UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TESIS:
PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS TEMA:
DISEÑO DE UN SISTEMA DE TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA DE ARTES GRÁFICAS EDIPA CÍA. LTDA.
Autor:
Ramiro Alfredo Marín Solórzano
Director:
Ing. Mario Flores Salazar. MSc.
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Ing. Mario Flores Salazar. Mg.
Certifica:
Que la presente tesis ha sido realizada bajo mi dirección íntegramente por el señor:
Ramiro Alfredo Marín Solórzano.
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Ramiro Alfredo Marín Solórzano, me responsabilizo por el
contenido de la presente tesis.
---
AGRADECIMIENTO
Dejo constancia de mi agradecimiento:
A la Universidad Tecnológica Equinoccial y todo su cuerpo administrativo, por
brindar la oportunidad de estudiar a distancia gracias a su oficina de gestión
académica en el cantón Manta, provincia de Manabí.
Al señor ingeniero Mario Flores S. director de tesis; quién con su conocimiento y
experiencia ha guiado y supervisado la realización de esta investigación hasta
finalizar de manera eficiente.
Al personal administrativo de la oficina de gestión académica del cantón Manta, Arq.
Ramiro Jijón, señora Mayra Giler y señor Colon Zamora por su labor incondicional
en beneficio de todos los estudiantes.
A cada uno de los profesores, quienes durante todos los años de estudio compartieron
su conocimiento y guiaron mis pasos hacia el camino del éxito.
A mis compañeros de clase, con quienes en distintos momentos de nuestros estudios
nos propusimos esforzarnos para superar cualquier barrera y alcanzar nuestras metas.
Un agradecimiento muy especial a mi esposa Wendy García y mis hijos Marvin y
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi amada familia que siempre me ha apoyado desde todo lugar
y en todo momento.
A la memoria de mis padres que me enseñaron a ser perseverante y no desmayar
jamás, a ellos que están presentes en mi diario pensamiento, guiándome por el
camino recto de la vida para alcanzar las metas con acierto.
Por su apoyo incondicional, porque han estado siempre junto a mí en todo momento,
a mi esposa Wendy García y a mis hijos Marvin Santiago y Nathaly Vanessa y a toda
RESUMEN
La presente tesis se basa en el estudio realizado al interior de la empresa de artes
gráficas EDIPA Cía. Ltda. en lo concerniente a la administración del recurso
humano, sus antecedentes, un análisis de la situación actual en cuanto a su estructura
orgánica, el manejo de procesos de recursos humanos; tareas y funciones, así como
las responsabilidades y requisitos que requiere cada puesto de trabajo.
En base a resultados de la investigación se realiza la propuesta como sigue. Se ha
diseñado de forma gráfica los organigramas: estructural, de funciones y de puestos,
donde se hace constar los niveles de mando, la ubicación de los puestos, las
principales funciones y la cantidad de posiciones necesarias por puesto. Se diseña el
manual de funciones de acuerdo con la descripción y análisis de puestos, en tablas
de acuerdo con el título del puesto, empezando por el más alto que es de gerente,
luego se distribuye por departamentos y por puestos de cada uno. Por último se
propone el diseño de los procesos de reclutamiento, selección, inducción, evaluación
INDICE DE CONTENIDO
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ... ii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ... iii
AGRADECIMIENTO ... iv
DEDICATORIA ... v
RESUMEN ... vi
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPÍTULO I ... 3
1. EL PROBLEMA ... 3
1.1 Planteamiento del problema ... 3
1.2 Formulación del problema ... 5
1.3 Tema ... 5
1.4 Sistematización ... 5
1.5 Justificación del tema ... 5
1.7. Objetivos. ... 6
1.8 Alcance de la investigación. ... 6
CAPÍTULO II ... 7
2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ... 7
2.1 Marco Teórico ... 7
2.1.1 La administración del talento humano ... 7
2.1.2 Evolución de Recurso Humano a Talento Humano ... 7
2.1.3 Sistema del Talento Humano... 8
2.1.4 Subsistema de talento humano ... 10
2.1.5 Subsistema de provisión de talento humano ... 10
2.1.5.1. Reclutamiento. ... 11
2.1.5.2 Selección ... 15
2.1.6 Subsistema de organización de Talento Humano ... 20
2.1.6.1 Socialización o Inducción ... 20
2.1.6.2 Análisis de puestos ... 21
2.1.6.3 Diseño de puestos ... 26
2.1.6.4 Descripción de puestos ... 27
2.9.1. Capacitación. ... 29
2.9.2 Desarrollo. ... 32
2.10 Marco conceptual ... 33
2.10.1 Conocimiento ... 33
2.10.2 Competencia ... 33
2.10.3 Desarrollo y autodesarrollo del talento... 33
2.10.5 Diseño ... 34
2.10.6 Empowerment ... 34
2.10.7 Entrepreneurial. ... 34
2.10.8 Planificación y organización ... 34
CAPÍTULO III ... 35
3. MARCO METODOLÓGICO ... 35
3.1 Diseño de la investigación ... 35
3.2 Tipos de investigación... 35
3.2.1 Descriptivo ... 35
3.2.2 Correlacional ... 36
3.3.1 Método Inductivo ... 36
3.3.2 Método deductivo ... 36
3.2.3 Método empírico ... 37
3.3 Población ... 37
3.4. Técnicas de investigación ... 38
3.4.1 Observación ... 38
3.4.2. Encuesta ... 39
3.5 Tabulación de los resultados ... 39
CAPÍTULO IV ... 49
4. PROPUESTA ... 49
4.5. Propuesta del Manual de Funciones ... 54
4.6 Propuesta del Procedimiento de Reclutamiento de personal ... 84
4.7. Propuesta del Procedimiento de Selección de personal ... 87
4.8. Propuesta del procedimiento de inducción ... 91
4.8. Propuesta del Procedimiento de Evaluación del Desempeño ... 93
4.9. Propuesta del Procedimiento de Capacitación ... 96
4.10.1 Conclusiones ... 99
4.10.2 Recomendaciones ... 100
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Propósitos de la evaluación del desempeño………..29
Tabla 2. Lista de personal encuestado de la empresa EDIPA Cía. Ltda. ……….….38
Tabla 3. Pregunta 1: ¿Conoce si la empresa cuenta con un organigrama funcional?...40
Tabla 4. Pregunta 2: ¿Conoce si la empresa cuenta con un manual de funciones?...41
Tabla 5. Pregunta 3: ¿Le interesaría que la empresa cuente con un manual de funciones?………...42
Tabla 6. Pregunta 4: El ingreso a esta empresa lo hizo, mediante:……….43
Tabla 7. Pregunta 5: ¿Recibió inducción cuando ingresó a la empresa?...44
Tabla 8. Pregunta 6: La empresa ha evaluado su desempeño laboral en periodos:....45
Tabla 9. Pregunta 7: ¿Con que frecuencia la empresa ha realizado análisis de su puesto?...46
Tabla 10. Pregunta 8: ¿Ha recibido capacitación durante su permanencia en la empresa?... 47
Tabla 11. Pregunta 9: ¿Le gustaría recibir capacitación en la empresa?...48
Tabla 12. Descripción del puesto de Gerente……….57
Tabla 13: Descripción del puesto del Jefe de Talento Humano………. 59
Tabla 14: Descripción del puesto de Mensajero……….……61
Tabla 15: Descripción del puesto de Jefe Financiero……….………63
Tabla 16: Descripción del puesto de Contador……….…..65
Tabla 17: Descripción del puesto de cajero/a………...67
Tabla 18: Descripción del puesto de Jefe de Marketing………69
Tabla 19: Descripción del puesto de Asesor Comercial………...71
Tabla 20: Descripción del puesto de Jefe de Producción………...74
Tabla 22: Descripción del puesto de Prensista………...78
