18 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El siguiente capítulo se encontró constituido por los antecedes de la investigación, las diferentes teorías que sustentaron a la misma y a la variables con su respectiva operacionalización. El marco teórico ayuda a precisar y a organizar los elementos contenidos en la descripción del problema, de tal forma que puedan ser manejados y convertidos en acciones concretas en el contexto estudiado.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Se les denomina antecedentes de la investigación, a todas aquellas indagaciones realizadas primitivamente, las cuales servirán para conocer el estado del arte de lo que se quiere investigar, en este caso las relacionadas con las competencias del gerente y el manejo de conflictos en las empresas públicas de Barranquilla, Colombia. Es por ello que se tomaron seis antecedentes cuyas variables coinciden con las de esta investigación.
Por su lado, en cuanto a la primera variable se encontró a Vargas (2015), quien presentó una Tesis Doctoral en Ciencias Gerenciales de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, titulada: Liderazgo servidor y competencias gerenciales en universidades privadas. La investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre Liderazgo Servidor y Competencias Gerenciales en Universidades Privadas.
De allí, que se soportó en Greenleaf (2008), Alles (2009), entre otros.
Metodológicamente la investigación se enfocó en una corriente positivista, descriptiva, de campo, no experimental, transeccional. La población fue de
cuarenta (40) sujetos entre decanos y directores. Se utilizó un cuestionario de treinta (30) ítems para liderazgo servidor y treinta y tres (33) ítems para competencias gerenciales, validados por nueve (9) expertos, la confiabilidad por el coeficiente de Cronbach fue 0.927 y 0.891 respectivamente.
El análisis estadístico, permitió concluir que los elementos del liderazgo servidor se encuentran en alta categoría los indicadores amor y visión, mientras humildad, confianza, empoderamiento en muy alto nivel, la dimensión globalmente ubicada en la categoría alta; sobre los factores del liderazgo servidor, los indicadores capacidad de escucha, empatía, conceptualización, previsión en alto nivel, mientras en muy alto nivel persuasión, en global la dimensión se halló en alto nivel; respecto al proceso de adquisición de competencias gerenciales, el indicador capacitación en alto nivel, mientras los indicadores entrenamiento y autodesarrollo, en muy alto nivel, en resumen la Dimensión queda situada en alto nivel.
Al identificar los tipos de competencias gerenciales básicas, el indicador adaptabilidad, se localizó en un alto nivel, al igual flexibilidad, iniciativa, trabajo en equipo, en global se ubicó en alto nivel; prosiguiendo con las diferenciales, el indicador compromiso, pensamiento estratégico en muy alto nivel mientras liderazgo, quedó definido en medianamente bajo, pero relaciones públicas, en muy alto nivel, en resumen en alto nivel, y en global a la Dimensión Tipos de Competencias, en alto nivel.
Por otro lado, se encontró que la prueba de correlación de Pearson arrojó un valor de -0. 0,204, indicando una relación baja negativa entre las variables analizadas. Por lo que se elaboraron lineamientos teóricos de Liderazgo Servidor para el fomento de las Competencias Gerenciales en las Universidades Privadas.
De lo descrito, es posible inferir que los antecedentes se utilizaron para la generación de indicadores propios de este estudio, habiendo sido diagnosticados como factores problema en las empresas seleccionadas; de igual forma también sentó las bases para los constructos teóricos que se
desarrollaron sobre el análisis de las competencias en el contexto empresarial.
Asimismo, se encontró a Sánchez (2015), quien presentó un Trabajo de Grado para la Maestría en Gerencia Empresarial de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, la cual lleva por título: Responsabilidad social y competencias gerenciales en los supermercados de las ciudades de Riojacha y Maracaibo. La presente investigación tuvo como objetivo general determinar la relación entre responsabilidad social y competencias gerenciales en los supermercados de las ciudades de Riohacha y Maracaibo, soportado por los autores Carneiro (2004), Fernández (2009), y para la segunda variable, las teorías de González (2007), entre otros.
El tipo de investigación fue descriptivo-correlacional con un diseño no experimental, transeccional o transversal. Asimismo, se encontró que en cuanto a la población, estuvo constituida por ciento sesenta nueve sujetos, de la cual ciento cuarenta y seis (146) son empleados, veintitrés (23) directivos.
Como técnica e instrumento de recolección de datos se empleó una encuesta a través de un cuestionario conformado poruarenta y cinco (45) ítems y dirigido tanto a los trabajadores como directivos, bajo una escala tipo likert, donde se pide al encuestado estructure su reacción en una de las cinco (5), pautas dispuestas en la escala, considerando las siguientes opciones:
totalmente de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, totalmente en desacuerdo.
La validez estuvo a cargo de cinco (5) expertos en el área y su confiabilidad se realizó a través del método de alfa de cronbach, obteniendo como resultados para el cuestionario de los directivos de 0.92 y en de los trabajadores de 0,91, entendiéndose que fueron altamente confiables y aptos para su aplicación. Al determinar la relación entre responsabilidad social y competencias gerenciales en los supermercados de las ciudades de Riohacha y Maracaibo, se concluye que, existe una relación muy alta
positiva, de lo que se entiende que a medida que aumentan los valores de la primera variable, aumentan significativamente los valores de la segunda o viceversa.
En esta revisión, se observa su aporte a esta investigación puesto que el estudio demostró que la importancia de las competencias gerenciales. Se centra en la información que ofrece al analizar los valores, indispensables para cumplir con el proceso gerencial de manera efectiva Estos valores básicos categorizados han sido tomados como una dimensión de la variable perfil humano a desarrollarse.
De seguidas, se menciona a Castro (2015), quien desarrolló un Trabajo de Grado para la Maestría en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, titulada: Gestión gerencial y toma de decisiones en la Banca Universal. La presente investigación abordó la gestión gerencial y toma de decisiones en la Banca Universal y tuvo como propósito determinar la relación entre gestión gerencial y toma de decisiones en la Banca Universal en el municipio Maracaibo, estado Zulia.
Para desarrollar la teoría, ésta se sustentó en los postulados de: Pacheco y otros (2003), Tobón (2006), Tannenbaum (2000), Gibson (2002), Chiavenato (2002), Ivancevich y otros (2006), Benavides (2005), entre otros.
El tipo de investigación fue correlacional y el diseño no experimental, transeccional de campo. La unidad de análisis está representada por treinta y seis (36) sujetos gerentes de la banca universal.
Por otro lado, se tuvo como técnica de recolección de datos la encuesta y como instrumento el cuestionario con cinco alternativas de respuestas. La aplicación de una prueba piloto arrojó una confiabilidad general de 0,8706 para gestión gerencial y 0,8314 para toma de decisiones, calculada a través del tratamiento estadístico Alfa Conbrach, utilizando los programas Microsoft Excel y SPSS 19.0.
El resultado obtenido indicó que los gerentes de la banca universal manejan favorablemente los procesos gerenciales y la toma de decisión que
conllevan a la solución de los problemas encontrados, recomendando atienda a los elementos que propicien el desarrollo del trabajo mancomunado como el trabajo en equipo, comunicación efectiva, relaciones interpersonales, motivación, que son fundamentales para lograr que su personal y clientes se sientan satisfechos de los beneficios que proporciona esta empresa a su conglomerado.
