I
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS
PROYECTO DE EXÁMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN
DEL GRADO ACADEMICO DE MAGISTER EN GESTIÓN BANCARIA Y
FINANCIERA
a) MODELO DE GESTIÓN DE CARTERA PARA EL BANCO
NACIONAL DE FOMENTO, SUCURSAL AMBATO
AUTOR: Lic. ALEXANDRA PAULINA PICO VILLALVA
ASESOR: Ing. MSc. JUAN CARLOS ERAZO, MBA.
Ambato – Ecuador
II
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE
GRADUACIÓN O TITULACIÓN
CERTIFICACIÓN
Ambato, Junio 20 del 2015.
En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico que mi trabajo de grado, cuyo título es MODELO DE GESTIÓN DE CARTERA PARA EL BANCO NACIONAL DE FOMENTO, SUCURSAL AMBATO, fue elaborado por Alexandra Paulina Pico Villalva, y cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES exige, por lo tanto autorizo su presentación para los trámites pertinentes.
III
AUTORÍA DE LA INVESTIGACIÓN
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES, declaro que el contenido de la tesis “MODELO DE GESTIÓN DE CARTERA PARA EL BANCO NACIONAL DE FOMENTO, SUCURSAL
AMBATO”, presentada como requisito de graduación de Maestría Ejecutiva en Dirección de Empresas, mención Gerencia Estratégica, es original, de mi autoría y total responsabilidad.
IV
DEDICATORIA
V
AGRADECIMIENTO
- Agradezco a la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES por la oportunidad brindada para realizar mis estudios.
- Al grupo de profesores por su disposición, tiempo y conocimiento que aportaron para hacer posible la culminación de este proyecto.
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ÍNDICE GENERAL
a)PORTADA
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE GRADUACION
DECLARACION DE AUTORIA DE LA INVESTIGACION
CESION DE DERECHOS DE AUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE GENERAL
RESUMEN EJECUTIVO
EJECUTIVE SUMMARY
INTRODUCCION………..… 1
b)PROBLEMA QUE SE VA A INVESTIGAR……….……….….... 2
ANTECEDENTES INVESTIGTIVOS…...………...……… 2
SITUACION PROBLEMICA…...………...……...…..….. 4
INDICES DE CARTERA …...………...……...……… 5
ANALISIS CRITICO DEL PROBLEMA……….…... 6
PROBLEMA CIENTIFICO……….………...………… 7
IDENTIFICACIÓN DE LA LINEA DE INVESTIGACIÓN……… 7
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA……….... 7
c) JUSTIFICACION DE LA NECESIDAD E IMPORTANCIA DEL TEMA……. 8
d) OBJETIVOS…………..……….. 9
1. OBJETIVO GENERAL………...………. 9
2. OBJETIVOS ESPECIFICOS………..………...…….... 9
IDEA A DEFENDER………..…………...… 9
VARIABLES DE LA INVESTIGACION……….………....… 9
e) FUNDAMENTACION TEORICO-CONCEPTUAL DE LA PROPUESTA... 10
1. MODELOS DE GESTION...………..……... 10
1.1.GESTIÓN……… 10
1.2. MODELOS DE BANCA……….……….. 11
1.2.1. EFECTOS DE LA INNOVACIÓN SOBRE MODELOS BANCARIOS………. 12
1.2.2. OTROS FACTORES QUE AFECTAN A LA EVOLUCION DE MODELOS… 13 2. MOROSIDAD ………..………..……….… 14
VII
2.2. MOROSIDAD EN LA BANCA……… 14
2.3. MOROSO………...… 14
2.3.1. CENTRALES DE INFORMACION CREDITICIA………... 17
2.3.2. PROCEDMIENTO PARA RECUPERAR DEUDAS………..…….…. 17
f) LA METODOLOGIA…..………..… 19
1. METODOS………..………. 19
2. TECNICAS………...……… 19
3. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION……….… 19
4. POBLACION Y MUESTRA………..…. 20
4.1. POBLACION……….…… 20
4.2.MUESTRA………..………… 20
5. PLAN DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS………..……..… 21
6. PLAN DE RECOLECCION DE INFORMACION………. 22
7. PLAN DE ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS……….…. 23
8. VERIFICACION DE LA IDEA A DEFENDER……….………… 28
g) PROPUESTA………..……… 29
1. TITULO……… 29
2. JUSTIFICACION………..…………..…… 29
3. OBJETIVO DE LA PROPUESTA……….………..… 29
4. UBICACIÓN SECTORIAL Y FISICA……… 30
5. FACTIBILIDAAD……….…...…… 30
6. DESCRIPCION TECNICA DE LA PROPUESTA……….………. 31
6. 1.VISIÓN RETROSPECTIVA DEL BANCO NACIONAL DE FOMENTO…….… 31
6.2. MISIÓN………..…….. 34
6.3. ANALISIS DEL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL……….……… 36
6.4. ANALISIS ESTRATEGICO……….……… 37
6.5. ANALISIS DEL MACROAMBIENTE………...………. 37
AMBIENTE ECONOMICO……….………….. 37
AMBIENTE TECNOLOGICO……….……… 37
AMBIENTE SOCIAL………...… 39
AMBIENTE POLITICO………...… 39
AMBIENTE LEGAL……… 39
6.6. AMNALISIS DEL MICROAMBIENTE………. 40
VIII
6.7. IDENTIFICACION DE CLIENTE EXTERNOS Y SUS DEMANDAS……..…….40
6.7. IDENTIFICACION DE CLIENTE INTERNOS Y SUS DEMANDAS………...….41
6.8. ANALISIS DEL ENTORNO………..42
6.9. ANALISIS ORGANIZACIONAL………..42
CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ FODA……….………...43
6.10. SERVICIOS QUE BRINDA EL BANCO NACIONAL DE FOMENTO……...…44
6.11. PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN LA INVESTIGACIÓN………...48
6.12. MODELO DE GESTIÓN DE CARTERA………..….49
6.13. ESTRATEGIAS FINANCIERAS………...….49
6.14. MATRIZ DE FACTORES ESTRATEGICOS……….51
6.15. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA TECNOLOGICO COBIS….,…………....52
6.16. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA TECNOLOGICO CREDITREPORT…....52
6.17. ESTRATEGIA DE REDUCCIÓN DE INDICE DE MOROSIDAD……….,.53
6.18. IMPACTO DE LA PROPUESTA………55
6.19. LINEAMIENTOS PARA EVALUAR LA PROPUESTA………...55
h) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓNES……….…...………..….…….55
CONCLUSIONES……….…55
RECOMENDACIONES………56
i) BIBLIOGRAFIA
IX
RESUMEN EJECUTIVO
El diagnostico situacional realizado al Banco Nacional de Fomento Sucursal Ambato, pone en manifiesto la necesidad de mejorar y optimizar la gestión de cartera en la organización, poniendo énfasis en el análisis y fortalecimiento de los procesos de crédito y cartera, mitigando el riesgo de crédito y minimizando la morosidad. La aplicación de estrategias financieras al BNF sucursal Ambato constituyen las posibles soluciones al diagnóstico al proceso de créditos otorgados por la entidad, en búsqueda de un solución inteligente al problema planteado en la investigación.
