2.2. MANEJO DE CONFLICTOS
2.2.2. MECANISMOS DE SOLUCIÓN
Las técnicas para la resolución de conflictos constituyen una herramienta fundamental dentro del entorno organizacional, debido a que los mismos inciden de manera determinante en la conducta de cada uno de sus miembros, por tal motivo, es necesario evaluar muy detalladamente las técnicas a aplicar, buscando que estas garanticen minimizar la presencia de dichos apremios que pongan en riesgo, tanto el entorno empresarial como la salud laboral de cada individuo.
Actualmente, se trata de lograr en las personas acuerdos favorables y constructivos para ambas partes, sin necesidad de incurrir en medidas extremas en caso de que se trate de situaciones cotidianas que puedan ser solucionadas por medio de procedimientos sencillos y rápidos. De acuerdo a esto, surgen entonces los llamados Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos (MARC), los cuales Fuentes (2007), citado por González (2011, Pág. 17), considera “son métodos que parten de una concepción no adversarial del conflicto”. Dentro de estos medios, pueden resaltarse como principales la negociación, la conciliación y la mediación.
Por su parte, es oportuno citar a Munich y García (2010, Pág. 83), quienes exponen que las técnicas “son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas”, es decir, el medio tomado por la gerencia de la empresa para resolver los problemas. Ante la idea expuesta, Bateman y Snell (2010, Pág. 134), se refieren a las técnicas o herramientas como “un patrón de acciones y asignaciones de recursos dirigidos a consolidar fuerzas en áreas que satisfagan los deseos y necesidades que modifiquen o influyan en el ambiente”.
Por lo tanto, al confrontar las posiciones teóricas analizadas anteriormente, se encontró que Fuentes (2007), citado por González (2011),
Bateman y Snell (2010), coincidieron con los descrito por Munich y García (2010), al manifestar que las técnicas para manejar los conflictos, se convierten en aquellos recursos de acción que permiten consolidar las relaciones interpersonales, tomando en cuenta los intereses de las partes involucradas, modificando o influyendo directamente en su conducta.
En tal sentido, se considera más acorde a la investigación el argumento de Munich y García (2010), ya que hacen referencia al empleo de los recursos necesarios para lograr acuerdos beneficiosos para las partes involucradas, cumpliendo con los objetivos en las condiciones más ventajosas. Dadas las consideraciones que anteceden, se puede inferir que la elección de un método adecuado para el manejo de conflictos en las empresas públicas de Barranquilla, Colombia puede depender tanto de las razones que ocasionaron los mismos como de la relación específica entre el gerente y los grupos conflictivos.
2.2.2.1. NEGOCIACIÓN
La negociación es un arte de comunicación donde se persigue un acuerdo sensato basado en relaciones interpersonales, explorando e identificando los intereses comunes para luego establecer accionas beneficiosas para las partes. Es fundamental desarrollar competencia negociadora, convirtiendo a la misma en una estrategia de negocio.
Según Altschul (2010), negociar es el proceso a través del cual, ante un proyecto particular, se detectan las tensiones propias de un conflicto, se investigan oportunidades, se amplían los propios recursos, se resuelven diferencias personales y situaciones objetivas concretas obteniendo beneficios, imposibles de lograr por sí solo. El autor explicita tres modelos de negociación: (a) Modelo tradicional: hipótesis de conflicto puro; (b) Hipótesis de colaboración pura; y (c) Negociación efectiva: la perspectiva estratégica.
En el mismo sentido Cartay (2010), define la negociación como una herramienta fundamental para resolución o reducción de conflictos y es un proceso que dos o más partes realizan un intercambio de bienes y servicios procuran llegar a un acuerdo mediante una tasa de intercambios o compensaciones para ellos.
Para Cascon (2012), destaca que para manejar el conflicto de una forma positiva, se requiere utilizar las herramientas de comunicación asertiva, persuasión e integración personal y evaluar situaciones problemáticas intentando disminuir sus condiciones negativas sobre el estado emocional.
