2 2 5 DESARROLLO DE LOS PLANES TACTI COS

A partir de l a pl aneaci ón estrat égi ca, l a e mpr esa puede desarr oll ar l os pl anes t ácti cos es decir, co mi enza a desgl osar l a pl aneaci ón estrat égi ca en vari as pl aneaci ones t ácti cas, o pl anes t ácti cos. Es necesari o que, est os últi mos se i nt egren y coor di nen de modo adecuado en l a pl aneaci ón estrat égi ca.

Est e mo ment o qui zás el más i mport ant e del pr oceso de pl anifi caci ón estratégi ca por qué en el se concret a t odo l o pensado en l os mo ment os ant eri ores, aquí se utiliza una seri e de mét odos, i nstru ment os y pr ocedi mi ent os t écni cos que per mit en f acti bili zar l as estrat egi as y alt er nati vas de ca mbi o. Se pr oduce una vi ncul aci ón estrecha ent re l a pl anifi caci ón, l a t oma de deci si ones y el segui mient o y l a eval uaci ón.

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Fue nt e: Pl anea mi ent o Estrat égi co

Aut or: Kel o Toso

2. 2. 5. 1 Est udi o del ent orno

El pri mer punt o consi st e en det er mi nar l os al cances y lí mit es del si st e ma econó mi co, políti co, soci al y cult ural de l a e mpr esa. Est o r evi st e i mpli caci ones definiti vas en l a for mul aci ón de una estrategi a.

La e mpr esa est á obli gada a est udi ar l as t endenci as y ca mbi os que ocurren en s u ent or no. Es necesari o di sti nguir entre l as t endenci as que pueden ser contr ol adas por l a e mpr esa, que pueden ser modi ficadas medi ant e su acci ón s oci al, de l as que apenas s on suscepti bl es de i nfl uencia y de l as de caráct er soci oeconó mi co que se hallan t ot al ment e

MODELO DEL PLAN CON ENF OQUE DE MERCADO

Pl an estrat égi co

Te mas Estrat égi cos

Análi sis a mbi ent al

general Expect ati vas

pri nci pal es acci oni st as Al t a direcci ón Mi si ón Políti cas Met as Pr ogra mas Estrat egi as Pl anes

tácti cos Pr esupuest o I mpl ant aci ón

Res ult ados Oper aci onal es

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fuera de s u contr ol. Al gunos negoci os de export aci ón y el auge mi s mo de l as e mpr esas de un det er mi nado paí s se expli can t al vez por l a rel aci ón entre l as t asas de i nfl aci ón y deval uaci ón, aspect os sobr e l os cual es ni nguna empr esa ni paí s ti enen control.

Ent re l os f act ores soci oeconó mi cos más perti nent es par a el análisis fi gur a el de l as estrat egi as de desarr ollo del gobi er no o f ut ur o gobi er no, y de l as enti dades supr anaci onal es co mo el Banco Mundi al. La ori ent aci ón de l a econo mí a naci onal y de la sit uaci ón i nt er naci onal no son del t odo i mpr edeci bl es, y l o mí ni mo que puede hacer l a Empr esa es pr ever escenari os y pl anes de conti ngenci a par a cada posi bl e sit uaci ón. Con frecuenci a l as e mpr esas padecen de un aut o engr andeci mient o i nstit uci onal que l as hace encerrarse en sí mi s mas, r educir el uni verso a s u pequeño mundo y descui dar el análisis cert er o de l a sit uaci ón de su ent or no.

Ot r o punt o i mport ant e en el análisis del ent or no es el de l os gr upos e i nstit uci ones cuyos i nt ereses se r el aci onan con l a act uaci ón de l a empr esa, co mo l as expectati vas de l os acci oni st as, l os consu mi dor es, el gobi er no, l os trabaj ador es, l a co muni dad, l os gerent es, l os pr oveedor es. Cada uno de est os gr upos de i nt erés ali ment a una expect ati va rel aci onada con l os obj eti vos múlti pl es de la e mpr esa, con s us par á met r os y restri cci ones.

2. 2. 5. 2 La Empresa en el medi o

Conoci do el medi o o ent or no, se pl ant ea de nuevo l a i nqui et ud: ¿Par a qué exi st e l a e mpr esa? ¿ Cuál es su r azón de ser? Est o es, el propósit o esenci al, l a mi sión, el ár ea de

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acti vi dades en que se mueve y en que qui ere, debe o puede est ar l a e mpr esa dentr o del me di o. Est a es en gr an part e una f or mul aci ón f il osófi ca y el r esult ado de una seri e hi st óri ca de acci ones, comport a mi ent os y val ores co mparti dos dentr o de l a e mpr esa.