En definitiva en el Banco Nacional de Fomento sucursal Ambato todos hablan del cambio institucional pero pocos lo entienden y lo desarrollan de forma completa y pertinente que se traduzca en mejoramiento de resultados financieros (morosidad, rentabilidad, etc).
X
EXECUTIVE SUMMARY
The situational analysis of BNF Ambato branch, put in clear the necessity of improve the management of budget in the organization. It has putting emphases in the analysis of processes of credit and budget, declining the risk of credit and deadbeat. The implementation of financial strategies to the BNF, Ambato branch, has solutions for the analysis to process credit. The BNF searches a solution to the problem.
In, hindsight, in BNF Ambato branch everyone talks about the institutional change but a few understands it.
Nowadays the BNF develops completely improvement of financial results.
1
INTRODUCCION
La presente investigación se enmarca en una propuesta de mejoramiento de la administración financiara al departamento de crédito y cartera que reduzca la cartera vencida del Banco Nacional de Fomento sucursal Ambato para la toma de decisiones.
El diagnostico situacional realizado al departamento de crédito ha confirmado que actualmente existe gran demanda de personas que realizan sus transacciones en la institución, quienes en su mayoría disponen de créditos en la institución, con un alto porcentaje en cartera vencida, lo que ha significado que para el Banco Nacional de Fomento se tome la iniciativa de mejorar procesos los cuales vayan encaminados a mejorar el servicio a la ciudadanía y por ende a fortalecer el proceso de recuperación de cartera en la institución.
Las estrategias que se presentan en este proyecto como parte del intento de dar tratamiento al problema de cartera vencida, son en cierto modo, un conjunto de recomendaciones y técnicas que llevadas a efecto contribuirán a la mejora de procesos financieros y el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
2
b) Problema que se va a investigar
Antecedentes Investigativos.
La investigación tiene como antecedente los informes de tesis, documentos y material bibliográfico sobre la problemática planteada en la investigación:
Gutierrez Ruth, (2012), presento el siguiente trabajo de investigación: “Propuesta de un plan de gestión financiera y operativa para el Auto Gut Mecanicentro”, cuyo objetivo general es: Gestionar de forma organizada y efectiva la microempresa siendo un compromiso de toso el TOC (Talento Organizacional competitivo) de Auto Gut Mecanicentro actualizándose y mejorando según los diversos contextos sociales, en donde se establece las debilidades, fortalezas de la entidad debido a la crisis financiera que se tiene en la actualidad y que esto conlleva a que las personas no posean efectivo para cubrir sus necesidades básicas por la inflación, ocasionando menos dinero para el ahorro y responsabilidades crediticias.
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Morales Roldan L & Sierra Velasquez Gloria S, (2007) en su tema de investigación Diseño de la estructura de recuperación de cartera para empresas de venta directa” su objetivo es lograr la efectividad de un diseño de recuperación de cartera, que permita que todos los procesos y actividades por área vinculada, sean totalmente auditables, para atender a los requerimientos de las empresas, de la gerencias financieras y de las mismas áreas de cobranza.
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Situación Problémica.
A nivel de Latinoamérica, y el país se habla de la gestión del cambio y se propugnan modelos como: Gerencia integral, TQM, Organizaciones que aprenden, Gestión para el desarrollo sostenible, el Banco Nacional de Fomento conserva una organización centralista, en la que encontramos indicadores de desarticulación como: comunicación verticalista, toma de decisiones centrada en la autoridad, carencia de motivación para el trabajo, desperdicio del talento humano por falta de oportunidades, falta de control de información financiera, desconocimiento de manejo y administración de cartera, etc.
El Banco Nacional de Fomento Sucursal Ambato, al disponer de una amplia variedad y diversidad de líneas de crédito dirigidas a los pequeños y medianos productores de la provincia de Tungurahua, ha llevado a que la institución mantenga una cartera de crédito significativa que alcanza los $24.000.000,00 a nivel provincial, cuyo cartera vencida oscila los $500.000,00 con un nivel de morosidad simple del 3% y una morosidad ampliada del 7%, generada principalmente por factores internos y externos, tales como: mal otorgamiento de créditos, cultura de no pago de los ciudadanos ante un banco estatal, ausencia de programas de recuperación de cartera, falta de un política adecuada de cobranza, etc.
Si nos referimos a la empresa pública, el problema se evidencia de manera dramática, puesto que factores políticos, sociales, económicos, culturales, regionales y de otra índole han afectado severamente los procesos de desarrollo del Ecuador; debido a un manejo improvisado, particularista, de estrato social, de gobierno y no de estado.