Por lo que el autor señala, que es fundamental crear un ambiente de confianza, el autor enfatiza que se trata de poner en práctica técnicas que permitan la integración de las partes en un ambiente de aprecio, confianza buscando la afinidad y cohesión de manera que el conflicto pueda enfrentarse sin miedos, destacando más lo positivo que lo negativo.
Al contrastar los hallazgos teóricos de los autores se observa que los mismos no coinciden, para Altschul (2010), en la negociación se detentan los intereses y propósitos de las partes, además el autor menciona tres modelos de negociación; para Cartay (2010), la negociación es una herramienta fundamental para resolución de conflictos para procurar llegar a un acuerdo, mediante un intercambio de bienes y servicios.
Para Cascon (2012), destaca las herramientas de la negociación, como la comunicación asertiva, persuasión e integración personal, evaluar situaciones problemáticas intentando disminuir sus condiciones negativas sobre el estado emocional, crear un ambiente de confianza, la integración de las partes, la afinidad y cohesión de manera que el conflicto pueda enfrentarse sin miedos, destacando más lo positivo que lo negativo. La investigadora fija posición con el referido autor.
Por lo tanto, la negociación es un proceso durante el cual las partes involucradas de un conflicto intercambian ideas, ceden espacios y facilitan su resolución obteniendo una ganancia equitativa para las partes. En las
empresas públicas de Barranquilla, Colombia, la negociación resultaría una herramienta apropiada para resolución de conflictos, por ser un proceso dinámico, en el que es necesario un comportamiento ético asumido por las partes.
Para ello, se requiere desarrollar en el talento humano, competencias comunicacionales promoviendo la asertividad, estrategias que faciliten el estableciendo de un acuerdo que beneficie los intereses, expectativas de todos a través de una gestión participativa, identificando los puntos críticos para atenderlos desde un pensamiento estratégico. Destacando que la negociación es la principal estrategias de resolución de conflictos que debería promoverse en este tipo de organizaciones y de parte de los líderes.
2.2.2.2. MEDIACIÓN
El proceso de negociación es lo primero que debe hacerse al momento de manejar y solucionar un conflicto, debido a que el mismo involucra solamente a las partes involucradas en el mismo; sin embargo cuando dichas personas no logran el acuerdo que desean, es usual recurrir a un tercero para tratar de solucionar el problema, es aquí entonces cuando entra en juego la mediación en la cual, la tercera persona en cuestión, siendo este el mediador, busca proponer alternativas de solución de manera general, siendo imparcial.
Para Alcover (2010), la mediación es un procedimiento, compuesto por una serie de estrategias y técnicas, mediante el cual las partes implicadas, tanto con la participación, como con la ayuda de un mediador imparcial e independiente, identifican, formulan y analizan las cuestiones en disputa, con el objetivo de desarrollar y proponer ellas mismas opciones o alternativas, que les permitan llegar a un acuerdo que solucione el conflicto o mejore las relaciones entre las partes.
Así mismo, Kinicki y Kreitner (2010), indican que la mediación supone un enfoque de estira y afloje incluyendo una preocupación moderada por la
propia persona y los demás. Esta técnica es apropiada si las partes tiene objetivos opuestos o igual poder, pero puede resultar inadecuada cuando el abuso lleva a acciones inconcluyentes.
De acuerdo con Pilonieta (2010), se encuentran dos tipos fundamentales de mediación del saber: la mediación de tipo cognitivo y la mediación de tipo metacognitivo. La mediación cognitiva, se refiere a la adquisición de herramientas cognitivas necesarias para resolver problemas en el campo de las disciplinas académicas. La mediación metacognitiva está referida a la adquisición de herramientas de tipo semiótico de autorregulación por parte de los niños y las personas en formación.
