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FACULTAD DE DI RECCI ÓN DE EMPRES AS
MAES TRÍ A EN DI RECCI ÓN DE EMPRES AS
TE MA:
‘ ‘PLAN ESTRATÉGI CO PARA LA CA MARÁ DE COMERCI O DE
QUEVEDO Y LOS SERVI CI OS’’.
AUTORES: MÁXI MO RAMÍ REZ CHÁVEZ
NELLY MANJ ARREZ FUENTES
TUTOR: I NG. J UAN CARLOS ERAZO, M.Sc.
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APROBACIÓN DEL TUTOR DE LA TESIS
Una vez culminado el trabajo de investigación ‘‘Plan Estratégico para
la Cámara de Comercio de Quevedo y los servicios’’.
CERTIFICO
Que el presente trabajo de tesis fue asesorado en las diferentes
etapas de elaboración y cumple con los requerimientos metodológicos y
científicos que exige la Universidad por lo que autorizo se proceda
con el trámite legal correspondiente, así como también se autoriza la
presentación para la evaluación por parte del jurado respectivo.
Atentamente
Ing. Juan Carlos Erazo, MSc. ASESOR DE TESIS
DECLARACIÒN DE AUTORÍA DE LA TESIS
Nosotros Nelly Manjarrez Fuentes, portadora de la cédula de identidad
No 0908835960 y Máximo Abel Ramírez Chávez, portador de la cédula de
identidad No. 0908391667 declaramos que el presente trabajo de
investigación es personal y los conceptos, análisis y conclusiones a
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Quevedo, Mayo 24 de 2010
Ing. Nelly Manjarrez Fuentes Dr. Máximo Ramírez Chávez
C.I. 0908835960 C.I. 0908391667
DEDICATORIA
A Dios creador del Universo, quien nos permite avanzar cada día por el camino de la Verdad y la Justicia.
A mis adorados hijos, Verónica, Silvia y Javier, impulso de vida, quienes me inspiran en cada momento para luchar y creer que todo se puede.
A mis padres que con Amor me han guiado.
Nelly Manjarrez F.
Dedico este trabajo a mi esposa e hijas, quienes en todo momento han sido fuente de inspiración para el éxito alcanzado en todos los proyectos de mi vida.
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AGRADECIMIENTO
Los autores dejan constancia de un especial reconocimiento de gratitud:
A la UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES, propiciadora de la superación de los profesionales.
A los Directivos de la Cámara de Comercio y socios, por la colaboración prestada para la realización del presente trabajo.
Al Lcdo. Raúl Serpa, Presidente de la Cámara de Comercio por abrirnos las puertas de la institución y permitirnos realizar la investigación.
Y, de manera especial al Ing. Juan Carlos Erazo, por habernos asesorado el presente trabajo de investigación, con paciencia brindando aportes significativos y particular dedicación en el desarrollo de la investigación.
A todas las personas que de una u otra forma han contribuido al desarrollo de esta investigación.
I NDI CE GENERAL
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1. EL PROBLE MA . . . 1
1. 1 PLANTEAMI ENTO DEL PROBLE MA . . . 1
1. 1. 1 For mul aci ón del Probl e ma . . . 3
1. 1. 2. Deli mit aci ón del Probl e ma . . . 3
1. 2 Obj eti vos . . . 3
1. 2. 1. Obj eti vo General . . . 3
1. 2. 2. Obj eti vos Específicos . . . 4
1. 3. Justifi caci ón . . . 4
CAPI TULO II . . . 6
2. MARCO TEÓRI CO . . . 6
2. 1. Ant ecedent es de l a Investi gaci ón . . . 6
2. 2. Funda ment aci ón Ci entífi ca . . . 6
2. 2. 1. LA ADMI NI STRACI ÓN . . . 6
2. 2. 1. 1. I MP ORTANCI A DE LA ADMI NI STRACI ÓN . . . 7
2. 2. 1. 2. Ti pos de ad mi ni straci ón . . . 8
2. 2. 1. 3. Funci ones ad mi nistrati vas . . . 13
2. 2. 1. 4. Habili dades ad mi nistrati vas . . . 14
2. 2. 2. DI RECCI ÓN . . . 15
2. 2. 2. 1. Moti vaci ón . . . 16
2. 2. 2. 2. Li derazgo . . . 20
2. 2. 2. 3. Co muni caci ón . . . 23
2. 2. 2. 4 To ma de deci si ones . . . 24
2. 2. 3. EL PROCES O ADMI NI STRATI VO . . . 29
2. 2. 3. 1. Pl aneaci ón. . . . 29
2. 2. 3. 2. Or gani zaci ón . . . 30
2. 2. 3. 3. Direcci ón . . . 30
2. 2. 3. 4. Contr ol . . . 31
2. 2. 4. PLANEACI ÓN ESTRATÉGI CA . . . 32
2. 2. 4. 1. Defi ni ci ones de Pl anifi caci ón Estrat égi ca. . . 32
2. 2. 4. 2. Evol uci ón de l a pl anifi caci ón Estrat égi ca . . . 34
6
2. 2. 4. 4 Model os de Pl anifi caci ón . . . 38
2. 2. 5. DESARROLLO DE LOS PLANES TACTI COS . . . 58
2. 2. 5. 1 Est udi o del ent orno . . . 59
2. 2. 5. 2 La Empr esa en el me di o . . . 61
2. 2. 5. 3 Análisis Int er no . . . 62
2. 2. 6. PROCES O PARA ESTABLER OBJ ETI VOS . . . 63
2. 2. 7. GERENCI A E I MPLE MENTACI ÓN DE ESTRATEGI AS . . . 65
2. 2. 7. 1. Análisis de las fort al ezas y li mit aci ones de l a e mpr esa . . . . 72
2. 2. 8. EL PERS ONAL A CARGO DE LA ADMI NI STRACI ÓN GRE MI AL . . . 86
2. 2. 9. EL PRESONAL A CARGO DE LA ORGANI ZACI ÓN GRE MI AL . 90 2. 2. 9. 1 Defi ni ci ón de Gr emi os . . . 90
2. 2. 10. LA CALI DAD DE LOS SERVI CI OS A LOS SOCI OS . . . 93
2. 2. 10. 1 Los Ser vi ci os . . . 93
CAPI TULO III . . . 103
3. 1. Met odol ogí a de l a Investi gaci ón . . . 103
3. 2. Ti po de Investi gaci ón . . . 103
3. 3. Mét odos y t écni cas . . . 104
3. 3. 1. Mét odos . . . 104
3. 3. 2. Técni cas . . . 105
3. 3. 3 Instr u ment os de l a i nvesti gaci ón. . . . 105
3. 4. Pobl aci ón . . . 105
3. 4. 1.- Muestra . . . 106
3. 5. RESULTADOS DE LA I NVESTI GACI ÓN . . . 107
3. 5. 1. ANALI SI S E I NTERPRETACI ÓN DE DATOS DE LA ENTREVI STA REALI ZADA A LOS DI RECTI VOS ( PRESI DENTE, CONTADOR, Y SECRETARI A) DE LA CÁMARA DE COMERCI O. . . . 107 3. 5. 2. ANALI SI S E I NTERPRETACI ÓN DE DATOS DE LA CUESTA
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. . . 11
2 CAPÍ TULO I V MARCO PROP OSI TI VO . . . 13
0 4. 1. TÍ TULO: PLAN ESTRATÈGI CO PARA LA CÀMARA DE COMERCI O DE QUEVEDO PARA EL QUI NQUENI O 2011- 2015. . . . 13
0 4. 1. 1. DESCRI PCI ÓN DE LA PROP UESTA . . . 13
1 4. 2. DESARROLLO DE LA PROP UESTA ……….. … 132
4. 3. VALI DACI ÓN DE LA PROP UESTA ……….. .... 147
4. 4. CONCLUSI ONES . . . ………1 4 7 4. 5. RECOME NDACI ONES . . . 148
BI BLI OGRAFÍ A . . . 149
ANEXO 1 . . . 151
ANEXO 2 . . . 174
ANEXO 3 . . . 176
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RES UMEN EJ ECUTI VO
La l abor de l a Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo, es agr upar a l os s oci os que ti enen un mi s mo fi n, vel ar por l a defensa y desarr oll o del co mer ci o naci onal, en sus r el aci ones i nt er nas y ext er nas, bri ndar una at enci ón a sus soci os capacit ándol os en ár eas específi cas para el desarroll o de acti vi dades i nherent es al creci mient o y pr ogr eso de de sus negoci os y def endi endo l os i nt ereses co mer cial es apegados a l a Ley de Cá mar a de Co mer ci o, est at ut os y su regl a ment o.