5
valores institucionales que tanto se predican. (Honestidad, Justicia, Compromiso, Predisposición al servicio, transparencia)
En definitiva en el Banco Nacional de Fomento sucursal Ambato todos hablan del cambio institucional pero pocos lo entienden y lo desarrollan de forma completa y pertinente que se traduzca en mejoramiento de resultados financieros (morosidad, rentabilidad, etc).
Índices de cartera
Al contar con una gran variedad y diversidad de líneas de crédito, el Banco Nacional de Fomento Sucursal Ambato, pone mayor atención a los pequeños y medianos productores de la provincia de Tungurahua, lo que ha llevado a que la institución mantenga una cartera de gran tamaño, actualmente maneja una cartera total de $24.700.051 a nivel de la provincia de Tungurahua, con una cartera vigente por vencer de $23.058.139, cartera castigada de $361.868, cartera NDI $1.048.025, cartera vencida oscila los $593.886, con un nivel de morosidad simple del 2.4% y una morosidad ampliada del 6.65% ocasionada principalmente por factores internos y externos, tales como: mal otorgamiento de créditos, cultura de no pago de los ciudadanos ante un banco estatal, ausencia de programas de recuperación de cartera, falta de un política adecuada de cobranza, etc.
Forma de cálculo (índices de cartera):
CARTERA TOTAL = CARTERA VENCIDA + CARTERA NO
DEVENGA INTERES (NDI) + CARTERA VIGENTE – PROVISIONES CARTERA TOTAL = VENCIDA + NDI + VIGENTE
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CARTERA NDI = CUANDO UNA OPERACIÓN PASA DE ESTADO VIGENTE A VENCIDO, EL DIVIDENDO VIGENTE PASA A VENCIDO Y EL MONTO POR VENCER PASA A NO DEVENGAR INTERESES CARTERA IMPRODUCTIVA = VENCIDA + NDI
MOROSIDAD SIMPLE = CARTERA VENCIDA / CARTERA TOTAL MOROSIDAD AMPLIADA = CARTERA IMPRODUCTIVA / CARTERA TOTAL
LAS PROVISIONES = SON CALCULADAS DE ACUERDO AL RIESGO DE LA OPERACIÓN:
- CATEGORÍA A-1 Rango de pérdida esperada: 1%.
- CATEGORÍA A-2 Rango de pérdida esperada: de 2%.
- CATEGORÍA A-3 Rango de pérdida esperada: de 3% a 5%.
- CATEGORÍA B-1 Rango de pérdida esperada: de 6% a 9%.
- CATEGORÍA B-2 Rango de pérdida esperada: de 10% a 19%.
- CATEGORÍA C-1 Rango de pérdida esperada: de 20% a 39%.
- CATEGORÍA C-2 Rango de pérdida esperada: de 40% a 59%.
- CATEGORÍA D Rango de pérdida esperada: de 60% a 99%.
- CATEGORÍA E Pérdida esperada: 100%
COMPORTAMIENTO INDICES DE CARTERA
31-dic-2014 31-jul-2015 Variación
CARTERA CASTIGADA $ 341.250,73 $ 361.868,68 -$ 20.617,95 CARTERA VENCIDA $ 444.718,65 $ 593.886,52 -$ 149.167,87 CARTERA N.D.I. $ 1.040.836,71 $ 1.048.025,06 -$ 7.188,35 CARTERA VIGENTE $ 22.982.428,37 $ 23.058.139,94 $ 75.711,57
TOTAL CTA 14 ACTIVO $ 22.791.479,53 $ 22.735.775,70
CARTERA IMPRODUCTIVA $ 1.485.555,36 $ 1.641.911,58 -$ 156.356,22
PROVISIONES $ 1.676.504,20 $ 1.964.275,82 -$ 287.771,62
CARTERA TOTAL $ 24.467.983,73 $ 24.700.051,52 $ 232.067,79
MOROSIDAD SIMPLE 1,82% 2,40% -0,59%
MOROSIDAD AMPLIADA 6,07% 6,65% -0,58%
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Árbol de problemas:
Efectos: Baja liquidez, Perdida financiera, Riesgo financiero, Baja rentabilidad, Imagen institucional deteriorada.
Problema Central: Deficiente control en la morosidad del Banco Nacional de Fomento Sucursal Ambato.
Causas: Desconocimiento de normas de control interno y manejo financiero, Desconocimiento de técnicas de cobranza, Descuido de personal directivo, Cultura de no pago en clientes del BNF, Plataforma tecnológica desactualizada, injerencia política.
Problema Científico
¿Cómo mejorar la morosidad de los clientes del Banco Nacional de Fomento, sucursal Ambato?
Identificación de la Línea de Investigación
Administración Financiera y Responsabilidad social
Delimitación del Problema
Objeto de investigación: Procesos Financieros de Instituciones Financieras
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c) Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema.
La investigación desarrollada es de importancia tanto teórica como práctica, por cuanto es una problemática inherente al incremento de la cartera vencida ocasionada por la falta de un modelo de gestión en la administración y seguimiento del crédito, lo que implica la necesidad de revisar, analizar y comprender la fundamentación teórica existente sobre un modelo de gestión de cartera que permita reducir la morosidad en la cartera del Banco Nacional de Fomento, más aún cuando el mismo ha sido poco abordado en el escenario interno (empresa) y externo (literatura ecuatoriana), situación que conlleva la necesidad de estructurar un marco teórico coherente y apropiado a nuestra realidad y ajustado con las disposiciones legales vigentes.
El trabajo investigativo es original puesto que se basa en una realidad, y al no existir en la institución una investigación similar sobre la problemática estudiada, servirá de aporte para la misma, a esto se suma la aplicabilidad de la propuesta en la realidad institucional.
9
d) Objetivos
Objetivo general:
Diseñar un Modelo de Gestión de Cartera para el Banco Nacional de Fomento, sucursal Ambato que permita la disminución de la morosidad de sus clientes.