Tabla 23: Descripción del puesto de operador de impresora digital………..80
Tabla 24: Descripción del puesto de operador de acabados………...82
INDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1. Sistema de Recursos Humanos………..…..9
Gráfico 2. Fuentes de reclutamiento externo………13
Gráfico 3. Flujo grama del Proceso de selección………...19
Gráfico 4: Proceso de capacitación y desarrollo………31
Gráfico 5 ¿Conoce si la empresa cuenta con un organigrama funcional?...40
Gráfico 6: ¿Conoce si la empresa cuenta con un manual de funciones? …………..41
Gráfico 7: ¿Le interesaría que la empresa cuente con un manual de funciones?...42
Gráfico 8: El ingreso a esta empresa lo hizo mediante……….…..43
Gráfico 9: ¿Recibió inducción cuando ingresó a la empresa?...44
Gráfico 10: La empresa ha evaluado su desempeño laboral en periodos………..….45
Gráfico 11: ¿Con que frecuencia la empresa ha realizado análisis de su puesto?...46
Gráfico 12: ¿Ha recibido capacitación durante su permanencia en la empresa?...47
Gráfico 13: ¿Le gustaría recibir capacitación en la empresa?...48
Gráfico 14: Organigrama estructural empresa EDIPA Cía. Ltda………..51
Gráfico 15: Organigrama funcional empresa EDIPA Cía. Ltda………52
Gráfico 16: Organigrama posicional empresa EDIPA Cía. Ltda………….……...53
Gráfico 17: Procedimiento de reclutamiento……….……….…..…..86
Gráfico 18: Procedimiento de selección de personal………..…….…..90
Gráfico 19: Procedimiento inducción……….………...92
Gráfico 20: Procedimiento de Evaluación del desempeño………...95
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Formulario de registro de observaciones realizadas a los puestos.….….102
Anexo 2: Cuestionario de encuesta de talento humano………103
Anexo 3: Símbolos de diagrama de flujo usados en los gráficos……….105
Anexo 4: Formulario de requerimiento de personal……….106
Anexo 5: Formulario de solicitud de empleo………107
Anexo 6: Lista de aspirantes seleccionados………..109
Anexo 7: Formulario de listado de postulantes finales……….110
Anexo 8: Formulario con la lista de verificación de entrevista de selección………111
Anexo 9: Formulario de lista de temas de la entrevista………....112
Anexo 10: Lista de documentos que deben presentar para firma de contrato……..113
Anexo 11: Formulario de evaluación del desempeño………..114
INTRODUCCIÓN
Existen algunos factores que han motivado a las organizaciones a enfocar la atención
en fortalecer internamente sus recursos humanos, por una parte las fuerzas exógenas
como la globalización, la innovación tecnológica, la cultura, la política y la búsqueda
de la competitividad y por otra parte factores internos, de los cuales el más
importante es el talento humano, ya que es quién administra todos los recursos con
los que cuenta la empresa.
El tema “Diseño de un sistema de talento humano para la empresa de artes gráficas
EDIPA Cía. Ltda.”; es una propuesta para mejorar la administración de recursos
humanos de la empresa.
La tesis consta de cuatro capítulos, distribuidos de la siguiente manera:
Capítulo Uno. El capítulo uno contiene la información correspondiente al planteamiento y formulación del problema, el tema “Diseño de un sistema de talento
humano para la empresa de artes gráficas EDIPA Cía. Ltda.”, se formula las
preguntas que ayudaron a la investigación, se presenta la justificación, los objetivos
y el alcance del estudio.
Capítulo dos. El capítulo dos hace referencia el marco teórico en el que se ha basado la investigación considera importante conocer los temas de menor nivel como
pueden ser subsistemas, los procesos de análisis y descripción de puestos,
reclutamiento, selección, inducción, evaluación del desempeño y capacitación. Se ha
tomado algunos términos para describir su importancia en el desarrollo de la
propuesta de teorías planteadas por Chiavenato, Bohlander, G. y Snell, Monday, R
Capítulo tres.El capítulo tres se refiere a la metodología aplicada a la investigación, los tipos, los métodos de estudio; las técnicas aplicadas son la observación y la
encuesta. Además contiene los resultados obtenidos y su tabulación con el respectivo
análisis y conclusión diagnóstica en cada interrogante referente a manual de
funciones, reclutamiento, selección, inducción, análisis de puestos, evaluación del
desempeño y capacitación.
Capítulo cuatro. En el capítulo cuatro se presenta la propuesta desarrollada del tema; el sistema consta de los pasos necesarios para administrar el personal presente
y futuro de la empresa EDIPA Cía. Ltda.; entre los principales tópicos se propone: el
diseño de los organigramas estructural, funcional y de puestos; el manual de
funciones y los procesos de: reclutamiento, selección, inducción, evaluación del
desempeño y de capacitación. Finalmente el capítulo contiene las conclusiones y
recomendaciones, las mismas que hacen referencia a las encuestas realizadas al
interior de la empresa, donde se pudo diagnosticar que en la actualidad de la
empresa experimenta ciertos problemas de administración de recursos humanos; por
tal razón se presenta las recomendaciones que desde el punto de vista del autor son
CAPÍTULO I
1. EL PROBLEMA
1.1
Planteamiento del problema
Las organizaciones a nivel mundial están cambiando día a día, buscando encontrar
un equilibrio en la totalidad del sistema del talento humano, ya que permanentemente
se enfrentan a factores internos y externos que, potencialmente podrían convertirse
en problemas para la administración de recursos humanos.
De igual manera sucede con las empresas de artes gráficas, con la innovación y
desarrollo de nueva tecnología, cambios en el mercado laboral, en la economía del
estado, en la política, entre otros, deben reprogramar su administración mediante la
aplicación de diferentes herramientas de gestión, y de manera particular tienen que
enfocar la atención en las personas que componen la organización.
Las empresas que necesiten una técnica de administración interna, deben empezar lo
más pronto posible con el diagnóstico de su talento humano, de tal manera que
tengan la oportunidad de plantear soluciones coherentes a los problemas encontrados.
Cada organización para un desarrollo eficaz requiere personal calificado,
previamente entrenado, con conocimientos técnicos y competencias específicas,
acorde a la nueva tecnología; tanto el personal administrativo como operativo deben
ser especialmente seleccionados, ya que la actividad gráfica combina procesos
mecánicos y digitales, para los cuales se requieren conocimiento y habilidades
El presente tema, plantea el problema de investigación relacionado con el manejo del
talento humano en la empresaEDIPA Cía. Ltda., establecida en el cantón Manta en
el año 2006; la misma que inició sus actividades con tres personas. La actividad
económica de la empresa abarca la producción y venta de bienes y servicios impresos
por demanda, de acuerdo al requerimiento de los clientes como: diseño,
diagramación, edición e impresión de revistas, libros, material publicitario, un
directorio llamado guía de negocios, documentos para control interno, credenciales,
láminas didácticas, etc.