Por su parte, este estudio reveló información significativa para la fundamentación teórica, en virtud de los conceptos desarrollados con relación a la variable competencias gerenciales, así mismo esta investigación tuvo aportes metodológicos y referencias teóricas para el presente análisis.
Este trabajo de grado, solo desarrolló con una variable, por lo cual difiere de la presente investigación que se enmarco en la correlación de las variables de estudio.
Por otro lado, se encontró a Iglesias (2013), quien realizó una investigación titulada: La Competencia gerencial, el sentido de pertenencia y el compromiso organizacional de los directivos docentes de la educación privada de Medellín y su relación con la calidad institucional y la calidad de la gestión.
De esa forma, se tuvo que mediante esta investigación se pretendió establecer la relación de la competencia gerencial, el sentido de pertenencia y el compromiso organizacional de los directivos docentes de la educación privada de Medellín, en 2011, con la calidad institucional y la calidad de la gestión. En Colombia, las inquietudes que se derivan de la mala calidad de la educación han generado estudios, políticas y normas tendientes a superar esta problemática.
Se administró un cuestionario de cinco escalas sumativas tipo Likert.
Participaron cuatrocientos cuarenta y ocho (448) directivos, aproximadamente la mitad de la población identificada. La técnica estadística usada para la relación entre las variables fue la correlación canónica. Con respecto a los resultados se encontró una correlación canónica importante
(r= .917) y significativa (Wilks λ = .01848, F(96) = 24.36821, p = .000) entre las variables.
Los aportes de las variables dependientes calidad institucional (β = .960) y calidad de la gestión (β = .940) son equilibrados, sin embargo en las variables dependientes los aportes de mayor a menor importancia son:
Competencia gerencial (β = .975), sentido de pertenencia (β=.808) y compromiso organizacional (β = .731). Se identificaron diferencias en los aportes según las características demográficas. Conclusiones La calidad de la gestión y la calidad institucional son equivalentes en cuanto a su importancia, sin embargo, es relevante considerar en primera instancia la formación de los directivos docentes en cuanto a sus competencias gerenciales para mantener niveles altos en dicha calidad.
De allí, que esta investigación aporta un referente teórico fundamental en congruencia con la primera variable de la presente investigación, referencias teóricas que apoyan el desarrollo de la variable competencias, la diferencia radica en el desarrollo de una variable, por lo cual difiere del presente trabajo de grado donde se buscar determinar la relación entre liderazgo ejercido por el gerente para el fortalecimiento de sus competencias.
Por otro lado, Fernández (2011), desarrolló un estudio el cual llevó por título: Modelo sobre competencias gerenciales para el personal directivo de Tecnología del Sector Financiero basado en enfoque de organizaciones inteligentes, donde el objetivo fue proponer un modelo sobre competencias gerenciales para el personal directivo de Tecnología del Sector Financiero basado en Enfoque de Organizaciones Inteligentes.
Para el análisis se utilizó la metodología cualitativo – interpretativa dada la naturaleza de la investigación la cual involucra procesos de índole humano cultural. Siguiendo el método seleccionado se realizó una revisión de la bibliografía y los antecedentes de estudios relacionados con el tema con la finalidad de establecer el conjunto de significados, teorías y conceptos que sirvieran de soporte a la investigación.
Asimismo, se efectuó un trabajo de campo que paso por el análisis de contenido de los documentos formales de la institución financiera donde se llevó a cabo el estudio y de las entrevistas en profundidad realizadas al personal con responsabilidad en el área financiera tecnológica y los integrantes de la Vicepresidencia Corporativa de Tecnología del Banco Occidental de Descuento.
Del análisis llevado a cabo se satisfizo los objetivos planteados y se derivó un modelo que enmarca la acción gerencial en comunidades de aprendizaje y las disciplinas de Peter Senge: Visión Compartida, Modelos Mentales, Dominio Personal, Pensamiento Sistémico y Aprendizaje en Equipo, igualmente los principios de organizaciones inteligentes de César Valecillos.
De allí, que en este estudio se presentaron los resultados de una propuesta de modelo sobre competencias gerenciales para el personal directivo de tecnología del sector financiero basado en un enfoque de organizaciones inteligentes, particularmente para dar respuesta a los requerimientos de la organización corporativa de tecnología y las competencias gerenciales que implementa el personal directivo del Banco Occidental de Descuento, con lo cual se persigue hacer de dicha institución una organización de aprendizaje permanente.
Además de elementos que interactúan en un contexto social que le imprime a sus miembros de voluntad y valor para cuestionar el estatus quo y adoptar respuestas más acorde con la realidad, contrarrestando las debilidades del modelo de competencias gerenciales que priva actualmente como lo son la burocracia, la necesidad de una planificación estratégica, la falta de formación de competencias y la incapacidad para el aprendizaje organizacional. Para la operacionalización de la propuesta se plantea un Programa de Cambio Planificado enmarcado dentro de la perspectiva del Desarrollo Organizacional basado en Competencias gerenciales y el enfoque de las OrganizacionesInteligentes.
Ahora bien, se mencionan a continuación los trabajos relacionados con la segunda variable: Manejo de conflictos, encontrándose el Trabajo de Grado presentado por Peña (2016), para la Maestría en Gerencia de Recursos Humano de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, el cual lleva por título: Liderazgo multicultural y manejo de conflictos en tiendas por departamento. La presente investigación tuvo como objetivo general determinar la relación entre liderazgo multicultural y manejo de conflictos en tiendas por departamento.
Para ello se consultaron autores como García (2012), Blain (2012), Chinchilla y Cruz (2010) Bordas (2009), Griffin (2011), Zambrano (2013), Hellriegel (2009), Gómez (2013) los cuales conformaron las bases teóricas.
El tipo de investigación fue descriptiva - correlacional, bajo un diseño no experimental, de campo, transeccional. La muestra estuvo conformada por treinta y dos (32) gerentes y jefes por departamento de las Tiendas Traki Zpm y Chicolandia.
El instrumento utilizado fue el cuestionario con un total de quince (15) ítems para la variable liderazgo multicultural y treinta (30) ítems para la variable manejo de conflictos, la validación del mismo estuvo a cargo por el juicio de diez (10) expertos y su confiabilidad a través del método de alpha de cronbach, cuyo resultado fue de 0,93 para ambas variables, indicando que el instrumento es confiable.
Por su lado, el análisis de datos se realizó a través de la estadística descriptiva, donde se calculó el índice de correlación y frecuencias absolutas y relativas. Se concluyó que existe un coeficiente de correlación entre las variables de 0,67, lo cual indica una correlación positiva moderada, reflejando que hay una relación significativa entre las variables objeto de estudio.
De esa forma, se concluyó que los sujetos en su condición de líderes tienen mayor dominio de sus competencias intrapersonales sobre las interpersonales, necesitan estar más conectados con su equipo de trabaja fomentando la motivación y la integración; por su parte predomina el estilo
competitivo y colaborador, utilizando en su mayoría el diálogo, la negociación y el arbitraje para el manejo de conflictos. Se recomiendan proponer lineamientos que potencien el liderazgo multicultural para el manejo de conflictos en tiendas por departamento.
