FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Ingeniera Industrial

ASESORA:

Mgtr. López Padilla, Rosario del Pilar (ORCID: 0000-0003-2651-7190)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Gestión Empresarial y Productiva

LIMA - PERÚ

2020

Implementación de Lean Service para mejorar la calidad de servicio en el área de ATC del Banco Interbank, Lima 2020

AUTORA:

Rivera Fernández, Tania Luz Thalía (ORCID: 0000-0003-2618-340X)

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

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i DEDICATORIA

Quiero dedicar este proyecto a Dios, porque siempre me ha acompañado y guiado mis pasos en este largo camino;

a mis amados padres por el gran sacrificio que me han brindado para avanzar esta etapa universitaria.

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ii AGRADECIMIENTO

Al Interbank por el gran apoyo que me ha brindado por darme la oportunidad de laborar en esta gran empresa y a la vez a mi gerente Johana Valdivia porque se dio el tiempo necesario y apoyo para la implementación de esta mejora.

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iii Índice de contenidos

Dedicatoria ......ii

Agradecimiento ......ii

Índice de contenidos ... iii

Índice de figuras ... v

RESUMEN ...vi

ABSTRACT... vii

I. INTRODUCCIÓN ..... ...viii

II. MARCO TEÓRICO ... 5

III. METODOLOGÍA ... 9

3.1 Tipo y Diseño de Investigación ... 9

3.2. Variables y operacionalización ... 9

3.3. Población, Muestra y Selección de la unidad de análisis ... 12

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad... 12

3.5. Procedimientos ... 14

3.6. Método de Análisis de Datos ... 41

3.7. Aspectos éticos... 41

IV. RESULTADOS ... 45

V. DISCUSIÓN ... 58

VI. CONCLUSIONES ... 60

VII. RECOMENDACIONES ... 61 REFERENCIAS

ANEXOS

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iv ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Medición de la calidad de servicio………...……….1

Figura 2: Reclamos de enero a diciembre 2019………..2

Figura 3: Tiempo de act. que agregan valor………12

Figura 4: Tak time………12

Figura 5: Cumplimiento de horas …….………...13

Figura 6: Satisfacción del cliente………..13

Figura 7: Validación de juicio de expertos………..15

Figura 8: Estadísticas 2018 de captaciones………17

Figura 9: Estadísticas 2018 de colocaciones………..18

Figura 10: Clientes de Interbank………18

Figura 11: Productos Interbank……….19

Figura 12: Organigrama………..19

Figura 13: Código de ética……….20

Figura 14: Mapa de procesos……….21

Figura 15: Diagrama de procesos……….22

Figura 16: Pre test………23

Figura 17: Horas no atendidas pre test………24

Figura 18: Cumplimiento de horas pre test……….24

Figura 19: Número de cliente atendidos pre test………25

Figura 20: Satisfacción del cliente pre test………..25

Figura 21: Cronograma de implementación………28

Figura 22: Aporte monetario………...29

Figura 23: Financiamiento………..29

Figura 24: Modelo de atención………..35

Figura 25: Momentos memorables………36

Figura 26: Protocolo de gestión de solicitudes y reclamos………...37

Figura 27: Check list del empleado en transacción………38

Figura 28: Check list del empleado en venta………..39

Figura 29: Post test………..40

Figura 30: Horas no atendidas post test………..41

Figura 31: Cumplimiento de horas post test………41

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v Figura 32: Número de cliente atendidos post test………42 Figura 33: Satisfacción del cliente post test………..42 Figura 34: Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR)………..45 Figura 35: Análisis descriptivo de calidad de servicio………….……….45 Figura 36: Comportamiento de la calidad de servicio desp. de la aplicación..46 Figura 37: Histograma de la calidad de servicio Pre Test………..47 Figura 38: Histograma de la calidad de servicio Post Test………47 Figura 39: Análisis descriptivo de cumplimiento de hora………48 Figura 40: Comportamiento de cumplimiento de hora desp. de la aplicación..49 Figura 41: Histograma de cumplimiento de hora Pre Test……….49 Figura 42: Histograma de cumplimiento de hora Post Test………50 Figura 43: Análisis descriptivo de satisfacción del cliente………..50 Figura 44: Comportamiento de sat. del cliente desp. de la aplicación………..51 Figura 45: Histograma de satisfacción del cliente Pre Test………52 Figura 46: Histograma de satisfacción del cliente Post Test………..52 Figura 47: Contrastación de la hipótesis general – prueba de normalidad…..53 Figura 48: Contrastación de la hipótesis general – TS STUDENT………54 Figura 49: Contrastación de la primera hipótesis especifica – prueba de

normalidad………..55 Figura 50: Contrastación de la primera hipótesis especifica – WILCOXON…56 Figura 51: Contrastación de la segunda hipótesis especifica – prueba de normalidad……….56 Figura 52: Contrastación de la segunda hipótesis especifica – TS

STUDENT………57

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vi RESUMEN

En la presente investigación “Implementación de Lean Servicie para mejorar la calidad de servicio en el área de ATC del banco Interbank, Lima 2020.” Interbank es uno de los principales bancos del país enfocado en brindar productos financieros y un servicio conveniente a sus clientes y con el objetivo de convertir cada agencia en una auténtica tienda financiera en la que, con solo ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco diferente, confiable y sólido. Un lugar donde podía encontrar productos y servicios financieros brindados con la asesoría necesaria y una atención especial, ágil, conveniente, cercana e innovadora, por ello Interbank pretende seguir mejorando la calidad de servicio que brinda porque considera que es la fuente principal que atrae al cliente.

Esta investigación se realiza el estudio de la variable dependiente: Calidad de servicio, se ha considerado relevante para la resolución del problema. Por ende, la variable presenta dos dimensiones: Capacidad de respuesta y Confiabilidad.

Tuvo como objetivo principal determinar de qué manera el Lean Service mejora la calidad de servicio en el área de ATC del Banco Interbank, Lima 2020. El diseño para esta investigación es experimental, el tipo de la investigación es aplicada, el enfoque cuantitativo y su nivel explicativo.

Se empleo la técnica de análisis documental, siendo los instrumentos empleados para la variable dependiente la ficha de registros. La población estuvo conformada por la totalidad de atenciones del banco, la muestra será el número atenciones por día en el área de atención al cliente del banco Interbank, que fueron analizados durante durante un periodo de 22 días.

Se analizaron de manera descriptiva e inferencial, para poder analizar dichos datos se utilizó Microsoft Excel y el programa de SPPS. Obteniendo que calidad de servicio mejoro a un 60.41%. Cumpliendo con la hipótesis relacionada al objetivo general.

Palabras clave: Calidad de servicio, capacidad de respuesta, confiabilidad.