Al contrastar las opiniones de los autores se evidencia diferencias, aunque para los autores, Alcover (2010) y Kinicki y Kreitner (2010), coinciden en que las características esenciales de la mediación son las siguientes: es un proceso o método de resolución de conflictos, la asistencia de un tercero imparcial, el mediador, consiguen por sí misma, a través de la discusión y la negociación adoptar acuerdos mutuamente satisfactorios. Mientras que para Pilonieta (2010), presenta dos enfoques para abordar la mediación: la mediación de tipo cognitivo y la mediación de tipo metacognitivo.
De allí, que para la investigadora la mediación es un proceso consensual en el cual una tercera persona imparcialmente asiste a dos o más partes para alcanzar un acuerdo voluntario en el cual se resuelve una disputa o se proveen opciones para el futuro. El mediador ayuda a las partes a identificar sus necesidades individuales y sus intereses, clarifica las diferencias y encuentra un terreno común entre ellas.
Por lo expuesto la investigadora, fijó posición con el autor Alcover (2010), por su enfoque general y sistémico de las técnicas de la mediación. La mediación en las instituciones policiales representará una forma flexible de resolución de conflictos, que permitirá a las partes en disputa una solución previa a lo que hubiera constituido un litigio, ofrece a las partes una
oportunidad de ganar una mayor comprensión de su conflicto y limitar el coste que implica un procedimiento legal completo.
2.2.2.3. CONCILIACIÓN
Cuando se pide la colaboración de un conciliador, este procura profundizar en la comunicación, intentando que las partes involucradas en la situación conflictiva lleguen a pequeños acuerdos, sin decir a estos lo que tienen que hacer; es decir, el propósito de la conciliación es manejar de una mejor manera las relaciones interpersonales.
De allí, que la conciliación, según Pilonieta (2009), es un conjunto de herramientas, técnicas y habilidades para garantizar el buen funcionamiento de un grupo, tanto en la consecución de sus objetivos y realización de su visión colectiva, como en la creación de un clima relacional donde reine la confianza y una comunicación fluida, empática y honesta.
Para Alcover (2010), la conciliación ayuda a prevenir conflictos al incidir tanto en los aspectos estructurales y productivos del grupo, especialmente tanto en la toma de decisiones, como en la evaluación de las estructuras grupales existentes, visibles y ocultas, como en el propio proceso grupal, desvelando problemas relacionales, situaciones de privilegio y abuso de poder y otros efectos no deseados de la cultura grupal.
Para Kinicki y Kreitner (2010, Pág.73), se entiende por conciliación en líneas generales como “una negociación voluntaria que se lleva a cabo con la ayuda de un tercero neutral quien actúa informalmente como un enlace de comunicación entre las partes en disputas”. De allí, que según este autor existen cuatro enfoques principales de la negociación han dominado: las diferencias individuales, características situacionales, la teoría de los juegos y los enfoques cognitivos.
1. Los primeros enfoques psicológicos se refieren a los rasgos de la personalidad de los negociadores, incluyendo características demográficas y
variables de personalidad como la toma de riesgos, el locus de control, tolerancia a la ambigüedad, autoestima, autoritarismo.
2. Las características situacionales son el contexto en el cual una negociación tiene lugar, incluyendo tipos de comunicación entre los negociadores, los resultados potenciales de la negociación, el poder relativo de las partes, el marco temporal disponible para la negociación, el número de personas.
3. La teoría de los juegos fue desarrollada por economistas que usaban modelos matemáticos para pronosticar el resultado de las situaciones de negociación. Requiere que cada alternativa y resultado sean analizados con probabilidades y datos numéricos que reflejen las preferencias para cada solución.
4. El enfoque cognitivo reconoce que los negociadores con frecuencia se apartan de la racionalidad perfecta durante una negociación.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, los autores resaltaron en sus enunciados que el proceso de negociación involucra la toma de decisiones de manera conjunta cuando las partes implicadas poseen diferentes puntos de vista, pero, si bien es cierto que, el conflicto se origina a causa de intereses distintos, también comprende una serie de beneficios de conveniencia mutua, lo que conlleva al posible acuerdo final una vez terminada la negociación.