En la actualidad la empresa cuenta con catorce personas entre administrativas y
operativas. El incremento de personal en la empresa ha sido presionado por el
mercado, pero no ha seguido un lineamiento que permita cumplir apropiadamente los
procesos de reclutamiento y selección, debido a que no se cuenta con ningún modelo
de sistema para manejo del talento humano.
El sistema del talento humano es un instrumento usado principalmente por
instituciones públicas; los modelos que puedan aplicar dependen principalmente del
tipo de actividad que se realice en las organizaciones; en el ámbito privado podemos
encontrar en las grandes empresas departamentos de recursos humanos, sin embargo
no todas disponen de modelos elaborados de acuerdo a la situación particular de cada
una.
La gerencia de la empresa, tiene planificación relacionada con marketing y con
procesos de impresión offset; sin embargo nada en temas de administración del
talento humano, ya que aparentemente no se considera tan importante la conducción
técnica de los integrantes; desconoce también que cada empleado es un cliente
un mejor nivel de vida para sí y para su núcleo familiar.
1.2
Formulación del problema
¿Cómo contribuye el Diseño de un Sistema de Talento Humano en la empresa de
Artes Gráficas EDIPA CÍA. LTDA.?
1.3
Tema
Diseño de un Sistema de Talento Humano para la empresa de artes gráficas EDIPA
Cía. Ltda.
1.4
Sistematización
¿Existen factores internos que provocan fragilidad de la empresa?
¿Cuáles obligaciones y responsabilidades son correspondientes a cada puesto
de trabajo de la empresa?
¿Existe la posibilidad de aprovechar las fortalezas internas?
¿Cómo beneficia la planificación de recursos humanos?
1.5
Justificación del tema
La globalización actual en la economía, exige que tanto grandes como pequeñas
empresas que surgen en el país apliquen su creatividad para innovar y plantear
proyectos administrativos que ayuden a mantener un buen nivel de competitividad
dentro y fuera del territorio.
Considerando que las empresas en la actualidad deben enfrentar desafíos tanto
internos como externos se requiere de la ayuda de técnicas de procesos de talento
humano, donde los puestos estén diseñados de tal manera que permitan que la
Por consiguiente se justifica investigar y plantear una propuesta para que a mediano
plazo los problemas existentes en el manejo del recurso humano de EDIPA CÍA.
LTDA. se puedan solucionar.
1.7.
Objetivos.
1.7.1Objetivo general
.
Diseñar un Sistema del Talento Humano para la empresa de artes gráficasEDIPA Cía. Ltda.
1.7.2Objetivos específicos
:
Realizar un diagnóstico del talento humano de la empresa.
Proponer el manual de funciones de acuerdo con la descripción de puestos de la empresa
Diseñar los procedimientos de: reclutamiento, selección, inducción, evaluación del desempeño y capacitación.
1.8
Alcance de la investigación.
La investigación se ha realizado en la empresa EDIPA Cía. Ltda. establecida en el
cantón Manta; de manera específica se ha investigado cada uno de los diferentes
puestos y las funciones que desempeñan actualmente las personas; en la parte
administrativa, en ventas y en producción, los puestos son: gerencia, contabilidad,
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1
Marco Teórico
2.1.1 La administración del talento humano
Bohlander G. y Snell S. (2009) proponen que, la administración de recursos humanos
persigue el desarrollo de una organización, para lo que se requiere que se vincule de
manera directa al aporte que hacen las personas, de allí la necesidad de aprender a
conocer el comportamiento, las habilidades, el conocimiento y capacidades del ser
humano que participa en la consecución y desarrollo de una organización. (p.4)
La administración de recursos humanos según Bohlander G. y Snell S. (2009) es la
encargada de manejar de manera eficaz los retos competitivos que se experimenta día
a día, ya sea, la globalización, la tecnología, talento humano y su nivel de
responsabilidad y el análisis de costos; aunque uno de los más importantes retos se
encuentra en las inquietudes de los empleados porque hay que considerar la
diversidad de orígenes, el género, la edad, los niveles de educación, la privacidad, la
seguridad social, los derechos del empleado, las actitudes y sus necesidades
familiares. (p.4)
2.1.2 Evolución de Recurso Humano a Talento Humano
De acuerdo con Chiavenato (2011), en el transcurso del siglo XX han existido tres
etapas de las organizaciones: 1ra. Etapa. Periodo comprendido entre los años 1900 a
personal como “Relaciones industriales”. 2da. Etapa. De 1950 hasta 1990 llamada
“industrialización neoclásica”, consideró a la administración de personal como
“Administración de Recursos Humanos”, cuyo modo de tratar a las personas se dice,
“como recursos organizacionales que necesitaban administrarse”. 3ra. Etapa. A
partir del año 1990 hasta la presente fecha, la “Era de la información”, y se empieza
a hablar de la “Gestión del talento humano”, en esta etapa se pasa a tratar a las
“personas como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades, que
deben motivarse e impulsarse”. (p.9).
2.1.3 Sistema del Talento Humano
“Todo sistema opera sobre la materia, energía o información obtenidas del ambiente,
las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para
que funcione el sistema.” (Chiavenato, 2011, p.10)
El sistema debe ser valorado, no solo por las funciones de cada componente, sino
también por el resultado final, producto de la interacción de los mismos.
El tema planteado como un sistema de talento humano implica que se organice la
información de los procesos de reclutamiento, selección, inducción, evaluación del
desempeño y capacitación, se complemente con los organigramas y el manual de
funciones.
De acuerdo con Chiavenato (2011), el sistema de recursos humanos se compone de
los subsistemas de: Provisión, organización, mantenimiento, desarrollo y auditoría de
El planteamiento que hace Chiavenato (2011) de sistema, lo asocia como un grupo
de elementos que se relacionan dentro de una dinámica que luego de desarrollar
diferentes actividades logran conseguir un objetivo determinado. (p.10).
Un esquema donde se puede visualizar los cinco subsistemas que componen el
sistema de talento humano: subsistemas de provisión, organización, mantenimiento,
desarrollo y auditoría de recursos humanos. Ver gráfico 1.
Gráfico 1. Sistema de Recursos Humanos
Fuente: Chiavenato, 2011 Autor: Ramiro Marín S.
Chiavenato (2011) manifiesta que se aplica la teoría de sistemas cuando se establece
modelos de organización más amplios y completos; los mismos que requieren
sistemas que hacen transacciones con otros de mayor o menor nivel. (p.13)
Se puede decir que la interacción permanente entre personas y organizaciones con
dependencia mutua e indefinida cuya supervivencia requiere la cooperación de las
dos partes, es un sistema abierto, ya que se manifiesta de manera automática la
necesidad de una administración adecuada de las personas como talentos, como seres
individuales que necesitan agruparse, orientarse al mismo rumbo para lograr
objetivos comunes dentro de una organización.
