabla 18
Estudio de situaciones para seleccionar alternativas
fa %
Siempre 6 43
Casi Siempre 7 50
Casi Nunca 1 7
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Los resultados de la tabla 18 muestran que el 50% de los encuestados casi siempre realizan un estudio de la situación antes de seleccionar alternativas, el 43% siempre lo hace mientras que el 7% casi nunca lo hace.
Tabla 19
Desarrollo de alternativas en base a experiencias
fa %
Siempre 3 21
Casi Siempre 10 71
Casi Nunca 1 7
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Al analizar los resultados de la tabla 19 se pudo comprobar que el 71% de los gerentes casi siempre desarrolla alternativas basándose en experiencias pasadas, mientras que el 21% siempre lo hace y el 7% casi nunca lo hace.
Tabla 20
Consideración de posibles consecuencias de cada alternativa
fa %
Siempre 9 64
Casi Siempre 5 36
Casi Nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
En los resultados de la tabla 20, se puede observar que el 64% de los gerentes encuestados siempre consideran las posibles consecuencias de cada alternativa antes de tomar alguna decisión, mientras que el 36% casi siempre lo hace.
Indicador: Analizar las alternativas.
Tabla 21
Evaluación de alternativas
fa %
Siempre 3 21
Casi Siempre 11 79
Casi Nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
De acuerdo con los datos de la tabla 21 se puede visualizar que el 79% de los encuestados casi siempre evalúan las alternativas para tomar una decisión, mientras que el 21% restante de los entrevistados siempre lo hacen.
Tabla 22
Criterio de ponderación
fa %
Siempre 9 64
Casi Siempre 5 36
Casi Nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
En la presente tabla 22 se aprecia que el 64% de los sujetos entrevistados aseguraron que siempre toman en cuenta los criterios de ponderación en la evaluación de alternativas y el 36% de los mismos respondieron que casi siempre los toman en cuenta.
Tabla 23
Ventajas y desventajas de las alternativas de decisión
fa %
Siempre 9 64
Casi Siempre 5 36
Casi Nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Analizando los datos de la tabla 23 se observa que el 64% de la población encuestada señaló que siempre analizan las ventajas y desventajas de las alternativas de decisión, mientras que el 36% restante casi siempre lo hacen.
Indicador: Seleccionar una alternativa.
Tabla 24
Selección de alternativas con mejores resultados
fa %
Siempre 12 86
Casi Siempre 2 14
Casi Nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Según los resultados en la tabla 24 se indica que más de la mitad representado por el 86% de los encuestados aseguraron siempre escoger las alternativas que den el mejor resultado para tomar decisión, mientras que el 14% casi siempre lo hacen.
Tabla 25
Elección de alternativas que permiten alcanzar el objetivo deseado
fa %
Siempre 7 50
Casi Siempre 5 36
Casi Nunca 2 14
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Como se representan en la tabla 25 el 50% de los encuestados siempre eligen las alternativas que permiten alcanzar el objetivo deseado, un 36%
indicó que casi siempre lo hacen y el 14 % señaló casi nunca.
Indicador: Implementar la alternativa.
Tabla 26
Ejecución de la decisión tomada inmediatamente
fa %
Siempre 10 71
Casi Siempre 3 21
Casi Nunca 1 7
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Los datos presentados en la tabla 26, muestra como el 71 % de los encuestados coinciden que siempre aplica la decisión tomada de inmediato, un 21 % opina que casi siempre aplica la decisión y un 7% casi nunca la aplica.
Tabla 27
Comunicación de la decisión tomada al personal para ser ejecutada
fa %
Siempre 10 71
Casi Siempre 3 21
Casi Nunca 1 7
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Al analizar los resultados que se presentan en la tabla 27, se observa que el 71% de la población encuestada opina que siempre se le comunica la decisión tomada al personal para ser aplicada, el 21% indicó que casi siempre se hace y un 7 % dice que casi nunca esto sucede.