De allí, que el aporte del trabajo antes expuesto está fundamentado en su contenido, ya que permite a la investigadora una explicación más profunda de las dimensiones e indicadores que se derivan de las variables objeto de estudio, es decir, se extraen, tanto bases teóricas, como un posible modelo que ayuden a la construcción del instrumento a emplear para la recolección de información.
Asimismo, Delgadillo (2016), presentó un Trabajo de Grado para la Maestría en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Privada Dr.
Rafael Belloso Chacín, el cual lleva por título: Manejo de conflictos en entidades públicas. El propósito de esta investigación fue abordar los manejo de los conflictos en las entidades públicas, para ello se aplicó una revisión documental sobre el conflicto y cómo está presente en las labores diarias de los empleados públicos.
Se pretendió a través de estas líneas confrontar algunos teóricos que abordan esta variable de investigación, el manejo de conflictos laboral ha saltado al tapete en estos últimos años, ya sea por la clara necesidad de plantearlas como una actividad que afecta a toda la organización y no solo al departamento de recursos humanos, o porque la organización ha comprado la idea de las competencias laborales basadas en el éxito que en otras se ha obtenido. Se ha impulsado en forma extrema gestión de recursos humanos y formación la necesidad de plantearse en esta forma que al darle solución se puede traducir en un contundente beneficio para la organización y sus organizaciones.
Así, que la consideración de promover la atención a los problemas laborales obedece a que frecuentemente se dan crisis que altera el orden normal haciendo perder la calma, lo cual influye a nivel grupal. En virtud de lo
antes expuesto, los trabajadores se consideran como el principal y más valioso activo de la organización, presentándose como herramienta indispensable para enfrentar el desafío dentro de la competitividad del mercado.
De tal manera, que los especialistas en temáticas relacionadas con los recursos humanos a nivel mundial proponen que es el empleado la riqueza más grande que puede tener una organización pues, de sus niveles de productividad y la fortaleza del compromiso que adquiera con la institución, dependerá el desarrollo de la misma. Claro está que para lograr estos procesos es necesaria una Gerencia de Recursos Humanos motivadora que propicie la adquisición de conocimientos.
El aporte de dicha investigación es de carácter teórico, pues permite profundizar en uno de los indicadores de la variable manejo de conflicto, dándole un enfoque algo diferente, lo cual puede resultar atractivo y novedoso. De igual forma, se considera que el mismo aporta elementos resaltantes que pueden ser tomados en cuenta al momento de establecer las conclusiones y recomendaciones del presente estudio.
Por otra parte, se encontró a Giraldo (2016), quien presentó un Trabajo de Grado para la Maestría en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, titulado: Calidad de vida laboral y manejo de conflictos en entidades educativas públicas de Colombia. El sistema educativo colombiano en los aspectos relacionados con la gerencia del recurso humano, resulta de suma complejidad pues en ello se develan los cambios producto de la modernidad, además de la convergencia de diferentes grupos que entran en situaciones conflictivas con frecuencia por tratar de imponer sus puntos de vista.
En este sentido, las instituciones educativas en su entorno laboral pretenden consolidar su función formadora, razón que justificó este estudio el cual pretendió determinar la relación entre calidad de vida laboral y manejo de conflictos en instituciones de educación colombianas, sustentada
teóricamente en Chiavenato (2009), Kinicki y Kreitner (2008), Robbins y Judge (2009), entre otros; siendo de tipo descriptiva, exploratoria, correlacional; con diseño no experimental, transeccional, correlacional, de campo, que estudió una población constituida por nueve (09) directivos y ochenta y tres (83) docentes.
Las técnicas empleadas fueron la observación y la encuesta, para lo cual se elaboró un cuestionario conformado por cincuenta y cuatro (54) preguntas con alternativas de respuestas múltiples. La validez se realizó por cinco (5) expertos en Gerencia de Recursos Humanos y se determinó la confiabilidad a través de la fórmula Alfa de Cronbach obteniéndose un valor de 0,90 para la primera variable y 0,91 para la segunda variable, de esta misma forma se realizó el análisis mediante la estadística descriptiva.
Los resultados evidenciaron que los valores mayormente presentes fueron los valores manifestados, las funciones fueron caracterizadas como muy adecuadas, el manejo de los conflictos interpersonales e intergrupales resultó igualmente muy adecuado. En el análisis de los procesos de resolución de conflictos la mediación fue el que presentó mayores debilidades. La correlación de las variables resultó altamente positiva en directivos y docentes
De esa forma, se encontró que el aporte de dicha investigación estuvo fundamentado en los postulados teóricos abordados, es decir, aspectos y características que ayudan a profundizar los indicadores que dan respuesta a la dimensión técnicas de resolución de conflictos, ampliando la información de la misma. De igual forma, los instrumentos de validación y de recolección de datos constituyen una guía al momento de diseñar los correspondientes al presente estudio.
En esa misma línea argumental, se encontró el artículo arbitrado presentado en la revista REDALYC por Amendola (2014), que llevó por título:
Competencias en el manejo de conflictos laborales en la formación de las PYMES con el propósito de resaltar algunas tendencias teóricas y prácticas
detectadas en el área temática de la gerencia de organizaciones, específicamente en aquellos aspectos relacionados con el competencias en el manejo de conflictos laborales.
Se destacaron: la resemantización del constructo competencias en el manejo de conflictos laborales y la incorporación a las pequeñas y medianas organizaciones (PYMES); la emergencia de nuevos mecanismos de interacción entre las organizaciones y su entorno, y el fortalecimiento y/o aparición de dispositivos orientados a conciliar la rentabilidad con algunas demandas de bienes intangibles que hace el ciudadano-consumidor contemporáneo, como el respeto al ambiente, la transparencia, la responsabilidad social de las organizaciones y rutinas de trabajo que garanticen el respecto de los principios financieros.
Al respecto, se concluyó que se está articulando un nuevo marco financiero que transforma los parámetros establecidos en el mundo de las corporaciones pequeñas y medianas para legitimarse socialmente, asegurarse la rentabilidad y determinar y minimizar los costos de transacción.
En este sentido, se tomaron los aportes pues, en este artículo se hace un análisis documental de la importancia economicista que tiene para las instituciones, especialmente las PYMES el cumplimiento de estrategias de formación de competencias en el manejo de conflictos laborales, lo cual es otro matiz que se evidencia dentro de la complejidad del tema de las finanzas.
Por último, se encontró un trabajo de interés es el análisis de Viloria- Márquez (2014), con su investigación titulada competencias en el manejo de conflictos laborales en las Pequeñas y Medianas Organizaciones Ubicadas en la Zona Central del Municipio Maracaibo, a fin de obtener su título de Maestría en Administración de Organizaciones en la Universidad “Rafael Urdaneta”; para lo cual se estableció como propósito estudiar cómo se lleva a cabo la formación del competencias en el manejo de conflictos laborales en
las PYMES ubicadas en el Casco Central de la ciudad de Maracaibo del Estado Zulia.