Por lo tanto el sistema del talento humano está subordinado a la organización en sí,
lo que lo hace parte de la estructura, tiene como objetivo principal lograr un
desarrollo eficiente y permanente tanto de personas como de la empresa con un
manejo adecuado e interrelacionando los subsistemas.
Cada subsistema se compone a su vez de un grupo de procesos, procedimientos que
se ejecutan para conseguir un resultado total.
2.1.4Subsistema de talento humano
Un subsistema es uno de los componentes de un sistema, que a su vez puede estar
compuesto por otros subsistemas o por diferentes procedimientos que se
interrelacionan para producir un resultado que el subsistema requiere al mismo
tiempo.
Cuando se ejecutan los procesos se consigue interrelacionarlo los subsistemas para
que el sistema de talento humano funcione de manera perfecta, simplificando costes
y disminuyendo el riesgo, lo más importante haciendo que la organización sea más
eficiente para el bienestar de los empleados y así conseguir una mejora continua.
2.1.5
Subsistema de provisión de talento humano
Chiavetano (2011) establece que la provisión es un subsistema porque está
compuesto por los procesos que se relacionan con el suministro de personas a la
reclutamiento y selección. Además afirma que las entradas de las personas a la
organización se hacen porque la provisión se encarga de abastecer el talento humano
que sea necesario en la misma. (p.112)
2.1.5.1. Reclutamiento.
“El Reclutamiento es el proceso para atraer a los individuos de manera oportuna, en
cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de manera que presenten su
solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organización”. (Monday, R
Wayne; 2010, p. 128)
De la misma manera Monday, R Wayne (2010) recomienda que “es fundamental
tener un proceso de reclutamiento correctamente sincronizado para que el proceso de
selección funcione de manera adecuada”. (p. 128)
En las grandes empresas debería de existir al menos un especialista, tal como afirma
Werther, W. Davis, H (1997) lo necesario de un departamento de recursos
humanos es administrar con un especialista en el puesto para que sea quién
“identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de
la dirección”. (p.133)
El proceso de reclutamiento comienza con la búsqueda de candidatos, para lo que se
aplica las diversas técnicas y métodos de acuerdo a la planeación del sistema; el
proceso concluye cuando el departamento de talento humano tiene las solicitudes de
Medios de reclutamiento.
Los dos medios de reclutamiento que una empresa puede hacer uso son: el
reclutamiento interno y el reclutamiento externo.
Reclutamiento interno.
De acuerdo con Bohlander, G. y Snell, S. (2008) se considera el reclutamiento
interno como la política de las empresas de cubrir vacantes aplicando métodos de
promociones y transferencias, de tal manera que puedan recuperar la inversión
realizada con los empleados antiguos en reclutamiento, selección, capacitación y
desarrollo. (p.193)
Datos para contratar mediante el reclutamiento interno
De acuerdo con Chiavenato (2011) se debe verificar las evaluaciones y extraer los
resultados de otros subsistemas aplicados a los empleados de la empresa en un
periodo de tiempo, como pueden ser:
Las pruebas de selección.
Evaluaciones de desempeño.
Programas de capacitación y entrenamiento.
Análisis y descripciones de puestos.
Planes de carrera, y,
Comprobar los niveles para ascenso y reemplazo. (p.133, 134)
El reclutamiento externo
Requiere de fuentes distintas, dependiendo de la naturaleza del puesto, del mercado
Fuentes de reclutamiento externo
Se observa el planteamiento que hace Chiavenato, respecto a las fuentes más
importantes de mercado de trabajo que dispone una empresa como pueden ser: las
universidades, agencias de empleo, colegios profesionales, juntas de artesanos,
internet y sindicatos. Ver gráfico 2.
Gráfico 2. Fuentes de reclutamiento externo
Fuente. Chiavenato, 2011,p.136 Autor. Ramiro Marín S.
Técnicas de reclutamiento
Conocemos que cada empresa u organización debe tener sus propias políticas al
respecto, pero de manera general se toma como referencia la recomendación de
Chiavenato (2011) de usar una o más de las siguientes técnicas:
EMPRE
SA
Universidades
Agencia de empleo
Colegios de profesionales
Junta de artesanos
Internet
a. Archivos de candidatos de convocatorias anteriores.
b. Candidatos recomendados por empleados de la empresa.
c. Anuncios en afiches colocados en la puerta de la empresa.
d. Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
e. Contactos con universidades y otros centros de capacitación técnica.
f. Asistir a conferencias y ferias de empleo.
g. Realización de convenios con otras empresas afines como cooperación
mutua.
h. Avisos clasificados en periódicos y revistas.
i. Agencias de colocación o empleo.
j. Visita a otras universidades.
k. Por internet. (p.136)
La forma de notificar o hacer los anuncios puede depender de la oferta existente para
determinado puesto, por lo que el encargado de reclutar debe hacer algunas
consideraciones en cuanto a los medios escritos como periódicos, publicaciones
semanales; los medios radiales en ocasiones son necesarios especialmente cuando la
oferta de mano de obra es baja; la televisión local o nacional puede ser útil para
reclutamiento de personas especialmente de instituciones públicas como las fuerzas
armadas, policía, etc.
Una fuente muy frecuente en la actualidad es la internet, mediante páginas de bolsa
de empleo, las mismas empresas e instituciones públicas en sus páginas web ofrecen
oportunidad de empleo con enlaces que les permitan a los candidatos ingresar datos
2.1.5.2 Selección
Para Werther, W. y Davis, H. (1997) el proceso de selección consiste en la ejecución
de una secuencia de pasos que de manera específica tratan de ayudar a la toma de
decisión respecto de los candidatos solicitantes que deben ser contratados por la
empresa para ocupar el puesto vacante. (p.155)
Con la información obtenida en el proceso de reclutamiento se puede iniciar el
proceso de selección de entre los solicitantes que hayan aplicado su interés por
ingresar a un cargo de la empresa.
Cada empresa tiene sus propias políticas y exigencias para que el proceso de
selección tome más o menos tiempo, sin embargo de manera general existen ciertos
parámetros técnicos que todas aplican para calificar y escoger a los mejores.
Los elementos en los que se basa el proceso de selección de acuerdo con Werther, W.
Davis, H. (1997) son tres:
El análisis de puestos facilita la descripción de funciones, las especificaciones humanas y niveles de desempeño requeridos.
La planificación de talento humano a corto y largo plazos y
Listado de candidatos proponentes. (p.156)
La selección es un proceso que las organizaciones lo aplican de acuerdo a sus
actividades o naturaleza; por ejemplo en una institución militar o policial la selección
incluye algunas pruebas adicionales a las de otras instituciones públicas, como
pueden ser las pruebas del polígrafo , para policías de acuerdo a la Inspectoría
Las pruebas físicas exigen que los candidatos cumplan con al menos ciertos niveles
de resistencia, capacidad, velocidad, fuerza motriz, etc.
Otras instituciones públicas buscan candidatos que principalmente cumplan con
competencias específicas sin ser tan importante su capacidad física, como por
ejemplo un aspirante al Servicio de Rentas Internas requiere mucho compromiso,
y conocimiento en ciertas materias que se aplican para la recaudación y
capacitación que la institución pública exige.