Tabla 28
Compromiso de los afectados con la decisión
fa %
Siempre 2 14
Casi Siempre 12 86
Casi Nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
En los resultados de la tabla 28, se observa que el 86% de los encuestados casi siempre se compromete con los afectados de la decisión tomada y un 14% siempre lo hace.
Indicador: Evaluar la eficacia de la decisión.
Tabla 29
Seguimiento luego de implementar la decisión
fa %
Siempre 8 57
Casi Siempre 3 21
Casi Nunca 3 21
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Los datos presentados en la tabla 29, se evidencia que el 57% de los entrevistados siempre realiza un seguimiento luego de implementar la decisión tomada, el 21% señaló que casi siempre se hace, y el 21% restante indicó que casi nunca esto sucede.
Tabla 30
Evaluación de la decisión tomada
fa %
Siempre 10 71
Casi Siempre 3 21
Casi Nunca 1 7
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Siguiendo la tabla 30 se puede observar que el 71% de los encuestados aseguran siempre evaluar los resultados de la decisión tomada, mientras que el 21% indicó que casi siempre y el 7% casi nunca lo hacen.
Tabla Nº 31
Medición de los resultados obtenidos
fa %
Siempre 3 21
Casi Siempre 9 64
Casi Nunca 2 14
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Luego de analizar la tabla 31 se evidencia que el 64% de los entrevistados casi siempre miden los resultados obtenidos de las decisiones tomadas, el 21% siempre lo hacen y el 14% señaló que casi nunca.
Dimensión: Como toman decisiones los gerentes.
Indicador: Racionalidad
Tabla 32
Congruencia en la decisión con respecto al problema presentado
fa %
Siempre 8 57
Casi Siempre 5 36
Casi Nunca 1 7
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Evaluando la tabla 32 se aprecia que el 57% de los sujetos encuestados dijeron que siempre, el 36% casi siempre y el 7% casi nunca toman decisiones congruentes con respecto a los problemas presentados.
Tabla 33
Definición del problema fijando una meta específica
fa %
Siempre 5 36
Casi Siempre 6 43
Casi Nunca 3 21
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Analizando la tabla 33 se evidencia que el 43% casi siempre, el 36%
siempre y el 21% de los encuestados casi nunca definen el problema fijando una meta específica.
Tabla 34
Elección de alternativas con el máximo de probabilidades de alcanzar la meta propuesta
fa %
Siempre 8 57
Casi Siempre 4 29
Casi Nunca 2 14
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Se observa en la tabla 34 que el 57% de los encuestados dijeron que siempre eligen las alternativas con el máximo de probabilidades de alcanzar la meta propuesta mientras el 29% señalo que casi siempre lo hacen, y el 14% índico que casi nunca.
Indicador: Racionalidad limitada.
Tabla 35
Elementos necesarios para procesar información
fa %
Siempre 3 21
Casi Siempre 9 64
Casi Nunca 2 14
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Del análisis de los datos de la tabla 35, se observa que un 64% de los sujetos encuestados casi siempre, el 3% siempre y un 14% casi nunca tienen los elementos necesarios para procesar la información.
Tabla 36
Estudio de toda la información sobre las alternativas de solución
fa %
Siempre 0 0
Casi Siempre 3 21
Casi Nunca 9 64
Nunca 2 14
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Con respecto a la tabla 36 se evidencia que el 64% casi nunca, el 21%
casi siempre y el 14% de los encuestados nunca le es imposible analizar toda la información sobre las alternativas de solución.
Tabla 37
Soluciones satisfactorias en vez de óptimas
fa %
Siempre 3 21
Casi Siempre 10 71
Casi Nunca 1 7
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
En los datos presentados en la tabla 37, se puede visualizar que el 71%
de los encuestados aseguraron casi siempre llegar a soluciones satisfactorias en vez de a una óptima, mientras que el 21% dijo que siempre y el 7% que casi nunca lo hacen.
Indicador: El Papel de la intuición.