Asimismo se fijó como objetivos específicos: Identificar los objetivos de la formación del competencias en el manejo de conflictos laborales en las PYMES ubicadas en el Casco Central de la ciudad de Maracaibo del Estado Zulia, describir las fases del proceso de competencias en el manejo de conflictos laborales en las PYMES ubicadas en el Casco Central de la ciudad de Maracaibo del Estado Zulia, identificar los elementos considerados en el plan financiero en las PYMES ubicadas en el Casco Central de la ciudad de Maracaibo del Estado Zulia y finalmente establecer las estrategias de competencias en el manejo de conflictos laborales.
En cuanto al sustento teórico de la investigación, se utilizaron los aportes de autores como Santandreu y Santandreu (2000), Besley y Brigham (2001), Diez y López (2001), Francés (2001) entre otros. Asimismo, la metodología usada en esta investigación consistió en un estudio de tipo descriptivo, de campo, con diseño no experimental, y para recolectar los datos se contempló la construcción de un cuestionario.
El cual constó de sesenta y dos (62) preguntas que incluyeron respuesta de tipo abiertas y cerradas, aplicados a la población de diez (10) organizaciones. Dicho cuestionario fue validado por cinco (5) expertos en el área competencias en el manejo de conflictos laborales, y su confiabilidad fue determinada mediante el método Alfa de Cronbach, obteniéndose un coeficiente de confiabilidad de 0,97; lo cual lo hace muy confiable. Como datos relevantes se encontró que la planificación estratégica incidió en los competencias en el manejo de conflictos laborales de las organizaciones objeto de estudio, tanto a corto como a largo plazo, afectando el proceso de decisión, de inversión y financiamiento.
Por otra parte, en los resultados de la investigación se evidenció que el control financiero no fue formal pues no existieron planes con los cuales comparar y medir los resultados obtenidos y se pudo concluir que, las
organizaciones objeto de ese estudio mostraron signos de formación del competencias en el manejo de conflictos laborales y estratégica a nivel medio, pues desarrollaron las operaciones a través de la experiencia empírica en el mercado y las exigencias que el entorno les fue presentando, en un ambiente complejo de competencia y cambios vertiginosos.
De allí, se tuvo que el aporte de este trabajo a la investigación fue de gran valía, puesto que aborda un completo análisis de la variable competencias en el manejo de conflictos laborales al considerar que el desarrollo de la misma se realizó de manera muy detallada y completa, específicamente en organizaciones pequeñas como las reseñadas en el estudio propio, lo cual contribuyó de manera muy significativa para el despliegue de las bases teóricas y metodológicas de la presente investigación. Asimismo, la investigación guarda relación con el perfil metodológico que seguirá esta investigación, además de ser referente para la elaboración de instrumentos de medición de las variables ya previstas para profundizar el problema.
2. BASES TEÓRICAS
A continuación se presentaron una serie de teorías desarrolladas por profesionales y especialistas en el área de administración de recursos humanos con el firme propósito de fundamentar las variables estudiadas y darle fundamento al análisis que se desarrolló; asimismo se analizaran los aspectos fundamentales relacionados con esa temática, con sus dimensiones e indicadores con la finalidad de profundizar en su análisis, de acuerdo a la estructura de la investigación.
2.1. COMPETENCIAS DEL GERENTE
A partir de que la gerencia es un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización, entre éstos los humanos,
físicos, tecnológicos y financieros, para que a través de los procesos gerenciales se logren los objetivos previamente establecidos; es decir el dónde se quiere llegar o qué es lo que desea lograr, en función de ello, se necesita de competencia gerencial.
Razón por la que las competencias, es un tema muy utilizado en la actualidad en el contexto institucional para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al éxito en el desempeño de las personas, sobre todo, cuando se hace referencia a los orígenes del mismo. No obstante, es necesario recordar algunos autores que han escrito trabajos anteriores para comprender mejor el origen de la idea sobre el término competencia.
Por su lado, Rodríguez (2011), afirma que los gerentes desarrollan competencias, siendo a su vez ellos quienes dirigen una organización obteniendo beneficios económicos y de desarrollo humano. Estos dos elementos con los que debe operar y tratar un gerente para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y así lograr la más grande de la eficiencia y calidad de sus prestaciones; por lo que es necesario y urgente determinar cuáles son los elementos que definen realmente al gerente; si se considera que las personas conforman el soporte básico y el elemento más tangible de cualquier empresa.
En ese mismo orden, Drucker (2010), plantea que las competencias de un gerente son el planeamiento, la organización, la integración y la medición, donde el gerente tiene que integrarse en sentido descendente, es decir, con el trabajo de las personas subordinadas a él y colateralmente, o sea con aquellas sobre las cuales no ejerce control administrativo. De esta manera, para que el gerente pueda desarrollar estas habilidades es necesario que las comparta con cada una de las personas de su equipo de trabajo delegando de esta forma la autoridad, el empoderamiento y la confianza a su personal para llevar al éxito a la organización.
En este contexto, según Tobón (2010), las competencias tienden a ser conceptualizadas como aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en una actividad o función. Dentro de estas dos perspectivas seguidas para definir el término competencias se tiene que ambas coinciden en las habilidades y destrezas en el desempeño laboral, en un puesto de trabajo o en una organización, posibilitando así el éxito de una persona en una actividad o función.
Para Deizel y Cols. (2012), las competencias gerenciales están condicionadas por motivaciones personales, rasgos de carácter, así como también con la imagen que tiene la persona de sí mismo. Éstas son evidencias observables en las personas; significa: poseer los conocimientos y las destrezas necesarias para desempeñar determinadas tareas o roles.
Los referidos autores explican, que éstas comprenden: (a) La capacidad de emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás; (b) La capacidad de comunicar lo que es necesario hacer y lograr que cumplan las aspiraciones institucionales, teniendo presente el bien de la organización a largo plazo.
En este sentido, de las posiciones teóricas anteriormente enunciadas por los autores Rodríguez (2011), Drucker (2010), Deizel y Cols. (2012), coinciden con lo descrito por Tobón (2010), por cuanto expresaron que dentro del campo gerencial, el vocablo competencias para administrar los procesos cognitivos a través de los tipos de saberes, como: conocer, hacer, ser y convivir. Esta disposición del conocimiento posee una configuración completa para los procesos de adestramiento y también sirve como elemento importante en el desarrollo de las competencias gerenciales de los gerentes.
De allí, que tomando la posición teórica de los enunciados por Tobón (2010), por cuanto describe que las competencias gerenciales involucran la admisión de una perspectiva que supera la forma tradicional de las relaciones laborales, por lo que se fundamentan en el logro colectivo, la
visión compartida, tanto para la organización como para los miembros de la misma.
Como puede entenderse de los enunciados teóricos anteriores, la revisión de algunas nociones acerca de las competencias, permiten inferir que, en los últimos años, éstas guardan relación con el desarrollo humano, con importantes implicaciones en el campo gerencial y el desarrollo de la personalidad. De esta forma, la concepción de competencias constituye un enfoque integrador cuyo punto de partida es el análisis de la realidad misma.
