Guía para la selección de tecnologías de la información en PYMES del sector cuero en Colombia

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(1)GUIA PARA SELECCIÓN DE TECNLOGIAS DE LA INFORMACION EN PYMES DEL SECTOR CUERO EN COLOMBIA. Juan Francisco Diaz Torres. Enero de 2004. Universidad de los Andes.

(2) ISC-2003-2-9. Agradezco a mis padres por brindarme siempre lo mejor y acompañarme durante toda mi experiencia universitaria. Agradezco a Olga Lucía Giraldo, mi asesora, quien me brindó sus conocimientos, me enseñó, me guió y me llevó a la feliz conclusión de este trabajo. Agradezco a mis tíos y mis primas quienes sufrieron tanto como yo mismo. Agradezco a Ingrid, la mujer más maravillosa que he conocido y que me acompañó desde el inicio de este trabajo, me brindo su apoyo incondicional y su verdadera amistad.. Este trabajo se lo dedico a todos ustedes.. 2.

(3) ISC-2003-2-9. TABLA DE CONTENIDO. OBJETIVO GENERAL ___________________________________________________ 7 OBJETIVOS ESPECIFICOS _______________________________________________ 7 CAPÍTULO 1. ___________________________________________________________ 9 MARCO TEÓRICO. ______________________________________________________ 9 1.1. TI y organización. Estrategias existentes para la selección de TI. _______________ 9. 1.2. Estadio de Madurez de Nolan ___________________________________________ 12. 1.2.1. Descripción _______________________________________________________________ 12. Etapas del desarrollo informático___________________________________________ 17 en organizaciones _______________________________________________________ 17 1.2.2. 1.3. Aplicabilidad con las estrategias_______________________________________________ 19. Matriz Estratégica de McFarlan _________________________________________ 21. 1.3.1. Descripción _______________________________________________________________ 21. 1.3.2. Aplicabilidad con las Estrategias ______________________________________________ 23. 1.4. El ciclo PDCA ________________________________________________________ 24. 1.4.1. Planear __________________________________________________________________ 24. 1.4.2. Desarrollar _______________________________________________________________ 25. 1.4.3. Chequear _________________________________________________________________ 25. 1.4.4. Ajustar ___________________________________________________________________ 26. 1.5. Clusters _____________________________________________________________ 26. 1.6. Diamante de Porter____________________________________________________ 28. 3.

(4) ISC-2003-2-9. 1.6.1. Condiciones de los factores ___________________________________________________ 28. 1.6.2. Condiciones de la demanda___________________________________________________ 28. 1.6.3. Industrias relacionadas ______________________________________________________ 29. 1.6.4. Estrategia, estructura y competencia ___________________________________________ 29. 1.7. Estrategias ___________________________________________________________ 31. 1.7.1. Outsourcing _______________________________________________________________ 31. 1.7.1.1. Definición y descripción ________________________________________________ 31. 1.7.1.2. Tipos _______________________________________________________________ 33. 1.7.1.3. Actividades entregadas en outsourcing. _____________________________________ 37. 1.7.2. ASP _____________________________________________________________________ 38. 1.7.2.1. Definición____________________________________________________________ 38. 1.7.3. Servicios Internos __________________________________________________________ 44. 1.7.4. Estrategias Mezcladas_______________________________________________________ 46. CAPÌTULO 2 ___________________________________________________________ 48 ESTUDIO DE PYMES ___________________________________________________ 48 2.1. Definición del sector a investigar_________________________________________ 48. 2.1.1 Por qué el sector cueros ________________________________________________________ 48 2.1.2 El estado general del sector _____________________________________________________ 49 2.1.1.1. Indicadores del sector___________________________________________________ 51. 2.1.1.2. El potencial del sector __________________________________________________ 52. 2.2. Profundización del Sector ______________________________________________ 54. 2.2.1. Otras Industrias____________________________________________________________ 62. 2.2.2. Muebles __________________________________________________________________ 63. 2.2.3. Marroquinería _____________________________________________________________ 65. 2.2.4. Calzado __________________________________________________________________ 70. 2.3. Análisis del sector cuero con el Diamante de Porter._________________________ 76. 4.

(5) ISC-2003-2-9. 2.4. Criterios de Segmentación ______________________________________________ 80. 2.2.1. Ventas ___________________________________________________________________ 80. 2.2.2. Cantidad de empleados ______________________________________________________ 81. 2.2.3. Distribución geográfica______________________________________________________ 81. CAPÍTULO 3 ___________________________________________________________ 82 LA EMPRESA SELECCIONADA: “Creaciones Norffy”________________________ 82 3.1. La empresa __________________________________________________________ 82. 3.2. Estado actual de la empresa_____________________________________________ 85. 3.3. El futuro de la empresa ________________________________________________ 88. CAPÍTULO 4 ___________________________________________________________ 93 LA PROPUESTA________________________________________________________ 93 4.1. Descripción general de la propuesta ______________________________________ 94. 4.2. Planeación ___________________________________________________________ 96. 4.2.1. Definir el objetivo __________________________________________________________ 96. 4.2.2. Fijar una fecha objetivo______________________________________________________ 97. 4.2.3. Definir quiénes intervienen __________________________________________________ 101. 4.2.4. Establecer los problemas a atacar ____________________________________________ 102. 4.2.5. Cálculo preliminar del presupuesto disponible___________________________________ 106. 4.2.6. Definición de un cronograma ________________________________________________ 108. 4.3. Diagnóstico del Estado Actual de Empresa _______________________________ 109. 4.3.1. Diagnóstico de Nolan ______________________________________________________ 109. 4.3.2. Diagnóstico de MacFarlan __________________________________________________ 114. 4.3.3. Diagnóstico financiero _____________________________________________________ 117. 4.3.4. Definición de los puntos a atacar _____________________________________________ 119. 5.

(6) ISC-2003-2-9. 4.3.5. Diagnóstico del sector ______________________________________________________ 120. 4.3.6. Concluir estado de la empresa y presupuesto real disponible _______________________ 124. 4.4. Evaluación de las Estrategias___________________________________________ 126. 4.4.1. Evaluar la estrategia Servicios Internos ________________________________________ 127. 4.4.2. Evaluar la estrategia Outsourcing ____________________________________________ 130. 4.4.3. Evaluar la estrategia ASP ___________________________________________________ 132. 4.4.4. Evaluar las estrategias mezcladas_____________________________________________ 134. 4.4.5. Concluir la estrategia mas favorable __________________________________________ 135. 4.5. Aplicación de la Estrategia más Favorable________________________________ 138. 4.5.1. Seleccionar el/los proveedores _______________________________________________ 139. 4.5.2. Iniciar la implantación _____________________________________________________ 140. 4.5.3. Revisar y ajustar __________________________________________________________ 140. ANEXO 1 _____________________________________________________________ 145 ANEXO 2 _____________________________________________________________ 150 BIBLIOGRAFÍA _______________________________________________________ 151. 6.

(7) ISC-2003-2-9. OBJETIVO GENERAL. Proponer una guía para seleccionar la estrategia de adquisición tecnologías de información en PYMES del sector cuero en el país.. OBJETIVOS ESPECIFICOS. 1. Identificar las tendencias en cuanto a uso de tecnologías de la información a las que se están acercando las PYMES del sector cuero.. 2. Determinar el estado de las PYMES de acuerdo a las diferentes estrategias usadas para manejar TI que respondan a sus necesidades, cómo llevaron el proceso de selección / continuación de este tipo estrategia y porqué, clasificándolas en las siguientes categorías: ¾ Empresas que utilizan servicios internos para sus necesidades de TI. ¾ Empresas que utilizan servicios de Outsourcing para sus necesidades de TI. ¾ Empresas que utilizan servicios de ASP/BPP, si existen, para sus necesidades de TI. ¾ Empresas que utilizan otras estrategias para sus necesidades de TI.. 7.

(8) ISC-2003-2-9. 3. Determinar el estado de madurez de los SI en las PYMES (estado de madurez de NOLAN) que han adoptado cada una de estas estrategias y la correlación entre la estrategia escogida y el estado de madurez previo de los SI. Si se encuentra que la mayoría de las PYMES no cambia sus TI a pesar de que las TI actuales no satisfagan sus necesidades, determinar cuáles son las razones para que no se den los cambios y proponer estrategias que deriven estos obstáculos permitiendo el acceso a las TI necesarias para el desarrollo de las PYMES.. 4. Identificar los motivos principales (FCE = Factores Críticos de Éxito) que influyen en el proceso de selección de TI, sus consecuencias y efectos dentro de las PYMEs.. 8.