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vii ABSTRACT

In the present investigation "Implementation of Lean Service to improve the quality of service in the ATC area of Interbank bank, Lima 2020." is one of the main banks in the country focused on providing financial products and a convenient service to its clients and with the aim of turning each agency into an authentic financial store in which, just by entering, the client feels that they are accessing a different bank , reliable and solid. A place where you could find financial products and services provided with the necessary advice and special attention, agile, convenient, close and innovative, so Interbank intends to continue improving the quality of service it provides because it considers that it is the main source that attracts the client . This research is carried out by studying the dependent variable: Quality of service, it has been considered relevant for solving the problem. Therefore, the variable has two dimensions:

Responsiveness and Reliability. Its main objective was to determine how the Lean Service improves the quality of service in the ATC area of Banco Interbank, Lima 2020. The design for this research is experimental, the type of research is applied, the quantitative approach and its level explanatory. The documentary analysis technique was used, with the instruments used for the dependent variable being the record sheet. The population was made up of all the bank's services, the sample will be the number of visits per day in the Interbank bank's customer service area, which were analyzed over a period of 22 days. They were analyzed in a descriptive and inferential way, in order to analyze said data, Microsoft Excel and the SPPS program were used. Obtaining that quality of service improved to 60.41%. Complying with the hypothesis related to the general objective.

Keywords: Quality of service, responsiveness, reliability

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1 I. INTRODUCCIÓN

A nivel internacional, la calidad de servicio ha sido de mayor importancia en el sistema financiero ya que los clientes presentan necesidades que requieren y exigen soluciones asertivas. Según Customer Satisfaction Index en el cuadro estadístico del 2018 los bancos que generaron mayor satisfacción entre sus clientes fueron banco Caja Social, Bancolombia y Scotiabank Colpatria, estos priorizaron sus expectativas y necesidades del cliente y analizaron cuyo valor percibido y relaciones que tienen con cada banco al igual que la calidad de los servicios y los canales utilizados. (Customer Satisfaction Index, 2019).

Figura 1: Medición de la calidad de servicio y satisfacción del cliente en el 2018, Colombia

Fuente: Customer Index Value

El gran reto de cada banco es lograr que los clientes obtengan sus servicios y productos financieros, mejorando sus debilidades y convirtiéndolos en su fortaleza para permanecer en el mercado y demostrar que pueden brindar mejores alternativas que las de sus competencias.

A nivel nacional de acuerdo a las estadísticas Indecopi, en los últimos 12 meses del 2019 se han recibido 59 500 quejas contra bancos, esto quiere decir que la mayor parte de la población no está satisfecho por el servicio que los bancos les brinda, el banco Interbank se encuentra en el cuarto puesto con 3 237 reclamos durante todo el año 2019. Los temas que son de mayor reclamo en el sector financiero son operaciones no reconocidas, cambios o modificaciones en los

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2 contratos, elevadas tasas de interés, problemas con los canales digitales y omisión en los intereses por pagos adelantados de créditos, esto corresponde a reclamos derivados. (Indecopi, 2020).

Figura 2: Total de reclamos ingresados desde enero a diciembre del 2019 a las entidades financieras

Fuente: Gerencia de Estudios Económicos del Indecopi

A nivel local, el banco Internacional del Perú es uno de los principales bancos del país enfocado en brindar productos financieros y un servicio conveniente a sus clientes, Interbank está ubicado en Av. Carlos Villaran Nro. 140 para la siguiente investigación tomaremos como prioridad la agencia que esta en el distrito de San Miguel, Interbank maneja una estrategia para el tiempo de espera en la atención de sus clientes ha colocado una máquina de café en cada agencia para que así los clientes que ingresan al banco puedan disfrutar de un café hasta ser llamados, este protocolo no ha sido suficiente para poder mejorar la calidad en el servicio ya que se siguen presentando algunos reclamos de parte de los clientes, los colaboradores de la agencia de San Miguel brindan distintos tipos de servicios y esto va enfocado a la cantidad de clientes que atienden de manera diaria establecido en un horario fijo, son muchas las características que

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3 ocasionan un mal servicio, en esa medida el trabajo de investigación propone identificar y aplicar la herramienta para una mejora continua en los procesos a fin que se pueda detectar los errores de manera más puntual, con el diagrama de Ishikawa (Anexo 1) determinamos las causas principales emplearemos las 6M en el criterio de método se tiene que son la falta de protocolos de atención y demora en plazos de requerimiento, en el criterio de mano de obra se tiene personal con poca capacitación y personal con falta de compromiso, en el criterio de materiales se tiene demora de envió de información al cliente, en el criterio de maquinaria se tiene deficiencia en el sistema y falta de canales digitales, en el criterio de medición se tiene incumplimiento en tiempo de espera y encuestas de satisfacción por debajo de lo esperado, en el criterio de medio ambiente se tiene falta de señalización para ubicar con facilidad los cajeros y teléfonos y falta de espacio para ubicar los documentos, como problema principal se determinó que es la baja calidad de servicio, estas causas identificadas se recogen en la matriz de Vester (Anexo 2) para determinar la priorización de las causas e identificar los pasivos, críticos, indiferentes y activos pero de manera principal nos enfocaremos en los críticos que son que son falta de protocolos de atención, demora en plazos de requerimientos, demora en envió de información al cliente, incumplimiento en tiempo de espera y encuestas de satisfacción por debajo de lo esperado. En el diagrama de Pareto (Anexo 3) organizaremos los datos de manera descendiente para dar un orden a las prioridades encontraremos las causas más importantes que perjudican la calidad de servicio en el área de atención al cliente. La estratificación por área (Anexo 4) nos ayudara a enfocarnos en cada área que son de operaciones, gestión y mantenimiento así poder plantear una alternativa de solución al problema. Las alternativas de solución (Anexo 5) permitirán comparar cuál de las tres metodologías es conveniente para el trabajo de investigación los cuales se optó por 5S y Lean Service siendo este último el más conveniente para la investigación y así mejorar la calidad de servicio. Por último, la matriz de priorización (Anexo 6) evalúa la criticidad y el impacto que se obtendrá por la implementación de la herramienta a aplicar.

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4 El problema general de la siguiente investigación es: ¿De qué manera el Lean Service mejorará la calidad de servicio en el área de ATC del Banco Interbank, Lima 2020? Así mismo los problemas específicos son: ¿De qué manera el Lean Service mejorará la confiabilidad en el área de ATC del Banco Interbank, Lima 2020? y ¿De qué manera el Lean Service mejorará la capacidad de respuesta en el área de ATC del Banco Interbank, Lima 2020?