Objetivos específicos:
Fundamentar teóricamente la Administración Financiera y los Modelos de Gestión de Cartera.
Investigar la morosidad de los clientes del Banco Nacional de Fomento, sucursal Ambato.
Elaborar el Modelo de Gestión de Cartera para el Banco Nacional de Fomento, sucursal Ambato
Idea a Defender
Con el diseño e implementación del Modelo de Gestión de Cartera para el Banco Nacional de Fomento, sucursal Ambato se disminuirá la morosidad de sus clientes.
Variables de la Investigación
Variable Independiente: Modelo de Gestión de Cartera
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e) Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta
Mato, María y otros (2001), La cuestión Institucional, CGIAR, red de
investigación, sobre Modelos de Gestión, menciona lo siguiente:
1. Modelos de Gestión.
Son considerados como una herramienta administrativa gerencial para la toma de decisiones. A continuación se citan varios aspectos que se consideran en la presente investigación: Gestión, Estilos de Gestión, Modelo de gestión, Estructura del Modelo de Gestión, Modelo de Gestión Administrativo, Toma de Decisiones.
Considerado como una herramienta administrativa gerencial para la toma de decisiones. A continuación se citan varios aspectos que se consideran en la presente investigación: Gestión. Estilos de Gestión, Modelo de gestión, Estructura del Modelo de Gestión, Modelo de Gestión Administrativo, Toma de Decisiones.
Un modelo científico es un instrumento de pensamiento y acción, es un puente entre la teoría y la realidad. Los modelos no son ni verdaderos ni falsos, sino más útiles o menos útiles para explicar una realidad.
1.1. Gestión.
La gestión es el proceso del manejo dinámico de la interacción que ocurre entre la organización y su entorno relevante; la gestión puede ser comprendida como el manejo del cambio hacia adentro y hacia fuera de la organización.
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La gestión se puede expresar en cuatro aspectos básicos:
Construir y compartir una visión de futuro
Identificar y consolidar elementos orientadores de referencia para el logro de objetivos coherentes con la visión de futuro.
Tomar decisiones que articulen elementos de referencia y visión de futuro.
Construir condiciones para que se institucionalice la visión de futuro.
Hay que dejar en claro que la administración es el manejo de los medios (recursos) y la gestión es el manejo de los fines (las actividades-fines).
1.2. Modelos de banca
Campos Barreiro, P. “¿Cuál será el modelo de negocio más rentable para la banca?, Estrategia Financiera, nº 229, junio 2006. Págs.: 53-57.
1.2.1. CONCEPTO
En general, bajo la expresión Modelo de banca, se engloban las características, tipos de productos, clientes a los que se dirigen, objetivos que persiguen y el modo de conseguirlos, por parte de las entidades financieras bancarias. En definitiva, las diferentes formas de hacer banca.
1.2.2. LOS DIFERENTES MODELOS
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La principal clasificación empleada en primer término para diferenciar los intermediarios financieros es la que distingue entre banca universal y banca especializada. Mientras que la primera tiene el objetivo de prestar cualquier producto o servicio a cualquier tipo de cliente en cualquier lugar del mundo (por ello es la seguida por grandes entidades, capaces de tener presencia en los mercados más importantes a escala mundial); la segunda, la especializada, es la seguida por entidades más pequeñas que, al no poder competir en igualdad de condiciones que con los grandes grupos bancarios, han optado por centrar su negocio, bien por tipo de cliente -y así surgen, entre otras, la banca de particulares o minorista y la banca de empresas o corporativa-; por tipo de producto -entidades especializadas en operaciones de factoring, de leasing, de banca pura (banca comercial), etcétera-; por tipo de canal de comunicación (banca electrónica, banca a través de Internet, etcétera); o bien especializado en una zona geográfica muy concreta.
1.2.3. LOS EFECTOS DE LA INNOVACIÓN SOBRE LOS MODELOS BANCARIOS
La innovación financiera ha permitido llevar a cabo una gestión del riesgo de crédito más eficiente, al desplazar el riesgo desde sus originadores hasta terceros más dispuestos a asumir mayores riesgos. Ahora es posible originar, empaquetar y distribuir los riesgos entre inversores y mercados, y traspasar fronteras.
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Estos instrumentos de transferencia del riesgo de crédito, tales como ventas de préstamos y préstamos sindicados, han sido utilizados por los bancos durante muchos años.
Con esta estrategia de estructuración, los bancos se aíslan del riesgo de crédito de los préstamos originados al transferirlo a terceros, fondos de pensiones, compañías de seguros, hedge funds, mutual funds y otros bancos, de tal forma que se asume la exposición al riesgo de crédito de acuerdo con el apetito por el riesgo. Además de contribuir a la eficiencia, se consigue la diversificación del riesgo, desde el pequeño grupo de generadores, bancos e instituciones, hasta los inversores con mayor apetito por el riesgo.
El problema que presenta este último modelo es que, si bien esta estrategia incrementa la eficiencia en la gestión del riesgo, reduciendo los costes de endeudamiento, como los préstamos no permanecen en los balances de los originadores, estos tienen menos incentivos a utilizar los mismos criterios de precaución y prudencia que si los mantuviesen hasta vencimiento, pudiendo relajar ligeramente los estándares para otorgar financiación si los inversores tienen una tolerancia al riesgo superior a la del banco.
Cuando el préstamo se otorga con la idea de no mantenerlo en el balance, lo que prima es la expectativa de venderlo en el mercado, es decir, se financiará todo aquello que los mercados puedan soportar.
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1.2.4. OTROS FACTORES QUE AFECTAN A LA EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS
La innovación no ha sido el único factor que ha incidido en la forma de hacer banca. El proceso de globalización de las economías y de las empresas, la implantación de nuevas conceptualizaciones del riesgo (Basilea II) y la mejora de los instrumentos de medida del mismo, la mejora en la cualificación del consumidor bancario, etcétera, son otros elementos que han propiciado importantes cambios en la producción y en la distribución propias de cada uno de los tipos de entidades, obligando, en muchos casos, a buscar fórmulas de redimensionamiento corporativo a través de fusiones, absorciones, joint-ventures, etcétera.