De esta manera, se infiere que las competencias gerenciales en las empresas públicas de Barranquilla, Colombia, deben constituir ese conjunto de cualidades, actitudes, conocimientos, habilidades y destrezas que debe poseer el personal gerencial de una organización para tener un ejercicio óptimo en su profesión y su destreza para compartirlo y concertarlo con los demás miembros de la organización.
Siendo entonces relevante enunciar que en la realidad laboral actual, no basta con una preparación especializada de varios años enfocada hacia una sola profesión. Por lo que el cambio complejo y dinámico del mundo de trabajo requiere de una preparación que brinde saberes transversales susceptibles de ser actualizados en la vida cotidiana, que se manifiesten en la capacidad de resolución de diferentes problemas presentados en el ambiente formal o no formal.
2.1.1. COMPETENCIAS GENÉRICAS
Las competencias genéricas son comunes a todo el campo ocupacional y se requieren como apoyo para las demás. Según Alles (2011, Pág. 89), “se consideran como una serie de características requeridas por los individuos que pueden generalizarse en una empresa, entidad consorcio, sector o estado”, de allí que su finalidad de estas competencias están orientadas a fortalecer la entidad, considerando que nacen de las políticas y objetivos
establecidos en la organización, en función de desempeñar satisfactoriamente una tarea lo cual requiere de conocimientos esenciales.
Tal como lo expresa Tobón (2010, Pág. 66), “son las competencias fundamentales para convivir en la sociedad y desenvolverse en cualquier ámbito laboral”, es decir, estas competencias vienen dadas por dotes intelectuales, ingenio, capacidad, habilidad, destrezas, conocimientos prudencia, entre otros elementos, que dirigen el desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de compromiso con la misión y visón de la organización.
Por su parte, Cardona (2012, Pág. 76), refiere que las personas que ocupan determinados cargos tales como los de gerencia, son eficientes tienen en común una serie de rasgos, comportamientos y responsabilidades, debido a que hoy en día en la sociedad del conocimiento, para que una labor resulte exitosa debe delegar responsabilidades destacadas e importantes a los subalternos, para cumplir con el trabajo administrativo y utilizar el proceso de estructura de equipos de alto desempeño del trabajados.
Ahora bien, al confrontar las opiniones anteriormente descritas se tiene que según la posición de los autores Alles (2011), Cardona (2012), coinciden con lo señalado por Tobón (2010), en que las competencias, genéricas están asociadas con la capacidad para tomar decisiones de manera puntual y acertada, lo cual se traduce en eficacia y eficiencia.
De esta forma, al estar todos involucrados en el mejoramiento de la calidad organizacional se puede lograr una participación global que responda a las condiciones cambiantes del mundo de hoy, debido a que estas afectan sin duda algunas funciones gerenciales, como también de sus subordinados, por los que surge la necesidad de asegurar la mejor contribución de éstos a los resultados esperados por la empresa, en pro del logro de los objetivos establecidos al mismo tiempo de las metas planteadas en la organización.
Asumiéndose entonces, la posición de Tobón (2010), puesto que refiere que las competencias básicas aluden a la manera en que se debe entender y
manejar las funciones administrativas y gerenciales, en un contexto determinado, posibilitando al mismo tiempo el desarrollo de acciones concretas, lo que implican que su formación básica debería ser reforzada a través de una continuidad en los procesos por las experiencias en situaciones de trabajo para el fortalecimiento tanto de las actividades gerenciales, como administrativas.
Por lo que evidentemente, todo ello ayuda a mejorar la calidad de las actividades y por ende el buen funcionamiento de las empresas públicas de Barranquilla, Colombia, en virtud de que al asumirlas de manera efectiva, conlleva a la buena marcha de todos y cada uno de los procesos que se llevan a cabo en los mismos, de tal modo el gerente está en la responsabilidad de manejarlas con eficiencia, e inteligencia, para el logro de los propósitos establecidos.
2.1.1.1. COMUNICACIÓN
El Gerente o líder, también necesita establecer empatía con su personal, ello le permitirá recabar más fácilmente la información necesaria para determinar el diagnóstico de sus cómo desempeña su trabajo necesidades de mejorarlo, así como también, de la forma de conducirse. Este importante proceso se fundamenta en la experiencia, competencia y en la capacidad que tenga para comunicarse. Asimismo, se puede destacar que establecer una comunicación clara y efectiva en el escenario donde se desenvuelven gerentes, administradores, coordinadores, es decir todo el capital humano ha demostrado ser esencial para proporcionar atención de alta calidad y además para garantizar mayor participación por parte de todo el grupo.
Por lo que en el campo laboral la comunicación es considerada esencial para establecer la relación entre sus miembros, implementarla de forma eficiente y confiable permite mejorar la calidad en la atención de todas sus necesidades que requiere cada uno, sobre todo necesidades de desempeñar
su labor con niveles de adecuación y coherencia tal como lo exigen la empresa.
De allí, que la comunicación fue definida por Ramírez (2011, Pág. 3), como: “La acción y efecto de comunicar. Es un proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a otra por a través de códigos orales, escritos y otro tipo de señales”. Vale inferir que, si la comunicación es clara, abierta, amplia, eficiente, apropiada, y adecuada, permite obtener fácilmente la confianza entre las personas que mantiene interacciones.
Es así como la competencia comunicativa, es por tanto una herramienta fundamental para la efectividad laboral, en virtud de que pueden ser vistas como las capacidades de escuchar y transmitir de manera efectiva empleando procedimientos formales e informales propiciando datos concretos para respaldar las observaciones y conclusiones. Para Tobón (2010, Pág. 67), “es comunicar los mensajes acorde con los requerimientos de una determinada situación, es decir, la interpretación de la información atendiendo a las intenciones comunicativas, a las estructuras y relaciones, con asertividad, coherencia y cohesión.
Por consiguiente, la efectividad de la competencia comunicacional depende de la eficacia y eficiencia del gerente ante el intercambio permanente de información relacionada con el trabajo, facilitando actividades orientadas al logro de metas y objetivos organizacionales. Por otro lado, la organización como elemento de un contexto debe desplegar acciones para integrarse o proyectarse hacia otros sectores tanto de la vida social como institucional.
En este mismo orden de ideas, Guerra (2012, Pág. 54), presenta una definición concreta al señalar que éstas competencias “representan el trabajo ordenado y sistematizado de competencias, funciones, principios, técnicas y prácticas que tiene como finalidad apoyar la consecución de los objetivos y metas de una organización”, todo esto por medio de la provisión de los medios necesarios para obtener los resultados de eficacia y eficiencia, como
también, de cambios que se esperan en cada una de las acciones que se realizan en la institución.
De acuerdo a lo expresado por Ramírez (2011), Guerra (2012), coinciden con lo señalado por Tobón (2010), al enunciar que es preciso tomar en cuenta que la comunicación eficaz en las organizaciones, pues constituye un proceso tan complejo que solo en parte puede ser controlado con debida capacidad de formación. Por lo que al tomar la posición del autor Tobón (2010), se denotó que el gerente en su función gerencial no puede controlar todas las fuentes de comunicación ni ser responsable o capaz de controlar todas las distorsiones introducidas en los mensajes a medida que recorren el sistema.