La justificación metodológica hace referencia a procedimientos y objetos de estudios para cumplir con los requerimientos para la medición y la relación de sus variables Lean Service y Calidad de servicio. A la vez la justificación social muestra involucrar a la sociedad como principal beneficiaria de los resultados por ende se prioriza en identificar y determinar la calidad de servicio, como principal objetivo son los clientes. La justificación práctica muestra soluciones a los problemas a través de estrategias o propuestas técnicas, dar prioridad a los hechos que los relacionan y poder llegar a las conclusiones prácticas y asi poder mejorar el problema general de la empresa que es la calidad de servicio. La justificación de conveniencia permite identificar que tan importante es el trabajo de investigación ya que para el banco Interbank tiene suma importancia mantener una buena calidad de servicio ya que los clientes es su mayor fuente potencial. La justificación teórica permite desarrollar un balance del problema que se está investigando y dar a conocer si los resultados son los necesarios o si no ampliar otro modelo teórico. (Hernández, y otros, 2014).

Esta investigación tiene objetivo general: Determinar de qué manera el Lean Service mejora la calidad de servicio en el área de ATC del Banco Interbank, Lima 2020 y de la misma manera los objetivos específicos son: Determinar de qué manera el Lean Service mejora la confiabilidad en el área ATC del Banco Interbank, Lima 2020 y determinar de qué manera el Lean Service mejora la capacidad de respuesta en el área de ATC del Banco Interbank, Lima 2020.

Respecto a la hipótesis general es: La implementación de Lean Service mejora la calidad de servicio en el área de ATC del Banco Interbank, Lima 2020 y a la vez las hipótesis específicas son: La implementación de Lean Service mejora la capacidad de respuesta en el área ATC del Banco Interbank, Lima 2020 y la implementación de Lean Service mejora la confiabilidad en el área de ATC del Banco Interbank, Lima 2020.

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5 II. MARCO TEÓRICO

Respecto a los antecedentes internacionales damos mención a los siguientes trabajos, en el artículo científico de Salazar y Cabrera (2016) cuyo título, Diagnóstico de la calidad de servicio, en la atención al cliente en la Universidad Nacional de Chimborazo tuvo como objetivo medir las expectativas y percepciones en la matrícula de la universidad, se realizó el análisis a través del modelo SERVQUAL considerando las encuestas tomadas y determinando la calidad de servicio, la siguiente investigación es aplicada, nivel descriptivo, diseño experimental y enfoque cuantitativo, se concluyó que la situación de la universidad respecto a la calidad del servicio no son las que se esperaban ya que los clientes presentas insatisfacción con el trato recibido. (Diagnóstico de la calidad de servicio, en la atención al cliente, en la Universidad Nacional de Chimborazo- Ecuador, 2016). En la investigación de Chao (2011) cuyo título Exploring the nature of the relationships between service quality and customer loyalty: an attribute-level analysis, cuyo objetivo, es analizar la relación de la lealtad del cliente y la calidad de servicio se extrajo evidencia de una recolección de datos de clientes mayoristas ubicados en Kaohsiung Taiwán se confirmaron evidencia respecto al análisis de la investigación ya que la calidad de servicio es uno de los factores esenciales para establecer la lealtad del cliente. (Chao, 2011). En la revista científica de Vera (2013) cuyo título, Atributos de calidad del servicio del servicio de la telefonía móvil para clientes mexicanos y su impacto en la satisfacción y en la lealtad hacia las marcas, tuvo como objetivo identificar y aislar las distintas características de calidad para sus clientes y comprender a los usuarios con el tipo de calidad de servicio que reciben, tiene un enfoque cuantitativo ya se juntaron datos y como resultado se pudo identificar seis atributos relevantes de la calidad de servicio estos se relación con la lealtad, satisfacción y la empatía por parte del personal. (Atributos de calidad del servicio de la telefonía móvil para clientes mexicanos y su impacto en la satisfacción y en la lealtad hacia la marca, 2013).

En la investigación de Guevara y Ron Paz (2014) cuyo título, Aplicación de la metodología Lean Service para el mejoramiento de la atención al cliente, caso explicativo Talleres Autorepair, tuvo como objetivo mejorar la relación de la empresa con los clientes, se realizó la recolección de datos y se hizo un estudio previo a cada área de la empresa y a la vez analizar la comodidad de sus

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6 trabajadores y así poder evaluar los reprocesos y retrasos en la atención, la metodología es de diseño experimental, tipo aplicada, enfoque cuantitativo, nivel explicativo y aplicando así la metodología Lean para mejorar las la atención.

(Guevara, y otros, 2014).

Respecto a los antecedentes nacionales damos mención a los siguientes trabajos: En la investigación de Medina (2015) cuyo título, Soluciones lean para incrementar la calidad del servicio de la unidad de extensión, como objetivo es identificar las carencias y aplicar lean service y mejorar la calidad de servicio en la organización que se dedica a brindar clases de extensión y poder incrementar la satisfacción de los clientes, la metodología es de diseño experimental, tipo aplicada, enfoque cuantitativo, nivel descriptivo, se determinó que hay problemas de orden en el área de estudio se implementó la herramienta de 5S ya que se hallaron deficiencias en la administración de documentos y poder así mejorar estas carencias. (Medina, 2015). En el trabajo de investigación de Maestri y Gamio (2018) , cuyo título, Propuesta de mejora en el proceso de atención al cliente aplicando la metodología Lean Service en una empresa que brinda servicios financieros, tuvo como objetivo mejorar el protocolo de atención al cliente la investigación en el área de plataforma tiene como propósito estudiar el análisis de la problemática encontrada lo cual se encuentran las causas que originan dicha problemática y la causa raíz ara poder ser trabajada de Ingeniería Industrial, la investigación es nivel descriptivo, experimental, aplicada y enfoque cuantitativo ya que se utilizara recolección de datos, en conclusión aplicando la metodología Lean se logró mejorar el tiempo de espera en la atención del cliente.

(Mestri, y otros, 2018). En el trabajo de investigación de García (2011) cuyo título, Calidad de servicio y satisfacción de los clientes del banco Ripley, tuvo como objetivo conocer los principales puntos de la calidad ya que están relacionados con la satisfacción de los clientes, se realizó algunas modificaciones con referencia a la investigación, es de tipo aplicada, nivel descriptivo y enfoque cualitativo ya que se realizó una encuesta a una cierta cantidad de clientes dando a conocer que el servicio se deja influir con la satisfacción de los clientes, que el protocolo de atención es de importancia para que el cliente este, en conclusión se deben considerar los principales aspectos para que aumente la satisfacción de los clientes en el banco. (Garcia, 2011).