2. MOROSIDAD
Castelló, E. (1996). Dirección y organización de entidades financieras, ESIC Editorial, Madrid.
2.1.Índice de morosidad
En el ámbito bancario, el índice o ratio de morosidad mide el volumen de créditos considerados morosos sobre el total de operaciones de préstamo y crédito concedido por una entidad financiera.
2.2.Morosidad en la banca
En términos generales, la morosidad es la cualidad de moroso, la situación jurídica en la que un obligado se encuentra en mora, siendo ésta el retraso en el cumplimiento de una obligación, de cualquier clase que ésta sea, aunque suele identificarse principalmente con la demora en el pago de una deuda exigible.
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llegaron al 8% en 1993 y bajaron paulatinamente hasta mínimos del 0,40% en el año 2006. Sin embargo, la crisis iniciada en 2007 llevó a un rápido crecimiento de la morosidad, situándose en torno al 8% en 2012.
Para el Banco de España, la situación contable activa de dudosos o morosos se otorgará a las inversiones crediticias, valores de renta fija y demás saldos deudores cuyo reembolso sea problemático. En particular, se clasificarán en esta categoría:
a) Como activos dudosos, aquellos vencidos o no, en los que se aprecie, a juicio de la entidad, una reducida probabilidad de cobro. Este concepto incluye los saldos reclamados judicialmente por la entidad, aquellos sobre los que el deudor haya suscitado litigio de cuya resolución dependa su cobro y los activos cuyos titulares estén declarados en suspensión de pago.
b) Como activos morosos:
1. Los valores de renta fija vencidos y no cobrados sin mediar renovación o prórroga cuando hayan transcurrido seis meses desde su vencimiento.
2. Los efectos, cuotas de amortización de préstamos, créditos, cupones y demás saldos deudores personales impagados, cuando hayan transcurrido más de noventa días desde su vencimiento.
Se trata de un concepto diferente al de fallido, que es el que se considera incobrable por parte de la entidad financiera.
En banca, el ratio de morosidad es un dato que se calcula y se sigue bastante por parte de analistas e inversores, y se trata de la relación entre el importe de los préstamos y créditos considerados morosos al final del periodo objeto de estudio sobre el total de créditos concedidos.
16 2.3.Moroso
López Domínguez, Raul (2007). Guía de la Inversión en Productos
Alternativos.
Moroso es la persona física o jurídica que no ha cumplido una obligación a su vencimiento, en el ámbito bancario español se suele aplicar a partir del tercer recibo impagado.1
Para ser reconocido legalmente como moroso debe obrar en poder de ambas partes un documento legalmente reconocido donde el deudor esté obligado a efectuar dichos pagos por ejemplo: contratos de créditos, contratos de tarjetas de crédito, contratos de servicios telefónicos, escrituras hipotecarias y escrituras de crédito con garantías hipotecarias, letras de cambio, cheques o pagarés impagados. De no existir dicho documento la deuda no existe legalmente y no se puede proceder contra el/la deudor/a.
2.3.1. Consecuencias
Los morosos suelen incluirse en ficheros o listas2 automatizadas para apoyar la toma de decisiones en el ámbito financiero y crediticio, estos ficheros pueden pertenecer a asociaciones bancarias, financieras o empresas privadas. Las entidades consultan el fichero cuando una persona va a pedir un crédito, o una financiación, o cualquier otra operación que entrañe un riesgo económico, para comprobar si la persona que lo solicita está al corriente en operaciones similares con otras entidades. Es, por tanto, un mecanismo de información.
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2.3.2. Centrales de información crediticia.
Los morosos también son comunicados a la Central de Información de Riesgos de los bancos centrales de cada país. A su vez, las empresas pueden comunicar los datos del moroso a determinadas empresas privadas que se encargarán de facilitar los datos a los bancos cuando así ellos lo soliciten. También se notificara que se ha sido incluido en dichos ficheros y de como se puede salir de él (pagando, lógicamente). Las centrales de información de riesgos están sujetas a una fuerte política de protección de datos (por ejemplo, en es España regulada por el Real Decreto 15/1999 de 13 de diciembre y BOE del 14 de diciembre de 1999 que crea la Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Personal) y el posterior Reglamento RD 1170/2007 que desarrolla la LOPD. Estas son algunas de las centrales crediticias del mundo:
2.3.3. Procedimientos para recuperar deudas.
En España, existen varias maneras de proceder contra los impagados: Una de ellas es el denominado proceso monitorio amparado en el derecho civil. Consiste en hacer una petición formal al juzgado de primera instancia de nuestra localidad haciendo constar los datos del moroso, domicilio (si se conociese) y cantidad impagada (sobra decir que esa deuda tiene que estar reconocida legalmente por algún documento mercantil incluso creado unilateralmente. Para presentar la demanda no es necesaria la presencia de abogado ni procurador pero este procedimiento sólo es aplicable para deudas no superiores a 30.000 Euros puesto que de lo contrario deberemos presentar una demanda formal ante el juez de primera instancia de nuestra localidad. El deudor podrá oponerse dentro de los primeros 20 días hábiles precisando siempre la asistencia de abogado y procurador..
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f) La metodología
Métodos: Se aplicaron los siguientes métodos:
Inductivo deductivo: que permite lograr los objetivos propuestos.
Inductivo: porque se analiza otros factores como por ejemplo considerar el estudio o la aplicación de diferentes modelos de gestión.
Deductivo: porque se detalla el diseño del modelo de gestión de cartera.
Descriptivo-sistémico: porque se realiza una observación de los fenómenos y casos, procurando la interpretación racional.
Modalidad de la Investigación: El enfoque de la investigación es predominantemente cuali-cuantitativo puesto que se pretende describir la situación actual de la gestión del Banco Nacional de Fomento sucursal Ambato.