Sin embargo, la investigadora presumió que todos los gerentes en las empresas públicas de Barranquilla, Colombia tienen la obligación de efectuar la comunicación con habilidad en función de hacerlas llegar hacia su personal, todo ello para la armonía laboral tanto en el entorno como dentro de la de las aulas y departamentos que conforman organización. Por lo que esta permite sincronizar acciones incorporando elementos fundamentales para las buenas relaciones interpersonales, trabajar en equipos y visión compartida, dentro de las funciones que les son propias, con la finalidad de la permanencia de un buen desarrollo y clima en la organización.
Razón por la cual, en el campo gerencial de las empresas públicas de Barranquilla, Colombia analizadas, las habilidades comunicativas, constituyen una de las competencias más importantes para los gerentes y trabajadores, por cuanto, deben mantenerse en constante intercambio de la información, por lo tanto, no queda duda que la efectividad de la comunicación es un proceso indispensable para que los mismos desempeñen dichas competencias.
A este respecto, se infiere que dentro de las empresas públicas de Barranquilla, Colombia analizadas, es imperante mantener una comunicación efectiva entre el personal, sobre todo por parte de la gerencia, hacia los
subordinados, dada la compleja red de intercambio verbal, escrito, visual que se dan en estas, siendo necesario que los gerentes, al dar un mensaje tienen numerosos propósitos a comunicar tales como hacer que los gerentes se encuentren satisfechos a ser comunicados con claridad, asertividad y precisión, pues esto permite unificar y aclarar ideas, toma de decisiones, compartir conocimientos, como también las experiencias personales, profesionales, técnicas y administrativas por parte de todos los miembros de la institución.
2.1.1.2. MOTIVACIÓN
La motivación consiste en la combinación de fuerzas externas que inician, dirigen, así como también, mantienen la conducta del individuo hacia metas específicas, asociadas a la posibilidad de lograr un crecimiento personal.
Según Romero (2007), la motivación es una red de conexiones cognitivo afectivo relacionadas con el desarrollo personal, implicando un uso exigente de capacidades y destrezas para beneficio personal y colectivo. Tal planteamiento, insertándolo en el campo gerencial se manifiesta en la capacidad que debe poseer el gerente para impulsar la acción del personal a su cargo, de manera que pueda satisfacer los objetivos establecidos, de acuerdo con los patrones esperados, utilizando estrategias de refuerzo y recompensa para obtener el mejor desempeño de los trabajadores.
De allí, que la motivación se asocia con la disposición y estimulo que requiere el personal. Es por ello, que Chiavenato (2011), considera, la motivación como una estrategia. Un motivo es cualquier cosa que lleve a una persona a practicar una acción, así como la causa y la razón de algún comportamiento. De lo anterior expresado, importante señalar, que para comprender el comportamiento de los miembros de una organización, es necesario conocer la motivación, ya que esta es el impulso que lleva a adecuar su actuación a las demandas que las organizaciones establecen.
Esto conlleva a inferir que la motivación, son factores que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta de una persona o grupo de personas; que pueden presentar comportamientos diferentes antes una misma situación, es por ello que el personal directivo de una institución debe tener en cuenta las diferencias individuales además de las colectivas y tratar a las personas adecuadamente.
En el mismo orden de ideas Munch y García (2010, Pág. 156), plantean que “la motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos”. De allí, que es importante destacar que motivación, es todo tipo de impulso, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares; elemento importante para la administración del personal, es decir los directivos motivan a su personal para hacer las cosas que espera satisfagan estos impulsos e inducirá a los subordinados a actuar en la forma deseada.
Ahora bien, según la posición de los autores Romero (2007), Chiavenato (2011), coincidieron con los enunciados de Munch y García (2010), descritos anteriormente, se concibió igualdad en sus enunciados al describir que la motivación es esa voluntad de ejercer un nivel persistente de alto esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales por satisfacción y las necesidades individuales. En consecuencia la motivación está presente en todas las oportunidades de intercambio que se establece entre los gerentes y los demás trabajadores, como estímulos para ir despejando cualquier carencia que afecta el desarrollo armónico del proceso laboral.
Por lo que tomando la posición de Munch y García (2010), se infiere de este planteamiento que la motivación es de gran trascendencia en el comportamiento organizacional, ya que a través de ella, el personal es más productivo a la vez que aporta ideas valiosas para alcanzar el éxito. De manera que con esta competencia el gerente puede afianzar la confianza en
su equipo de trabajo a partir de su conducta en pro del beneficio de la institución.
De allí, que la investigadora dedujo que la motivación es un término genérico, que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, reflejos de deseos anhelos y fuerzas similares. Asimismo, los motivadores inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño, pues son las recompensas o incentivos, ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos y son también los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle propiedad sobre otra.
2.1.1.3. TOMA DE DECISIONES
Dentro del mundo organizacional, la dinámica la establecen todos aquellos factores que intervienen en sus procesos gerenciales como el recurso humano, el ambiente de trabajo, la tecnología entre otros, los cuales llevan a la gerencia a discutir el direccionamiento empresarial y necesariamente a tomar decisiones que miden los niveles de productividad de ésta por tal razón se puede señalar que la toma de decisiones dentro de los procesos gerenciales es una de las estrategias más delicadas, pero al mismo tiempo uno de los más importantes.
Según Moody (2009), la toma de decisión es una selección, la cual se puede visualizar por medio de una imagen mental o un modelo explícito.
Cada persona percibe las situaciones de una manera diferente y así adquiere diferentes conceptos o imágenes de las situaciones. En este sentido, el gerente debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas, en otras palabras, tiene que tener una meta clara y que todas las acciones se lleven de manera consistente con la selección de aquella alternativa que maximizará la meta.
En este aspecto la planificación es determinante, pues se hace la elección de la mejor alternativa para alcanzar un objetivo. En las empresas, el gerente dentro de sus competencias gerenciales, tiene que tomar decisiones programadas, no programadas, e igualmente, en grupo, recurriendo al personal, obrero, así como también a la comunidad en general a través de la planificación para definir y trazar estrategias de acción.
Según Carucci (2011), el proceso de toma de decisiones, por parte del personal gerencial, constituye un componente en el que se desarrolla la vida organizacional donde se presentan numerosos problemas que ameritan tomar una decisión entre numerosas alternativas para la cual es necesario la habilidad para conducir situaciones y pueda ser discutidas y analizadas por todos los equipos autogestionarios, así como también, tomar las más acertadas de modo, que asegure el cumplimiento de la misma, bajo un clima de compromiso y participación.
Por su parte, Munch y García (2010, Pág. 153), definen decisión como “la elección de un curso de acción entre varias alternativa”. Por otro lado, los mismos autores afirman que la responsabilidad más importante del personal gerencial es la toma de decisiones y la consideran el motor de las acciones.
En efecto, de lo anteriormente mencionado depende en gran parte el éxito de una organización, ya que una adecuada selección de alternativas evita contratiempo y pérdida de recursos.