Tabla 38
Intuición en la toma de decisiones
fa %
Siempre 0 0
Casi Siempre 0 0
Casi Nunca 6 43
Nunca 8 57
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Se observa en la tabla 38 que el 57% de los entrevistados dicen nunca dejarse llevar por la intuición al momento de tomar una decisión, mientras que el 43% dijeron casi nunca hacerlo.
Tabla 39
Experiencias para la toma de decisiones
fa %
Siempre 9 64
Casi Siempre 5 36
Casi Nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Analizando la tabla 39 se observa que el 64% de los gerentes siempre aprovechan su experiencia para la toma de decisiones, mientras que el 36%
dicen casi siempre hacerlo.
Tabla 40
Capacidad para enfrentar decisiones únicas
fa %
Siempre 4 29
Casi Siempre 9 64
Casi Nunca 0 0
Nunca 1 7
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
En la tabla 40 se evidencia que el 64% de las personas encuestadas casi siempre tienen capacidad para enfrentar decisiones únicas, así como el 29%
dicen que siempre y el 7% aseguró que nunca la tienen.
Dimensión: Estilo de toma de decisiones.
Indicador: Estilo directivo.
Tabla 41
Abordaje sistemático a la solución de un problema.
fa %
Siempre 3 21
Casi Siempre 8 57
Casi Nunca 3 21
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Al analizar la tabla 41 resulto que el 57% de los encuestados casi siempre son sistemáticos al momento de tomar una decisión, el 21% aseguró que siempre y el 21% restante señaló casi nunca lo son.
Tabla 42
Aspectos técnicos al tomar una decisión
fa %
Siempre 2 14
Casi Siempre 7 50
Casi Nunca 5 36
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Se puede observar en la tabla 42 que la mitad de los sujetos encuestados 50% coinciden que casi siempre se orientan en aspectos técnicos cuando toman una decisión mientras que un 36% indicó que casi nunca y el 14%
señaló que siempre lo hacen.
Tabla 43
Se enfoque en los hechos al tomar una decisión
fa %
Siempre 8 57
Casi Siempre 4 29
Casi Nunca 2 14
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
En la tabla 43 los encuestados con un 57% contestaron que siempre se enfocan en los hechos al momento de tomar una decisión mientras que un 29% señaló que casi siempre y un 14 % dijo que casi nunca lo hacen.
Indicador: Estilo Analítico
Tabla 44
Análisis excesivo de la situación
fa %
Siempre 0 0
Casi Siempre 0 0
Casi Nunca 10 71
Nunca 4 29
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Según los datos de la tabla 44 se aprecia que un 71% de los encuestados casi nunca realiza un análisis excesivo de la situación antes de tomar una decisión y un 28% casi nunca lo realiza.
Tabla 45
Cuidadoso al tomar una decisión
fa %
Siempre 11 79
Casi Siempre 3 21
Casi Nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Como representa la tabla 45, el 79 % de la población encuestada expresó que es cuidadoso al momento de tomar una decisión y el 21% indicó que casi nunca lo es.
Tabla 46
Tiempo para tomar una decisión
fa %
Siempre 1 7
Casi Siempre 3 21
Casi Nunca 10 71
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
En los resultados de la tabla 46, se observa que un 71% de la población encuestada casi nunca requiere de mucho tiempo para tomar una decisión, esto demuestra que existe una eficiencia al decidir con rapidez, un 21%
expresó que casi siempre lo hace y el 7% indicó que siempre lo realiza.
Indicador: Estilo Conceptual
Tabla 47
Se enfoca en los aspectos sociales al tomar una decisión
fa %
Siempre 0 0
Casi Siempre 8 57
Casi Nunca 6 43
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
Los resultados de la tabla 47, demuestra que un 57% de la población encuestada casi siempre se enfoca en los aspectos sociales de las situaciones laborales al momento de tomar una decisión y un 43% expresó que casi nunca lo hace.