De igual manera en las empresas privadas existen cierto tipo de evaluaciones que se
exige de manera casi estándar; sin embargo hay otras pruebas que cada empresa las
prepara de acuerdo a su necesidad, pruebas en las que los aspirantes puedan
demostrar que son competentes tanto en conocimiento como aptitud para ocupar el
puesto que se propone.
Pasos del proceso de selección:
Werther, W. y Davis, H. (1997) proponen realizar los siguientes pasos para cumplir
un proceso de selección de manera general, aunque nunca se descarta otros
procedimientos dependiendo del tipo de actividad de la organización, los pasos son
los siguientes:
Recepción preliminar de solicitudes.
Pruebas de idoneidad.
Entrevista de selección.
Verificación de datos y referencias.
Examen médico.
Entrevista con el supervisor o jefe del área donde se ubica el puesto.
Examen físico (para instituciones militares, policiales, seguridad privada, etc.)
Decisión de contratar. (p.161)
Entrevista de selección
Entrevistar es conversar, dialogar de manera directa con el entrevistado, así lo
manifiesta Werther, W. y Davis, H. (1997)) se refiere a una plática formal y en
profundidad, se realiza para evaluar lo adecuado para el puesto que tenga la persona
solicitante. (p.165).
Continuando con el planteamiento de Werther, W. y Davis, H. (1997); los tipos de
entrevista de selección que se deben aplicar pueden ser de diferentes estructuras,
como se anota a continuación: Estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución
de problemas y de provocación o tensión. (p.166)
Tipo de información que se busca en una entrevista.
De acuerdo con Werther, W. y Davis, H. (1997) las entrevistas de selección buscan
información de los candidatos en temas relacionados con su:
Tiempo libre.
Pasatiempos favoritos.
Participación con la comunidad.
Descripción de un trabajo ideal.
Razones por las que se interesó en trabajar en la empresa.
Materias favoritas en su estudio.
Lugares que prefiere para trabajar.
Verificar si conoce los productos y servicios que vende la empresa.
Expectativas respecto al jefe, promociones, etc.
Puntos fuertes y débiles en su desempeño anterior.
Planes de estudio.
Empleos favoritos y sus razones.
Objetivos profesionales que persigue.
Funciones de anteriores empleos.
Seguridad desde su experiencia.
Fecha que está dispuesto a empezar.
Otras actividades que le generen ingresos. (p.170)
El proceso de selección de personal se puede considerar finalizado con la firma de
los contratos entre la empresa y los candidatos que lograron obtener los mejores
puntajes en el caso de que aprueben un número superior al que la empresa requiere;
en caso de que no alcance el número de personas calificadas se debe realizar nuevo
proceso de reclutamiento. De acuerdo con Werther, W. y Davis, H. (1997) se espera
que la persona seleccionada para el puesto más la más idónea, siempre y cuando se
hayan cumplido los pasos requeridos. (178)
El gráfico 3 muestra el diagrama de flujo del procedimiento de selección tomando
como fuente Chiavenato (2011) y realizando algunos ajustes propios se observa que:
inicia después de terminado el procedimiento de reclutamiento, por lo que se utiliza
todos los datos obtenidos de candidatos reclutados, para luego proceder con la
recepción de solicitudes, pruebas, entrevistas, verificación de datos, exámenes
médicos, físicos si son necesarios, el procedimiento puede terminar en cualquier paso
que el candidato no apruebe. Automáticamente pasa al fin del proceso o avanza al
Gráfico 3. Flujograma del Proceso de selección.
Fuente. Chiavenato 2011. Autor: Ramiro Marín S.
P ositivo
N
o apto Resultado
Negativ o
Positivo
Inicio
Recepción de solicitudes
Pruebas de idoneidad.
Entrevista de selección
Verificación: datos - referencias
Examen médico
Entrevista: Jefe solicitante
Descripción del puesto
Resultado
Resultado
Resultado Negativo
Positivo
Aprobadas
Aprobada admisión
Archivo de carpetas para futuras contrataciones
Fin
No apto tivo
Apto
No probadas
Fin
2.1.6
Subsistema de organización de Talento Humano
El subsistema de organización que propone Chiavenato (2011) tiene como objetivo
que los nuevos integrantes puedan recibir la socialización o inducción necesaria;
realizar el diseño, descripción y análisis de puestos y la evaluación del desempeño.
(p.166)
2.1.6.1 Socialización o Inducción
La socialización organizacional según Chiavenato (2011) trata de informar al nuevo
integrante de la empresa cuales son las bases y políticas con las que la empresa se
rige para su funcionamiento, para procurar que el nuevo empleado pronto esté listo
para colaborar en los aspectos relacionados. (p.166)
Es de suma importancia que la empresa cuente con manuales de procedimientos y
reglamentos internos, los mismos que deben ser entregados a cada nuevo integrante,
así podrá encontrar respuestas a muchas interrogantes que puedan surgir en el
proceso de inducción.
En toda organización, ya sean instituciones públicas o empresas privadas es
recomendable, según Werther, W. y Davis, H. (1997) que los recién llegados se
conviertan en empleados proactivos y satisfechos en el menor tiempo posible; de allí
que se requiere la participación del departamento de talento humano y su aplicación
2.1.6.2Análisis de puestos
Para Werther, W. y Davis, H (1997) el análisis de puestos como su nombre lo dice
se trata de analizar para obtener información tal como se presenta en la actualidad,
poderla evaluar y organizar de acuerdo a los puestos que requiera cada organización
o empresa en estudio. (p.81).
Desde el punto de vista de Mondy, R. Wayne (2010) el análisis de puestos permite
identificar las tareas requeridas para realizar un trabajo o cargo. Se trata de una
técnica esencial y dominante y se convierte en el punto de partida para otras
actividades de talento humano. (p.92)
El puesto puede definirse como el conjunto de tareas que se deben realizar, así como
propone Monday, R. Wayne, (2010) las tareas son necesarias para que la
organización alcance sus metas u objetivos. Un aspecto importante de considerar es
que una posición solo existe para un individuo. (p.92).
Monday, R. Wayne (2010; plantea además que “El análisis de puestos ofrece un
resumen de los deberes y las responsabilidades de un trabajo, su relación con otros
puestos, los conocimientos y las habilidades que requiere y las condiciones laborales
en las cuales se lleva a cabo”. (p.93)
Según Werther, W. y Davis, H. (1997) existen actividades gerenciales que se
vinculan con el análisis de puestos como las siguientes:
Compensar en forma equitativa y justa a los empleados.
Ubicar a los empleados en los puestos adecuados.
Determinar niveles realistas de desempeño.
Identificar candidatos adecuados a las vacantes.