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7 La metodología Lean fue desarrollada por Kiichiro Toyoda y Taiichi Ohno, quienes dirigían la empresa Toyota. Cuatrecasas y otros, mencionan que Lean es un método que se aplica a los principios y herramientas para que así pueda aumentar la rapidez y la calidad del servicio, así como la eficiencia de los procesos que estén relacionados. (Cuatrecasas, y otros, 2008). Según Voelkl y otros, indicaron que Lean service, es una metodología que tiene como objetivo reducir y/o eliminar los desperdicios como documentación, herramientas que no agregan valor al flujo de procesos. (Voelkl, y otros, 2014). Lean Service según Locher indica que se puede aplicar en cualquier tipo de negocio y en cualquier lugar, hoy en día se pone más énfasis en la reducción de costos pero mejorar la calidad y reducir los plazos de espera esta metodología es totalmente aplicable ya que Lean es un inicio de proceso y no salidas del proceso, en el caso de los servicios, se enfatizan la comunicación con los usuarios y la consistencia de inversiones y calidad en la capacitación de la fuerza de trabajo, Lean en la industria de los servicios es una posibilidad atractiva dar un enfoque Lean en un entorno de servicio es un poco distinto de un entorno de manufactura, pero los principios de involucrar a todo el personal en la identificación y eliminación de los desperdicios, mirar todo a través de los ojos del cliente haciendo todo de manera de calidad, estandarizando y simplificando los procesos siguen siendo válidos, Lean Service tiene como prioridad y referencia el hecho de que coloca al cliente en el centro del servicio, ya sea interna o externamente esta herramienta se basa en dos filosofías principales: siempre debemos buscar la mejora continua y siempre debemos respetar a las personas en los procesos de igual manera Lean Service tiene cinco objetivos los cuales son: Incrementar el valor al cliente, eliminar desperdicios, ver a la gerencia como facilitadora, involucrar a todos los empleados y mejora continua asimismo se tienen 5 conceptos básicos de Lean que son: Cadena valor consta en actividades para generar un producto el cual solo puede ser apreciado por el cliente, por otro lado la continuidad hace referencia a un producto o servicio justo a tiempo dentro de la cadena de valor, el sistema pull se diseña y produce la necesidad del cliente solo cuando él lo solicite, la perfección consiste en que se debe producir todo en el primer intento y así ya no tener reprocesos y por ultimo tenemos los desperdicios la meta es cero desperdicios, lo cual quiere decir que no deben existir actividades que no contribuyan a llevar a cabo el producto o servicio (Locher, 2017) las dimensiones

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8 que se utilizaran para Lean Service son: VSM según Voelkl y otros, indica que la parte más importante es tener referencia de cómo funciona la cadena de valor en un tiempo determinado, puede evaluarse como un documento en papel y una técnica de computadora el objetivo es crear actividades de valores agregado y disminuir las actividades que no generen valor, esto incluye gráficos simples que se muestran de todo el flujo de valores, se puede realizar en tres estados en el actual se hará un análisis de las actividades actuales que agreguen y no agreguen valor, en el estado futuro se harán las diferencias de las actividades que no sumen valor y serán analizados para finalmente ver que operaciones mejorar y en el estado ideal se propone una mejora a lo largo del tiempo incluyendo los actividades que generen valor y eliminar las actividades que no generen valor. (Voelkl, y otros, 2014). La otra herramienta es el trabajo estandarizado según Ingrande indica que esto forma parte de la línea base para la mejora continua a medida que hay una mejora de estándar y se convierte en nuevas mejoras y así sucesivamente, consta de tres elementos la primera es Takt time es la rapidez de la elaboración un producto que debe elevarse para así mejorar la satisfacción del cliente este elemento se tomará en cuenta para el trabajo de investigación midiendo el tiempo de atención de los clientes con relación a la demanda de clientes atendidas, luego encontramos la secuencia de trabajo precisa en la que un encargado realiza las tareas dentro del tiempo establecido y por último el inventario estándar el cual se requiere para mantener e proceso sin problemas. (Ingrande, 2017).

La calidad de servicio según Evans y Lindsay indican que son características y aspectos de un servicio o producto con relación a las necesidades del cliente se mide a través del producto o consumo de diferentes características que deben seguir y cumplir seguir para un servicio eficaz, se debe dar pronta solución a las necesidades y brindar de manera rápida los resultados establecidos. Por lo general, incluye también 5 dimensiones que son: Aseguramiento es la capacidad de transmitir la confianza y a su vez los conocimiento de los empleados, tangibles las apariencias de las infraestructuras y aspectos físicos de sus empleados, empatía grado y capacidad en los que se atiende a los clientes, confiabilidad capacidad para ayudar a los clientes y dar soluciones rápidas con exactitud y seguridad y por último es la capacidad de respuesta facilidad para ayudar a los clientes y brindarles un buen servicio. (Evans, y otros, 2008).

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9 III. METODOLOGÍA

3.1 Tipo y diseño de investigación

El proyecto de investigación es de tipo aplicada también se le denomina como empírica o practica y se busca aplicar los conocimientos adquiridos ya que se va aplicar la herramienta Lean Service para lograr una mejorar calidad de servicio a su vez esta investigación requiere de un marco teórico. (Arias, 2012). El tipo de enfoque es cuantitativo confía en la experimentación y los análisis de causa efecto, se efectuará la recolección de los datos para responder a las preguntas de la investigación estos se consideran desde la predicción de las hipótesis y las teorías estudiadas, dando como resultado explicaciones acordes con el conocimiento existente, esto hace de este enfoque objetivo en sus procedimientos y manipulación de las informaciones, los fenómenos que se observan y se miden no deben tener efecto de ninguna forma por el investigador.

(Hernández, y otros, 2014). El diseño es experimental ya que se obtendrá la manipulación de la variable sobre otra. El alcance de la investigación según Arias define que es explicativa porque busca la razón de las cusas investigando el factor y los defectos de la investigación mediante pruebas, dado que se va a descubrir la razón de la deficiencia de calidad de servicio de tal manera implica mejorar la calidad de servicio y para finalizar con sus conclusiones y resultados se van hasta lo más profundo del trabajo de investigación sus conocimientos (Arias, 2012).

3.2 Variables y operacionalización

En la investigación tenemos como variable independiente al Lean Service y como variable dependiente a la Calidad de servicio (Anexo 7).

- Definición conceptual: Respecto a nuestra variable independiente Lean Service, según Cuatrecasas y otros, nos aporta que Lean busca reducir el desperdicio, mejoramiento de los procesos y aumentar la rapidez, enfocados a la satisfacción del cliente, mediante el servicio que las empresas ofrecen ya sea productos o servicios. (Cuatrecasas, y otros, 2008). Por otro lado, en nuestra variable dependiente Calidad de servicio, según Evans y Lindsay, nos aporta que el deseo de la organización de servir y/o ayudar a los clientes en forma rápida. (Evans, y otros, 2008).