(9) ISC-2003-2-9. CAPÍTULO 1.. MARCO TEÓRICO.. 1.1 TI y organización. Estrategias existentes para la selección de TI.. Desde hace algunos años se ha evidenciado la tendencia general de las empresas, grandes y pequeñas, hacia el uso de tecnología para soportar sus procesos. Este enfoque les ha permitido mejorar su forma de hacer negocios optimizando y automatizando procesos, mejorando la calidad de la información que se maneja en la organización, creando relaciones con los clientes que antes no eran factibles, además de un sinnúmero de otros beneficios en diferentes aspectos del desarrollo del negocio. Sin embargo, para lograr estos beneficios, las compañías han tenido que invertir fuertes sumas de dinero y emplear una buena parte del tiempo en el desarrollo y/o implantación de su solución tecnológica; con estos factores en mente y el entorno colombiano actual, pocas empresas pueden lanzarse en esa cruzada y menos aún dentro del sector de las PYMES. En este sector en particular es difícil, pues el 9.

(10) ISC-2003-2-9. capital, flujo de fondos y demás con que cuentan las empresas, son muy bajos. Sus estados financieros no “permiten” el costo mínimo de una solución del estilo que se utiliza en las grandes multinacionales. Pero eso no significa que las PYMES estén condenadas a no tener nunca una solución informática completa y eficiente; existen diferentes estrategias a utilizar para conseguir una solución informática adecuada, mismas que son usadas por las grandes empresas, donde se puede encontrar una respuesta a esta encrucijada. Para ello, como primer paso, se debe comprender bien el alcance de la solución y se debe tener claro el estado actual de la organización con respecto a tecnologías de. información (TI), así como su incidencia en la. estrategia del negocio. Estas estrategias caen siempre en alguna de las cuatro clasificaciones que actualmente se reconocen. Dentro de ellas encontramos la más antigua de todas, el desarrollo a través de servicios internos. Esta estrategia fue la primera que se utilizó para buscar soluciones en el procesamiento de datos, y aún hoy en día es utilizada en muchas las empresas. Ya sea como columna vertebral del manejo de tecnologías de la información o como complemento a otras estrategias, los servicios internos continúan presentes en las organizaciones. La segunda estrategia que ha estado en auge en los últimos tiempos es el Outsourcing. Esta estrategia surgió como respuesta a la creciente dificultad y elevado costo (entre otros) que tiene la primera de las estrategias. Ésta es quizás una de las más utilizadas hoy en día en el mundo con buenos resultados. Las dos estrategias anteriores podemos considerarles “estrategias tradicionales”, pues llevan ya bastante tiempo en utilización y tienen ya una posición sólida dentro del medio. En contraposición, existen otras estrategias que se han venido 10.

(11) ISC-2003-2-9. desarrollando y que solo se han hecho posibles hace pocos años, después de diferentes avances tecnológicos. Entre estas “estrategias nuevas” encontramos la contratación de un Application Service Provider (ASP) y la contratación de un Business Process Provider (BPP), tercera y cuarta estrategias reconocidas. Éstas tienen modelos muy diferentes a los empleados por las estrategias tradicionales, manteniéndose aún en discusión y consolidación. De estas dos estrategias la que ha recorrido más camino es la contratación de un ASP, la cual ya cuenta en muchos países con una estructuración legal, una forma de trabajo y unos estándares definidos. BPP por su parte, está emergiendo y su estructura y difusión son nacientes, requiriendo de bastante desarrollo antes de una consolidación, o en su defecto, de una desaparición. Por último, y para considerar los diferentes enfoques, existen las “estrategias mixtas”, donde se mezclan dos o más estrategias de las mencionadas anteriormente. Estas son utilizadas en una organización para lograr la solución más adecuada y que utilice “lo mejor de la manada” en cada aspecto, de acuerdo con las necesidades de cada compañía. Cada una de las estrategias mencionadas ha sido producto de la evolución de las necesidades de las compañías. Esta evolución y el paso del tiempo han demostrado que no existe una única estrategia correcta. Para cada organización la estrategia correcta varía o está compuesta por más de una; las estrategias simplemente son adaptables a la organización y por ende, las PYMES pueden adaptar una o varias de estas estrategias para lograr un efectivo uso de TI que soporte sus procesos.. 11.

(12) ISC-2003-2-9. 1.2 Estadio de Madurez de Nolan. 1.2.1 Descripción. El estadio de madurez de Nolan fue concebido por Richard Nolan, donde propone un modelo de seis etapas del desarrollo de la función de procesamiento de datos. Estas etapas varían desde la introducción del ordenador en la organización hasta la madurez en la administración de la información y de sus fuentes.[NOL1979] y [GAL1994].. A saber, las seis etapas propuestas por Nolan son:. Etapa I: Iniciación. En esta etapa se automatizan varios de los sistemas operativos de bajo nivel existentes en la empresa, los cuales típicamente son contables. No existen sistemas de control y existe una alta laxitud organizacional para la introducción de tecnologías que apoyen el procesamiento de datos. El nivel de gasto es muy bajo y levemente creciente a lo largo de la etapa.. Etapa II: Contagio. Cuando los gerentes no encuentran soporte suficiente para sus decisiones con los sistemas de nivel bajo, se comienza esta etapa, en la que la organización fomenta la aplicación. 12.

(13) ISC-2003-2-9. existente es moderado y la laxitud organizacional es muy alta, pues es factor esencial para la expansión de la tecnología dentro de la organización. El gasto en tecnología aumenta y es frecuente, dada la gran laxitud, que se gaste más de lo necesario en tecnología. Se suelen crear problemas debido a la poca experiencia de los programadores, que desaprovechan las ventajas de un sistema de control administrativo. Por ello en diferentes dependencias se tienen procesos operativos que son complementarios, apoyados en tecnología, que no interactúan entre si En este punto la organización está por pasar a la tercera etapa.. Etapa III: Control. En algún momento la organización empieza a sufrir las consecuencias de la falta de control y de los problemas creados en las dos etapas anteriores. La información sobre un mismo asunto, proveniente de dependencias diferentes no coincide. El control pasa a ser un tema muy discutido, la gerencia se percata de la necesidad de tener controles y una planeación en el procesamiento de datos; por ello se da la formalización de los mismos antes del término de la etapa. Los sistemas inferiores no pueden soportar a los superiores, entre el 70% y 80% del tiempo de los programadores y analistas es empleado en mantenimiento exclusivamente, para lograr la adaptación necesaria de las aplicaciones.. 13.

(14) ISC-2003-2-9. El departamento encargado del procesamiento de datos cambia su visión, pasando de una centrada en el computador hacia una centrada en las fuentes de información de la compañía. La característica principal de esta etapa son la profesionalización y reestructuración del departamento encargado, para consolidarse mejor en la compañía. Existe una documentación cada vez mejor de las aplicaciones existentes y se reestructuran las mismas para que ofrezcan lo que realmente se requiere en la organización. Existe un punto de transición mientras se realizan los cambios en el enfoque que tiene el procesamiento de datos. Este punto está dado hacia el final de la tercera etapa. Después de este punto, y ya en el término de la etapa, se pone en práctica la reestructuración y reenfoca el camino del procesamiento de datos, que incluye bases de datos y comunicaciones, hacia áreas clave de la organización (pedidos, por ejemplo).. Etapa IV: Integración. Una vez que la red e infraestructura de servicios son capaces de prestar un servicio de alta calidad, se da la transición a la cuarta etapa. La necesidad de dar uniformidad a los datos corporativos y el mantener e incrementar la eficiencia, hace que se apliquen los sistemas de bases de datos, junto con las tecnologías requeridas para su funcionamiento. Se crea un desarrollo explosivo de las expectativas de los usuarios, así como del gasto en tecnologías para el procesamiento de datos. Las aplicaciones no son 14.