Técnicas: Se aplican las siguientes técnicas:
Observación Directa.- Se dedica mayor importancia porque es un trabajo de campo continuo para determinar los hechos que intervienen en este fenómeno.
Encuestas.- Se realiza tanto a los clientes internos y clientes externos de la institución para determinar expectativas referentes a la solución de los problemas.
Instrumentos de la Investigación.- Los instrumentos que se utiliza para esta investigación son:
1. Guía de Observación 2. Cuestionarios
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POBLACIÓN Y MUESTRA
Población.- Para el desarrollo de la investigación la población o universo está definido por los clientes externos del área comercial del Banco Nacional de Fomento sucursal Ambato que en su conjunto lo integran 9730 ciudadanos de la provincia de Tungurahua, de conformidad a los datos establecidos en el sistema automatizado del banco.
Muestra.- Se procederá a la extracción de una muestra representativa, tomando como base un tipo de muestreo probabilístico por tratarse de una población finita o conocida, y utilizando el método aleatorio simple, procedimiento que se lo realizará a fin de incrementar el grado de validez y confiabilidad de los datos.
Para la obtención de la muestra se aplicará la fórmula:
Se procede aplicar la siguiente fórmula:
Dónde:
n= Tamaño de la muestra
N= Población a investigar o universo
E= Índice de error máximo admisible (0.05 = 5%)
Aplicando la fórmula:
21 La muestra se distribuye en el siguiente cuadro:
COMPONENTE POBLACIÓN MUESTRA
CLIENTES EXTERNOS 9.730 384
La muestra se extrajo en un proceso de selección a azar simple, en el que todos los elementos de la población tuvieron posibilidad de ser parte de la muestra; proceso que se realiza a través de la confección de un listado general de la población, para luego proceder a sortear mediante medios mecánicos el total de elementos hasta completar lo que corresponde a la muestra.
PLAN DE PROCEDIMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
Los datos recogidos se procesaron de acuerdo con el siguiente esquema:
- Levantamiento de datos - Limpieza de información
- Tabulación o cuadros según variables - Representaciones gráficas
- Análisis de los resultados
- Interpretación de los resultados con apoyo del marco teórico - Establecimiento de conclusiones y recomendaciones.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
22
PLAN DE RECOLECCION DE LA INFORMACION:
PREGUNTAS BÁSICAS EXPLICACIÓN
¿Para qué? Para alcanzar los objetivos
planeados para la Investigación
¿De qué persona u Objeto? Del departamento de Crédito y
Cartera
¿Sobre qué aspectos? Cartera Vencida
¿Quién Investigan? Investigadora: Paulina Pico
¿Cuándo? Primer semestre del Año 2015
¿Dónde? Banco Nacional de Fomento
Sucursal Ambato
¿Cuántas veces? Una vez
¿Qué técnicas de recolección? Encuestas
¿Con que? Cuestionarios, Fichas de
Observación
¿En qué situación? Dentro del departamento de
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PRESENTACION DE RESULTADOS:
PREGUNTA 1
1.- De los siguientes tipos de crédito que se detallan a continuación. ¿Cuál de ellos es el que más solicita?
Cuadro 1
TIPOS DE CREDITO
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
CONSUMO 91 23,7
COMERCIAL 87 22,7
VEHICULOS 101 26,3
MICROEMPRESA 105 27,3
TOTAL 384 100
Fuente: Investigación de campo Elaboración: Alexandra Pico
Grafico 1
ANALISIS E INTERPRETACION
24 PREGUNTA 2
2.- ¿Está usted satisfecho con el servicio que ofrece el personal del Banco Nacional de Fomento en el proceso de otorgamiento de crédito?
Cuadro 2
NIVEL DE SATISFACCION
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 129 33,6
NO 255 66,4
TOTAL 384 100
Fuente: Investigación de campo Elaboración: Alexandra Pico
Grafico 2
ANALISIS E INTERPRETACION
25 PREGUNTA TRES
3.- De las siguientes alternativas que se detallan a continuación. ¿En dónde piensa usted que podría mejorar el Banco Nacional de Fomento en lo que corresponde al servicio de atención al cliente en los créditos?
Cuadro 3
ALTERNATIVAS DE MEJORAMIENTO DE ATENCION
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Agilidad del personal en la entrega de crédito 102 26,6
Facilidad en los requisitos de créditos 118 30,7
Falta de atención permanente del personal en el área de crédito 83 21,6
Entrega de información veraz y oportuna 81 21,1
Total 384 100
Fuente: Investigación de campo Elaboración: Alexandra Pico
Grafico 3
ANALISIS E INTERPRETACION
26 PREGUNTA CUATRO
4.- De los siguientes valores agregados que mencionan a continuación. ¿Cuáles de ellos piensa usted que se debería implementar en el Banco Nacional de Fomento en la entrega de sus créditos?
Cuadro 4
VALORES AGREGADOS EN ATENCION DE CREDITOS
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Mayor facilidad de documentos en la renovación de créditos 130 33,9
Periodo de gracia en las cuotas del crédito 110 28,6
Incentivos por ser clientes cumplidos 144 37,5
Total 384 100
Fuente: Investigación de campo Elaboración: Alexandra Pico
Grafico 4
ANALISIS E INTERPRETACION
El valor agregado en toda empresa siempre será un factor determinante en la compra de un producto o servicio por parte de los clientes/
27 PREGUNTA CINCO
5.- ¿Cuál es el principal motivo por el que usted se retrasa en los pagos de los créditos en el Banco Nacional de Fomento?