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10 - Definición operacionalización: Para nuestra variable independiente Lean Service, según Voelkl y otros nos aporta que es una filosofía que busca mejorar los procesos, enfocados en la satisfacción del cliente mediante los productos o servicios que ofrecen las empresas, como primera dimensión VSM y su segunda dimensión Trabajo estandarizado.

(Voelkl, y otros, 2014). Por otro lado, respecto a nuestra variable dependiente, Evans nos aporta que la Calidad de servicio apunta a que las empresas puedan brindar los productos o servicios en buen estado y se puede determinar mediante el nivel de satisfacción cliente, como primera dimensión se tiene a la confiabilidad y segunda dimensión la capacidad de respuesta. (Evans, y otros, 2008).

- Indicadores: Para nuestra variable independiente y su primera dimensión VSM tenemos como indicador el tiempo de actividades que agreguen valor, se hará un análisis del tiempo de actividades que agreguen valor este indicador permitirá analizar las diferencias de las actividades que no sumen valor y serán analizados para finalmente ver que operaciones mejorar, se medirá la siguiente manera:

Figura 3: Tiempo de actividades que agreguen valor

Fuente: Elaboración propia

La segunda dimensión es el trabajo estandarizando tomando como elemento el Takt Time que nos permitirá evaluar el tiempo disponible de trabajo sobre la demanda de clientes para atender y solucionar de manera rápida las necesidades del cliente, se medirá de la siguiente manera:

Figura 4: Takt time

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11 La variable dependiente y su primera dimensión capacidad de respuesta tiene como indicador cumplimiento de horas que permitirá ayudar a los clientes con solicitudes y necesidades, para cumplir nuestro tiempo de atención dentro de lo establecido que es menor a 7 minutos, se medirá de la siguiente manera:

Figura 5: Cumplimiento de horas

Para la segunda dimensión confiabilidad y su indicador satisfacción del cliente, esto ayudará a brindar un buen servicio y trato justo los clientes, se medirá de la siguiente manera:

Figura 6: Satisfacción del cliente

- Escala de medición: Para ambas variables se utilizó la escala razón, ya que tiene como origen un cero que toma valor muy independiente de la unidad de medida.

3.3 Población, muestra y muestreo

Población: Según Hernández y otros, señala que la población está considerada por un conjunto o grupo que concuerden a la investigación planteada.

(Hernández, y otros, 2014). Por lo tanto, se utilizará el conjunto de elementos o sujetos que serán considerados en el estudio de investigación las cuales presentarán características iguales, la población específicamente serán

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12 analizados y observados la opción a elegir para esta investigación serán el número de atenciones en el área de atención al cliente del banco Interbank, Lima 2020.

- Criterio de inclusión: Se considerarán las 8 horas laborables por día de lunes a viernes de 8:30 a.m a 6:00 p.m que son establecidos por la empresa y se dará estudio al área de ventanilla.

- Criterio de exclusión: No se considerarán las atenciones de los días sábados, tampoco los días domingos y feriados que son no laborables, se excluirá el área de plataforma.

Muestra: Según Bernal, es la parte seleccionada de la población para hacer estudiada. (Bernal, 2010). Se tomará una parte de los sujetos de la población para ser analizadas, por lo tanto, la muestra considerada para este trabajo de investigación será el número atenciones por día en el área de atención al cliente del banco Interbank, Lima 2020 para luego ser analizados durante un periodo de 22 días.

Muestreo: Respecto al método de muestreo se utilizará el no probabilístico de tipo por conveniencia intencional según Ríos el criterio depende al sujeto que realiza la investigación, así mismo ese se utiliza cuando trabajamos con poblaciones pequeñas. (Rios, 2017). Este método se va a basar en lo que el investigador crea que sea lo más conveniente para ser estudiado, ya que la muestra considera es el número de atenciones.

Unidad de análisis: Según Hernández y otros, indica que el objeto de estudio se centra en el “quien o que” por lo tanto los datos de las objetos, personas y sucesos serán recolectados, esto dependerá del planteamiento del problema, hipótesis, alcance de la investigación.(Hernández, y otros, 2014).En la presenta investigación la unidad de análisis es la calidad de servicio que ocurre en el área de atención al cliente del banco Interbank, Lima 2020.

3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Según Muñoz, nos señala que las técnicas son herramientas que ayudaran a brindar mayor facilidad para un conocimiento valido y a la vez se utiliza la recolección de datos, con ayuda de la observación se selecciona sola las que según sean necesarias para la investigación y estas puedan ser aplicadas.

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13 (Muñoz, 2011). La técnica a utilizar es el análisis documental, se considerará los datos brindados del tiempo de atención y atenciones calificadas en el área de atención al cliente del banco Interbank, Lima 2020.

Según Muñoz, indica que los instrumentos son materiales indispensables que emplea el investigador para recolectar información necesaria. (Muñoz, 2011). El instrumento aplicado en el trabajo de investigación respecto a la variable dependiente “calidad de servicio” será la ficha de registro (Anexo 8). Según Bernal nos señala que la validez se basa a que el instrumento sea correcto y nos sirva para la investigación. (Bernal, 2010), es decir el instrumento a utilizar nos servirá a utilizar la información más segura y necesaria para llegar al objetivo planteado, en el proyecto de investigación la validación se llevó a cabo mediante el método de juico de expertos, que estaría conformado por tres asesores que se podrán visualizar en la siguiente tabla, que nos garantizaran la validez del instrumento.

Figura 15: Validación de expertos

Para la visualización de firmas de la validación de los instrumentos (Anexo 9).

Según Corral, indica que la confiabilidad es la credibilidad de una medida de es una medida de precisión y eficacia que nos brinda resultados coherentes, la confiabilidad de esta investigación está respaldada por el instrumento lo cual verificaremos si los resultados son coherentes. (Corral, 2014), la investigación tendrá el respaldo de la ficha de registro en el área de atención al cliente del banco Interbank ya que se obtiene dichas fórmulas para medir los indicadores los cuales se les otorgará a la empresa.

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14 3.5 Procedimientos

Etapa 1: Recopilación de los datos

Se realizó el diagrama de Ishikawa que generó una lluvia de ideas para poder identificar las causas que originan el problema de la calidad de servicio en el área de atención al cliente del banco Interbank, también se usó el diagrama de Pareto para poder identificar las causas más relevantes y poder dar así la solución inmediata es por ello que en la tabla realizada se muestran las causas principales que generan la mala calidad de servicio y es por ese motivo que se plantea la implementación de Lean Servicie para mejorar la calidad de servicio, se llevara a cabo en un periodo de 12 semanas para hacer la recopilación de los datos cuyo inicio se dará tomando desde el término de la cuarentena, se aplicaran los instrumentos que fueron validados previamente.