A partir de éstas conjeturas teóricas enunciadas por Moody (2009), Carucci (2011), coincidieron con los enunciados por Munch y García (2010), al manifestar que la toma de decisiones debe ser un proceso que simplifique las vicisitudes del día a día de una organización, de manera que el gerente, debe mantener una actitud objetiva y crítica en el momento de seleccionar las mejores alternativas para la consecución de los objetivos trazados, así como un juicio propio
Por lo que la investigadora dedujo que la toma de decisiones es el núcleo de la responsabilidad del personal de RRHH, el cual debe decidir
constantemente, qué hacer, quién debe hacerlo, cuándo y dónde hacerlo.
Asimismo, deben medir los efectos de la decisión de hoy en las oportunidades de mañana, es decir, tomar la decisión que a futuro sea la más adecuada, con la finalidad de lograr la evolución satisfactoria de los procesos gerenciales.
Sin embargo, el acontecer diario de las empresas públicas de Barranquilla, Colombia ofrece signos de una serie de transformaciones y las mismas impactan directamente en los procesos dentro de la organización. Es evidente que la toma de decisiones, debe considerarse el grado de responsabilidad del personal, el cual debe realizar estudios de cada opción fijando los objetivos, alcances y limitantes, para seleccionar la alternativa que se adapte a la situación y de esa forma lograr el éxito.
2.1.1.4. LIDERAZGO
A lo largo de la historia, han sido muchas las personalidades que han hablado sobre el liderazgo ya sea de forma directa o indirecta; así mismo, numerosos los intentos de conceptualizarlo, por lo que existen disímiles definiciones acerca del tema, aunque casi todos parecen estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia.
Según Adair (2010), las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas. Estos listados reflejan, más que las características verdaderas de un líder, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del líder ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales, si no que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes poseen estas en mayor o menor grado. Otra postura es la de Hernández (2010, Pág. 79), quien afirma que dentro de la organización, el estudio del liderazgo no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino "las circunstancias sobre
las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, en términos de una relación dinámica.
Por su parte Chiavenato (2011), es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos; Stoner (2010), define el liderazgo como un proceso de dirigir e influenciar en las actividades con relación a las funciones de los miembros de un grupo. Coincidentemente Lepely (2010), define el liderazgo como la ciencia de conducir una organización de la situación actual a la situación futura comparativamente mejor, donde las personas son el principal factor de cambio.
De esa forma, se concibe de las evidencias teorías anteriores enunciadas por los autores Adair (2010), Hernández (2010), Stoner (2010), coincidieron con los enunciados por Chiavenato (2011), por cuanto describe que el liderazgo en sus inicios se definía preferentemente bajo la primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teoría de las organizaciones, así como también, de la administración, tiende cada vez más a predominar la concepción del liderazgo como una función dentro de las organizaciones y la sociedad. Por otra parte, durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos e igualmente, las habilidades de los líderes.
Desde estas perspectivas el trabajo de liderazgo por parte del gerente dentro de las empresas públicas de Barranquilla, Colombia, es el resultado de las necesidades de un equipo, por lo que tomando la posición de Chiavenato (2011), se dedujo que dentro de la organización, el estudio del liderazgo no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, en términos de una relación dinámica.
Por lo que la investigadora dedujo que el liderazgo es entonces un instrumento del equipo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no
lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en función del equipo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un equipo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas.
2.1.2. COMPETENCIAS DE GESTIÓN
Uno de los temas de gestión de recursos humanos en las organizaciones, en las últimas décadas más debatidos es el enfoque de administración del recurso humano por competencias y por consiguiente la preocupación en las organizaciones ha sido el cómo aplicar la gestión por competencias en los distintos procesos de gestión de recursos humanos.
De allí, que se comprende que las competencias, son esas capacidades humanas observables y medibles, necesarias para lograr un desempeño de excelencia y resultados de alta calidad. Estas capacidades incluyen tanto destrezas y conocimientos, así como también actitudes, motivación y compromiso.
Por lo que entonces, se dedujo que a este tipo de competencias se les denomina también competencias estratégicas, porque implican la comunicación así como las relaciones humanas; las cuales repercuten en la organización y permiten lograr los objetivos propuestos. De esa forma, para Reyes (2010), son las capacidades de la gerencia asociadas a los hábitos básicos de una persona con respecto a su capacidad de gestión y a su relación con el ambiente. Dentro de ellas, a criterio del autor antes mencionado, se destaca una primera clasificación en la cual se señalan:
Proactividad: promueve, inicia y conduce cambios necesarios para mejorar el desempeño de la compañía.
Creatividad: genera ideas y soluciones innovadoras a los problemas que en ella se encuentran.
Autonomía: utiliza el propio juicio al tomar decisiones, más que reaccionar al ambiente.
Optimismo: ve los problemas y dificultades desde un punto de vista más favorable, buscando siempre su solución.
Disciplina: siempre hace lo que ha decidido hacer y cumple con sus planes en tiempo, a pesar de las dificultades que se le presentan.
Administración del Tiempo: da prioridad a sus metas y programa sus actividades para poder realizarlas en el tiempo apropiado.
Concentración: puede enfocar su atención en uno o más problemas específicos por un período de tiempo largo, sin distraerse.
Toma Riesgos: toma acciones apropiadas de gran responsabilidad personal, aun con incertidumbre.
Autocrítica: evalúa su propio comportamiento regularmente y en profundidad.
Desde otra perspectiva, Palomo (2010), considera que las competencias de gestión se refieren a las competencias que un líder posee cuando tiene que conseguir los fines y objetivos de una organización. Implican planificación, organización del trabajo, asignación de tareas a las personas adecuadas y coordinar las actividades de trabajo.
Otra postura la tiene Hellriegel (2002), citado por Torres y Delgado (2011), donde indica que las competencias gerenciales están conformadas por el conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y aptitudes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en diversas organizaciones.
2.1.2.1. PROACTIVIDAD
Muchas personas están constantemente esperando que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. Otras, en cambio, toman la iniciativa, emprenden la acción y hacen que las cosas sucedan. De allí, que las
personas que toman sus propias decisiones y no se supeditan a agentes o condicionamientos externos son aquellas que han desarrollado el hábito de la proactividad.
De allí, que esta actitud, de acuerdo con Londoño (2010), refiere a la capacidad de iniciativa, donde las personas están dispuestas a aprovechar las oportunidades, persiguen sus objetivos más allá de lo que se requiere o espera de ellas, motivan a otras personas a emprender esfuerzos desacostumbrados y están dispuestas a saltarse las rutinas habituales cuando es necesario para llevar a cabo el trabajo; actúan antes de que las circunstancias las obliguen a ello, lo que significa que saben anticiparse a los problemas.
Por su lado, Calderón y Castaño (2015), consideran esta actitud como la capacidad de tomar la iniciativa para adaptarse al cambio. Se anticipa a las situaciones que afectan el devenir de la empresa; aprende constantemente de la experiencia para seguir innovando. Toma la iniciativa para introducir innovaciones.
Asimismo, de acuerdo con Blanco (2010), esta actitud está referida a la predisposición para emprender acciones, mejorar resultados, así como también, crear oportunidades, con el convencimiento de la capacidad de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye mostrar confianza en las capacidades, decisiones y opiniones personales.