Per o est o en l a act uali dad no se cu mpl e a cabali dad, exi st e poca capacit aci ón, no se han generado ot r os benefi ci os có mo asesorí a j urí di ca, pági na We b, no exi st e un mecani s mo de r ecaudaci ón de l as cuot as de l os soci os, hay poca co muni caci ón, no hay pl anifi caci ón de acti vi dades que conlleven a desarr oll ar otr os benefi ci os, entre otras situaci ones, que nos per mit en dar nos cuent a l a cali dad del ser vi cio que se entrega a l os soci os, y de que es necesari o mej orar l a at enci ón a l os s oci os, para l ogar el evar el ni vel de sati sfacci ón de l os mis mos.
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Int egrar y moti var a t odos l os soci os acti vos y l ograr l a confi anza par a que r egresen l os soci os i nacti vos a t ravés de acti vi dades que est én pl anifi cadas y s oci ali zadas haci endo parti ci pati vos a l os s ocios có mo f act or cl ave para que cada uno se si enta part e de l a i nstit uci ón, es necesari o generar acti vi dades event os que se apr oveche l a i nfraestruct ura, la mi s ma que per mitirá i ngresos que se pueden apr ovechar para gesti onar benefi ci os para l os soci os.
Los s oci os son el pil ar funda ment al de l a Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo, por es o es i mport ant e que l os directi vos satisfaga l a necesi dades de s us afili ados, y cumpl ir de est a ma ner a el pr opósit o que ti ene l a Cá mar a de Comer ci o ser vir a s us agr emi ados y a l a co muni dad en general co mo un apoyo base para el sect or co mer ci al y producti vo del cant ón y l a pr ovi nci a.
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EXECUTI VE SUMMARY
The wor k of t he Cha mber of Co mmer ce Quevedo, i s t o bri ng t oget her part ners who have t he sa me goal: ensur e t he pr ot ecti on and devel op ment of do mesti c trade i n t heir i nt er nal and ext er nal relati onshi ps, pr ovi de care t o it s me mbers by t raini ng t he m i n specifi c areas f or Devel op ment acti viti es r el at ed t o t he gr owt h and pr ogress of t heir busi ness and def endi ng t he co mmer ci al i nt erests att ached t o t he Cha mber of Co mmer ce Act, st at ut es and regul ations.
But t hi s i s currentl y not full y co mpli ant, t here i s little t rai ni ng, wer e not generat ed ot her benefits such as l egal advi ce, We b page, t here i s no mechani s m f or coll ecti on of me mbershi p f ees, t here i s littl e co mmuni cati on, no pl anni ng acti viti es t hat l ead t o t he devel op ment of ot her benefits, a mong ot her sit uati ons t hat all ow us t o r ealize t he qualit y of ser vi ce t hat i s deli vered t o t he part ners and of t he need t o i mpr ove care for me mbers, for att ai ni ng bett er st andar ds of t heir satisfacti on.
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Int egrat e and encour age all acti ve me mbers and gai n t he confi dence t o ret ur n i nacti ve me mbers t hr ough acti vities t hat are pl anned and s oci ali zed by i nvol vi ng key part ners ho w t o make ever yone f eel part of t he i nstit uti on, it i s necessar y t o generat e acti viti es event s t o benefit fr o m t he i nfrastruct ure, all owi ng t he sa me i nco me t hat can be har nessed t o manage member benefits.
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I NTRODUCCI ÒN
La Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo, es una i nstit uci ón gr e mi al, si n fi nes de l ucr o que busca l a i nt egraci ón del sect or co mer ci al, i mpul sando el desarr oll o de l os negoci os a través de l as rel aci ones int er nas y ext er nas.
La Cá mar a de Co mer ci o, es l a encar gada de que sus afili ados se desenvuel van dent r o de un mar co de ar moní a y equi dad, evit ando, l os desacuer dos dentr o de l a mat eri a que la Ley de Cá mar a de Co mer ci o co mpr ende; sirve có mo centr o de i nf or maci ón y consult a de l as acti vidades mer cantil es; debe act uar a mi gabl e ment e co mo co mponedor y ár bitro entre sus afili ados o entre ést os y s us pr oveedores, o ent re l os parti cul ares, con moti vo de operaci ones mer cantiles, si e mpr e debe cooperar con l a funci ones públi cas y organi s mo est at al es en l a s ol uci ón de pr obl e mas econó mi cos, fi nanci er os y soci al es.
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En el pri mer Capít ul o se mani fi est a el pr obl ema que const a de: Pl anea mi ent o del pr obl e ma; For mul aci ón del pr obl e ma, Deli mitaci ón del pr obl e ma; For mul aci ón de Obj eti vos y Justifi caci ón.
En el segundo capít ul o se abor da l os ant ecedentes de l a I nvesti gaci ón, así có mo l a funda ment aci ón ci entífi ca r eferent e a l a ad mi ni straci ón, a l as dos vari abl es que s on pl aneaci ón estrat égi ca y l os ser vi ci os y aspect os general es sobre l a cá mar a de co mer ci o, para fi nali zar con su funda ment aci ón fil osófi ca y la i dea a defender.
El t ercer capít ul o conti ene l a Met odol ogí a de l a I nvesti gaci ón, Pobl aci ón y Muestra, Mét odos, Técni cas e I nstrument os utili zados en l a mi s ma. Análisis y Tabul aci ón de dat os obt eni dos en l as encuest as, Result ados de entrevi st as r eali zadas, verifi caci ón de la Idea a Def ender, Concl usi ones y Reco mendaci ones.
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CAPI TULO I
TE MA:
‘ ‘Plan estrat égi co para la Cá mara de Co merci o de Quevedo y l os servi ci os.’ ’
1. EL PROBLE MA
1. 1. PLANTEA MI ENTO DEL PROBLE MA
La Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo, se encuentra ubi cada en el Cant ón Quevedo Pr ovi nci a de l os Rí os, en l a call e Si et e de Oct ubre y l a Oct ava, es una i nstit uci ón gr e mi al si n fi nes de l ucr o que busca l a i nt egraci ón del sect or co mer ci al. Su constit uci ón se est abl eció medi ant e l a di scusi ón y apr obaci ón de l os est at utos por l a j unt a general de est a agrupaci ón, en dos sesi ones reali zadas l os dí as dos y nueve de j uni o de mil noveci ent os ci ncuent a y nueve y s u post eri or apr obaci ón por part e del mi s mo or gani s mo co mpet ent e con s u r especti va publi caci ón en el r egi stro ofi ci al, con f echa de 15 de ener o de 1959, si endo su pri mer pr esi dent e el Sr. Al f ons o Fung Sang Segur a y act uando co mo secret ari o el Sr. Alfonzo López Castill o.
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La Cá mar a de Co mer cio de l a Ci udad de Quevedo pese a t ener vari as décadas desde s u f undaci ón no se ha hecho un análisis de l a pr obl e máti ca act ual, que es ausenci a de direcci onali dad en l a subutili zaci ón de l os r ecursos que posee có mo es un r eci nt o f eri al el mi s mo que sol o se l o usa una vez al año, l os soci os i ncu mpl en con s us aport aci ones, exi st e un desi nt erés de parte del sect or co mer ci al en afili arse a l a i nstit uci ón l a mi s ma que no cu mpl e con l as expect ati vas del sect or comer ci al, en gr an medi da en r el ación a l as acti vi dades de co mer ci o pr opi as de l a ci udad no cu mpli endo l o que di spone l a l ey de cá mar as en sus artí cul os 8 y 13 pri ncipal ment e.
De l a Obli gat ori edad de afili arse a l as Cá mar as
Art. 8. - ( Sustit ui do el i nc. 1 por el art. 1 del D S. 8. 14, R. O. 351, 18- VI I- 73). - Par a efect os de l a Or gani zaci ón de l as Cá mar as de co mer ci o y de s u afili aci ón a ell as, se consi derarán comer ci ant es a l as personas nat ural es y j urí di cas, naci onal es y extranj eras, do mi cili adas en el Ecuador, que i nt ervengan en el co mer ci o de muebl es e i n muebl es, que r eali cen ser vi ci os r el aci onados con acti vi dades co mer ci al es, y que, t eni endo capaci dad para contrat ar, hagan del co mer ci o su pr ofesi ón habit ual.
Art, 13. - Par a ej ercer el co mer ci o será i ndi spensabl e poseer l a mat rícul a de co mer ci o y l a cédul a de afiliaci ón a l a respecti va Cá mar a.
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que l ogr e capt ar i ngresos l os mi s mo que ayudarí an al mant eni mient o del centr o de exposi ci ones así có mo cubrir l os ser vi ci os fi nanci eros.
Ot r o pr obl e ma que aquej a a l a Cá mar a de Co mer ci o es que no exi st e una l ucha por que se genere ot r os ser vici os, no t a mpoco exi st e co muni caci ón ef ecti va con t odos l os soci os, donde un gran nú mer o de afiliados se encuentran i nacti vos.
1. 1. 1. For mul aci ón del Probl e ma
¿ Có mo mej orar l os ser vici os que ofrece l a Cá mar a de Co mer ci o a sus socios?