Etapa 2: El procesamiento

Después de haber obtenido los datos, se realizará el procesamiento de la data utilizando como herramienta principal el software SPSS que nos permitirá obtener los datos necesarios a un nivel descriptivo.

A. Situación Actual a. Datos de la empresa

Razón Social: Banco Internacional del Perú - Interbank RUC: 20100053455

Dirección: Av. Carlos Villarán nro. 140 Urb. Santa Catalina Departamento: Lima

Provincia: Lima Distrito: La Victoria

Fecha de funcionamiento: 09-10-1992

b. Descripción de la empresa

Interbank como banco es una de los principales en el Perú que brinda productos financieros y un servicio a sus clientes, el objetico fue que cada agencia sea una autentica tienda financiera para que el cliente se sintiera que accede a un banco solido y confiable. Un sitio donde se podría encontrar servicios y productos financieros e innovadores. Hoy en día Interbank es una institución financiera enfocado en el servicio.

(23)

15 c. Volumen del negocio

El dinero captado estará en función al rendimiento y la confianza que prometan a sus depositantes sean personas jurídicas o naturales, estos recursos con la menor tasa posible y que impliquen plazos de devolución lo más amplios posibles, los bancos trabajan de manera constante

buscando siempre atraer. (Banco Central de Reserva del Perú).

Figura 8: Estadística del 2018 de captaciones

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

El gráfico nos muestra cómo ha ido a un nivel de crecimiento por los bancos principales del Perú respecto a las captaciones.

(24)

16 Los prestamos o créditos que se otorgan a cualquier participante del mercado son considerados como colocaciones, el proceso que tiene cada banco es que siempre se empieza con una calificación legal por persona natural o jurídica. (Banco Central de Reserva del Perú).

Figura 9: Estadística del 2018 de colocaciones

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

El gráfico nos muestra cómo ha ido a un nivel de crecimiento por los bancos principales del Perú respecto a las colocaciones.

d. Clientes y productos

Los principales clientes para el banco Interbank son las personas naturales, personas jurídicas, empresas e instituciones y pequeñas empresas.

Figura 10: Clientes de Interbank

Fuente: Página web de Interbank

(25)

17 En el banco Interbank como principales productos que brindan son tarjetas de crédito, cuentas de ahorro, servicios, préstamos y créditos, inversiones y seguros.

Figura 11: Productos

Fuente: Página web de Interbank

e. Organigrama

Figura 12: Organigrama

(26)

18

f. Misión, Visión, Valores, Código de ética - Propósito:

Acompañamos a los peruanos a alcanzar sus sueños, hoy.

- Visión:

Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.

- Valores:

Integridad

Hacemos lo correcto siempre con transparencia y honestidad.

Colaboración

Contribuimos, sin fronteras, para multiplicar los objetivos de todos.

Coraje

Nos atrevemos a marcar la diferencia.

Innovación

Hacemos las cosas de forma diferente.

Pasión por el Servicio

Pensamos siempre en los demás, en el cliente, dándoles soluciones ágiles.

Sentido del Humor

Disfrutamos lo que hacemos y nos reímos de nosotros mismos.

- Código de ética:

El objetivo es fomentar y promover los valores y conductas que queremos cultivar en Interbank y en nuestros grupos de interés, buscando prevenir y evitar prácticas que se oponen a nuestra cultura.

Figura 13: Código de ética

(27)

19

Fuente: Pagina web de Interbank

g. Proceso en la empresa

En el área de atención al cliente del banco Interbank se presenta el proceso de ventas de créditos, ya sean préstamos personales, apertura de cuentas de ahorros, ventas de seguros y ventas de tarjetas de crédito a continuación mediante un mapa de procesos detallaremos el procedimiento de atención.

Figura 14: Mapa de procesos

(28)

20 h. Diagrama de Procesos

Figura 15: Diagrama de procesos

DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE PROCESOS ÁREA: Atención al cliente HOJA: 01

PROCESO: atención y venta de

producto financiero. REALIZADO: Tania Rivera Fernández

(29)

21 Descripción:

La atención al cliente inicia desde que el cliente ingresa al banco que le toma aproximadamente 0.5min, cliente saca su ticket de atención le toma 0.5 min, cliente espera ser atendido espera 5 min, empleado llama al cliente hacer atendido le toma 0.5 min, cliente se acerca al box le toma 0.5 min, el empleado le da la bienvenida le toma 0.5 min, indaga motivo de visita del cliente le toma 0.5 min, actualiza datos del cliente el cual le toma 5 min, atiende el trámite le toma 10 min, sondea perfil del cliente le toma 1 min, despierta el interés del cliente para obtener algún producto o servicio del banco este le toma 5 min, el cliente acepta el producto le toma 0.5 min, empleado procesa la información le toma 6 min, empleado entrega el producto y se despide le toma 1min, cliente revisa producto y se retira.

(30)

22 i. Resultados del Pretest

Figura 16: Pre test

Para el pretest podemos observar que se ha obtenido datos en un periodo de 22 días, ya que los días laborables es de lunes a viernes, se consideró para nuestra variable independiente con la dimensión capacidad de respuesta un promedio de cumplimientos de horas al 79% y para la dimensión confiabilidad un promedio de satisfacción al cliente 62%. Por lo tanto, obtuvimos un 49.11 % en calidad de servicio considerando demasiado bajo el porcentaje.

Figura 17: Estadísticas de las Horas no atendidas

3.8 2.6

1.6 2.6

1 1.6 3.2

1 0.6 3.2

1 0.6 1 1.6

1 0.6 1 1.62.2 2.2

1.6 1.6

0 1 2 3 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Horas No Atendidas

(31)

23 Al analizar la figura 17 podemos identificar que el día con menos horas no atendidas fue el 1, ya que muchas veces pasa que el día 1 de cada mes el gerente de tienda llama a uno por uno a los colaboradores para darles las indicaciones y metas del mes, por consiguiente, es que el proceso de atención es un poco más lento.

Figura 18: Estadísticas de cumplimiento de horas

Analizando la figura 18, sabiendo que el día 1 casi siempre por colaborador hay menos horas trabajadas, podemos concluir que el día 1 también solo tuvo un 53% de cumplimiento de horas.

Figura 19: Estadísticas número de clientes atendidos con reclamo

Por otro lado, respecto a nuestro indicador numero de clientes atendidos con reclamo podemos notar que en día 13 y 18 se presentaron las mayores cantidades de reclamos porque visualizamos precisamente esos días los

53%

68%

80%

68%

88%80%

60%

88%93%

60%

88%93%

88%80%88%93%

88%80%

73% 73%80% 80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

% Cumplimiento de Horas

35 91 95

67

51 56 45 60 93

42 49 104

128 100 99

66 76 128

87 56

79 53

0 20 40 60 80 100 120 140

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Número de clientes atendidos con reclamos

(32)

24 reclamos es porque están cerca a las fechas de pago de los créditos y los clientes presentan algún tipo de inconformidad para realizar los pagos.