Planear las necesidades de capacitación de recursos humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan al desempeño de los empleados.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa. (p.82)
El análisis de puestos es de suma importancia, así, Monday, R. Wayne (2010)
propone que “los datos derivados del análisis de puestos tienen un efecto sobre
prácticamente todos los aspectos de la administración de recursos humanos”; y se
refiere a los subsistemas de: Planeación de recursos humanos, reclutamiento,
selección, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, remuneración,
seguridad y salud, relaciones laborales y con los empleados las consideraciones
legales y análisis de puestos para equipos. (p.94)
Fuentes de datos
Entre las principales fuentes para conseguir los datos para el correspondiente análisis
tenemos las siguientes:
Analista de puestos
El analista de puestos es un empleado cuya función dentro de la organización es
justamente realizar el análisis de puestos, por consiguiente es una fuente principal de
datos, ya que lleva un registro de los datos, descripción y especificaciones del puesto
Empleado
El empleado es quien puede proporcionar mucha información respecto a las
actividades que realiza permanentemente en la empresa, pueden ser tareas específicas
dentro de un servicio o producto que está cumpliendo un proceso, o de una función
única que no cumpla ningún proceso.
Supervisor
El supervisor es conocedor de las actividades de uno o varios puestos que estén bajo
su supervisión, dentro de una empresa los supervisores están al tanto de las tareas
que cada uno de los empleados a su cargo desempeña.
Métodos de recopilación de datos: Entrevistas
La entrevista es un método que le permite al analista de puestos realizar consulta
directa tanto a los empleados como gerentes respecto a las actividades que
desarrollan en sus puestos.
Chiavenato, I. (2011) al referirse a la entrevista añade que “consiste en obtener los
datos relativos al puesto que se desea analizar por medio de un contacto directo y
verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato”. (p.195)
Ventajas de la entrevista:
Se recopila datos del puesto a las personas más familiarizadas con el mismo.
Existe la manera de hacer comentarios y aclarar las dudas que se presenten.
Los datos obtenidos son estandarizados y ofrecen mayor resultado.
Desventajas de la entrevista:
No se puede cometer errores al realizarla, puede provocar reacciones negativas.
Se podría confundir opiniones con hechos
Se perdería mucho tiempo si el entrevistador no está bien preparado
El costo de aplicar es muy alto, ya que se requiere entrevistadores muy bien preparados y además se debe detener el trabajo.
Cuestionarios
De acuerdo con Bohlander, G. y Snell, S. (2008) es un método muy bueno para
aplicarlo en grandes empresas, donde existen muchos puestos y se trata de realizar
cuestionarios impresos para aplicarlos de manera individual a cada miembro de la
organización; en el formulario se busca conocer “los deberes y tareas desempeñadas
en el puesto, el propósito del mismo, la conveniencia física, los requisitos para
desempeñarlo (…), el equipo y los materiales que se utilizan para desempeñarlos”.
(p.146).
Ventajas del cuestionario:
Puede ser contestado por el ocupante del puesto o por su jefe directo.
Bajo costo.
Se puede aplicar a todos los ocupantes de un puesto.
Los encuestados pueden resolverlo con rapidez.
Desventajas del cuestionario:
No se puede aplicar en puestos de bajo nivel, pueden tener problemas en comprender y responder.
Se requiere una buena planificación y realizarla con mucho cuidado.
Puede ser distorsionadas y poco profundas.
Observación directa
Con observar y mirar sin interrumpir la labor del empleado, el analista o quién
realiza la investigación, puede llevar anotaciones y registrar las actividades en su
formato estandarizado.
Es un método que puede ser eficaz si se combina con otros métodos, para lo que se
recomienda que el analista sea muy creativo a la hora de aplicar diferentes
herramientas de recolección de datos.
Ventajas de la observación directa:
Los datos son veraces ya que el analista está mirando las actividades que realiza.
No hace falta que se paralice el trabajo del ocupante del puesto.
Se aplica muy fácilmente en puestos sencillos y repetitivos.
Existe una buena correspondencia entre los datos y la formulación del análisis de puestos.
Desventajas de la observación directa:
El costo para aplicarlo es muy elevado con relación a otros métodos.
No es suficiente la simple observación, se requiere mucha inversión en tiempo para la obtención de datos de verdad importantes para el análisis.
Registros
Los registros pueden ser los formularios diarios de novedades y actividades que
anotan día a día el ocupante de un puesto. En algunas empresas se usa la bitácora del
puesto, como por ejemplo los operarios de ciertas máquinas o pilotos que deben
revisar el manual de operaciones antes y durante la operación.
Werther, W. y Davis, H. (1997) proponen que este método es de mucha ayuda si “los
registros se llevan a lo largo de todo el ciclo del puesto o trabajo desempeñado, el
cuaderno puede producir información de gran exactitud”. (p.88)
Sin embargo este método no es muy recomendable para el analista ya que en caso de
muchos puestos es muy difícil la verificación de todas las bitácoras porque requiere
tiempo y además por tratarse de aspectos técnicos requeriría ayuda de los
especialistas en el puesto para comprender ciertas anotaciones.
2.1.6.3 Diseño de puestos
Tomando el planteamiento de Chiavenato (2011) se puede decir que el diseño del
puesto permite que se especifique de manera clara algunos aspectos relacionados,
como los siguientes:
El contenido del puesto.
Cuáles son los métodos de trabajo.
Conocer la interrelación entre puestos. (p.172)
De la misma manera Chiavenato (2011) manifiesta la necesidad de conocer los
indicadores para lograr los siguientes objetivos:
Para conocer como los administradores protegen los puestos individuales.
Facilitar la combinación de los individuales y formar unidades,
departamentos y organizaciones. (p.172)
Bohlander, G. y Snell, S. (2008) plantean al diseño de puestos como el complemento
del análisis de puestos, ya que permite hacer mejoras en la estructura de los mismos,
esto permitirá que la organización incremente en eficiencia y en la satisfacción del
empleado. Además dicen que “se relaciona con el cambio, la modificación y el
enriquecimiento de los puestos para captar los talentos de los empleados mientras
mejoran el desempeño de la organización” (p.155)
2.1.6.4
Descripción de puestos
“La mayoría de las descripciones contienen al menos tres partes: el título del puesto,
una sección de identificación del puesto y una sección de los deberes de éste.”
(Bohlander, G. y Snell, S. 2008, p.151)
La descripción de puestos debe considerar de suma importancia el señalar un listado
de datos que se necesita especificar en cada registro; así que depende de la
descripción básica que el analista o encargado le otorgaría, para describir el puesto se
deben llenar los siguientes datos:
Datos a considerar en la descripción de puestos:
Fecha.
Datos del analista.
Localización.
Jerarquía.
Características especiales.
Especificaciones del puesto.
Demandas requeridas en la descripción de puestos:
Habilidades requeridas.
Exigencias físicas.
Conocimientos requeridos.
Capacidades necesarias.
2.1.6.5 Evaluación de desempeño
“La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra
manera suele efectuarse en toda organización moderna”. (Werther, W. Davis, H.
1997, p.31)
“La evaluación del desempeño puede definirse como un proceso que realiza un
supervisor a un subordinado (por lo general una vez por año) y que es diseñado para
ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos, expectativas y éxito en el
desempeño” (Bohlander, G. Snell, S. 2009, p.348).
En la tabla 1. Se puede observar la propuesta de Bohlander, G y Snell, S. (2010)
respecto a los propósitos de la evaluación para el desarrollo y la
Tabla 1. Propósitos de la evaluación del desempeño.
Fuente: Bohlander, G. Snell, S. (2009) Elaborado por: Ramiro Marín S.