1. 1. 2. Deli mit aci ón del Probl e ma
Est e trabaj o i nvesti gati vo se r eali zó en l a I nstit uci ón Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo ubi cada en l a call e 7 de Oct ubre y l a Oct ava No del Cant ón Quevedo, Pr ovi nci a de l os Rí os, en el año 2009 y se i nvestigó a l os Di recti vos y s oci os de l a Cá mar a
1. 2. Obj eti vos
1. 2. 1 Obj eti vo General
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1. 2. 2. Obj eti vos Es pecífi cos
Funda ment ar ci entífi ca ment e l a ad mi ni straci ón l a pl anifi caci ón estrat égi ca y l os ser vi ci os
Di agnosti car l a sit uaci ón act ual de l os ser vi ci os a l os soci os de l a Cá ma ra de Co mer ci o de Quevedo
Di señar l os co mponent es del pl an estrat égi co
1. 3. Justifi caci ón
El pr obl e ma de i nvesti gaci ón ti ene que ver con el escaso desarr oll o de l a Cá mar a de Co mer ci o y l os ser vi cios que ofrece a s us soci os, se j ustifi ca ya que en l a act uali dad, afect a a l a co muni dad de l os co merci ant es s oci os y que t i ene una i nci denci a en l a vi da present e y fut ura de est a or gani zaci ón gre mi al.
Un as pect o i mport ant e a dest acar es el centr o de exposi ci ones, de pr opi edad de l a Cá mar a y que se l e da us o, una vez al año: y no cuent a con estrat egi as par a pot enci ar su desarr oll o.
Es i mport ant e dest acar esta sit uaci ón par a pot enciar su desarr oll o consi derando que las f eri as son f uent es de i deas y conoci mi ent os, en el cual se enfrent an y conoce mos de maner a direct a a l a co mpet enci a y l as f eri as son en casi t odas l as ár eas de mer cado, l o que se dest aca un gr an pot enci al de posi bili dades de acci ón de cual qui er or gani zaci ón.
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El pr oponer una at ención a l os s oci os dándol e un buen us o a l os r ecursos que posee será de gr an benefici os por qué generarí a ut ili dad, y se podrí an cumpl ir con l os co mpr o mi sos fi nancier os que ti ene l a Cá mar a y bri ndando un ser vi ci o efi ci ent e a l os soci os.
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CAPI TULO II
MARCO TEÓRI CO
2. 1 Ant ecedent es de l a Investi gaci ón
Des pués de una exhaustiva búsqueda r eali zada en l as diferent es bi bli ot ecas de l a ci udad de Quevedo puedo afir mar que no exi st en t rabaj os i nvesti gati vos con r el aci ón al t e ma de est udi o, es por est o, que l a pr esent e i nvesti gaci ón es de caráct er aut énti co y perti nent e.
2. 2 Funda me nt aci ón Ci entífi ca
2. 2. 1. LA ADMI NI STRACI ÓN
La pal abra Ad mi ni stración vi ene del l atí n ad que si gnifi ca direcci ón, y de mi ni ster que si gnifi ca subor di nado u obedi enci a, es el cu mpli mient o de una f unci ón baj o el mando de otr o; un ser vi ci o que se prest a.
‘ ‘El tér mino admi nistración, se refiere al proceso de coor di nar e i nt egrar acti vi dades de
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‘ ‘La ad mi nistraci ón se defi ne có mo el pr oceso de di señar y mant ener un ent orno en el
que, trabaj ando en gr upos, l os i ndi vi duos cu mpl an efi ci ent e mente obj eti vos específi cos’ ’. HAROLD Koont z, 1999, pág. 6)
A crit eri o personal, admi ni straci ón es el pr oceso de pl anifi car, or ganizar, diri gir y contr ol ar el trabaj o de l os mi e mbr os de l a or gani zaci ón o e mpr esa; y, de usar l os recursos di sponi bl es para al canzar l as met as, obj eti vos e i deal es preest abl eci dos.
2. 2. 1. 1. I MPORTANCI A DE LA ADMI NI STRACI ÓN
La ad mi ni straci ón de una e mpr esa pr ogresi st a es una t area difí cil, ya que en s u acti vi dad se pr esent an un si n númer o de pr obl e mas que deben r esol verse en el me nor ti e mpo posi bl e; ya se t rat e de l os r ecursos econó mi cos, hu manos, mat eri al es, ca mbi os de obj eti vos, et c. Par a enfrent ar a t odas est as situaci ones, es necesari o consi der ar l os si gui ent es aspect os i mport ant es de l a ad mi ni stración:
a. Ni nguna e mpresa puede pros perar por mucho ti e mpo si n ej ercer una
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b. La Ad mi ni straci ón i mpart e efecti vi dad a l os esf uerzos hu manos. - Ayuda a obt ener mej or equi po. Pl ant as ofi ci nas, pr oduct os, ser vi ci os y r el ación es hu manas. Se manti ene al frent e de l as condi ci ones ca mbi ant es y pr oporci ona pr evi si ón e i magi naci ón. El mej ora mi ent o, el creci mient o y l as i nnovaci ones es su consi gna const ant e; y,
c. La ad mi ni straci ón pone e n orden l os esf uerzos. - Por medi o de l a ad mi ni straci ón, l os event os aparent e ment e ai sl ados, l a i nf or maci ón obj eti va o l as creenci as se unen y así se obti enen r el aci ones signifi cati vas. Est as r el aci ones tienen i nj erenci a en el probl e ma i n medi at o, i ndi can l os obst ácul os que deben vencerse en el fut ur o y ayudan a det er mi nar l a soluci ón del pr obl e ma.
La ad mi ni straci ón en l a soci edad moder na es vit al e i ndi spensabl e. En una s oci edad de or gani zaci ones, donde l a co mpl eji dad y l a i nt er dependenci a de l as or gani zaci ones s on un aspect o cr uci al, l a ad mi ni straci ón sobr esal e có mo el f act or cl ave, t ant o par a el mej or a mi ent o de l a cal i dad de vi da, có mo para l a s ol uci ón de l os probl e mas más co mpl ej os que afli gen a la hu mani dad de hoy.
2. 2. 1. 2. Ti pos de ad mi ni straci ón
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gerent es diri gen depart ame nt os diferent es, trabajan en vari os ni vel es de la j erar quí a y cu mpl en di versos requi sit os para dar un buen rendi mient o.
La Ad mi ni stradores Parti ci pati va: Es una estrategi a sor prendent e ment e sencill a par a mot i var a l as personas. Su si mpli ci dad r esi de en l a defi ni ci ón de l a pal abra: ‘ ‘compartir con ot r os’ ’, en ef ect o, se debe co mpartir i nf or maci ón y conoci mient os con l os de más para l ogr ar su cooperaci ón. Se debe co mpartir el pr oceso de t o ma de deci si ones, responsabili dades y obl i gaci ones para que l os e mpl eados puedan cumpl ir con s us obj eti vos, en l a f or ma que l es gust arí a. Japón es el paí s en donde, l a ad mi ni straci ón parti ci pati va constit uye una prácti ca enrai zada en la cult ura y en l a educaci ón naci onal.
En l a ad mi ni straci ón partici pati va el ger ent e no da ór denes, si no que f acilita el t rabaj o en gr upo, l os f unci onari os son capaces de analizar y parti ci par en l as oper aci ones del egadas; para ell o es necesari a l a capacit aci ón de l os directi vos y f unci onari os en técni cas de parti ci pación y de especi ali zación, l o que l es per mitirá act uar responsabl e ment e a ni vel de gr upo.
La Ad mi ni straci ón por Obj eti vos: Es un pr ocedi mi ent o por el cual l os di recti vos superi ores y s ubor di nados de una or gani zaci ón i dentifi can a un ti e mpo s us met as co munes, defi nen l as pri nci pal es zonas de r esponsabili dad de cada i ndi vi duo con arregl o a l os r esult ados que se esperan de él, y utilizan est as medi das como paut a par a gober nar l a uni dad y fij ar la contri buci ón de cada uno de sus mie mbr os.
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baj os y au ment o de r ent as. En un pl ano menos t angi bl e, hace que sea menos j ustifi cabl e la bur ocraci a al afect ar vari ant es secundari as co mo pr oducci ón, cali dad, mant eni mient o, vol u men de vent as trabaj o de equi po directi vo y ef ecti vi dad de i nvesti gaci ón. Sus efect os t erci ari os se ponen de mani fi est o en punt os t al es co mo una mej or mor al, el e ment os más pr o moci onal es, mej ora de cali dad de ser vi ci o y más segur a la del egaci ón de t o ma de deci si ones.