Cuadro 5
MOTIVO PARA SOLICITAR CREDITO
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Por desvío de inversiones 126 32,7
Por tradición familiar 153 39,7
Por sobreendeudamiento 105 27,3
Total 384 99,7
Fuente: Investigación de campo Elaboración: Alexandra Pico
Grafico 5
ANALISIS E INTERPRETACION
28
VERIFICACION DE LA IDEA A DEFENDER
Al realizar las encuestas internas y externas, a los clientes externos del Banco Nacional de Fomento sucursal Ambato, se planteó la siguiente idea a defender: “Con el diseño e implementación del Modelo de Gestión de Cartera para el Banco Nacional de Fomento sucursal Ambato se reducirá la cartera vencida”, se obtuvieron los siguientes resultados:
Cuando se les consulta a los clientes que han sido beneficiarios de crédito, ¿Está usted satisfecho con el servicio que ofrece el personal del Banco Nacional de Fomento en el proceso de otorgamiento de crédito?, un 66,4% de los clientes consultados dice que no está satisfecho, esta situación se presenta debido a varias razones tales como: no existe un modelo de gestión de cartera que optimice el proceso de otorgamiento del crédito, falta de tecnología, falta de capacitación del personal, y finalmente la falta de actualización de la política de crédito institucional.
Así mismo, en la Pregunta No. 5 al preguntarles: ¿Cuál es el principal motivo por el que usted se retrasa en los pagos de los créditos en el Banco Nacional de Fomento?, Es por ello que el 39,7% de los clientes del Banco Nacional de Fomento Ambato menciona el principal motivo del no pago de sus obligaciones es por tradición familiar, es decir no existe voluntad de pago.
29
g) PROPUESTA
1. TÍTULO
MODELO DE GESTIÓN DE CARTERA PARA EL BANCO NACIONAL DE FOMENTO, SUCURSAL AMBATO.
1.1. JUSTIFICACIÓN
En base a la investigación desarrollada se desprende que la problemática inherente al incremento de la cartera vencida es ocasionada por la falta de un modelo de gestión en la administración y seguimiento del crédito, lo que implica la necesidad de revisar, analizar y comprender la fundamentación teórica existente sobre un modelo de gestión de cartera que permita reducir la morosidad en la cartera del Banco Nacional de Fomento sucursal Ambato, más aún cuando el mismo ha sido poco abordado en el escenario interno (empresa) y externo (literatura ecuatoriana); enfatizando que la implementación del modelo de gestión de cartera repercutirá positivamente en el manejo adecuado del portafolio de la cartera del banco.
1.2. OBJETIVO DE LA PROPUESTA
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1.3. UBICACIÓN SECTORIAL Y FÍSICA
Nombre del proyecto: “Modelo de gestión de cartera para el Banco Nacional de Fomento sucursal Ambato”.
Nombre de la institución: Banco Nacional de Fomento. Filial / jurisdicción: Sucursal Ambato.
Ubicación: Calles Bolívar y Mera esquina. Parroquia: La Matriz.
Cantón: Ambato
Provincia: Tungurahua
Teléfonos: 2828016 – 2828026 Sitio web: www.bnf.fin.ec
Actividad: Institución financiera del sector público. Investigadora: Lic. Alexandra Paulina Pico Villalva Asesor: Ing. Mg. Juan Carlos Erazo, MBA.
1.4. FACTIBILIDAD
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1.5. DESCRIPCIÓN TÉCNICA DE LA PROPUESTA
1.5.1. Visión retrospectiva del Banco Nacional de Fomento
En la década de los años veinte, el Ecuador atravesaba por la crisis económica más larga y aguda desde su nacimiento como República.
Desde el punto de vista monetario, la falta de un Banco Central ocasionaba emisiones incontrolables de moneda; por otro lado, la ley Monetaria de 1914 propiciaba el abuso de esas emisiones. Así mismo, la mala administración en la recaudación y uso de los recursos fiscales, sumía a los gobiernos en permanentes crisis que trataba de solucionar mediante préstamos otorgados por los Bancos privados, en base de emisiones sin respaldo, con altas tasas de interés. Estas circunstancias que dominaban el cuadro de la crisis agravada por la caída de las exportaciones de cacao, originaron devaluaciones sucesivas, desocupación y un estancamiento general de la economía.
En respuesta a los problemas anotados se creó mediante Decreto Ejecutivo dictado el 27 de enero de 1928, por el Gobierno Provisional del Dr. Isidro Ayora, y publicado en el Registro Oficial No. 552, del mismo mes y año el Banco Hipotecario, hoy Banco Nacional de Fomento, iniciando sus actividades el 4 de Marzo de 1928 con un capital autorizado de 15 millones de sucres y 8 millones de capital pagado se constituyó como sociedad enorme de derecho privado del cual el gobierno era el mayor accionista y podía elegir tres de los siete miembros del directorio, los cuatro restantes, representaban a grupos de accionistas de Banco Nacionales y extranjeros y de la Empresa Fosforera Nacional.
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Desde que se creó el Banco Hipotecario del Ecuador este experimento varias reformas que han ido cambiando su estructura, el 14 de Octubre de 1943, se expide una ley que transformó al Banco Hipotecario en Banco Nacional de Fomento, con la obligación de mantener un Banco Provincial en cada una de las provincias de la sierra y la costa , y en 1944 se dictó la Ley Organizacional del sistema de crédito de fomento, que es el punto de partida del sistema que rige actualmente y que organizo a los Bancos Provinciales dentro de una estructura nacional.
La misión CURRAN en 1958, y la del Banco Interamericano de Desarrollo en 1964, Allí como estudios realizados por expertos nacionales, determinaron la introducción de varias reformas que permitieron configurar la actual organización del Banco Nacional de Fomento, cuya Ley Orgánica dictada el 24 de Noviembre de 1964, tuvo vigencia el 1 de diciembre del mismo año. En virtud de esta ley, se unificó al anterior sistema de crédito de fomento, que contaba con una casa Matriz y Bancos provinciales autónomas, en una sola institución, mediante la transformación de los banco provinciales en sucursales de la casa Matriz.