(15) ISC-2003-2-9. adaptadas a las nuevas tecnologías adoptadas, se busca una reconceptualización de los sistemas de procesamiento de datos. El control y la planeación aplicadas en la tercera etapa están enfocadas a la administración interna del computador y no al control y represión de la explosión de costos. Por esto, a finales de la etapa se presentan. nuevos. problemas,. pues. la. eficacia. del. control. proporcionado por la computación muestra ser insuficiente. Esto se ve afectado aun más por la redundancia de datos, lo que lleva al establecimiento de un mejor control y de una mayor eficiencia. Etapa V: Administración de la Información. Con los problemas del control de la cuarta etapa, se hace necesario hacer parte activa a los usuarios, como corresponsables en diferentes etapas del ciclo de vida de las aplicaciones. Para ello se crean mecanismos institucionales y se propicia el desarrollo de una cultura informática que tenga como parte fundamental la participación de los usuarios. Un comité de alto nivel, que se encargue de fijar la ruta y la estrategia de la informática dentro de la organización, puede ser uno de los mecanismos a utilizar.. Etapa VI: Madurez. Esta última etapa es cuando se alinea la tecnología con la estrategia del negocio, se articula la tecnología hacia el logro de los objetivos de la organización y se busca a través de ella generar ventajas competitivas sostenibles. En este momento el 15.

(16) ISC-2003-2-9. departamento de informática apoya con información verídica y confiable a todas las instancias de la organización. Para comenzar esta etapa se requiere que la gerencia esté conciente de las oportunidades que brinda el adecuado manejo del procesamiento de datos y de la informática. Lograr este estado de madurez depende también de haber logrado las condiciones culturales, tecnológicas, estructurales y organizacionales adecuadas para permitir que el apoyo estratégico de la informática.. A continuación se presenta un cuadro de resumen sobre estas seis etapas, con los aspectos más característicos de cada una.. 16.

(17) Etapas del desarrollo informático en organizaciones Tomado de [GAL1994]. Etapa 1. Etapa 2. Etapa 3. 100% operativos. 85% operativos 15% de control. 80% operativos 20% de control. Etapa 4. 65% operativos 55% operativos 30% de control 35% de control 5% estratégicos 10% estratégicos Se formaliza como Se implementan a la Se crean sistemas de función de la medida de las control y se comparan organización necesidades datos Lograr eficiencia en el Articular la Responsabilizar de la uso de los recursos información de la administración de la informáticos, organización aplicando información a las racionalizar el esfuerzo enfoque y tecnología distintas fuentes de de bases de datos ésta. Sistemas de Información (Aplicaciones) Planeación y control informática Énfasis de la función informática. Laxas. Laxas. Simplificar con aplicaciones el trabajo en tareas repetitivas. Mayor alcance en simplificación del trabajo en tareas repetitivas. Participación y cultura informática del usuario final. Mínima. Tiene más y mejor información en menos tiempo aún sin cultura informática. Mínima. Tiene más y mejor información en menos tiempo aún sin cultura informática. Dinámica. Esta involucrado en el registro y uso de los datos; requiere alfabetización informática. Dinámica. Esta involucrado en el registro y uso de los datos; exige cultura incipiente en informática. Costos y beneficios del apoyo informático a nivel de toda la organización. Costos: bajos. Costos: crecientes pero bajos aún. Costos: medios. Costos: crecen a nivel significativo. Beneficios: buenos pero escasos. Beneficios: buenos y en expansión. Etapa 5. Beneficios: se mantienen o poco crecen. Beneficios: crecen a menor velocidad que los costos. Comparte con informática la responsabilidad de definir y administrar los sistemas de información. Exige una cultura informática creciente Costos: son ya significativos Beneficios: aumentan en proporción a costos. Etapa 6 45% operativos 40% de control 15% estratégicos Se articulan con el negocio Apoyar el negocio con informática a todos los niveles organizacionales para generar y mantener ventajas competitivas Comparte con informática la responsabilidad de definir y administrar los sistemas de información. Exige una cultura informática Costos: muy significativos Beneficios: muy significativos, en mayor proporción que costos.

(18) 1.2.2 Aplicabilidad con las estrategias. Si bien el trabajo de Nolan fue escrito con un enfoque netamente hacia el procesamiento de datos, se ha visto a través de los años cómo diferentes tendencias han pasado por el mismo ciclo de vida. Desde principios de los 80 cuando se dio la inclusión del computador personal dentro de las organizaciones, pasando por el auge de la arquitectura cliente/servidor hasta hace un par de años con Java, siempre se ha distinguido el ciclo descrito por Nolan. Aunque algunas veces este ciclo ha sido más o menos rápido, todas las nuevas tecnologías que surgen en el mundo de las TI tienen una introducción, un auge explosivo, un control y racionalización, hasta llegar a su madurez. Es en este estado de madurez es cuando realmente se aprovecha el potencial de cada tecnología y se le comienza a dar el uso más adecuado.. Dado que cada tecnología específica, que forma parte de un todo (TI), ha tenido el mismo ciclo, podemos hacer una aproximación y generalizar el concepto de Nolan. De esta forma podemos proponer que ese todo llamado TI tiene un comportamiento igual o muy similar al de sus partes, y que por tanto también atraviesa por el mismo ciclo. Esto último tomando una aproximación unificada del todo y sus partes. Con lo anterior, podemos evaluar en que momento del ciclo se encuentra una organización frente a las TI..

(19) ISC-2003-2-9. Partiendo del concepto generalizado de Nolan, se puede utilizar este criterio para ubicar a las PYMES de un sector determinado dentro de alguna de las seis etapas, o en transición entre dos de ellas. Esto nos permite tener una referencia para observar la relación entre el estadio de las PYMES y la(s) estrategia(s) que utilizan para satisfacer sus necesidades de TI.. Esta relación puede no existir, lo que nos llevaría a concluir, entre otras cosas, que cualquier estrategia puede ser utilizada por cualquier PYME sin importar que tan avanzadas estén sus TI, en cuanto a las etapas de Nolan. Esto afectaría la propuesta de guía metodológica que busca este trabajo, al obligar a dejar de lado el estadio de madurez de Nolan, y buscar herramientas diferentes de apoyo. Por el contrario si se prueba la existencia de una relación entre el estadio de madurez y las estrategias de selección de TI, se lograría un avance enorme en la propuesta, al tener como herramienta de apoyo y de diagnóstico inicial las etapas de desarrollo de Nolan.. 20.

(20) ISC-2003-2-9. 1.3 Matriz Estratégica de McFarlan 1.3.1 Descripción La matriz estratégica de McFarlan es una herramienta desarrollada en 1983 por McFarlan et al. [WEB1998] la cual permite ubicar una organización con respecto a dos puntos clave: la importancia estratégica del portafolio actual de sistemas de información y la importancia estratégica del portafolio de sistemas propuestos. Estos dos puntos son los ejes de la matriz, que contiene cuatro cuadrantes cada uno de los cuales caracteriza el tipo de organización que se encasilla en el.. 21.

(21) ISC-2003-2-9. Tipo Soporte: En las organizaciones de este tipo, tanto los sistemas actuales como los futuros tienen una importancia estratégica reducida; son organizaciones que utilizan las TI solo dentro de sus actividades de soporte como la contabilidad por ejemplo.. Tipo Cambio: En este tipo de organizaciones los sistemas existentes son poco importantes a nivel estratégico, pero en el futuro los sistemas propuestos son críticos para lo que será la estrategia del negocio. Muchas empresas han pasado por esta etapa en el momento en el que reevaluaron la estrategia de TI y la del negocio para buscar ventajas competitivas.. Tipo Estratégica: Estas organizaciones tienen una alta afinidad con sus sistemas de información y ellos son una parte esencial de la estrategia actual y futura de la empresa. Una vez que una empresa se encuentra en este cuadrante, es poco común que se mueva en la matriz estratégica, pues la penetración en la estrategia del negocio por parte de las TI las hacen prácticamente una unidad; así pues el cambiar de cuadrante implicaría una redirección de la estrategia del negocio por completo y la pérdida de las ventajas y experiencias ya adquiridas.. Tipo Fábrica: En estas organizaciones los sistemas actuales son muy importantes para el negocio, pero en el futuro la importancia de los sistemas. 22.