La ad mi ni straci ón por obj eti vos contri buye en gran manera a s uper ar l os pr obl e mas cr óni cos de l a ad mi ni straci ón de y de pr ofesi onal es o t écni cos. Por ej e mpl o: directi vos:
a. Pr opor ci ona un mét odo par a medi r l a ver dadera aport aci ón del personal directi vo y t écni co.
b. Al defi nir l as met as co munes de l os i ndi vi duos y las or gani zaci ones y medir l as aport aci ones de aquell os a ést as, ref uerza l a posi bili dad de consegui r una coor di naci ón de esf uerzos y un t rabaj o de equi po si n eli mi nar l a acept aci ón de ri esgo personal.
c. Pr esent a sol uci ones al pr obl e ma cl ave de delimi t ar l as pri nci pal es zonas de responsabili dades co munes y co mparti das.
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e. Eli mi na l a necesi dad de modi fi car l a personali dad de l os i ndi vi duos, así co mo l a de val orar ést os según l os rasgos de su personali dad.
f. Pr opor ci ona medi os para det er mi nar l a porci ón de contr ol de cada directi vo.
g. Of r ece una r espuest a a l a cuesti ón cl ave de l a ad mi ni straci ón de salari os: ‘ ‘¿Có mo debe mos di stribuir el au ment o de sueldos pr ocedent e de l os fondos di sponi bl es si desea mos re munerar según l os resultados?’ ’
h. Cont ri buye a l a i dentifi caci ón del pot enci al de expr esi ón y al descubri mient o de personal ascendi bl e.
La Ad mi ni straci ón Comparati va: Se defi ne co mo el est udi o y el análisis de l a ad mi ni straci ón en di ferent es a mbi ent es y de l as r azones por l as cual es las e mpr esas obti enen r esult ados diferent es en di versos paí ses. La ad mi ni straci ón es un el e ment o i mport ant e para el creci mient o econó mi co y el mej ora mi ent o de l a producti vi dad.
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al gunas t areas parti cul ares y apli ca una maner a de ej ecut arl a, l a t ecnol ogí a af ect a a t odas l as personas el e ment os y event os en l a persona.
La t ecnol ogí a confi gura t odas l as especi es y ni veles de car go de l a e mpr esa así co mo l as oport uni dades result ant es para l os e mpl eados y su satisfacci ón en el trabaj o.
La t ecnol ogí a pr eest abl ece l os est ándares de comport a mi ent o que l os grupos hu ma nos desarr oll an y condi ci ona l os ti pos de pr ácti cas admi ni strati vas que deberán apli carse en sit uaci ones parti cul ares de l a e mpr esa. Por t odo est o, co mpr ender l os efect os de l a tecnol ogí a y s us i mpli caci ones or gani zaci onal es constit uye un ef ect o esenci al par a l a adecuaci ón de l a ad mi ni straci ón e mpr esari al.
La t ecnol ogí a det er mi na el ni vel y el ti po de f or maci ón pr ofesi onal, l as habili dades ma nual es e i nt el ect ual es, l a capaci dad, l as actit udes y caract erísti cas de personali dad que se deben poseer para ser r ecl ut ados, sel ecci onados y ad miti dos para t rabaj ar en l as e mpr esas. Est as caract erísti cas personal es no est án di stri bui das al azar en las e mpr esas, si no son det er mi nadas con anti ci paci ón por l as t ecnol ogí as utilizadas.
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2. 2. 1. 3. Funci ones ad mi ni strati vas
Todos l os ad mi ni stradores ej ercen f unci ones ad mi nistrati vas, no obst ant e el ti e mpo que le dedi can a cada f unci ón puede di ferir. En l a prácti ca est as f unci ones funda ment al es est án entrel azadas e i nt errel aci onadas; l a ej ecuci ón de una f unci ón no cesa ant es de que se i ni ci e l a si gui ent e. En el est abl eci mient o de una nueva e mpr esa pr obabl e ment e el or den de l as f unci ones sea co mo el que se ha delineado en est a di scusi ón, per o par a una e mpr esa en mar cha, un ger ent e puede dese mpeñar, por ej e mpl o, el cont r ol en un mo me nt o dado y post eri or ment e l a ej ecuci ón y l uego l a pl aneaci ón.
La secuenci a debe adapt arse al obj eti vo específi co o al pr oyect o en parti cul ar. Tí pi ca ment e, un ger ent e est á co mpr o meti do con muchos obj eti vos y puede encont rarse en cada uno en di ferent es et apas del pr oceso. Para el sabi o, est o puede dar l a i mpr esi ón de una f alt a de or den o de i nefi ci enci a, en t ant o que en r eali dad el gerent e puede est ar act uando de acuer do con un pl an det er mi nado, A l o l ar go, por l o general el énf asi s se col oca más en det er mi nadas f unci ones que en otras, dependi endo de l a sit uaci ón en parti cul ar. La ej ecuci ón efecti va, requi ere que l as personas t engan acti vi dades señal adas en concor danci a con s us cont ri buci ones esperadas para el obj eti vo pr edeter mi nado. En i gual for ma no se puede ej ercer el contr ol en el vací o; debe haber al go a contr ol ar.
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2. 2. 1. 4. Habili dades admi ni strati vas
Ha bili dad concept ual: Es l a capaci dad para perci bir el panor a ma general, di sti nguir l os el e ment os más si gnificati vo de una sit uaci ón y co mpr ender l as r el aci ones entre ell os. Es l a capaci dad de pensar estrat égi ca ment e, es decir, de adopt ar una perspecti va gl obal y a l ar go pl azo.
Ha bili dad hu mana. Es la capaci dad de t rabaj ar con i ndi vi duos, esf uerzo cooper ati vo, trabaj o en equi po, l a creaci ón de condi ci ones donde l as personas se si ent an pr ot egi das y li bres de expr esar sus opi ni ones.
Las habili dades hu manas se vuel ven cada vez más deci si vas, a medi da que cr ecen, l a gl obali zaci ón, l a di versidad de l a f uerza de t rabaj o, l a i ncerti du mbr e y l a co mpet enci a por r ecl ut ar personas con conoci mient os y habili dades especi al es. Hoy l os ej ecuti vos necesit an pr eocuparse por l as necesi dades e moci onal es de s us s ubor di nados y no s ól o por l as necesi dades físi cas rel aci onadas con l as t areas del puest o.
Las habili dades hu manas s on cada dí a más i mportant es para l os ej ecuti vos en t odos l os ni vel es, en especi al para l os que t odos l os dí as trabaj an con s ubor di nados direct a ment e. A me nudo l as e mpr esas pi er den e mpl eados buenos por cul pa de j efes que no muestran respet o ni consi deraci ón por ell os.
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I mpli ca por l o t ant o el diestro uso de i nstru ment os y t écni cas específi cas. Por ej e mpl o l os cont adores apli can t écni cas específi cas en sus labores.
Ha bili dad de di seño. Es l a capaci dad para r esol ver pr obl e mas en benefi ci o de l a e mpr esa. Para ser efi caces y parti cul ar ment e en l os ni vel es or gani zaci onal es s uperi ores, l os ad mi ni stradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un pr obl e ma; deben poseer l a habili dad de un buen i ngeni er o de di seño para deduci r l a s ol uci ón pr ácti ca de un pr obl ema, deben t ener l a val i osa habili dad de di señar sol uci ones funci onal es.
2. 2. 2. DI RECCI ÓN
Un vali oso acti vo de l a e mpr esa est á constit ui do por l o ho mbr es que l a di ri gen; por consi gui ent e, cual qui er au ment o de l a pr oducti vidad de est os ho mbr es se convi ert e en un benefi ci o para l a e mpresa. Por ell o es que l as e mpr esas con éxit o ti enen s u at ri but o pri nci pal en una direcci ón di ná mi ca y efi caz.
La di recci ón se puede ent ender co mo l a capaci dad para gui ar y moti var a l os trabaj ador es par a l ograr l os obj eti vos de l a e mpr esa, mi entras que, al mi smo ti e mpo, se est abl ecen rel aci ones duraderas entre l os e mpl eados y l a e mpr esa.
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2. 2. 2. 1. Moti vaci ón
‘ ‘Es el i mpul so que i ni cia, guí a y manti ene el comport a mient o, hast a al canzar l a met a u obj eti vo deseado’ ’ ( ALEJ ANDRO Aval os 2005 pág. 5).
Desssl er l o consi dera ‘ ‘ Un r efl ej o de el deseo que tiene una persona de satisfacer ci ert as necesi dades’ ’
Mo del os de Moti vaci ón
Mo del o de Expect ati vas. - Sosti ene que l os i ndi vi duos co mo seres pensant es y
razonabl es, ti ene creencias y abri gan esperanzas y expect ati vas r espect o a event os fut ur os en s us vi das. Por l o que para anali zar l a mot i vaci ón se r equi ere conocer l o que las personas buscan de la or gani zaci ón y có mo creen poder obt enerl o.
Mo del o de Port er y La wl er. - Menci onan que el esf uerzo o l a moti vaci ón par a el trabaj o es un r esult ado de l o atracti va que sea l a r eco mpensa y l a for ma co mo l a persona perci be l a rel ación exi st ent e entre esf uerzo y reco mpensa.