Tabla 48
Soluciones creativas
fa %
Siempre 3 21
Casi Siempre 10 71
Casi Nunca 1 7
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
En los datos de la tabla 48, la gran mayoría de la población encuestada representada por un 71% considera que casi siempre es bueno para encontrar soluciones creativas mientras que un 21% dijo que siempre y un 7% manifestó que casi nunca lo es.
Tabla 49
Considera varias opciones antes de tomar una decisión
fa %
Siempre 3 21
Casi Siempre 10 71
Casi Nunca 1 7
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
En la tabla 49, se muestra como un 71 % de las personas encuestadas coinciden que casi siempre consideran varias opciones antes de tomar una decisión, el 21% opinó que siempre lo hace y el 7% señalo que casi nunca lo realiza.
Indicador: Estilo de Comportamiento
Tabla 50
Aceptación de sugerencias al tomar una decisión
fa %
Siempre 2 14
Casi Siempre 7 50
Casi Nunca 5 36
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
En el análisis de los datos de la tabla 50 se observa que el 50% de los encuestados casi siempre aceptan sugerencias del personal para la toma de decisiones, un 36% opinó que casi nunca esto sucede y un 14% señalo que siempre lo hacen.
Tabla 51
Liderazgo democrático
fa %
Siempre 8 57
Casi Siempre 6 43
Casi Nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 14 100
Fuente: Blanco, González y Parada (2013)
La tabla 51 muestra como el 57% de los encuestados considera siempre utilizar un liderazgo democrático y un 43% manifestó que casi siempre lo utiliza.
2. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
La discusión de los resultados de la investigación se realiza en función a los objetivos específicos formulados en el estudio, y comparando la información de las bases teóricas, permitiendo así evaluar el proceso de la toma de decisiones en la empresa Maxi Licores C.A.
De acuerdo al primer objetivo específico de la investigación, dirigido a evaluar las condiciones para la toma de decisiones en Maxi Licores C.A., específicamente sobre el indicador certidumbre los resultados revelan que los gerentes siempre tienen seguridad de lo que ocurre luego de tomada la decisión. Esto concuerda con lo expuesto, por Münch (2006, p. 133), cuando afirma que la certidumbre es la situación en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados de todas las alternativas.
De esta manera, los administradores mencionan que siempre basan sus decisiones en función de información confiable, se relaciona con lo que dice Münch (2006, p. 133), en la condición de certeza se cuenta con información confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de la causa y efecto.
Por otra parte, los gerentes responden que casi siempre conocen la relación causa efecto y este resultado coincide con lo que dice Münch (2006, p. 133), las decisiones se toman en condición certidumbre cuando se conoce lo que sucederá, ya que se cuenta con información confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de la causa y efecto.
En relación con el indicador riesgo los resultados demuestran que los
administradores siempre estiman la probabilidad de algunos resultados, de igual manera se menciona que casi siempre se basan en datos históricos para asignar probabilidades a diferentes alternativas y así mismo los gerentes señalan que casi siempre buscan alternativas en función de su experiencia personal para realizar la toma de decisiones,esto coincide con los autores Robbins y Coulter (2010, p. 129), quienes indican que es la condición en las que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados.
Los resultados obtenidos se asemejan a lo señalado por los autores al asegurar situaciones de riesgo los gerentes tienen información histórica de experiencias personales o información secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas.
Por otra parte, en cuanto al indicador incertidumbre los resultados demuestran que en su mayoría los gerentes de Maxi Licores C.A., concuerdan que casi nunca toman decisiones si se tiene información poco confiable, así como que nunca se presenta un alto grado de inseguridad al tomar decisiones y nunca se presentan condiciones externas imprevistas que puedan entorpecer el proceso de toma de decisión.
La discusión de los resultados no coinciden con lo mencionado por los autores Robbins y Coulter (2010, p. 130), ya que ellos afirman que en condiciones de incertidumbre, la elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de información disponible y por la orientación psicológica del tomador de decisiones. Esto se da cuando quienes toman
decisiones no tienen información suficiente. La incertidumbre implica que el administrador no cuente con bastante información para conocer las consecuencias de acciones distintas. En este sentido quiere decir que los gerentes de Maxi Licores C.A. nunca toman las decisiones en condición de incertidumbre.