De allí, que de las posturas teóricas enunciadas por Londoño (2010), y Calderón y Castaño (2015), coinciden con Blanco (2010), al manifestar que la proactividad es esa actitud en la que la persona asume el pleno control de su conducta vital de modo activo, implicando con ello, la toma de iniciativa dentro del desarrollo de una serie de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias de la vida. Implica asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
Por lo que la investigadora acogiendo la postura de Blanco (2010), por cuanto este autor consideró que las personas proactivas son capaces de buscar respuestas a problemas de difícil solución en vez de espera a que suceda algo, no se limitan a efectuar las actividades que se le solicitan sino que crea nuevas oportunidades por medio de la búsqueda de información; se adaptan su manera de hacer a las condiciones del entorno; así como también, tienen la capacidad para subordinar los impulsos a los valores.
Por lo que los gerentes de las empresas públicas de Barranquilla, Colombia, al desarrollar una conducta proactiva, ayudan a afrontar problemas, prever consecuencias y orientarse a la innovación, de manera que cada persona pueda mejorar su competencia tanto personal, como profesional. De allí, que la capacidad proactiva en los gerentes implica competencias como búsqueda de información, trabajo en equipo, iniciativa, aprendizaje continuo.
2.1.2.2. CREATIVIDAD
En la actualidad las empresas se enfrentan a un entorno dinámico, de cambios continuos y de innovaciones constantes, donde los ciclos de vida de los productos se acortan rápidamente y las nuevas tecnologías provocan un fenómeno de rápida obsolescencia. Al respecto, Dadamia (2011), señala la creatividad como la aparición de un producto relacional nuevo, que resulta, por un lado, de la iniciativa del individuo y, por otro, de los aportes de otros individuos y de las circunstancias de su vida.
En este orden de ideas, DeeHock (2011), afirma que la creatividad es producto de tres fuerzas relacionadas: las instituciones: encargada de seleccionar al individuo con mayor habilidades para preservarlas; un dominio cultural estable; el cual mantendrá ideas para las nuevas generaciones y finalmente el individuo: como responsable de realizar los cambios.
Por su parte, Martín (2011), asume la creatividad como el dominio de las técnicas aplicadas a la innovación, incluye habilidades como, capacidad de invención y cambio, habilidad para modificar una situación introduciendo elementos distintos a los contemplados por el sistema, desarrollo del pensamiento inductivo, capacidad para llegar a los principios a partir del conocimiento de datos, capacidad para la aplicación de técnicas individuales y grupales en la búsqueda de soluciones creativas.
Atendiendo a lo descrito, por Dadamia (2011), DeeHock (2011), coinciden con lo enunciado por Martín (2011), al describir que dentro de las organizaciones se destaca la creatividad a través de la obtención del producto logrado, dentro de la misma manera, considerando las habilidades para resolver los problemas y producir novedades que sean significativas y prácticas. Cabe destacar que la creatividad, al tomar la postura de Martín (2011), se entiende como proceso de construcción de la comunicación, forma parte del ADN organizacional, dándole forma a nuevos aspectos que garantizan el aprendizaje integral, estableciendo mayor grado de pertinencia, así como también dándole relevancia al entorno donde se desenvuelve.
De lo planteado puede concebirse, que dentro de las empresas públicas de Barranquilla, Colombia, es importante resaltar la creatividad como parte inherente al proceso comunicativo, ya que desde allí se obtienen nuevas formas de impulsar la empresa considerando los talentos de quienes la integran, además de aumentar el niveles de producción que satisfagan las necesidades del mercado.
2.1.2.3. COMPROMISO
Una persona comprometida es aquella que cumple con sus obligaciones haciendo un poco más de lo esperado al grado de sorprendernos, porque vive, piensa y sueña con sacar adelante a su familia, su trabajo, su estudio y todo aquello en lo que ha empeñado su palabra. Al respecto, García (2012),
expresa que todos tienen compromisos de diversa índole y según el estado de la persona.
De allí, según Martín (2011), que el hecho de aceptar formalmente un compromiso, hace suponer que se conocen todos los aspectos, alcances y obligaciones que conlleva. En todos los casos, existe la obligación grave de cuidar el buen nombre de personas, instituciones y empresas con las que tenemos relación.
Es un tanto triste ver como un gerente o trabajador repudia su trabajo, como las personas prefieren y exaltan los beneficios que se dan en otro país, como se quejan de su cónyuge con personas ajenas, anhelar por inconformidad el trabajo en otra empresa o tener un jefe “a modo”. En ese sentido, Bertrán (2014), expresa que a persona comprometida es generosa, busca como dar más afecto, cariño, esfuerzo, bienestar, en otras palabras:
va más allá de lo que supone en principio el deber contraído.
Atendiendo a lo descrito, por García (2012), y Bertrán (2014), coinciden con lo enunciado por Martín (2011), al describir que una persona comprometida es feliz con lo que hace hasta el punto de no ver el compromiso como una carga, sino como el medio ideal para perfeccionar su persona a través del servicio a los demás que el compromiso es una actitud como cualidad interna de la persona que le motiva para hacer el trabajo como para seguir solventándolo cuando las cosas se ponen difíciles.
Por lo que al tomar la posición de Martín (2011), se comprende que el compromiso es esa capacidad del individuo para tomar conciencia de la importancia que tiene el cumplir con el desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se le ha estipulado. Siendo que dicho trabajo del gerente de las empresas públicas de Barranquilla, Colombia, debe ser asumido con profesionalidad, responsabilidad y lealtad, poniendo el mayor esfuerzo para lograr un producto con un alto estándar de calidad que satisfaga y supere las expectativas de los clientes.
Significa que el gerente de las empresas públicas de Barranquilla, Colombia deben colocar al máximo las capacidades para sacar adelante todo aquello que se ha confiado. Cuando se hace de corazón va más allá de la firma de un documento o un contrato. Cuando las personas se comprometen es porque conocen las condiciones que están aceptando y las obligaciones que estas conllevan.
2.1.2.4. CAPACIDAD DE INFLUENCIA EN LOS DEMÁS
El poder real, en la capacidad de influencia nunca, ha sido una consecuencia del poder formal o derivado del cargo. Por lo que un gerente para ser eficaz debe ser reconocido por los que le rodean por sus atributos, actitudes y comportamientos. De allí, que para lograr influenciar a los demás especialmente cuando careces del poder formal puedes utilizar los siguientes dos pasos descritos por Fisher y Sharp de la universidad de Harvard, citados por Mintzberg (2014): (a) Establece los objetivos con la máxima claridad; y (b) Piensa sistemáticamente.
Así, que según Mintzberg (2014), es la actividad que impera dentro de una organización inteligente está representada por las conversaciones, acción que va relacionada directamente con la influencia del gerente con sus colaboradores, que subyace en los procesos más que en la estructura, estas competencias giran a través del desempeño eficiente y eficaz de los miembro de la organización.
De allí, que Martín (2011), define la influencia, como la capacidad que tiene una persona de intervenir en la conducta de otros; ahora, cuando se plantea la las organizaciones como sistema se evidencia que independientemente de los comportamientos que se tengan dentro de la organización, el efecto es simultaneo en todos sus integrantes.
Aunado a ello, Senge (2010), afirma que la organización como un sistema abierto los comportamientos de sus miembros están interrelacionados, es