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Ti pos de Moti vaci ón
Moti vaci ón I nt rí nseca. - Est a moti vaci ón vi ene de adentr o. Las acti vi dades que l os i ndi vi duos hacen, son s u pr opi a r eco mpensa l a gent e se si ent e moti vada por que a ma si ncera ment e l a acti vi dad que est á dese mpeñando.
Moti vaci ón Ext rí nseca.- Par a qui enes est án moti vados extrí nseca ment e, sus reco mpensa s on f act ores ext er nos. Est as personas hacen s u t rabaj o para ganar una reco mpensa o evit ar un casti go. La mayorí a de l a gent e est á extrí nseca ment e moti vada. Nuestra soci edad pone mucho énf asi s y pr esión par a obt ener r eco mpensas y un dese mpeño efi ci ent e ment e. Est o hace que sea muy di fí cil est ar i ntrí nseca ment e mot i vado.
Todo co mi enza con l a mot i vaci ón. El art e de l a vent a, el buen t rabaj o en equi po, el ser vi ci o t ot al al cli ent e y el li derazgo efi ci ent e comi enzan con l a moti vación.
Moti vaci ón y satisfacci ón Laboral
Exi st en dos ti pos de t eorías, las centradas en el cont eni do y l as centradas en el pr oceso
Las cent radas en el conteni do
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5. Apr ender más s obr e el
trabaj o y reali zarse
4. Sentirse i mport ant e, y que l os de más se l o reconozcan.
3. Logr ar apoyo soci al ( a mi gos dentr o de l a e mpr esa, se part e del gr upo donde se trabaj a).
2. Obt ener seguri dad (segur o soci al, pr ogr a ma de j ubil aci ón, seguri dad en el trabaj o).
1. Al canzar satisfacci ón bási ca (sal ari o sufi ci ent e para poder co mpr ar ali ment os, ropa, vi vi enda, et cét era)
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Necesi dades aprendi das de Mccl ell and; que i nvesti ga tres necesi dades que i mpul san la conduct a hu mana: l ogro, poder y afiliaci ón.
Mo del o Jerárqui co de Al derfer; basa s us i nvesti gaci ones en el model o de Masl ow. Las necesi dades bási cas est án engl obadas en t res ni vel es: l a exi st enci a, de r el aci ón, de creci mient o o desarr oll o personal.
Las Cent radas en el Proceso
Teorí a de l a equi dad de Ada ms; sosti ene que en el ent or no l abor al, los i ndi vi duos est abl ecen unas co mparaci ones entre l as contribuci ones que r eali zan a l a e mpr esa (entradas) y l as retri buciones que reci ben de l a empr esa (sali das)
Teorí as de l as Expect ativas de Vroo m; se basa en dos pre misas.
a. Las personas saben l o que qui eren de s us trabaj o y co mpr enden que depende de su dese mpeño el conseguir o no l as reco mpensas deseadas.
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2. 2. 2. 2. Li derazgo
El li derazgo es l a capaci dad de persuadir a otr o de buscar con ent usi asmo obj eti vos defi ni dos.
La persona que diri ge a otras debe t ener al go especi al que haga que l os de más ej ecut en l o que ell a di ga. El pequeño e mpr esari o debe t ener ci ert as cuali dades para diri gir a l as personas de su e mpr esa y al canzar l os obj eti vos que se hayan fij ado.
Ti pos de Li derazgo
a. Li deres aut ocráti cos y aut oritari os.
Lo que el j efe di ce se hace, y punt o. Los lí deres aut ocráti cos centrali zan el poder y l a t oma de deci si ones en sí mi s mos. Det er mi nan l a sit uaci ón gl obal del trabaj o par a l os e mpl eados, qui enes deben hacerl o t al y co mo se l es or dena.
Al gunas vent aj as del li derazgo aut ocráti co s on que pr opor ci onan una f uerte moti vaci ón y r eco mpensa para el líder; l e per mit en t o mar deci si ones r ápi das, por que es s ól o un i ndi vi duo el que deci de por t odo el gr upo; se utiliza pri nci pal ment e para l os e mpl eados me nos co mpet ent es, porque s u pri nci pal trabaj o es obedecer ór denes; Ade más per mit e un mayor contr ol sobre las personas.
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b. Lí deres de mocráti cos.
En est e caso, el j efe o líder consi dera l a opi ni ón de l os e mpl eados y entre t odos t o man una deci si ón.
Si l os e mpl eados conocen más s obr e l o que se ti ene que deci dir, por est ar más cer ca que el j efe, ent onces ést e l os t oma en cuent a y entre t odos ll egan a un acuer do. A est e ti po de j efe se l e ll a ma jefe de mocráti co.
Los lí deres de mocr áti cos descentrali zan l a aut ori dad; a s u vez pueden co mpartir l as responsabili dades con sus e mpl eados. Su pr eocupaci ón pri nci pal son l as r el aci ones hu manas. Est e ti po de liderazgo puede ll evar a consoli dar el gr upo, per o en ocasi ones puede pr ovocar que el proceso de t oma de deci si ones sea de masi ado l ent o.
El lí der y el gr upo act úan co mo una uni dad s ocial. A l os e mpl eados se l os i nf or ma sobr e l as condi ci ones que af ect an sus trabaj os, hecho que l os i mpul sa a expr esar s us i deas y sugerenci as.
c. Li deres ‘ ‘déj al o ser’ ’
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Los lí deres ‘ ‘déj al o ser’ ’ evit an el poder y l a r esponsabili dad y dependen funda ment al ment e del grupo, dej ando que ést e deter mi ne s us pr opi as met as y r esuel va sus pr opi os pr obl e mas. Est e ti po de li derazgo hace caso o mi so de l a cont ri buci ón que reali za el lí der; en consecuenci a, es muy r ara por no decir casi nul a, su presenci a en l a pequeña e mpr esa. Se present a pri nci pal ment e en aquell as or gani zaci ones en que l os trabaj ador es son personas con perfil es acadé mi cos muy especi ali zados: i nvesti gador es, ci entífi cos, doct ores, et cétera.
El li derazgo i mpli ca que el lí der debe t ener poder par a poder aj ust arse a l as sit uaci ones: es i mport ant e conocer l os pri nci pal es ti pos de poder y sus fuent es.
Poder personal.
El poder personal se ori gi na en cada lí der, en for ma i ndi vi dual. Se trat a de la aptit ud de l os lí deres para obt ener segui dor es, basándose en su pr opi a personali dad. Ti enen t al ma gnetis mo personal, aire de confi anza y convi cción en sus obj eti vos, que atraen y reti enen segui dores.
Poder l egiti mo.
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Poder basado en l a perici a.
El poder de l a peri ci a o aut ori dad, deri va de l a especi ali zaci ón en det er mi nada acti vi dad o ár ea. Es el poder que br ot a del conoci mient o de una persona y de l a i nfor maci ón que tiene sobre un acont eci mient o.
Poder coerciti vo.
Est e poder ti ene s us bases en l a f uerza y en l a i mposi ci ón de casti go o r epri mendas contra l os trabaj adores a fi n de que est os reali cen sus t areas.
2. 2. 2. 3. Co muni caci ón
La co muni caci ón es l a transferenci a de i nf or maci ón, i deas, conoci mient os o e moci ones me di ant e sí mbol os convenci onal es l o que pr opi ci a el ent endi mient o entre una persona y otra.
Las or gani zaci ones no pueden exi stir si n co muni caci ón. si est á no se pr oduce, l os e mpl eados no pueden saber l o que hacen sus co mpañer os, l a gerenci a no r eci be ent radas de i nf or maci ón y l a admi ni straci ón est á i ncapacit ada para gir ar i nstrucci ones. Est o i mposi bilit a coor di nar el trabaj o, por l o cual l a or gani zaci ón se derr u mbar á.
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Cuando l a co muni caci ón es efi ci ent e, genera un mej or dese mpeño en el t rabaj o y una ma yor satisfacci ón en el e mpl eo; l as apersonas co mpr enden mej or su trabaj o y se si ent en part e de él.
La co muni caci ón debe est ar en t ér mi nos o pal abras que t odos puedan ent ender por ej e mpl o, si ust ed l e di ce a un e mpl eado de pr oducci ón que l a r azón de endeuda mi ent o es de 1 a 2, no l o va a ent ender, si n e mbar go di ciéndol e que por cada peso que se de be hay dos ahorrados, sí l o ent enderá.
En el i nt eri or de al gunas e mpr esas se tra mit e ci ert a i nf or maci ón no verifi cada, por me di os i nf or mal es, a est o se l e conoce co mo r u mor.
Por l o general l a i nf or maci ón se t rans mit e r ápi dame nt e, y en pal abras que l os e mpl eados conocen.
La co muni caci ón debe ser en dos senti dos: se comuni ca al go, se r eci be el mensaj e y se cont est a. Cuando es un sol o senti do, es una or den.