Seguidamente, con relación al segundo objetivo específico que busca evaluar las etapas del proceso para la toma de decisiones en Maxi Licores, C.A. se determinó que las respuestas obtenidas en líneas generales fueron positivas, en cuanto a la identificación de un problema y su criterios, asignación de pesos, desarrollo, análisis, selección e implantación de alternativas y evaluación de la efectividad de la decisión.
De acuerdo con el indicador identificar el problema, se detectó que en la empresa Maxi Licores C.A. casi siempre se identifica el problema antes de tomar una decisión, consideran que casi nunca existe discrepancia entre la situación actual y la deseada y casi siempre identifican un problema que los impulsa a tomar una decisión esto coincide con lo señalado por los autores Robbins y Coulter (2007, p. 134.), ya que afirman que en el proceso de toma de decisiones se comienza con la existencia de un problema o más específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.
Así mismo, para iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema debe estimular al gerente para que actuara. La presión puede venir de políticas de la organización, plazos, actos de competencia, quejas de clientes
expectativas del jefe o evaluación inminente del desempeño. Con referencia al indicador identificar los criterios de decisión los gerentes casi siempre cuentan con el conocimiento para detectar un problema de igual manera, casi siempre clasifican las alternativas para asignarles peso a una decisión y casi siempre realizan una lista de alternativas.
Los resultados se afianzan con lo señalado por Robbins y Coulter (2007, p. 136), quienes aseguran que estos criterios son los que definen lo que es pertinente en una decisión ya que cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisión importantes para resolverlo. Es decir, los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisión. Es del conocimiento de la empresa que se debe clasificar y realizar una lista de alterna tivas para resolver de manera eficaz el problema identificado, siguiendo los criterios de los gerentes para tomar decisiones.
Al hablar del indicador asignar peso a los criterios se identificó que en la empresa existe un estándar definido para la valorización de los criterios, ya que al analizar los resultados arrojados refleja que la mayoría casi siempre asigna peso a las alternativas de decisión de acuerdo a el grado de importancia así como lo establecen Robbins y Coulter (2007, p. 136), declaran que si los criterios que se identificaron en la etapa anterior no tienen todos la misma importancia quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión. La idea es establecer las prioridades de los criterios en la etapa anterior asignándole un peso a cada uno .
Con respecto al indicador desarrollar las alternativas se determinó que estudian situaciones antes de seleccionar alternativas así mismo desarrollan alternativas basándose en experiencias pasadas y siempre considera las posibles consecuencias de cada alternativa tal como lo establecen Robbins y Coulter (2007, p. 137), los autores hacen referencia diciendo que en la cuarta etapa, quien toma las decisiones, tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelven el problema.
Por otra parte, los gerentes utilizan esta etapa basándose en experiencias vividas o utilizan ideas que han observado o intentado con anterioridad o siguen consejos de otros que han enfrentado situaciones similares. Tal como lo afirma Bateman y Snell (2005, p. 71), quienes opinan que el diagnóstico del problema se relaciona con el desarrollo de cursos alternativos de acción para tratar de solucionarlos. Los administradores deben generar al menos algunas soluciones alternativas con base en las experiencias pasadas.
En cuanto al indicador analizar las alternativas se obtuvo que estas se den de manera frecuente en la organización, ya que los gerentes evalúan cada alternativa y estudian las ventajas de cada una de ellas. Siendo esto positivo para la organización porque asegura la selección de la alternativa correcta.
Lo mencionado se refuerza por lo planteado por los autores Robbins y Coulter (2007, p. 137), quienes refieren que después de ser identificadas las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarlas críticamente. Las evalúa de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.
De manera que se analizan las fortalezas y debilidades de cada alternativa y a tal efecto escoger la más oportuna al problema previamente identificado.