(22) ISC-2003-2-9. propuestos es baja. Esta posición es peligrosa pues haría que en el futuro la empresa se estancara con respecto a sus competidores y a otras empresas que van dirigidas hacia el tipo estratégico.. 1.3.2 Aplicabilidad con las Estrategias. Esta herramienta resulta útil para analizar qué tipo de organización una PYME, dando una idea de cómo se enfoca la estrategia del negocio. De esta manera se obtiene un marco de referencia para analizar la correlación entre la posición estratégica de los sistemas de información y la estrategia empleada para satisfacer sus necesidades de TI.. Esto, junto con el estadio de desarrollo de Nolan permitirá en cierta medida, hacer una caracterización de las PYMES. A partir de esta caracterización se pueden resaltar similitudes y diferencias entre ellas, que permitan dar una generalización en la propuesta final; este hecho abrirá el camino para que otras PYMES de los mismos sectores sean potenciales candidatos a revisar esta propuesta.. 23.

(23) ISC-2003-2-9. 1.4 El ciclo PDCA. El ciclo PDCA es un ciclo de gerenciamiento para control y mejora [ANDBIARO2003]. El acrónimo significa Planear, Desarrollar, Chequear y Ajustar (Plan, Do, Check, Act). Se caracteriza por uno de sus componentes, el plan. Siempre que se quiera mejorar o iniciar algo se debe realizar un plan.. A continuación se describen brevemente las cuatro fases de este ciclo tomadas de [ANDBIARO2003].. 1.4.1 Planear. Planear significa tener un objetivo, una meta y un método.. Objetivo: es una dirección a seguir.. Meta: Es cuantificar el objetivo tanto en cantidad como en tiempo de logro. Método: Es el camino establecido para lograr las metas y objetivos.. En esta fase de planeación es importante que quienes ejecutarán el plan estén presentes para complementar los aportes a nivel operativo. Esto. 24.

(24) ISC-2003-2-9. complementa los aportes del nivel directivo y compromete a los involucrados.. 1.4.2 Desarrollar. En esta etapa se capacita a quienes van a ejecutar el plan, pero si ellos ya estuvieron presentes en la realización del plan, será mucho más sencillo e incluso innecesario hacerlo.. Es en este momento donde comienza la implementación del plan. Para que esta implementación sea exitosa, todos los involucrados deben conocer muy bien el plan. Un conocimiento limitado del plan resulta en un desempeño pobre.. 1.4.3 Chequear. Es aquí donde se revisa si el plan se está ejecutando como se pensó. Para realizar un chequeo confiable se debe basar en datos y hechos.. La diferencia entre lo que se ha logrado en la práctica y los resultados esperados se denomina problema. Para poder ajustar en la siguiente etapa se debe desarrollar un sistema de chequeo sistemático que permita advertir los problemas con antelación.. 25.

(25) ISC-2003-2-9. Además, es esta etapa la que le permite a los directivos dar a conocer sus intereses e ir guiando a los colaboradores hacia lo que ellos desean.. 1.4.4 Ajustar. Esta es una fase importantísima. Dado que ningún plan es perfecto, es en esta fase donde se toma acción para corregir el rumbo del mismo. La única forma de corregir el plan es eliminar las causas de los problemas.. 1.5 Clusters. Un cluster es un grupo de compañías e instituciones asociadas en un campo particular,. próximas. geográficamente,. unidas. por. factores. comunes. y. complementarios. Las fronteras de un cluster suelen ser tan amplias como se quieran dibujar e implica un proceso creativo que requiere entender las uniones más importantes y los factores complementarios entre industrias y asociaciones y la competencia. Si una unión entre dos industrias es débil o no existe puede dejarse fuera de las fronteras del cluster. Si se concibe a una sola industria como un cluster, se está dejando por fuera interconexiones entre industrias e instituciones que afectan fuertemente la competitividad.[HER2003]. 26.

(26) ISC-2003-2-9. Aunque los clusters pueden presentarse tanto en países industrializados como no industrializados, es común que en lo países industrializados se encuentren mucho más desarrollados.. Usualmente los cluster son conformados por una combinación de productos, maquinaria, materiales e industrias de servicio clasificadas en categorías diferentes. Las diferencias en la naturaleza de los clusters refleja las diferencias de las estructuras de las industrias que los constituyen. Los cluster más desarrollados tiene bases de proveedores mas especializadas y amplias, un amplio grupo de industrias relacionadas y una mayor cantidad de instituciones de soporte.. La mayoría de los participantes de un cluster no compiten directamente, sirven a diferentes segmentos. Comparten necesidades y oportunidades comunes y encuentran obstáculos y restricciones comunes para la producción.. La teoría de clusters defiende la construcción sobre grupos de empresas en desarrollo y la promoción del desarrollo de aquellos campos con uniones más fuertes dentro de cada cluster.. 27.

(27) ISC-2003-2-9. 1.6 Diamante de Porter. El Diamante de Porter es una herramienta que busca ilustrar los factores determinantes de la ventaja competitiva de una nación o de un cluster. Consta de cuatro puntos fundamentales que se complementan y se afectan entre sí.. Estos puntos se describen a continuación, tomado de [QUICKMBA].. 1.6.1 Condiciones de los factores. Un país crea sus propios factores importantes como una base tecnológica o un recurso humano capacitado.. La cantidad de factores en un momento dado es menos importante que lo extendidos y actualizados que estén. Las desventajas en los factores de la producción obligan a las empresas a innovar, creando una ventaja competitiva.. 1.6.2 Condiciones de la demanda. Cuando el mercado para un producto es grande a nivel local, las empresas se enfocan en lograr una ventaja competitiva y empieza a exportar ese producto. 28.

(28) ISC-2003-2-9. Un mercado local mas exigente conlleva a una ventaja competitiva.. Un mercado local fuerte y de vanguardia le permite a las empresas anticipar las tendencias globales.. 1.6.3 Industrias relacionadas. Cuando los proveedores locales son competitivos, las empresas disfrutan de materias primas mas baratas e innovadoras.. Este efecto se fortalece cuando los proveedores son fuertemente competitivos a nivel global.. 1.6.4 Estrategia, estructura y competencia. Las condiciones locales tienden a afectar la estructura de las empresas. Esta estructura determina en que sector de la economía de un país será más competitiva. La baja competencia hace atractivo un sector en sus inicios. A medida que aumenta la competencia, se presiona a las compañías para que. 29.

(29) ISC-2003-2-9. innoven y mejoren. Una gran rivalidad local resulta en una baja rivalidad global.. La competencia local obliga a las empresas a ir más allá de los beneficios que puede disfrutar el mercado local.. Competencia, estrategia y estructura.. Condiciones de la demanda. Condiciones de los factores. Industrias relacionadas. Figura 2. El diamante de Porter. [QUICKMBA]. 30.

(30) ISC-2003-2-9. 1.7 Estrategias. A continuación se encuentra una descripción de las estrategias existentes para la selección de tecnologías de la información. Se encuentran descritas todas a excepción de la conocida como Business Process Provider (BSP), la cual debido a su reciente aparición en el medio, no cuenta con bibliografía suficiente ni importante para ser revisada. Es por esto, además de la nula presencia de proveedores de este estilo en Colombia, que se ha decidido no tomarla en cuenta para este estudio.. 1.7.1 Outsourcing. 1.7.1.1 Definición y descripción. El outsourcing es una estrategia que ha venido tomando mucha fuerza desde los años 90’s y que ha sido objeto de muchas críticas, éxitos y fracasos de grandes proporciones.. Según la literatura, outsourcing puede tomar muchas definiciones, que si bien difieren en la forma, coinciden en aspectos fundamentales. Algunas de estas definiciones que se encuentran son:. 31.

(31) ISC-2003-2-9. “Outsourcing es contratar y delegar en otra empresa uno o más procesos de la suya.” [MOCM1994] “Outsourcing es la contratación a largo plazo de procesos, a un proveedor externo para conseguir mejor efectividad.”[BIG1994] “Outsourcing es una alianza estratégica y administrativa como tal.”[MFN1995] “El outsource podría definirse como un servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración, en tanto que outsourcing podría definirse como la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.” [ROB1995]. De la variedad de definiciones, que por cierto son solo algunas de las existentes, la definición de outsourcing tiene en la gran mayoría de los casos, algunos componentes comunes:. 1) Contratación o alianza 2) Un ente o compañía externa a la propia 3) Entrega u operación de procesos o funciones.. A partir de los tres factores comunes se construye una definición propia para éste trabajo:. 32.