2. 2. 2. 4 To ma de deci si ones
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Deci si ones. Son co mbi naci ones de sit uaci ones y conduct as que pueden ser descrit as en tér mi nos de t res co mponent es esenci al es: acci ones alt er nati vas, consecuenci as y s ucesos i nci ert os.
To mar una deci si ón se refi ere al pr oceso ent er o de el egir un curso de acci ón.
Las caracterí sti cas de las deci si ones gerenci al es
Const ant e ment e, l os admi ni stradores se enfrentan a pr obl e mas. Al guno par a l o que es necesari o deci dir son r elati va ment e sencill o; otr os a menudos par ecen sencill o; ot r os parecen i mposi bl es.
Deci si ones progra madas
Deci si ones que se enfrent ar on ant es, para l as cual es hay r espuest as obj eti va ment e correct as y que se pueden t o mar medi ant e r egl as, políti cas o cál culos nu méri cos sencill os.
Pr obl e mas. - frecuent as r epetiti vas, de r uti na. Muchas certi du mbr e acerca de l a rel aci ones causa - efecto
Pr ocedi mient o. - Dependenci a de l as políti cas, l as r egl as y l os procedi mi ent os defi niti vos
Deci si ones no programa das.
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Pr ocedi mient o. - Necesi dad de cr eati vi dad, i nt ui ción, t ol eranci a a l a anti güedad, s ol uci ón creati va al pr obl e ma.
Cert eza. - Est ado que exi st e cuando qui enes t o man deci si ones ti enen i nf or maci ón co mpl et a y preci sa.
I ncerti du mbre. - Est ado que exi st e cuando qui enes t o man deci si ones no ti enen i nf or maci ón i nsufi ci ente, i mpli ca que el admi ni strador no cuent a con bast ant e i nf or maci ón para conocer las consecuenci as de acci ones di sti nt as.
Ri esgo. - Est ado que exist e l a pr obabili dad de exi st o es i nferi or a 100 % y puede pr esent arse per di das.
Confli ct o. - Pr ensi ones opuest as pr ocedent es de f uent es di sti nt as. Dos ni vel es de confli ct o, son el conflict o psi col ógi co est o es cuando di versas opci ones r esult an atracti vas o cuando ni nguna l o es y el que surge ent re i ndi vi duo o grupos.
Et apas de l as to mas de deci si ones.
El pr oceso i deal para t omar deci si ones co mpr ende sei s et apas:
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Est a et apa pr et ende en reconocer el pr obl e ma que exi st e y que se debe s ol uci onar, donde es el co mi enzo de l a t o ma de deci si ón, el ad mi ni strador debe r econocer el est ado act ual ( co mo s on l as cosas) y el est ado deseado ( co mo deberí an ser) dentr o de l a e mpr esa.
2.- Generaci ón de sol uci ones alternati vas.
Est a et apa nos dan curso de alt er nati vas para el desarr oll o de acci ones par a sol uci onar el pr obl e ma, l os ad mi ni strador es deben desarr oll ar al menos una alt er nati va, con base de experi enci a pasadas, quienes t o man deci si ones con s ol uci ones preparadas utili zan i deas que han obser vado o i nt ent ado con ant eri ori dad, o si guen consej os de ot r os que han t eni do el mi s mo pr obl e ma. O s ol uci ones a me di das, que se deben di señar con pr obl e mas específi cos ya que es una co mbi naci ón de i deas nuevas y creati vas.
3. - Eval uaci ón de alternati vas.
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4. - Sel ecci ón de alternati vas
Una vez que se hayan consi derado l as posi bl e consecuenci as de l as al ternati vas, es mo me nt o de t o mar una deci si ón, para ell o es i mport ant e maxi mizar es t o mar l a mej or deci si ón posi bl e, satisfacer es el egir l a pri mer a alt er nati va mí ni ma ment e acept abl e o adecuada, es decir l a acept abl e per o no l a mej or, Opti mizar si gnifi ca que se al canza el mej or equili bri o posi bl es entre di versas met as. Una estrat egi a de co merci ali zaci ón puede maxi mi zar l as vent as, mi entras que una estrat egi a di sti nt a puede ma xi mi zar l as utili dades, una estrat egi a de opti mizaci ón es l a que l ogra el mej or equili brio entre met as múl ti pl e.
5. - I mpl e me nt aci ón de la deci si ón
Cuando se t o ma l a decisi ón no t er mi na cuando se l a t o ma, l a alt er nati va el egi da debe ponerse en pr ácti ca, por la general l a persona que t o ma l a deci si ón debe ej ecut arl a, en ca mbi o hay otros que dan esa responsabili dad de la i mpl e ment aci ón a otros.
Los que i mpl e ment a l a deci si ón deben co mpr ender l a el ecci ón y l as r azones por l a que se hi zo, t a mbi én deben co mpr o met erse con l a ej ecuci ón sea exit osa.
6. - Eval uaci ón de l a decisi ón
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i ncre ment o de l as vent as 20 %, l a r educci ón de acci dent es 95 % t a mbi én en l as ent regas a ti e mpo 100 %, con est as cifras i ndi carí a que va por buen ca mi no l a deci sión t o mada
2. 2. 3. EL PROCES O AD MI NI STRATI VO
El pr oceso ad mi ni strati vo const a de l as si gui ent es fases:
2. 2. 3. 1. Pl aneaci ón.
Es l a pri mer a et apa del pr oceso ad mi ni strati vo y pode mos defi nirla co mo l a det er mi naci ón de l os obj eti vos y l a el ecci ón de l os cursos de acci ón par a l ogr arl os, con base en l a i nvesti gaci ón y el abor aci ón de un esque ma det all ado que habr á de r eali zarse en un fut ur o.
Es esenci al para que l as or gani zaci ones l ogr en ópti mos ni vel es de r endi mient o, est ando direct a ment e r el aci onada con ell a, l a capaci dad de una e mpr esa para adapt arse al ca mbi o. La pl anifi cación i ncl uye el egir y fijar l as mi si ones y obj eti vos de l a or gani zaci ón. Des pués, det er mi nar l as políti cas, proyect os, pr ogra mas, pr ocedi mi ent os, mét odos, pr esupuest os, nor mas y estrat egi as necesari as para al canzarl os, i ncl uyendo ade más l a t o ma de deci si ones al t ener que escoger entre di versos cursos de acci ón fut ur os.
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2. 2. 3. 2. Organi zaci ón.
Se t rat a de t er mi nar que r ecurso y que acti vi dades se r equi eren par a al canzar l os obj eti vos de l a or gani zaci ón. Luego se debe de di señar l a f or ma de co mbi narl a en gr upo operati vo, es decir, crear l a estruct ura depart a ment al de l a e mpr esa. De l a estr uct ura est abl eci da necesari a l a asi gnaci ón de r esponsabi li dades y l a aut ori dad f ormal asi gnada a cada puest o. Pode mos decir que el r esult ado a que se ll egue con est a funci ón es el est abl eci mient o de una estruct ura or gani zati va.
Or gani zaci ón. - Funci ón de l os gerent es que consist e en asi gnar l as t areas, en agr upar las acti vi dades en departa ment os, y en asi gnar l a aut ori dad y l os recursos de l a e mpr esa.
2. 2. 3. 3. Direcci ón
Es l a capaci dad de i nfluir en l as personas para que contri buyan a l as met as de l a or gani zaci ón y del gr upo. I mpli ca mandar, i nfl uir y moti var a l os e mpl eados par a que reali cen t areas esenci al es. Las r el aci ones y el ti e mpo s on f unda ment al es para l a t area de direcci ón, de hecho l a direcci ón ll ega al f ondo de l as r el aci ones de l os ger ent es con cada una de l as personas que t rabaj an con ell os. Los gerent es diri gen t rat ando de convencer a l os de más de que se l es unan par a l ogr ar el fut ur o que s ur ge de l os pasos de l a pl anifi caci ón y l a or gani zaci ón, l os gerent es al establ ecer el a mbi ent e adecuado, ayudan a s us e mpl eados a hacer su mej or esf uerzo. La di recci ón i ncl uye moti vaci ón, enf oque de li derazgo, equi pos y trabaj o en equi po y co muni caci ón.
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2. 2. 3. 4. Cont rol.
Es l a f unci ón ad mi ni strati va que consi st e en medi r y corregir el dese mpeño i ndi vi dual y or gani zaci onal para asegur ar que l os hechos se aj ust en a l os pl anes y objeti vos de l as e mpr esas. I mpli ca medi r el dese mpeño cont ra l as met as y l os pl anes, muestra donde exi st en desvi aci ones con l os est ándares y ayuda a corregirl as. El contr ol f acilit a el l ogr o de l os pl anes, aunque l a pl aneaci ón debe pr eceder del contr ol. Los pl anes no se l ogr an por si sol os, ést os ori entan a l os ger ent es en el uso de l os r ecursos par a c u mplir con met as especifi cas, después se verifi can l as acti vi dades para det er mi nar si se aj ust an a l os pl anes.