2.9.
Subsistema de desarrollo de recursos humanos
Según plantea Chiavenato el subsistema de desarrollo abarca principalmente el
proceso de capacitación y el desarrollo del personal o también conocido como
desarrollo organizacional.
El concepto, de acuerdo con Guízar , R. (2008) de desarrollo organizacional tiene
que ver con los procesos sociales dentro de una organización, los mismos que tratan
de ayudar a que los empleados identifiquen los obstáculos que afecten la eficacia del
grupo, al mismo tiempo trata de mejorar la calidad de la relaciones internas,
necesarias para que la empresa alcance sus objetivos. (p. 6)
2.9.1. Capacitación.
“La capacitación brinda a los aprendices el conocimiento y las habilidades necesarios
para desempeñar sus trabajos actuales”. (Mondy, R. Wayne, 2010, p.198)
DE DESARROLLO Proporcionar retroalimentación del desempeño
Identificar las fortalezas y debilidades individuales
Reconocer el desempeño individual Ayudar en la identificación de metas Evaluar el logro de las metas
Identificar las necesidades individuales de capacitación
Determinar las necesidades de capacitación de la organización Reforzar la estructura de autoridad Permitir a los empleados analizar las preocupaciones
Mejorar la comunicación
ADMINISTRATIVOS Documentar las decisiones del personal Determinar los candidatos para promociones
Determinar transferencias y asignaciones
Identificar el desempeño deficiente Decidir la retención o la separación Decidir los despidos
Validar los criterios de selección Evaluar los programas y progreso de la capacitación
Planeación de personal
La capacitación es un proceso de educación de acuerdo con Chiavenato (2011)
aplicable de manera sistemática y organizada a corto plazo, dirigida a adquirir los
conocimientos, desarrollar habilidades y competencias de acuerdo con objetivos
establecidos. (p.322)
La capacitación, para Monday, R. Wayne (2010) es un proceso mediante el cual toda
organización responde al cambio del ambiente interno y externo. Toda empresa tiene
que establecer cuáles son las necesidades específicas de capacitación, para realizar la
planificación determinados los métodos correspondientes. (p.201)
Es muy probable que el nuevo empleado tenga las competencias que el cargo
requiere, pero necesite mayor conocimiento técnico para desarrollar con prestancia y
seguridad su trabajo.
Por lo tanto se debe planificar diferentes métodos de estudio teórico, entrenamiento
práctico; para lo que es necesario contar con un presupuesto que permita dar
cumplimiento a cronogramas que la planificación determine. En el caso de la
empresa se debe considerar el aporte de técnicos y profesionales con competencias
específicas de acuerdo al área de trabajo.
Se ha tomado como referencia el planteamiento esquemático del proceso de
capacitación que plantea Mondy, R. (2010), por lo que| en el gráfico 4. se observa
Gráfico 4: Proceso de capacitación y desarrollo
Fuente: Mondy, R. 2010 Elaborado por: Ramiro Marín S.
Toda organización, de cualquier dimensión requiere que cada uno de los individuos
que la integran sea capacitado, mediante técnicas que les permitan alcanzar un mejor
desempeño, convertirse en verdaderos talentos para lograr una mejora continua en la
empresa, pero además es importante que de manera individual logren alcanzar sus
metas.
Fin Inicio
Determinar necesidades específicas
Establecer objetivos específicos
Seleccionar métodos y sistemas
Implantar programas
“Con mucha frecuencia es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron
contratados. Incluso los empleados con experiencia que son ubicados en nuevos
puestos pueden necesitar capacitación para desempeñar adecuadamente su trabajo”.
(Werther, W. Davis, H. 1997, p. 208).
2.9.2 Desarrollo.
Para Chiavenato (2011), todo el aprendizaje obtenido después de una capacitación
permite el desarrollo, ya que sobrepasa el límite del trabajo actual enfocando su
accionar a largo plazo, preparando permanentemente al personal de tal manera que
siempre estén mejorando al mismo ritmo que evoluciona y crece la empresa. (p.198)
Métodos de capacitación y desarrollo
Para Mondy, R. (2010) es de suma importancia realizar un plan de capacitación a
largo plazo, lo que está relacionado principalmente con el desarrollo de las personas;
y, por lo tanto métodos más comúnmente aplicados para la capacitación y desarrollo
en los siguientes:
Cursos impartidos por instructores
Es ventajoso porque se puede transmitir mucha información en tiempo corto y hay la
posibilidad de retroalimentación durante el proceso.
Estudio de caso
Es aplicable para los aprendices que necesitan conocer información de un caso
expuesto del que deben tomar decisiones.
Modelado de comportamiento
Aprender mediante la imitación de comportamiento de otros.
Se pide que los participantes respondan a problemas específicos que encuentran es
sus puestos.
Juegos de negocios.
Hacer que los participantes simulen ocupare otro puesto y competir entre ellos en
casos selectos de negocios.
Prácticas en el manejo de documentos.
Los participantes deben establecer prioridades y manejar documentos de negocios.
Capacitación en el puesto de trabajo.
Es método informal que aprende mediante la ejecución real de un puesto de trabajo,
llamado en algunas instituciones adiestramiento en el trabajo.
Rotación de puestos.
Se hace cambiar de puesto de trabajo entre empleados para que adquieran otras
experiencias. (2010: 203, 204, 205)
2.10
Marco conceptual
2.10.1 Conocimiento
De acuerdo con Alles, M. conocimiento es “La información que una persona posee
sobre áreas específicas.” (2009, p. 213)
2.10.2 Competencia
“Características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo”. (Ales, M. 2009, p. 149)
2.10.3 Desarrollo y autodesarrollo del talento
“Capacidad para fomentar el crecimiento del talento propio y de los demás, y utilizar
2.10.4 Desempeño
“El desempeño es una función de varios factores, pero tal vez puede deducirse a tres
asuntos principales: capacidad, motivación y ambiente”. (Bohlander, G. Snell, S.
2008).
También se puede decir que desempeño laboral es la ejecución de determinadas
tareas de acuerdo al puesto donde se puede evaluar con facilidad la capacidad,
responsabilidad cumplimiento de procesos y procedimientos y verificar el nivel
alcanzado en relación a las metas propuestas.
2.10.5 Diseño
“El término “diseño” se refiere al plan o estrategia concebida para obtener la
información que se desea. El diseño señala al investigador lo que debe hacer para
alcanzar sus objetivos de estudio y para contestar las interrogantes de conocimiento
que se ha planteado”. (Hernández, R., Fernández, C., Baptista, P., p. 98)
2.10.6 Empowerment
“Capacidad para otorgar poder al equipo de trabajo y compartir los éxitos como las
consecuencias negativas de los resultados”. (Ales, M. 2009, 153)
2.10.7 Entrepreneurial.
“Capacidad para aprovechar oportunidades para realizar cambios que generen mejora
en la productividad y rendimiento cuando así se requiera.” (Ales, M. 2009, 155)
2.10.8 Planificación y organización
“Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades de su tarea, área o
proyecto, y especificar las etapas, plazos y recursos requeridos para el logro”. (Alles,
CAPÍTULO III
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1
Diseño de la investigación
Para desarrollar la investigación del presente tema se ha escogido el tipo de diseño
no experimental transversal, ya que no se ha construido ninguna situación de manera
intencional, pero si se ha procedido a realizar observaciones de situaciones ya
existentes en el momento del estudio al interior de la empresa, de manera particular
en todo lo relacionado con el talento humano de todos los puestos de trabajo.