Por lo que de la posición de Alcover (2010), se dedujo que las personas pueden tener confrontaciones interna producto de intentar conquistar metas incompatibles, o también conocido como conflicto afectivo cognoscitivo;
adicionalmente se conoce como dicho conflicto, cuando en éstas metas incompatibles se presentan emociones encontradas que llevan a la persona a experimentar sentimientos de tensión e insatisfacción.
En lo que respecta a las empresas públicas de Barranquilla, Colombia, los líderes, directivos, gerentes deben desarrollar competencia negociadora, no solo con los trabajadores y colegas, sino también con los clientes, ya que es
la relación fundamental que se debe cuidar con la organización. En efecto, la preparación de dicho proceso se convierte en un indicador de suma importancia para que se concluya exitosamente, debido a que cada integrante involucrado en el conflicto debe estar familiarizado tanto con el entorno como con los precedentes de la situación, con un profundo conocimiento de los temas a tratar, de manera que cada uno pueda tener una idea clara de los objetivos, intereses y deseos de la otra parte.
2.2.2.4. ARBITRAJE
Una vez abordados los planteamientos anteriores, en caso de no resultar una negociación, una mediación o conciliación, se procede entonces a buscar una tercera persona neutral e imparcial que sea la encargada de tomar las decisiones con respecto al conflicto en cuestión, dando inicio a un proceso de arbitraje. Desde ese punto de vista se entiende que el arbitraje comprende un mecanismo típicamente adversario, cuya estructura es básicamente la de un litigio, donde se intenta resolver extrajudicialmente las discrepancias originadas en las relaciones entre dos o más partes.
De allí, que el arbitraje, para el autor Amado (2010), es un método de resolución de conflicto alternativo al sistema judicial. Se trata de un mecanismo mediante el cual los conflictos pueden ser resueltos por particulares que no revisten la calidad de jueces estatales. En tanto según Chiavenato (2011), al producirse un conflicto de intereses entre dos o más personas, estas deciden someter su controversia a un tercero que provee la solución.
A su vez, Robbins (2010), manifiesta que el arbitraje se ha constituido como una forma civilizada de justicia privada, siendo un procedimiento para resolver un conflicto o controversia mediante la fórmula de encomendar la solución a un tercero (persona individual o comisión de personas) escogido
por acuerdo de los interesados y ajenos a los intereses de las partes en conflicto.
Al contrastar las fuentes consultadas Amado (2009), Chiavenato (2011), y Robbins (2010), enmarca un tipo de estrategia para la solución de conflicto alternativo a diferencia de la conciliación ya que, la decisión la toma o considera un tercero neutral del conflicto quien es el encargado de indicar la manera de conducir la resolución enmarcada por las leyes.
Por lo antes puntualizado, la investigadora fijó posición con Robbins (2010), por considerar todos los aspectos del proceso del arbitraje, medio alternativo de relevancia para la solución de los conflictos en todas las instancias, siendo sobre todo en las empresas públicas de Barranquilla, Colombia, ya que por la magnitud de sus actividades, referente a las actuaciones penales tipificados en el código penal y el código de procedimiento penal, sería pertinente la constitución civilizada de justicia privada y la opinión neutral de una tercera persona (juez) con resoluciones integrales para ambas partes en dilatación que facilite la comprensión de los intereses opuestos y las decisiones definitivas de cumplimiento de acuerdos.
Hechas las consideraciones anteriores, para que pueda desarrollarse el arbitraje, las partes implicadas acuerdan someterse a la decisión de un árbitro, exponen sus metas, describen lo que quieren y lo que les gustaría que suceda. Igualmente, cada parte defiende su posición con documentos de respaldo, respetando las afirmaciones de la otra. Una vez expuestos todos los argumentos, el árbitro procede a tomar una decisión, la cual es inapelable y se acuerda previamente la obligación de cumplir con su resolución.