Las e mpr esas no si e mpr e han l ogrado una cl ara for mul aci ón de s u mi si ón o pr opósit o esenci al, y a menudo el presi dent e se ve acosado par a expr esarl a por escrit o, par a hacerl a explí cit a. Muy pocas e mpr esas en América Lati na han expuest o en un f oll et o s u mi si ón y l os val ores básicos que guí an l a or gani zaci ón.

El si gui ent e paso en el pr oceso par a defi nir l a estrat egi a estri ba en un est udi o de l a estruct ura de l a i ndustria o sect or, que cubr a l os si gui ent es punt os: a) l as e mpr esas y cl ases de e mpr esa con que cuent a; b) l os diferent es mer cados y seg ment os de mer cado a l os que sir ve cada una; c) l os pr oduct os y ti pos de pr oduct os, y d) l as barreras de ent rada y sali da.

El exa men más i mpor tant e por hacer en el est udi o concret o del sect or es l a det er mi naci ón del área estrat égi ca, aquell o que es cr uci al en el l ar go pl azo, el aspect o defi niti vo que convertirá en ganador a a l a e mpr esa que l o perfecci one o l o desarr oll e. El área estrat égi ca es pr opi a de t odo el sect or y no equi val e a l a habili dad di stinti va de una e mpr esa en parti cul ar; el área estrat égi ca es de nat ural eza coyunt ural y ca mbi a en el curso de l os años con l a evol uci ón del mer cado, l os avances t ecnol ógi cos, l os ca mbi os soci al es y cult ural es, et c.

MODELO DE ANALI SIS PARA LA EMP RES A

FOR MULACI ÒN ( Deci dir que hacer)

I MPLANTACI ÒN ( Lugares result ados)

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Fue nt e: Módul o de Pl anifi caci ón Estrat égi ca

Aut or: José Gar zón

2. 2. 5. 3 Análisis Interno

El pri mer punt o en el análisis i nt er no es el de l os ej ecuti vos de l a e mpr esa: ¿ Cuál es s on sus moti vaci ones? El verdader o val or de una e mpresa r esi de en l a gent e que t rabaj a en ell a, y l a experi enci a ha de mostrado que el r ecurso más escaso y más det er mi nant e del éxit o es l a capaci dad de direcci ón y li derazgo. Pueden di sti nguirse vari os ti pos de ej ecuti vos, y l a co mposi ci ón del port af oli o de ej ecuti vos de l a e mpr esa ti ene que vari ar, para aj ust arse a l a et apa de l a e mpr esa y l a estrat egi a que se qui era empr ender. El reci ent e énfasi s en el entreper nar o e mpr esari o i nt er no a l a cor por aci ón r esponde a estrat egi as de di versifi caci ón, según l as cual es el desarr oll o de nuevos negoci os o lí neas

ESTRATEGI A CORP ORATI VA Patr ón de pr opósit o y políticas que defi nen a l a or gani zaci ón y a su ca mpo de acci ón 1. Identifi caci ón de

oport uni dad y ri esgo 2. Det er mi nar l os recursos

mat eri al es, técni cos, fi nanci er o y ad mi ni strativo de l a or gani zaci ón

3. Val ores personal es y aspiraci ones de l os ad mi ni strador es de alt o ni vel

4. Reconoci mi ent o de l as responsabili dades no

econó mi ca ant e l a soci edad

1. Estr uct ura y rel aci ones de l a or gani zaci ón Di vi si ón de trabaj o Coor di naci ón de l a responsabili dad di vi di da Si st e ma de i nf or maci ón

2. Pr oceso de co mport a mi ent o or gani zaci onal es

Nor mas y cuantifi caci ones Si st e ma de moti vaci ón e i ncenti vos

Si st e ma de contr ol

Recl ut a mi ent o y desarr oll o de ad mi ni strador es.

3. - Li derazgo de alt o ni vel estrat égi co Or gani zaci onal. Personal

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de pr oduct os de encargan a una persona que con espírit u e mpr esari al más que tecnol ógi co, gerenci al, etc.

La estrat egi a act ual, l a ma ner a co mo l a or gani zaci ón est a di sponi endo de s us r ecursos estrat égi cos (f ondos, capaci dad ej ecuti va, capaci dad t écni ca), i mpli ca a l a vez una defi ni ci ón de negoci o en est e mo ment o del análisis.