La información que se obtiene de la observación y de la encuesta se basan en la
búsqueda de resultados en cuanto a porcentajes de sujetos que pertenecían a un grupo
o nivel de conocimiento actual, por esta razón justifica que el diseño de la
investigación sea no experimental transversal.
3.2
Tipos de investigación
3.2.1 Descriptivo
El estudio que se aplica es descriptivo, ya que, lo que se trata en primera instancia es
describir los hechos al interior de la empresa. Los estudios han sido realizados
dentro de la empresa visitando cada puesto de trabajo, dialogando, observando las
distintas situaciones que se dan en el momento de la búsqueda de la información.
Los datos obtenidos de las encuestas, la observación y el diálogo tanto con el gerente
como con los empleados ha permitido levantar una importante base de datos en
cuanto a tareas, responsabilidades y otras habilidades que se concluye requieren los
El resultado de los estudios descriptivos ha permitido establecer el nivel de
organización en la administración del talento humano que existe en la empresa, por
lo tanto a partir de los resultados de la investigación se puede continuar con el
desarrollo del presente tema.
3.2.2 Correlacional
De manera complementaria se ha requerido del estudio correlacional, para concluir la
investigación, para establecer la relación entre la falta de un sistema de talento
humano con la necesidad de mejorar la administración del talento humano de la
empresa.
3.3
Métodos de estudio
Las empresas gráficas están divididas en áreas de trabajo, por lo que resulta más
fácil aplicar los métodos directamente a cada área de trabajo.
3.3.1 Método Inductivo
El método inductivo ha permitido realizar un análisis individual de puestos, procesos
y otras situaciones que componen el talento humano de la empresa EDIPA Cía.
Ltda., con el fin de llegar a una conclusión general.
3.3.2 Método deductivo
La investigación también ha requerido la aplicación del método deductivo, ya que se
ha basado en teorías relacionadas al talento humano para estudiar algunos problemas
3.2.3 Método empírico
Con la aplicación del método empírico se ha podido combinar la medición de datos
extraídos de la observación directa y la encuesta al personal de empleados dentro de
los puestos de trabajo de la empresa.
Con apoyo del método empírico se llega a realizar un análisis preliminar de la
experiencia de los empleados y administradores y de la problemática interna de la
empresa EDIPA Cía. Ltda., además se comprueba con la verificación de las
características fundamentales del talento humano la correlación existente entre la
aplicación de un sistema y los resultados en cuanto a la administración del talento
humano.
3.3
Población
El personal de empleados que compone la empresa es limitado a un número de
catorce personas. Por lo tanto la investigación se realizará con encuestas a todo el
personal tanto administrativo como operativo de la empresa, de tal manera se
trabajará con un universo finito de catorce personas, cuyo resultado debe
interpretarse para la conclusión del diagnóstico actual de la empresa en el aspecto del
Tabla 2. Lista de personal encuestado de la empresa EDIPA Cía. Ltda.
Nombres
Puestos actuales
Junior Bravo E. Gerente
Gema Zambrano U. Auxiliar de administración.
Klaribel Anchundia Cajero.
Nathaly Vera Contador.
María Alarcón Ventas.
Joel Fortis Ventas.
Andreina Guerrero Ventas.
Fernando Espinoza Diseñador gráfico.
José Loor Diseñador gráfico.
José Palma Operador de troqueladora y guillotina
Edwin Mero Cedeño Operador de prensa offset chief
Eduardo Velázquez Operador de Ploter y acabados
Ángel Delgado Operador prensa offset Kord
Danny Vera Intercalado y acabados
Fuente: Empresa EDIPA Cía. Ltda. Autor: Ramiro Marín S.
3.4. Técnicas de investigación
Las técnicas aplicadas al presente estudio para la recolección de la información son:
3.4.1 Observación
La observación es la primera técnica usada en la investigación del tema en la
empresa EDIPA Cía. Ltda., la razón principal es la comunicación visual con el objeto
Por lo tanto esta técnica es necesaria e inevitable, porque se la aplica de manera
combinada con la entrevista o encuesta; es imprescindible realizar la observación de
las diferentes áreas de la empresa y registrar los datos en el formato, anexo 1, que al
final se los usa para cotejar y realizar el análisis y el diagnóstico de la empresa.
3.4.2. Encuesta
Las encuestas aplicadas a los empleados, de acuerdo con un guion establecido de
manera estándar con preguntas que plantean alternativas, buscando que el encuestado
responda de acuerdo a su vivencia en el puesto de trabajo, anexo 2.
3.4.2.1 Cuestionario de la encuesta aplicada en la empresa EDIPA
El cuestionario de la encuesta aplicada al personal que labora en la empresa EDIPA,
ha sido estructurado con preguntas cerradas de alternativas; el documento que se
encuentra como anexo 2; el propósito es verificar si cada persona encuestada conoce
si la empresa aplica algún proceso técnico en el tema relacionado con la
administración del talento humano.
3.5
Tabulación de los resultados
Luego de aplicar el cuestionario de la encuesta al personal de empleados de la
empresa se procede a realizar la tabulación mediante tablas donde se puede
establecer las frecuencias que se repiten en cada alternativa propuesta en las
Tabla 3. Pregunta 1: ¿Conoce si la empresa cuenta con un organigrama funcional?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA % PORCENTAJE
SI 0 0
NO 14 100
Total 14 100
Fuente: Empresa EDIPA Autor: Ramiro Marín S.
Gráfico 5 ¿Conoce si la empresa cuenta con un organigrama funcional?
Fuente: Empresa EDIPA Autor: Ramiro Marín S.
Análisis e interpretación.
Como se observa en el cuadro, la totalidad del personal encuestado manifiesta que no
conocen si la empresa cuenta con un organigrama funcional, ya que nunca han sido
informados acerca de cuál es su posición orgánica dentro de la empresa.
Port lo tanto este estudio certifica la necesidad de realizar la investigación
correspondiente para proponer alguna solución a la empresa.
SI 0%
Tabla 4. Pregunta 2: ¿Conoce si la empresa cuenta con un manual de funciones?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA % PORCENTAJE
SI 0 0
NO 14 100
Total 14 100
Fuente: Empresa EDIPA Autor: Ramiro Marín S.
Gráfico 6: ¿Conoce si la empresa cuenta con un manual de funciones?
Fuente: Empresa EDIPA Autor: Ramiro Marín S.
Análisis e interpretación
En el cuadro de las encuestas realizadas se puede observar que todo el personal
responde que desconoce si la empresa cuenta con un manual de funciones. Ya que
siempre sus tareas han sido asignadas de manera directa y verbal por parte del
gerente de la empresa.
Por lo tanto se puede decir que respecto a la investigación de este tema se debe
implementar un diseñó técnico de un manual de funciones que permita solucionar el
problema existente.
SI 0%