Figura 20: Estadísticas Satisfacción del cliente

Por ende, en la figura 20 podemos visualizar que los días con un porcentaje bajo respecto a la satisfacción al cliente son los días 13 y 18 con un 36%.

B. Propuesta de mejora

b.1 Alternativas de solución

Las alternativas de solución permitirán comparar cuál de las metodologías es conveniente para el trabajo de investigación los cuales se optó por 5S y Lean Service, se elaboró un cuadro especificando que herramienta sería la más válida para esta investigación para así proceder a la matriz de priorización clasificando las áreas de (operaciones, gestión y mantenimiento) en el cual determinamos que la herramienta más factible es Lean Service y considerando a este como nuestra variable independiente y así mejorar la calidad de servicio.

b.2 Matriz de Priorización

La matriz de priorización evalúa la criticidad que nos da en el área de operación un alto nivel, en el área de gestión también un alto de nivel y por último en el área de mantenimiento nos da un medio nivel de criticidad. Se dará una mayor prioridad al área de operaciones y gestión, se obtendrá por la implementación de la herramienta a aplicar.

83%

55%53%

67%75%72%78%70%

54%

79%76%

48%

36%

50%51%

67%62%

36%

57%

72%

61%

74%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

% Satisfacción del cliente

(33)

25 b.3 Cronograma de implementación

El ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) es de gran utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel jerárquico en una organización. En este ciclo, también conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o el ciclo de la calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda. En general, para cumplir efectivamente el ciclo PHVA, es clave usar las herramientas básicas. Actualmente hay muchas metodologías de desarrollo de un proyecto que de alguna forma incorporan la filosofía del ciclo. (Gutierrez, 2010).

Como situación inicial a la implementación en la semana 1 del mes de julio para el pre test se hará la visita correspondiente a la empresa y la sensibilización con el gerente de tienda, en la semana 2 del mes de julio identificaremos el área a trabajar y la medición de las variables independiente y dependiente, en la semana 3 del mes de julio se hará el diseño de mejora basada en la aplicación Lean Service, en la semana 4 del mes de julio se dará la aprobación de la mejora a cargo de la empresa. En la semana 1 del mes de agosto para la implementación de la mejora como primer paso de la metodología (Planificar) vamos a definir y analizar la magnitud del problema, en la semana 2 de agosto identificaremos cual es la causa más importante con el método de Pareto, planificaremos la mejora del área estudiada, se recolectarán los datos para el pre test, se brindara una sensibilización con el equipo de trabajo, organizaremos delegaciones para el cumplimiento de lo prospectado. En el segundo paso de la metodología (Hacer) en la semana 3 y 4 del mes de agosto se realizará el DOP mejorado en tiempos de atención para el proceso de atención al cliente, se diseñara un modelo de atención al cliente, organizar colocando los formularios necesarias por orden según criterio de ventas, protocolo de gestión de solicitudes y reclamos, check list al empleado evaluado en el proceso de transacción y venta. En el tercer paso de la metodología (Verificar) en la semana 1 del mes de setiembre revisaremos los resultados obtenidos mediante la curva de aprendizaje. En el cuarto paso de la metodología (Actuar) en la sema 2 del mes de setiembre donde se realizara el post test haremos el seguimiento y control de la mejora, compartir aprendizajes obtenidos, conclusión de las tareas realizadas y documentación de datos, En la semana 3 y 4 del mes de setiembre como

(34)

26 situación final del cronograma de implementación se harán las descripción de los resultados, la comparación del pretest y postest y por ultimo presentación de resultados y mejora al gerente de tienda.

Figura 21: Cronograma de implementación

(35)

27 b.4 Costo de la Propuesta del Cronograma de Implementación

Respecto a los aportes monetarios se consideró la obtención de equipos y bienes duraderos, materiales e insumos y gastos operativos que intervienes en el proceso del proyecto de investigación.

Figura 22: Aporte Monetario

(36)

28 Para esta investigación se tiene una inversión de 510 soles que será asumido al 100% por la investigadora del proyecto, de un ahorro propio cubriendo además todo tipo de gastos adicionales.

Figura 23: Financiamiento

C. Implementación de propuesta

En el banco Interbank de la cual se está haciendo estudio está presentando bajos niveles de calidad de servicio específicamente en el área de atención al cliente, el mal servicio está ocasionando indicadores de calidad muy bajos esto se ve reflejado en el panel de tienda. Por consiguiente, para la propuesta de implementación en el área de atención al cliente del banco Interbank se midió a base de la metodología del ciclo PHVA para poder mejorar la calidad de servicio y poder así subir los indicadores establecidos por la tienda.

Para el desarrollo de las actividades de la propuesta de implementación se inició de la siguiente manera:

Actividad 1: Inicio de la situación actual de la empresa

- Se programó una charla breve con el gerente de tienda y equipo de trabajo para poder manifestarle nuestro siguiente informe de investigación y mejora en la empresa, de seguido se hizo la medición de las variables optando como la variable independiente a Lean Service y variable dependiente a la calidad de servicio, se diseñó la mejora basada en la herramienta Lean, de tal manera que la gerente de tienda nos dio la aprobación del trabajo de investigación.

(37)

29 Actividad 2: Planificar

- Se analizo la magnitud del problema hallando en primer lugar las causas para poder concluir nuestro problema que es la calidad de servicio, nos ayudamos elaborando nuestro diagrama de Ishikawa (anexo 3).

- Hallamos la causa más importante con ayuda de nuestro diagrama de Pareto (anexo 5).

- Realizamos la recolección de datos mediante nuestro pret test y post test para hacer las comparaciones respectivas.

- Se realizo la sensibilización con el equipo de trabajo y la coordinación para delegar las funciones.

Actividad 3: Hacer

- Se mejoro mucho el proceso de atención tanto así que la implementación nos ayudó bastante mejorar los tiempos que se manejaban antes.

- Descripción del DOP mejorado:

La atención al cliente inicia desde que el cliente ingresa al banco que le toma aproximadamente 0.3min, cliente saca su ticket de atención le toma 0.3 min, cliente espera ser atendido espera 5 min, empleado llama al cliente hacer atendido le toma 0.3 min, cliente se acerca al box le toma 0.3 min, el empleado le da la bienvenida le toma 0.3 min, indaga motivo de visita del cliente le toma 0.2 min, actualiza datos del cliente el cual le toma 3 min, atiende el trámite le toma 10 min, sondea perfil del cliente le toma 1 min, despierta el interés del cliente para obtener algún producto o

(38)

30 servicio del banco este le toma 3 min, el cliente acepta el producto le toma 0.3 min, empleado procesa la información le toma 1 min, empleado entrega el producto y se despide le toma 1min, cliente revisa producto y se retira.