(32) ISC-2003-2-9. “Outsourcing es la contratación o alianza con una compañía externa para recibir un servicio de administración y manejo operativo de uno o más procesos o funciones que eran antes realizados internamente.”. Esta definición será suficiente para los propósitos de este estudio, en el que solamente se utilizará como contextualización de la estrategia.. Una característica importante de esta estrategia es la existencia de Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS). Estos acuerdos son documentos contractuales en los cuales se establece el servicio mínimo aceptable para el cliente, en el momento de contratar un servicio de outsourcing. En otras palabras, son los que estipulan hasta dónde va el servicio contratado, qué incluye y qué no, así como los niveles de satisfacción del cliente, entre otros.[ROB1995]. Ver el anexo 1 para un ejemplo de ANS utilizado en la industria de TI.. 1.7.1.2 Tipos. Cuando se mencionan los tipos de outsourcing, suelen venirse a la cabeza cosas como: Outsourcing de Vigilancia, Outsourcing de Cafetería, Outsourcing de Sistemas, entre otros. Si bien estas son clasificaciones válidas, no nos conciernen en este estudio, pues claramente nuestro objetivo al hacer revisión de la 33.

(33) ISC-2003-2-9. estrategia de outsourcing es enfocarnos solamente en el outsourcing de TI.. Por ello manejaremos otro tipo de clasificación, la cual nos es mucho más útil en especial para relacionarla con la posición de una empresa dentro de la matriz estratégica. Esta clasificación determina el tipo de relación cliente-proveedor más que el tipo de outsourcing en sí; se hace en base a dos conceptos: la extensión de la sustitución del proveedor y el impacto estratégico dentro de la organización. [NRAC1996]. La extensión de la sustitución del proveedor hace referencia al nivel en el que reemplaza el proveedor al trabajo interno de la organización. Este nivel depende tanto de la cantidad de tareas o procesos que se le otorguen, como de la magnitud de los mismos. No necesariamente entregarle a un proveedor muchos procesos, implica que tengan gran magnitud; puede bastar con entregar un solo proceso para considerar que hay un alto reemplazo.. Por otra parte, el impacto estratégico, como su nombre lo sugiere, tiene que ver con la importancia dentro de la estrategia del negocio, de los procesos a los cuales se les hace outsourcing. Aquí se evalúa el valor que tiene cada proceso dentro del logro de las metas de la organización, como afecta sus líneas de trabajo y demás; todo encaminado a determinar la participación del proceso dentro de la estrategia global. 34.

(34) ISC-2003-2-9. Las dos dimensiones anteriores forman una matriz de cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales representa un tipo de relación entre el cliente y el proveedor.. Figura 3. Tipos de Relación de Outsourcing. [NRAC1996]. Relación de Soporte: Se caracteriza por una baja sustitución del proveedor y un bajo impacto estratégico. Involucra actividades no neurálgicas para la organización y suelen ser relaciones de corta duración. 35.

(35) ISC-2003-2-9. donde. se. tiene. una. oferta. relativamente. amplia. de. proveedores.[NRAC1996]. Relación de Confiabilidad: Se caracteriza por una alta sustitución del proveedor y un bajo impacto estratégico. Fue el tipo de relación más popular en los 1990s. El tiempo de duración de la relación es mayor que en una relación de soporte, pues hay un mayor compromiso de las partes. La reducción de costos es la principal motivación para una relación de este tipo. [NRAC1996]. Relación de Alineación: Se caracteriza por una baja sustitución del proveedor y un alto impacto estratégico. A pesar de que el proveedor no se involucra mucho en las operaciones de la compañía, el resultado del trabajo que realiza tiene un impacto mucho mayor que el existente en la relación de soporte. [NRAC1996]. Relación de Alianza: Se caracteriza por una alta sustitución del proveedor y un alto impacto estratégico. Debido a que el proveedor se involucra intensamente en la empresa y sus labores la impactan a grandes niveles, el nivel de compromiso requerido por las partes es inmenso. Suelen ser relaciones muy largas, de varios años de duración. [NRAC1996]. 36.

(36) ISC-2003-2-9. 1.7.1.3 Actividades entregadas en outsourcing.. Por lo general las empresas entregan en outsourcing tareas como el mantenimiento de los equipos o el desarrollo de aplicaciones. Sin embargo, el estudio realizado por Carlos Monsalvo arrojó ocho actividades que son entregadas en outsourcing, incluyendo las mencionadas. [MON1997]. Actividad 1: Desarrollo de aplicaciones y sistemas de información (Desarrollo de Software).. Actividad 2: Sistematización de áreas (Alineación de tecnología con procesos organizacionales). o Contabilidad o Inventarios o Administrativa o Soporte a usuarios o Otros. Actividad 3: Administración y operación de los sistemas centrales y redes.. Actividad 4: Comunicaciones. 37.

(37) ISC-2003-2-9. Actividad 5: Interventorías, asesorías y consultorías.. Actividad 6: Mantenimiento de equipos y redes.. Actividad 7: Delegación del manejo completo de un área. Actividad 8: Investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios.. Se hará especial énfasis en aquellas actividades que tienen relación directa con TI, dejando de lado actividades como Investigación y Desarrollo de nuevos productos y servicios e Interventorías, asesorías y consultorías. Si bien estas actividades son de frecuente entrega en outsourcing, no competen a este estudio.. 1.7.2 ASP. 1.7.2.1 Definición. El acrónimo ASP es comúnmente asociado con Clare Gillian, consultor de Internacional Data Corporation (IDC), quien en un principio en 1998 lo utilizó para referirse al término “application service provisioning” (suministro de servicios de aplicaciones). [JON2001] Este término ha 38.

(38) ISC-2003-2-9. sido adaptado y cambiado a través del tiempo para abarcar más significados e implementaciones, y ahora se le da el nombre de Application Service Provider. (Proveedor de Servicios de Aplicaciones). De acuerdo con IDC, un ASP provee un servicio contractual de despliegue, host, administración y acceso rentado a una aplicación desde una ubicación centralizada [JON2001]. Sin embargo, el término ASP no es definido por los expertos de IDC, pero si es descrito ampliamente. Esto se debe gracias a la gran diversidad de implantaciones de ASP; lo que se puede ver en la figura siguiente es una clasificación de los ASP de acuerdo al nivel de complejidad de las aplicaciones y a la extensión de los servicios de ASP proporcionados.. 39.

(39) ISC-2003-2-9. Figura 4. Clasificaciones de los ASP. [IDC1999]. Además de la anterior clasificación, IDC presenta una serie de características que definen un ASP. [IDC21999] Estas características son:. Centrado en Aplicaciones. Un ASP proporciona acceso. a. aplicaciones que están disponibles comercialmente. No se enfoca en un proceso completo del negocio como lo hace un outsourcing. Tampoco se centra en la administración de servidores y redes, con. 40.

(40) ISC-2003-2-9. mínimo envolvimiento con las aplicaciones, como lo hace un proveedor de hosting.. Vende el acceso a una aplicación. Los servicios ASP ofrecen acceso a nuevas aplicaciones sin tener que realizar una inversión directa en todo lo relacionado con licencias, personal, infraestructura, etc. El ASP es propietario del software o tiene algún tipo de acuerdo con el proveedor del software para licenciar el acceso al software. El ASP renta de manera compartida el acceso a cada aplicación.. Administrado centralmente. Los servicios ASP son administrados desde una base central, no en el lugar de cada cliente. Los clientes pueden acceder a las aplicaciones remotamente a través de Internet o de líneas rentadas.. Servicio Uno-a-Muchos. Los servicios ASP son diseñados para ofrecer un mismo servicio a muchos clientes. Por ello, mchos ASP hacen alianzas con otros proveedores para crear paquetes estándares, que no tienen mucha customización para los clientes. Muchas compañías se suscriben a estos servicios estandarizados por períodos específicos.. Responder por el contrato. El ASP es la empresa que se responsabiliza, en los ojos de sus clientes, por responder sobre el 41.

(41) ISC-2003-2-9. contrato. Esto a través del aseguramiento de la prestación del servicio como fue acordado. Aunque un ASP usualmente involucrará varios partners, es él quien se responsabiliza en caso de problemas aunque se apoye en otras compañías para prestar el servicio.. Como complemento a lo anterior, IDC también desarrolló un modelo de ASP general. En este modelo se encuentran incluidas las capacidades mínimas requeridas por una firma para ser un ASP (Servicios, Red, Aplicaciones), además de otros factores considerados útiles. Esos factores incluyen herramientas de software e infraestructura de terceros, servidores proporcionados por vendedores de hardware, plataformas de red y de almacenamiento y el departamento de ventas del propio ASP que incluye los canales de distribución y resellers.. 42.