Siguiendo con el indicador seleccionar la alternativa se demostró que la organización escoge entre una lista de alternativas, anteriormente analizadas de ponderar los criterios de decisión, para luego elegir la más conveniente, eso es afianzado por Robbins y Coulter (2007, p. 139), quienes aseguran que esta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Después de ponderar todos los criterios de la decisión y de analizar todas las alternativas viables, simplemente se escoge aquella que género el total mayor en la etapa 5.
Esta selección debe realizarse cuidadosamente porque si la misma no cumple con las expectativas planteadas por la organización, puede causar una tendencia negativa para la empresa, ya que, si la alternativa no es la correcta podría causar un retraso en los objetivos planificados. En referencia al indicador implementar la alternativa se comprobó que los gerentes aplican la solución inmediatamente para dar una rápida solución al problema, aunque son conscientes de que esta decisión puede fallar.
Por otra parte, se puede determinar que se le comunica al personal la decisión tomada para que se ejecute de manera oportuna, logrando así que los empleados se sientan comprometidos con ella, esto se relaciona con lo planteado por etapa Robbins y Coulter (2007, p. 139), ya que los autores explican que al poner en marcha la decisión, consiste en comunicarlo , a los afectados y lograr que se comprometan con ella, ya que si las personas que
deben implementar la decisión participan en el proceso, es más probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo que deben de hacer.
En cuanto al último indicador evaluar la eficacia de la alternativa se observó que la organización generalmente hace un seguimiento de la alternativa seleccionada y evalúa la misma para saber si el resultado de la decisión tomada fue positivo o negativo, desde este punto de vista los autores Robbins y Coulter (2007, p. 139), se expresan afirmando que la última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema. Si la evaluación muestra que el problema persiste, el gerente tiene que examinar que salió mal.
Con relación al tercer objetivo específico de esta investigación, el cual estuvo dirigido a identificar como toman decisiones los gerentes de Maxi Licores, C.A., los resultados muestran en relación con el indicador racionalidad que la mayoría de los gerentes siempre toman decisiones congruentes con respecto a los problemas, así como también la mayoría de estos, casi siempre definen el problema fijando una meta específica, así mismo siempre eligen alternativas con el máximo de probabilidades de alcanzar la meta propuesta.
Esto concuerda con lo expuesto por Robbins y Coulter (2010, p. 124), quienes alegan que la toma de decisiones será racional; es decir, que los gerentes harán elecciones tanto lógicas como consistentes para maximizar su valor, estos toman decisiones congruentes y de máximo valor para el
contexto de sus restricciones específicas, por otra parte, declaran que si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, seria completo, objetivo y lógico, definiría con esmero el problema y fijaría una meta clara y especifica.
Por otro lado, con respecto al indicador racionalidad limitada, los gerentes consideran que casi siempre tienen los elementos necesarios para procesar la información por lo que es posible analizar toda la información sobre las alternativas de solución, esto se contrapone con lo señalado por Robbins y Coulter (2010, p. 125), ya que ellos expresan que los gerentes que toman decisiones con racionalidad limitada, están limitados por su capacidad de procesar y la falta de elementos necesarios para procesar la información de todas las alternativas, por lo que sus decisiones llevan a resultados buenos, mas no óptimos, y el gerente se conforma con tales resultados.
También respondieron que casi siempre llegan a soluciones satisfactorias en vez de a una óptima, este resultado tiene concordancia con lo expuesto por los autores mencionados, ya que estos dicen que los gerentes satisfacen en lugar de maximizar, es decir, aceptan soluciones que son “lo suficientemente buenas”. Son racionales dentro de los límites de su capacidad de procesar información, estos llegan a una solución satisfactoria, en vez de una óptima.