(39)

31 - Clasificación de los necesario con lo innecesario para una mejor atención, se realizó el orden de los documentos y una limpieza al área de atención al cliente para que el colaborado tenga un mejor y ágil desempeño.

Antes Después

(40)

32 - Realizar la organización de los formularios, contratos, documentos contractuales según un orden de criterio para el proceso de venta de los productos financieros, se implementaros unas bandejas para mantener un orden.

Antes Después

- Se diseña un modelo de atención al cliente:

Para nuestro nuevo modelo y proceso de atención al cliente se implementó una regleta de bienvenida adicionando momentos memorables (imagine) en el cual explicaremos en que nos ayudara a brindar momentos memorables dentro de las agencias a los clientes.

1. SMS de bienvenida

2. Identifico al cliente ¿Me permite su DNI, por favor?

3. Aclaro requerimiento

4. Siebel ¿Campañas? Sí (despierto interés), No (educo canales digitales).

5. Cliente interesado (venta corta – venta larga) 6. Personalizo y explico beneficios

7. Cierro venta

8. Ofrezco ayuda adicional 9. SMS de despedida

(41)

33

Figura 24: Modelo de atención

A. Conecta

- Presento un Blogui personalizado, positivo, atractivo y genuino.

- Llamo al cliente con el nombre que ingreso en el Wally.

- Conecto, mencionando una frase que rompa el hielo o respondo con respuestas abiertas a sus preguntas sobre mi Blogui.

- Durante la explicación, conecto visualmente con mi cliente. En la venta, menciono un beneficio que sea de preferencia de mi cliente.

B. Ponte a su lado

- Entender solicitud y requerimiento del cliente - Ser empático

C. Hazte cargo

- En la venta, utilizo ejemplos o simuladores para explicar al cliente el producto y sus condiciones.

- Si el cliente vino de mal humor, soy más empático y me muestro dispuesto a atenderlo en forma ágil.

- Si el cliente indica que fue mal atendido en otra tienda / canal, aprovecho para recuperar su confianza, demostrando empatía. Busco siempre resolver el requerimiento del cliente.

- Averiguo, escalo, resuelvo y me aseguro de haber agotado todas las opciones.

(42)

34 D. Trátalo igual

- Tratar al cliente de la mejor manera

- Que el cliente sienta la plena confianza al momento de atenderse E. Valora su tiempo

- Agilizar todo trámite para que el cliente sienta que todo pedido y requerimiento se manifieste de forma rápida.

F. Acompaña

- Al momento de educar al cliente, al menos por primera vez acompañarlo y enseñar de manera directa el uso de nuestros canales digitales.

Figura 25: Momentos memorables

(43)

35 - Protocolo de gestión de solitudes y reclamos

Aprenderemos la mejor manera de educar a nuestro cliente para el uso de nuestros canales, en el uso de banca telefónica para el ingreso de sus consultas, pedidos y reclamos.

Figura 26: Protocolo de gestión de solitudes y reclamos

- Check list del RF en el proceso de atención y venta

(44)

36

Figura 27: Check list del proceso de una transacción sin venta

(45)

37

Figura 28: Check list del proceso de una transacción con venta

(46)

38 D. Resultados

Para el post test podemos observar que se ha obtenido datos en un periodo de 22 días al igual que el pretest, se consideró para nuestra variable independiente con la dimensión capacidad de respuesta con un promedio de cumplimientos de horas al 86% y para la dimensión confiabilidad un promedio de satisfacción al cliente 91%. Por lo tanto, obtuvimos una mejora a un 78 % en calidad de servicio considerando así de manera progresiva el objetivo de esta investigación.

Figura 29: Post test

Fuentes: Elaboración propia

(47)

39

Figura 30: Horas no atendidas post test

Al analizar la figura podemos identificar que el día con menos horas no atendidas fue había sido el día 1, mejoro en el post test y bajo las horas no atendidas a 1.6 horas.

Figura 31: Cumplimiento de horas post test

Sabiendo que el día 1 fue considera como uno de los días con menos horas no atendidas, podemos concluir que se mejoró a un 80% de cumplimiento de horas.

1.6

0.9 1 0.9 1.4

2 1.6 0.6 1

1.6

1 0.6

1.6 1.2 0.6

1.6 0.6 1

1.6

0.6 0.5 1 0

1 2 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Horas No Atendidas

80%89% 88% 89% 83%

75% 80%

93% 88%

80%88% 93%

80% 85%93%

80%93% 88%

80%93% 94% 88%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

% Cumplimiento de Horas

(48)

40

Figura 32: Clientes atendidos con reclamos

Por otro lado, respecto a nuestro indicador número de clientes atendidos con reclamo podemos notar que en día 13 y 18 se presentaron las mayores cantidades de reclamos en el pre test y para el post se pudo disminuir un poco los reclamos por esos días.

Figura 33: Satisfacción del cliente

Por ende, en la figura podemos visualizar que los días con un porcentaje alto respecto a la satisfacción al cliente se mejoró a un 96%.

18

8 11

20

11 16

26

13 19

26 21

24

16 23

20 13

18

24 22 24

21 22

0 5 10 15 20 25 30

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Número de clientes atendidos con reclamos

91%

96%95%

90%

95%

92%

87%

94%

91%

87%

90%88%

92%

89%90%

94%

91%

88% 89% 88%90% 89%

80%

85%

90%

95%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

% Satisfacción del cliente

(49)

41 E. Análisis Económico Financiero

Este punto nos permitirá evaluar la situación financiera de la empresa con los proyectos de mejora en la calidad de servicio del banco Interbank, este análisis nos ayudará ver el compromiso de la gerencia con respecto a la implementación de la mejora, por lo que se evaluará ciertos requerimientos para poder establecer la relación beneficio costo y del mismo modo poder saber la viabilidad de este proyecto.

ANTES

DESPUÉS

(50)

43

En la tabla se observa que el valor actual neto (VAN), proyectado a un mes es la sumatoria de los beneficios actuales durante 22 días laborables es de S/3211.08 determinando así que con implementación de Lean Service no ocasiona pérdidas financieras al banco y es aceptada por el inversionista. Por lo que se demuestra la viabilidad económica

del proyecto. Asimismo, se calculó la tasa interna de retorno (TIR), que fue de 28% mayor a la tasa de costo de oportunidad de la inversión. Y dando con beneficio costo de 2.43 esto quiere decir, que se recupera la inversión y se genera beneficios por lo que hace que el proyecto sea rentable.