(42) ISC-2003-2-9. Figura 5. Modelo ASP. [IDC31999]. Teniendo en cuenta los anteriores hechos y adicionando el modelo de ASP propuesto por IDC ilustrado arriba, se construyó la siguiente definición propia de ASP como entidad:. “ASP es una firma que provee servicios de renta de aplicaciones, que se caracteriza por su enfoque netamente aplicativo, la venta del acceso a las aplicaciones con una administración centralizada, el ofrecimiento de un servicio uno-a-muchos a través de la estandarización de paquetes y sobre quien recae toda la responsabilidad por la buena prestación del. 43.

(43) ISC-2003-2-9. servicio. Además la firma debe contar con una seria de competencias básicas que le permitan ofrecer servicios ASP; entre estas competencias se encuentran: administración de redes, conocimiento de servicios y administración, mantenimiento, integración y soporte de aplicaciones.”. Para efectos de este estudio, la definición anterior de ASP como entidad es la base para construir la definición propia de estrategia de ASP como sigue:. “La estrategia ASP es la contratación de una firma externa, que cumple con las características de un proveedor de servicios de aplicaciones, para satisfacer las necesidades de TI en la empresa.”. 1.7.3 Servicios Internos. Desde la primera introducción de la computación en las empresas a finales de los años 60s y comienzos de los 70s, ellas han contratado personal, comprado equipos y hecho mantenimiento a los mismos. En ese entonces era muy común ver computadores inmensos que eran manejados por varias personas en un cuarto especial, por personal de la compañía.. En toda compañía existen personas encargadas de la parte de tecnologías de la información; son muy pocas las que han optado por no tener personal 44.

(44) ISC-2003-2-9. encargado de esa área, optando por estrategias netamente externas a la organización.. Dentro de las empresas que aún cuentan con personal propio para la tarea, se pueden observar algunas actividades que suelen estar cubiertas por ese personal:. Desarrollo de Software. Administración de redes. Administración de servidores. Administración de bases de datos. Soporte a usuarios. Mantenimiento de hardware y software. Planeación de TI. Estas actividades pueden en su mayoría ser manejadas por entidades externas, dependiendo del tipo de empresa. Pero en el contexto de las PYMES, la cantidad de personal que se requiere para cumplir con las tareas 45.

(45) ISC-2003-2-9. necesarias para la empresa, es muy bajo y el costo de implantar otra estrategia puede estar fuera del alcance.. Por otro lado, existen PYMES que a pesar de estar en toda capacidad financiera para utilizar otras estrategias, continúan utilizando servicios internos. Esto se debe en gran medida a un desconocimiento de las otras opciones existentes, a razones culturales de la organización y a paradigmas mentales que no se pueden romper fácilmente.. Los anteriores motivos, resaltan la importancia de tener en cuenta la estrategia de servicios internos. Esto es especialmente cierto en el contexto colombiano, donde por razones de cultura, financieras y de otra índole, es muy común encontrarla como única estrategia para la solución de las necesidades de TI.. 1.7.4 Estrategias Mezcladas. Desde que se comenzó a utilizar el outsourcing para reducir costos hace unos veinte años, las estrategias que han venido implementando las empresas nunca han sido “puras”; es decir que siempre ha existido una combinación de estrategias dependiendo de las necesidades de la compañía, las capacidades financieras, la cultura organizacional y el ambiente externo.. 46.

(46) ISC-2003-2-9. Las anteriores estrategias se pueden combinar de las siguientes maneras:. Outsourcing-Servicios Internos. ASP-Servicios Internos. Outsourcing-ASP. Outsourcing-Servicios Internos-ASP. Las características de cada combinación varían de acuerdo a la cantidad de estrategias que se utilizan y al tipo de las mismas. Es común que una estrategia mezclada formada por más de dos estrategias simples – Outsourcing, ASP y Servicios Internos – sea más compleja de manejar, en especial si se tienen proveedores diferentes para diferentes áreas.. El objetivo final de utilizar estrategias mezcladas es conseguir “the best of the breed”, es decir, tener a los mejores proveedores en el campo en que son más destacados.. 47.

(47) ISC-2003-2-9. CAPÌTULO 2. ESTUDIO DE PYMES. 2.1 Definición del sector a investigar. El presente estudio busca enfocarse específicamente en PYMES, pero dado el alcance del mismo debe reducir su espectro de investigación para lograr mejores resultados. Por ello se ha identificado un sector específico sobre el cual se trabajará: el sector cueros.. 2.1.1 Por qué el sector cueros. La principal razón para la escogencia de este sector es la coyuntura actual del mismo, la importación a bajo costo de cueros superiores en calidad desde países como Italia. En éste país se tiene íntimamente ligado el cluster de moda y accesorios que incluye cuero; dicho cluster se encuentra ya en una. 48.

(48) ISC-2003-2-9. etapa madura de desarrollo, lo que da como consecuencia eficiencia en el proceso manufacturero.. Si bien el sector en Colombia no se encuentra en crisis, si tiene varias amenazas como las nombradas importaciones. Esto sumado a la oportunidad que está dispuesta con el ATPDEA, así como el posible tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Colombia, y en un futuro el ALCA, lo convierten en un sector muy llamativo para la investigación.. Cada uno de los tratados mencionados abren un mercado inmenso para los productos Colombianos, pero también abren la posibilidad de ser inundados por manufacturas extranjeras de muy bajo costo. De esta forma el sector cueros debe preparase muy bien para competir en mercados donde el avance tecnológico en todas las áreas es muy alto.. Así pues, teniendo en cuenta el objetivo de la investigación, el sector cueros es uno de los muchos que deben mejorar su competitividad, lo cual puede ser logrado con soporte de las Tecnologías de la Información.. 2.1.2 El estado general del sector. El sector de cueros está conformado por las empresas dedicadas a las actividades de preparación y teñido del cuero, así como por las manufacturas en cuero. Se excluye de este sector el calzado.[INDIC2003] 49.

(49) ISC-2003-2-9. Dentro del entorno colombiano hay una gran competencia en este sector, en el cual se destacan las PYMES. Ellas conforman buena parte de la cadena industrial del cuero y tienen, potencialmente, la capacidad de conformar cadenas productivas al mejor estilo Italiano.. El sector ha tenido repunte gracias a la demanda nacional y especialmente a los nuevos mercados que se han abierto a este tipo de productos nacionales. Esta tendencia se ha logrado mantener en los últimos años y no se vislumbra una detención abrupta en el mediano plazo.. Es importante resaltar que el 51% de las materias primas utilizadas en el sector provienen de mataderos artesanales, donde el control de calidad tiende a ser mínimo si éste existe. El 49% restante proviene de mataderos tecnificados; esto explica en parte por qué no se tiene la misma calidad que se logra en Italia.. 50.

(50) ISC-2003-2-9. 2.1.1.1 Indicadores del sector. Figura 6. Indicadores Sector Cueros. Indicadores generales [INDIC2003]. El comportamiento de las ventas ha sido creciente en los últimos años, luego de recuperarse de varios años con crecimientos negativos.. Figura 7. Indicadores Sector Cueros. Crecimiento en ventas [INDIC2003]. 51.

(51) ISC-2003-2-9. Por otra parte, la producción del sector ha sido oscilante a través del tiempo; esta oscilación es explicada por la caída en las ventas en los años anteriores a 1999 y por el repunte de la demanda hacia 2000.. Figura 8. Indicadores Sector Cueros. Variación de la producción. [INDIC2003]. 2.1.1.2 El potencial del sector. El sector cueros tiene una parte representativa en las exportaciones colombianas (2%). Los principales clientes incluyen a países como Estados Unidos, Italia, Venezuela y China.. 52.

(52) ISC-2003-2-9. Figura 9. Exportaciones Colombianas 2001. [INDIC2003]. La creación de nuevos acuerdos como ATPDEA, TLC con Estados Unidos y demás, abren nuevas puertas a los productos del sector. Ello ha impulsado la diversificación de la producción, llegando a exportar productos como prendas de vestir y papeleras hechas en cuero.. Lo anterior, sumado a la introducción de productos vegetales como sustitutos de químicos contaminantes, le otorga importantes ventajas competitivas a nivel mundial.. 53.