En relación al indicador el papel de la intuición los entrevistados manifestaron nunca dejarse llevar por la intuición al momento de tomar una decisión, así mismo, opinaron que siempre aprovechan su experiencia para
la toma de decisiones, y casi siempre tienen capacidad para enfrentar decisiones únicas. Estos resultados se relacionan con lo citado por Robbins y Coulter (2010, p. 126), ya que los autores ponen de manifiesto que el papel de la intuición es el acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado.
Con respecto al último objetivo específico de la investigación que busca determinar el estilo de toma de decisiones predominante en Maxi Licores, C.A., en relación a el indicador estilo directivo se identificó que en la empresa casi siempre abordan los problemas con procesos sistemáticos para la solución de los mismos, sobre los aspectos técnicos en la toma de decisiones los encuestados respondieron que casi siempre los utilizan y de igual manera la mayoría se enfocan en los hechos al momento de tomar una decisión.
Dichos resultados, concuerdan con lo expuesto por Kinicki y Kreitner (2003, p. 230), quienes afirman que las personas con este estilo poseen tolerancia a la ambigüedad y se orientan tanto hacia los aspectos de la tarea como técnicos cuando deciden. Son eficaces, lógicas, prácticas y sistemáticas en su abordaje de la solución de problemas, los autores señalan además que los individuos con este estilo están orientados hacia la acción, son decididos, les gusta enfocarse en los hechos. Sin embargo, en su búsqueda de la rapidez, los resultados tienen a ser autocráticos, ejercitar el poder y el control, y enfoque en el corto plazo.
Por otro lado, con relación al indicador estilo analítico, los gerentes
opinaron que casi siempre realizan un análisis excesivo de la situación, siendo siempre cuidadosos al tomar una decisión y esto se refuerza con la opinión de los autores Kinicki y Kreitner (2003, p. 230), quienes explican que es un estilo con mucho mayor tolerancia a la ambigüedad y caracterizado por la tendencia al análisis excesivo de las situaciones.
Seguidamente los resultados sobre si se requiere mucho tiempo para tomar una decisión ellos opinan que casi nunca lo requieren, estos resultados difieren con lo expresado por Robbins y Coulter (2007, p. 147), quienes aseguran que los que toman las decisiones con el estilo analítico gustan considerar más información y más alternativas que quienes tienen estilo directivo. Las personas analíticas toman decisiones cuidadosas, que requieren más tiempo para decidir.
En cuanto el indicador estilo conceptual los resultados de los encuestados reflejan que casi siempre se enfocan en los aspectos sociales al tomar una decisión. Así mismo, los encuestados manifestaron que casi siempre son buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas y consideran varias opciones antes de tomar una decisión.
Lo antes planteado se relaciona y muestra concordancia con lo expuesto por Kinicki y Kreitner (2003, p. 230), quienes expresan que este estilo se acompaña de tolerancia alta a la ambigüedad y de la propensión a enfocarse en las personas o los aspectos sociales de las situaciones laborales. Los autores además señalan que los individuos conceptuales tienen una perspectiva amplia de la solución de problemas, les gusta considerar muchas
opciones y posibilidades futuras. Adoptan una perspectiva de largo plazo y se basan tanto en su intuición como en conversaciones con otros individuos para obtener información.
Por último, en cuanto al indicador estilo de comportamiento los encuestados indicaron que casi siempre su toma de decisiones se ve influenciada por sugerencias del personal. Así mismo la mayoría respondió que siempre aplican un liderazgo democrático al momento de tomar decisiones.
Los resultados se corresponden con los autores Kinicki y Kreitner (2003, p. 230), quienes expresan que las personas con este estilo trabajan bien con otras personas y disfrutan de las interacciones sociales en que se intercambian abiertamente opiniones poseen un liderazgo democrático.
Brindan apoyo, son receptivas a las sugerencias, muestran calidez y prefieren la información verbal sobre la escrita. Además indican los autores que tienden a evitar los conflictos y se preocupan excesivamente por los demás, lo cual puede hacer que adopten un enfoque sin personalidad al decidir y se dificulte tanto decir no a los demás como tomar decisiones difíciles.