Cont rol.- Funci ón de l os gerent es que consi ste en vi gil ar l as acti vi dades de l os e mpl eados, det er mi nar si l a e mpr esa se di ri ge a l a consecuci ón de s us met as y t o mar l as me di das correcti vas que vayan necesit ándose.
2. 2. 4. PLANEACI ÓN ESTRATÉGI CA
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ma gnit ud de l a e mpr esa. Es decir, su t a maño, ya que est o i mpli ca que canti dad de pl anes y acti vi dades deben ej ecut ar cada uni dad operati va, ya sea de ni veles superi ores o i nferi ores.
Ha de dest acarse que el pr esupuest o r efl ej a el r esult ado obt eni do de l a pl anifi caci ón de l os pl anes estrat égi cos, es consi derarse que es f unda ment al conocer y ej ecut ar correct a ment e l os obj eti vos para poder l ograr las met as trazadas por l as empr esas.
Ta mbi én es i mport ant e señal ar que l a e mpr esa debe pr eci sar con exactit ud y cui dado l a mi si ón que se va a r egir l a e mpr esa, l a mi si ón es funda ment al, ya que est a represent a l as funci ones oper ati vas que va ha ej ecut ar en el mer cado y va a s u mi ni strar a l os consu mi dor es.
2. 2. 4. 1. Defi ni ci ones de Pl ani fi caci ón Estratégi ca
‘ ‘La pl anificaci ón estratégi ca es el pr oceso gerenci al de desarrollar y ma nt ener una direcci ón estrat égi ca que pueda ali near l as met as y r ecursos de l a or gani zaci ón con s us oport uni dades ca mbi ant es de mer cadeo’ ’ ( Kotl er, 1990).
‘ ‘Es esenci al ment e l a creaci ón de un sist e ma dúctil e i nt egral de obj eti vos, así co mo el pl ant ea mi ent o de l as alt er nati vas que per mit an a l a e mpr esa y s us ej ecuti vos l ograrl os’ ’ (Ibarra, 2004).
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la alt a gerenci a, si no un pr oceso de co muni caci ón y de det er mi naci ón de deci si ones en el cual i nt er vi ene t odos los ni vel es estrat égi cos de l a e mpr esa.
‘ ‘La pl aneaci ón estrat égica es el pr oceso por el cual l os mi e mbr os guí a de una or gani zaci ón pr evén s u f ut ur o y desarr oll an l os pr ocedi mient os y oper aci ones necesari as para al canzarlos’ ’ ( GOODS TEI N, 1997)
Ti pos de pl anifi caci ón
Por l o general las e mpr esas se ad mi ni stran dé acuerdo con dos ti pos de pl anes:
Pl ani fi caci ón estratégi ca
Son di señados por l os gerent es de l os ni vel es altos y defi nen l as met as general es de l a e mpr esa. Son a l ar go pl azo ( hori zont e de ti e mpo).vi si ón- misi ón- obj eti vos. 0
Est os pl anes afect an a una gran ga ma de acti vi dades de l a e mpr esa (al cance).
Pl ani fi caci ón operati va
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2. 2. 4. 2. Evol uci ón de l a pl anifi caci ón Estratégi ca
Cuando Aní bal pl aneaba conqui st ar Ro ma se i ni ció con l a defi ni ci ón de l a mi si ón de s u rei no, l uego f or mul ó l as estrat egi as, anali zó l os f act ores del medi o ambi ent e y l os co mpar ó y co mbi nó con s us pr opi os r ecursos para det er mi nar l as t ácti cas, pr oyect os y pasos a seguir. Est o r epresent a el pr oceso de Pl anifi caci ón Estrat égi ca que se apli ca hoy en dí a en cual qui er e mpr esa.
Igor Ans off ( 1980), gran t eóri co de l a estrat egi a i dentifi ca l a apari ci ón de l a Pl anifi caci ón Estrat égi ca con l a década de 1960 y l a asoci a a l os cambi os en l os i mpul sos y capaci dades estrat égi cas. Para otr os aut ores, l a Pl anifi caci ón Estrat égi ca co mo si st e ma de ger encia e mer ge f or mal ment e en l os años set ent a, como r esult ados nat ural de l a evol uci ón del concept o de Pl anifi caci ón: Tayl or mani fest aba que el papel esenci al del " manage ment " exi gí a l a pl anifi cación de l as t areas que l os e mpl eados reali zarí an, el gerent e pensada el qué, có mo y cuándo ej ecut ar l as t areas y el trabaj ador hací a.
Est o ori gi nó un ca mbi o estr uct ural haci a l a multi di vi si onal. La i nvesti gaci ón y el desarr oll o cobr an mayor i mport anci a; el l aps o de t ie mpo entre l a i nversi ón de un bi en y su i ntroducci ón al mer cado se r educe cada vez má s y el ci cl o de vi da de l os pr oduct os se acort a; la vel oci dad de l os pr ocesos causas, por una mayor co mpet enci a.
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negoci o o ár ea co mpetir, en correspondenci a con l as oport uni dades y ame nazas que ofrece el ent or no.
Hace f alt a i mpul sar el desarr oll o cult ural, est o si gnifi ca que t odas l as personas rel aci onadas con l a or gani zaci ón se desarr oll en en s u saber, en s us expectati vas, en s us necesi dades, y en s us f ormas de r el aci onarse y de enfrent ar al mundo pr esent e y f ut ur o, esenci al ment e di ná mi co. En l a década de l os sesent a, el t ér mi no pl aneaci ón a l ar go pl azo "se usó para describir el sist e ma.
El pr oceso de Pl anifi caci ón Estrat égi ca se co me nzó a experi ment ar a medi ados de l os años set ent a. En Venezuela se co mi enza al go más tarde.
Se consi deran cuatro punt os de vi st a en l a pl aneaci ón estrat égi ca:
El porveni r de l as deci si ones act ual es
1. l a pl aneaci ón trat a con el porveni r de l as deci siones act ual es.
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2. Proceso
La pl aneaci ón estrat égi ca es un pr oceso que se i ni ci a con el est abl ecimi ent o de met as or gani zaci onal es, defi ne estrat egi as y políticas para l ograr est as met as, y desarr oll a pl anes det all ados para asegur ar l a i mpl ant aci ón de l as estrat egi as y así obt ener l os fi nes buscados. Ta mbi én es un pr oceso para deci dir de ant ema no qué ti po de esf uerzos de pl aneaci ón debe hacerse, cuándo y có mo debe r eali zarse, qui én l o ll evará a cabo, y qué se hará con l os r esultados. La pl aneaci ón estrat égi ca es sist e máti ca en el senti do de que es or gani zada y conduci da con base en una r eali dad ent endi da.
Par a l a mayorí a de l as empr esas, l a pl aneaci ón estrat égi ca r epresent a una s eri e de pl anes pr oduci dos después de un peri odo de ti empo es pecífi co, dur ant e el cual se el aborar on l os pl anes. Ta mbi én deberí a ent enderse co mo un pr oceso conti nuo, especi al ment e en cuant o a l a f or mul aci ón de estrat egi as, ya que l os ca mbi os en el a mbi ent e del negoci o son conti nuos. La i dea no es que l os pl anes deberí an ca mbi arse a di ari o, si no que l a pl aneaci ón debe efect uarse en f or ma continua y ser apoyada por acci ones apropi adas cuando sea necesari o.
3. Fil osofí a
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represent a un pr oceso me nt al, un ej erci ci o i ntel ect ual, más que una s eri e de pr ocesos, pr ocedi mient os, estruct uras o t écni cas prescrit os.
4. Est ruct ura
Un si st e ma de pl aneaci ón estrat égi ca f or mal une tres ti pos de pl anes f unda ment al es, que s on: pl anes estrat égicos, pr ogra mas a medi ano pl azo, pr esupuest os a cort o pl azo y pl anes operati vos.
La pl aneaci ón estrat égi ca es el esf uerzo si st e mát ico y más o menos f or mal de una co mpañí a para est abl ecer sus pr opósit os, obj eti vos, políti cas y estrat egi as bási cas, para desarr oll ar pl anes det all ados con el fi n de poner en pr ácti ca l as políti cas y estrat egi as y así l ograr l os obj eti vos y pr opósit os bási cos de l a co mpañí a.
2. 2. 4. 3. Lo que no es l a pl aneaci ón estratégi ca
La pl aneaci ón estrat égi ca no t rat a de t o mar deci siones f ut uras, ya que ést as s ól o pueden t omarse en el mo ment o. La pl aneaci ón del f ut uro exi ge que se haga l a elecci ón ent re posi bl es sucesos f ut ur os, per o l as deci si ones en sí, l as cual es se t o man con base en est os sucesos, sól o pueden hacerse en el mo ment o.
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La pl aneaci ón estrat égi ca no r epresent a una pr ogr a maci ón del f ut ur o, ni t a mpoco el desarr oll o de una seri e de pl anes que sir van de mol de para usarse di ari a ment e si n ca mbi arl os en el f ut uro l ej ano. Una gr an part e de e mpr esas r evi sa s us pl anes estrat égi cos en for ma peri ódi ca, en general una vez al año.