(53) ISC-2003-2-9. 2.2. Profundización del Sector. El autor no conoce ningún estudio en Colombia sobre la cadena del cuero como un clúster, es más, este clúster no está definido como tal y no existe la interacción que debiera entre sus posibles actores. A pesar de ello se pueden identificar ciertos factores que conforman el insípido clúster, con lo que se propone un modelo preliminar del mismo, basándose en el clúster Italiano del calzado en cuero.[PORTER]. La figura 10 muestra la propuesta de este clúster, presentando las posibles industrias y con ellas las entidades que conformarían este clúster en Colombia.. Cuero Crudo. Cuero Procesado. Otras Industrias. Otros Insumos (Suelas, etc). Calzado. Accesorios Retail. Madera Transporte Muebles Marroquinería Comercializadoras Accesorios Accesorios. Servicios de Diseño. ACICAM Proveedores Tecnología. Figura 10. Cluster del Cuero en Colombia. 54.

(54) ISC-2003-2-9. Esta propuesta no refleja todas las entidades que intervienen en la industria del cuero, pues como todo clúster debe tener un límite racional, dentro del objetivo que busca el trabajo. Solo busca dar una idea de cómo podría estar organizado y cuáles serían sus principales entidades y sus relaciones.. Por falta de un clúster bien definido, muy pocas de las relaciones mostradas en la propuesta se dan hoy en día en el país, muchas industrias trabajan “por su lado”; uno de los primeros esfuerzos que se tiene en el país para tratar de mejorar esta situación es la creación de ACICAM – Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas.. ACICAM es una asociación fruto de la fusión de CORNICAL (Corporación Nacional de Industriales del Calzado) y ASOCUEROS (Asociación Colombiana de Industriales del Cuero). Agrupa a los industriales del cuero y el calzado, siendo la entidad promotora de diferentes iniciativas para el desarrollo del sector. Estas incluyen un portal de comercio B2B, un centro de desarrollo tecnológico (CEINNOVA1), eventos internacionales (IFLS2), talleres de actualización, entre otros. Aunque las iniciativas de ACICAM han dado buenos resultados, se requiere de más integración con industrias que no son netamente relacionadas con el cuero, 1 2. www.ceinnova.org.co www.ifls.com.co. 55.

(55) ISC-2003-2-9. como el transporte. Además se deben crear mayores lazos de cooperación y sinergia entre las empresas. Hoy en día, si bien se cuenta con un medio eficiente para compra de materias primas y producto terminado (Portal del Cuero), éste no se diferencia mucho de una compra-venta en línea.. El transporte es una de las industrias del cluster que se encuentra desligada. Solo para los miembros del Portal del Cuero existe un acuerdo con una sola empresa transportadora, dejando de lado a decenas de compañías que pueden complementar los servicios. En este caso se está haciendo un outsourcing del transporte de mercancías, con beneficios de un acuerdo logrado, pero no una sinergia entre las industrias.. Por ahora se tienen vínculos entre empresas, mas no entre sectores. Esto es algo que debe cambiar para poder competir con industrias ya maduras como la Italiana. De no ser así, los países que cuentan con esos vínculos y con industrias mas desarrolladas, serán quienes obtengan la ventaja competitiva que pueden generar esos vínculos. Un ejemplo claro es Italia; allí esta industria tiene ya un cluster establecido que logra producir con altísima calidad, de manera muy eficiente y que ha ganado el reconocimiento mundial. Además cuentan con una capacidad económica mayor que la industria colombiana; ya toman los beneficios generados por el cluster, por eso ellos se encuentran en un nivel superior a la industria colombiana.. 56.

(56) ISC-2003-2-9. Al nuestras industrias estar desligadas y nuestras empresas actuando como entes individuales, se desaprovechan oportunidades de mejora en la eficiencia, la calidad, la reducción de costos y el posicionamiento. Básicamente se desaprovechan economías de escala que reducen costos; estrategias como “Just in Time” para la cadena de abastecimiento no son implantadas, lo que repercute en mayores costos de inventario y reducción de la eficiencia. La unión hace la fuerza; ninguna de las empresas colombianas tiene la capacidad logística, económica o productiva para lanzarse por sí misma a competir y a incursionar en mercados tan difíciles como el europeo. Estas oportunidades son las que de ser aprovechadas pueden dar una ventaja competitiva adecuada para competir en el mercado mundial.. En el momento los esfuerzos que se llevan a cabo están más enfocados en encontrar mercados nuevos para exportar, un enfoque que puede descuidar la retaguardia y disminuir la competitividad a mediano plazo, si no se modifica. La retaguardia de la industria quiere decir en este contexto, algunos de los cimientos bases de la competitividad actual: calidad, precio, diseño y sobre todo el consumidor final. Buscar solo mercados y clientes, sin primero optimizar la cadena productiva interna puede llevar a producción masiva que tenga baja calidad por la necesidad imperiosa de cumplimiento a los clientes. Con el tiempo puede tener otras consecuencias como incumplimiento de pedidos por exceso de demanda y falta de capacidad productiva, alza en los costos de manufactura por manipulación de precios de materias primas, etc. Con un cluster bien definido y. 57.

(57) ISC-2003-2-9. estable, los anteriores inconvenientes son superables, pues entre las mismas industrias se apoyan y se auto controlan a sí mismas para evitar un colapso.. Otro factor que debilita la constitución del cluster del cuero en Colombia, es que una actividad que depende en gran medida de la industria del cuero, se tiene como un sector aparte. El calzado, una industria cuyas exportaciones son menores a las del sector cuero (ver figura 11), es tratado como algo aparte. Afortunadamente ASOCUEROS y CORNICAL entendieron la gran similitud entre las actividades de sus asociados y crearon a ACICAM. Sin embargo la diferenciación a nivel macro económico persiste e indirectamente influye en la división del cluster.. Dentro del sector cuero y manufacturas, encontramos no solo las industrias peleteras, también se encuentran clasificadas dentro de este sector las industrias que producen marroquinería, tanto general (billeteras, bolsos) como específica (sillas de montar).. Fuera de los anteriores sectores mencionados tenemos otras industrias que tienen como insumo el cuero, ya sea procesado o sin procesar. Estas incluyen el sector mobiliario (muebles), la industria automotriz, la industria de implementos deportivos, la industria de la decoración, entre otras. Dada la importancia del cuero en estas industrias, que es en el mejor de los casos baja, así como por la diferenciación hecha en la economía colombiana podemos agruparles en dos grupos: muebles y otras industrias. 58.

(58) ISC-2003-2-9. SECTOR: CUERO Y MANUFACTURAS DE CUERO. EXPORTACIONES COLOMBIANAS TOTALES SEGÚN LOS SECTORES DE PROMOCIÓN DE PROEXPORT Subsectores. 2000. 2001. 2002. 2003 Enero -Julio. FOB. FOB. FOB. PARTICIP.. FOB. (US$). (US$). (US$). (%). (US$). 65,962,932. 75,623,258. 77,992,208. 57.56. 45,964,496. 64,355,112. 61,495,516. 46,906,592. 34.62. 25,120,033. 149,023. 138,618. 142,159. 0.10. 363,972. 22,432,159. 21,039,690. 10,432,756. 7.70. 6,343,524. 5,716. 57,659. 16,861. 0.01. 13,098. TOTAL. 152,904,942. 158,354,741. 135,490,576. 100.00. 77,805,123. SECTOR:. CALZADO. CUERO BABILLA Y PELETERIA MANUFACTURAS DE CUERO PELETERIA PIELES DE BABILLA PRENDAS. EXPORTACIONES COLOMBIANAS TOTALES SEGÚN LOS SECTORES DE PROMOCIÓN DE PROEXPORT Subsectores. 2000. 2001. 2002. 2003 Enero -Julio. CALZADO TOTAL. FOB. FOB. FOB. PARTICIP.. FOB. (US$). (US$). (US$). (%). (US$). 32,964,516. 40,344,437. 27,052,764. 100.00. 14,787,420. 32,964,516. 40,344,437. 27,052,764. 100.00. 14,787,420. 59.