La pl aneaci ón estrat égica debe ser fl exi bl e para poder apr ovechar el conoci mi ent o acerca del medi o a mbi ente.
La pl aneaci ón estrat égi ca no r epr esent a esf uerzo para s ustit uir l a i nt ui ci ón y crit eri o de l os direct ores.
La pl aneaci ón estrat égi ca no es nada más que un c onj unt o de pl anes f unci onal es o una extrapol aci ón de l os pr esupuest os act ual es; es un enf oque de si st e mas para gui ar una e mpr esa dur ant e un ti empo a t ravés de su medi o a mbi ent e, para l ograr l as met as di ct adas.
2. 2. 4. 4Mo del os de Pl anifi caci ón
Los pri nci pal es model os de Pl anifi caci ón que se han apli cado y se est án aplicando en el mundo, en especi al en Améri ca l ati na t ant o en el sect or públi co có mo en el pri vado, giran alrededor de l os si gui ent es:
1. Pl aneaci ón Nor mati va o Tr adi ci onal 2. Pl anifi caci ón Pr ospecti va;
52 5. Pl anifi caci ón Estrat égi ca
Pl aneaci ón Nor mati va o Tradi ci onal
Se caract eri za por considerar a l a i nstit uci ón un si st e ma cerrado, pr ot egi do de t oda i nfl uenci a ext eri or, pudi éndose construir el f ut ur o a partir de una fi nali dad i nstit uci onal y de un di agnósti co i nt erno basado en un conj unt o de dat os de caráct er cuantit ati vo, se la conoce t a mbi én có mo pl anifi caci ón tradi ci onal.
Las caract erísti cas de éste ti po de pl anifi caci ón se centra en:
Pl anes vol u mi nosos, costosos y dil at ados en su el abor aci ón Pl anes con énfasis en i nvesti gaci ón di agnósti ca a largo pl azo
La el abor aci ón no es parti ci pati va, depende s ol ame nt e del equi po pl anificador, evi denci ándose poco compr o mi so del rest o de sect ores de l a or gani zaci ón
Est e model o co mprende tres et apas:
Et apa 1 Marco Ref erenci al
Et apa II El aboraci ón del pl an
Et apa III Apl i caci ón
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Fue nt e: Pl anifi caci ón Estrat égi ca Educati va
Aut or: Al ci des Ar anda
Pl ani fi caci ón Pros pectiva
Part e del di seño del fut ur o deseado par a l a i nstit uci ón, a partir de ese f ut ur o, confr ont ando l a r eali dad y l os medi os e i nstru ment os, se arri ba a l os f ut uros f acti bl es
Concepci ón doctri nari a
Fi nali dad i nstit uci onal
Funci ones
De mandas
Capaci dad Instit uci onal
Obj eti vos Instit uci onal es
Políti cas i nstit uci onal es
Estrat egi as i nstit uci onal es
F O R M U L A C I O N D E P R O G R A M A S
Obj eti vos del Pl an
Estrat egi as Políti cas
Peri odo y al cance del pl an
Met as gl obal es del pl an
De no mi naci ón de l os pr ogr a mas
Obj eti vos
Políti cas
Estrat egi as
Met as del pr ogr a ma
Met as de Pr ogr a ma e Indi cador es
Pr esupuest os
Det er mi naci ón de Acti vi dades
Responsabl es
Cr onogr a ma
Apr obaci ón y dif unci òn
Ej ecuci ón
Cont r ol
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del mej or f ut ur o f acti bl e, per mit e t o mar hoy l as deci si ones que i rán a t ransf or mar l a reali dad y a conseguir part e de ese fut ur o deseado.
Est e model o co mpr ende las si gui ent es fases:
Fue nt e: Pl anifi caci ón Estrat égi ca Educati va
Aut or: Al ci des Ar anda
Pl ani fi caci ón Pros pectiva Parti ci pati va
La pl aneaci ón Pr ospecti va parti ci pati va es el pr oceso medi ant e el cual una or gani zaci ón se anti ci pa y deci de s obr e s u direcci ona mi ent o haci a el f ut ur o, a partir del análi sis de sus f ort al ezas, debili dades, oport uni dades y a menazas pr esent es; y con l a parti ci paci ón de t odos l os act ores t ant o i nt er nos có mo ext er nos que ti enen i nt ereses comunes s obr e el desti no de l a or gani zaci ón. Est e model o compr ende cuatr o et apas: Di agnósti co Sit uaci onal, direcci onami ent o estrat égi co, For mul aci ón Estrat égi ca y Monit oreo Estrat égi co, con sus respecti vas subet apas.
Fut ur o deseado 1
Deci si ones 6
Reali dad 2
Fut ur o facti bl e 4
Sel ecci ón del fut ur o 5 Instru ment o 3
Di agnósti co Sit uaci onal
Di r ecci ona m ient o estrat égi co
For mul aci ón estrat égi ca
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Fue nt e: Pl anifi caci ón Estrat égi ca Educati va
Aut or: Al ci des Ar anda
Pl ani fi caci ón Interacti va
Est e ti po de pl anifi caci ón est abl ece que, para r ealizar un pl an se debe consi derar cuatr o subsi st e mas i nt er dependi ent es: subsi st e ma de pl aneaci ón, subsi st e ma de progra maci ón, subsi st e ma de pr esupuestarán y s ubsi st e ma de Eval uaci ón y contr ol, cada uno de l os cual es con una ga ma de de acci ones y r el aci ones i nt eract uant es que per mitirán mej or ar la reali dad de l a or gani zaci ón. MI RKOS TOMÁS TELLO MA. ELENA.
Defi ni ci ón de ej es estrat égi cos Análisis de act ores Identifi caci ón y análisis del pr obl e ma Análisis FODA Sel ecci ón de fact ores Estrat égi cos
Defi nir la visi ón y l a mi si ón
Det er mi nar l a post ura estrat égi ca Defi nir obj eti vos estrat égi cos Det er mi nar l os i ndi cadores -- Met as
Det er mi nar fact ores de éxit o
For mul ar estrat egi as Defi nir pr oyect os estrat égi cos
Mo nit oreo del ent or no i nt er no co mo ext er no
Segui mient o de l os obj eti vos y Met as Segui mient o de l os pr oyect os estrat égi cos
Subsi stenci a
De
progra maci ón
Subsi stenci a
De pl aneaci ón
Subsi stenci a
De
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Fue nt e: Pl anifi caci ón Estrat égi ca Educati va
Aut or: Al ci des Ar anda
Mo del o de Pl anifi caci ón Estratégi ca
‘ ‘Es un pr oceso de gestión que per mit e vi sualizar, de manera i nt egrada el fut ur o de l a ad mi ni straci ón, que se deri va de s u fil osofí a, de su mi si ón, de s us ori ent aci ones, de s us obj eti vos, de s us met as, de s us pr ogra mas así cómo de s us estrat egi as a utili zar par a asegurar sus l ogr o. El propósit o es el de concebir a l a i nstit uci ón no co mo un ent e cerrado, ai sl ado si no cómo un si st e ma abi ert o y di ná mi co sensi bl es a l as i nfl uenci as ext er nas y list a para responder a l as exi genci as del medi o.
Las diferenci as entre model os son de caráct er f ormal que de concept uali zaci ón. Todos l os model os exi st ent es i nvol ucran de una u otra for ma dos grandes co mponent es.
A. Análisis Ext er no. Que co mpr ende: Análisis del cli ent e, análisis de l a co mpet enci a, y el análisis del ent or no ( Macr o)
B. Análi sis I nt er no o Aut oanálisis. Co mpr ende: un di agnósti co det all ado de t odos l os aspect os de l a or gani zaci ón que son i mport ant es para su estrat egi a parti cul ar.
Subsi stenci a De eval uaci ón
y cont rol
Ent or no Pl an estrat égi co
Pl an operati vo
Eval uaci ón y control
Análisis de macr oa mbi ent e Análisis de l a
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Fue nt e: Pl anifi caci ón Estrat égi ca Educati va
Aut or: Al ci des Ar anda
Razones del model o:
1. Acti vi dad pr ofesi onal.
2. Ni vel de co mpr ensi ón y de apli caci ón pr ácti ca por su sencill ez. El model o apli ca tres fases diferenci al es:
A. For mul aci ón
B. I mpl e ment aci ón o ej ecuci ón C. Eval uaci ón y contr ol.
A. For mul aci ón. - Es el proceso de est abl ecer l a mi si ón- vi si ón de l a empr esa, conducir l a i nvesti gación par a det er mi nar l as debili dades y l as f ortal ezas i nt er nas, l as oport uni dades y l as a menazas ext er nas, efect uar l os f act or es i nt er nos y ext er nos y est abl ecer l os obj eti vos y l as estrat egi as de l a or gani zaci ón.