(59) ISC-2003-2-9. SECTOR: MUEBLES Y MADERAS. EXPORTACIONES COLOMBIANAS TOTALES SEGÚN LOS SECTORES DE PROMOCIÓN DE PROEXPORT Subsectores. 2000. 2001. 2002. 2003 Enero -Julio. MADERA MUEBLES -. FOB. FOB. FOB. PARTICIP.. FOB. (US$). (US$). (US$). (%). (US$). 21,930,085. 21,661,067. 28,552,308. 38.53. 14,590,341. 7,777,874. 12,129,986. 16,887,760. 22.79. 8,859,920. 31,352,665. 42,460,862. 28,662,390. 38.68. 14,487,794. 61,060,624. 76,251,915. 74,102,458. 100.00. 37,938,055. HOGAR MUEBLES OFICINA TOTAL. Figura 11. Exportaciones de las industrias relacionadas con el cuero en Colombia [PROEXPORT]. Con base en la anterior identificación de las industrias que de una u otra forma tienen que ver con el cuero, se llegó a la cadena que se encuentra en la figura 12. Ésta, de manera general, describe la cadena del cuero; los sectores que se ven involucrados y los diferentes tipos de distribución y de clientes. Cabe anotar que tres de los cuatro grandes sectores presentados que utilizan el cuero, utilizan medios muy similares para llegar al cliente final; la gran mayoría de las. 60.

(60) ISC-2003-2-9. industrias tienen variedad de canales para llegar a variedad de clientes, y estos canales resultan siendo grosso modo, los mismos. Esto es un punto a favor de la constitución formal del cluster del cuero, pues compartiendo canales de distribución, estrategias de mercadeo y demás para llegar a los clientes, se puede lograr una ventaja competitiva en cuanto a reducción de costos y capacidad de reacción ante cambios de la demanda.. Esta cadena amplía el concepto que da el Ministerio de Comercio Exterior en [MINCOMEX], agregando dos sectores que no son contemplados en ese perfil sectorial; ellos son: Muebles y Otras Industrias.. Consumo Local Cliente Final. Calzado. Quìmicos. Minoristas. Marroquinería. Mataderos Curtiembres Ganaderos Otros Insumos. Muebles. Mayoristas. Exportaciones. Maquinaria. Otras Industrias: Automotriz Artículos Deportivos Decoración. Figura 12. Cadena del Cuero en Colombia. 61.

(61) ISC-2003-2-9. 2.2.1 Otras Industrias. Dentro de este grupo podemos encontrar industrias como la automotriz, la industria de elementos deportivos y la industria decorativa. Todas ellas en alguna medida utilizan el cuero en alguna parte de su cadena productiva, sin embargo su utilización es mínima. Un ejemplo de ello es la industria automotriz; ésta utiliza el cuero para dar más lujo a los automóviles, ya sea con tapicería o con otros accesorios en cuero. De la variada gama de automóviles que se venden, solo los que se encuentran en los segmentos alto y medio-alto son los que efectivamente tienen accesorios en cuero. Estos segmentos, dada la situación económica del país, son los que menos movimiento tienen, siendo altamente superados por los segmentos bajo y medio-bajo. La industria automotriz colombiana se encarga de producir en su gran mayoría automóviles de los segmentos bajo, medio bajo y en ocasiones medio-alto. Los segmentos alto y medio-alto son proveídos por las importaciones de automotores. Las exportaciones de automotores ayudan a aumentar el mercado, pero dada su limitada cantidad, en total queda poco espacio para el cuero dentro de esta industria, a pesar de que mueve muchos millones de dólares al año.. Los sectores de aditamentos deportivos y de decoración, por el contrario, no tienen un movimiento alto en materia monetaria. Esto, sumado a que se ha popularizado el uso de sustitutos sintéticos del cuero en las dos industrias,. 62.

(62) ISC-2003-2-9. por costos, cualidades y demás, hace que el mercado para el cuero sea muy reducido.. Las estadísticas asequibles de estos tres sectores de ejemplo no tienen en cuenta en ningún momento la participación que el cuero tiene en ellas.3. Como estas existen otras industrias que tienen dentro de su producto final, elementos en cuero. Sin embargo, la cantidad de este material utilizado es mínima en comparación con la industria marroquinera o de calzado. Además por la dispersión y la cantidad de etapas que tiene cada proceso productivo, es muy difícil obtener cifras concretas.. Por las dos razones expuestas anteriormente, éste sector se deja como referencia y no se toma como objeto de estudio específico del trabajo.. 2.2.2 Muebles. El cuero es usado tanto en la fabricación de muebles de oficina como de hogar; entra en la cadena de producción en la fase de tapicería, durante la cual no se trata el material, solamente se moldea para darle la forma deseada y posteriormente se le da el acabado.. 3. www.proexport.gov.co, www.dian.gov.co. 63.

(63) ISC-2003-2-9. Para este proceso se utiliza gran cantidad de mano de obra, pues la tecnificación de éste es complicada y costosa, factor determinante para una PYME.. Por ello es una buena fuente de puestos de trabajo, y aún más cuando la industria ha venido en alza en los últimos años de acuerdo a los datos obtenidos por el DANE y ProExport, especialmente en cuanto a exportaciones. Este sector pasó de exportar alrededor de 10 millones de dólares en 1995 a más de 54 millones de dólares en 2001. Para el primer semestre de 2003 ya se habían exportado más de 23 millones de dólares.4 (Ver figura 11).. Este nivel de exportaciones alcanzado incluye tanto a los muebles de hogar como a los de oficina, hechos en materiales diferentes al metal. No existen estadísticas del porcentaje de muebles hechos con cuero para ninguno de los tipos de mueble, esto hace difícil la investigación en este sector. Por otro lado, el cuero es considerado dentro de esta industria como un insumo secundario, sin el cual todavía se pueden hacer muebles, contrario a lo que pasa con la madera, por ejemplo.. Estos factores hacen que el sector muebles sea complicado en cuanto a estadísticas relacionadas directamente con el cuero; además, la baja. 4. www.dane.gov.co Página web del DANE. www.intelexport.com.co Página web de inteligencia de mercados de Proexport.. 64.

(64) ISC-2003-2-9. importancia que tiene dentro de la cadena productiva (en general), conlleva a buscar un sector más activo en el uso del cuero, donde tenga más utilidad.. 2.2.3 Marroquinería. El único sector posterior a las curtiembres en la cadena productiva que se vería seriamente afectado si el cuero escaseara. La marroquinería actualmente depende en más del 50%5 del cuero como materia prima para sus productos como: carteras, bolsos, cinturones, chaquetas, pantalones entre otros.. La marroquinería es una industria compleja debido a la amplia variedad de productos, los cuales deben tener cada uno varios modelos, colores, texturas, etc. Tiene una alta participación del diseño, lo que le da un alto nivel de valor agregado, generando subproductos que han aumentado su importancia y participación en las exportaciones.[MINCOMEX]. Desde 1995 la marroquinería ha tenido una balanza comercial positiva, manteniendo una tendencia alcista (Ver figura 13). Ha llegado a tener la participación más importante dentro del porcentaje de exportaciones de cuero, compitiendo en mercados tan exigentes como el europeo. Los productos colombianos del sector llegan a mercados como el alemán, el 5. [MINCOMEX]. 65.

(65) ISC-2003-2-9. holandés, el español, el estadounidense, el mexicano, incluso hay iniciativas para incentivar la incursión al mercado japonés.. En Colombia, la industria marroquinera ha evolucionado bastante, pero de una manera dispareja; son numerosas las fábricas de tamaño mediano y pequeño, e incluso más los talleres artesanales. Esto nos da indicios de una producción no tecnificada en su mayoría, que muchas veces sólo busca la manera de sobrevivir satisfaciendo la demanda local (a nivel ciudad - barrio). Y es que el proceso de tecnificación es complejo pues debe tener en cuenta factores ambientales, que de ser ignorados le restan competitividad a los productos. Los clientes finales son cada vez menos receptivos a comprar productos en cuyo proceso se haya maltratado el medio ambiente. Hoy en día la certificación ISO14001 es exigida por muchos de mercados desarrollados del mundo, como una medida de calidad y confianza en los productos. Este es uno de los mayores obstáculos a los que se ven enfrentadas las PYMES y los talleres pequeños a la hora de expandirse, tecnificarse, modernizarse y desarrollarse. Los costos de la tecnificación muchas veces superan el nivel total de utilidades de las empresas; la maquinaría debe ser importada y comprada en dólares lo que la hace inasequible para muchas empresas. Muchas PYMES no consideran el retorno de la inversión a largo plazo y, así cuenten con los recursos necesarios, deciden no invertir en tecnificación pues no ven clara una rentabilidad en el corto plazo. Como respuesta a este dilema, se han venido utilizando cada vez más materiales vegetales orgánicos en los procesos de 66.