“En cuanto a la conformación del Banco Nacional de Fomento Sucursal Ambato, inicia su labor de servicio por el mes de julio de 1944 en esta ciudad, con la denominación de Banco Provincial de Tungurahua, con una organización autónoma y bajo el régimen de un directorio conformado por cuatro miembros : un delegado por el Banco de Fomento, otro por las industrias, otro por el Centro Agrícola cantonal y el Gerente Titular de la sucursal, el directorio era elegido para cuatro años, pudiendo ser elegidos, también se nominaba un delegado por el Municipio, pero se suprimió esta delegación debido a las estructuras de Banco de Fomento. A este directorio se le determina un cupo operativo al cual se debía ajustar las operaciones crediticias, si el mosto debía elevarse a resolución de Matriz.
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remesas para depositar en la casa Matriz del Banco Central, y funcionaba además las representaciones de la sección cambio e importación y la delegación del seguro social; hasta que , posteriormente se organizaba las respectivas entidades, particular que se estableció al partir del año 1944 hasta el año 1960, más o menos, en que el señor Ernesto Saa en calidad de gerente del Bnaco Nacional de Fomento sucursal Ambato entrega las oficinas seccionales tanto al Banco Central como a la Caja del Seguro”.
Estructura Orgánica del Banco Nacional de Fomento: Sucursales.
Sucursales (pequeñas y medianas):
Las sucursales dependerán de Gerencia General; Gerencias Auxiliares de la Casa Matriz y de las Gerencias Regionales en cuya jurisdicción se hallen comprendidas.
Para el cumplimiento de sus funciones, este tipo de sucursales estarán integradas por los siguientes niveles: Ejecutivo, Asesor, Apoyo, y Operativo.
a. Del nivel Ejecutivo.- El nivel ejecutivo será el más alto de la estructura de la sucursal; le corresponderá cumplir y hacer cumplir las políticas, normas, reglamentos, manuales e instructivos provenientes de la ley, del Directorio, de la Gerencia Genera, de la Gerencia Regional y de otras dependencias autorizadas de la Casa Matriz. Su relación de autoridad será directa sobre los niveles Asesor y Operativo. Estará conformado por la Gerencia de la Sucursal y por el Comité de Crédito, por ser este un organismo de decisiones en el otorgamiento de préstamos. El Gerente de la Sucursal será el funcionario responsable de todas las unidades de esta y de su personal. El Comité de Crédito estará integrado por funcionarios determinados en la ley Orgánica del Banco.
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el Comité de Coordinación y por la Unidad Legal. El Comité de Coordinación estará conformado por los responsables de cada una de las Unidades Administrativas contempladas en el Organigrama Estructural. c. Del nivel Operativo.- El nivel Operativo será el encargado de ejecutar los
programas de trabajo de acuerdo con las políticas fijadas por la Casa Matriz, por la Gerencia Regional de la que dependan y por el Nivel Ejecutivo de la sucursal, tendientes al cumplimiento de los objetivos institucionales. Se considerarán como parte integrante de éste nivel, las Agencias de las Sucursales, por tanto, se sujetarán alas disposiciones emanadas de la Gerencia de la Sucursal.
1.5.2. Misión del Banco Nacional de Fomento
La misión fundamental del BNF es estimular y acelerar el desarrollo socioeconómico del país mediante una amplia y adecuada actividad crediticia, además ofrecer un diverso número de servicios financieros que están enfocados a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes, manteniendo seguridad, estabilidad y bienestar de todos sus miembros.
Con esta finalidad, el B.N.F.tiene las siguientes funciones.
Otorgar de preferencia crédito para el fomento de la producción agropecuaria, artesanal, pequeña industria, la industrialización de productos agropecuarios y la comercialización de los artículos provenientes de estas actividades. Podrá también conceder préstamos para fomento forestal pesquero de la mediana industria y de actividades turísticas.
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Obtener créditos y realizar otras operaciones con el Banco Central del Ecuador y otras instituciones financieras del País y del exterior en las condiciones y movilidades previstas en las leyes.
Conceder Garantías, operar con aceptaciones bancarias.
Administrar actuar como agente fiduciario de fondo especiales que constituye por parte del gobierno y de entidades nacionales o internacionales de financiamiento, con fines específicos de fomento.
Participar en al política nacional de estabilización de preciaos y colaborar con las actividades gubernamentales encargadas de la comercialización de productos agropecuarios, mediante el financiamiento de estas actividades.
Promover y organizar empresas de abastecimiento de artículos necesarios para la producción Agropecuaria, Pesca, Pequeña Industria y Artesanía.
Colaborar con los organismos del Estado y otras instituciones que tengan a su cargo programas de asistencia técnica, para mejorar las condiciones de la agricultura, artesanía y industria.
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2. ANALISIS DEL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Una vez realizado el análisis de resultados la investigación de campo se pudo determinar que los clientes del Banco Nacional de Fomento Sucursal Ambato sugieren que se brinde mayores facilidades de crédito en cuanto a requisitos de créditos y no lo que corresponde en los pagos de las cuotas como lo menciona en la pregunta número cuatro de la encuesta, en donde los clientes piden periodos de gracia en la cancelación de un crédito.
En la investigación de campo se puede analizar que facilidades en los requisitos para solicitar un crédito como se menciona en la pregunta número cuatro que es lo más importante que el Banco Nacional de Fomento debe tomar en cuenta. Además esa herramienta debe ser considerada para que el Banco aplique un plan de gestión financiera el mismo que priorice la atención al cliente y mejore los procesos internos de la institución. Otra técnica utilizada en el diagnóstico es la observación en donde se pudo determinar la conducta y el comportamiento que tenían los clientes ante un determinado producto financiero.
Geográficamente el Banco se encuentra ubicado en pleno centro de la ciudad comercial de Ambato lo que ha permitido a la institución ir creciendo en su infraestructura desde su inicio hasta la presente fecha, existiendo cambios significativos ya que el edificio cuenta con cinco pisos, parqueadero, sala de capacitación, cómodas oficinas brindado comodidad a los clientes, de tal manera que el banco es importante dentro del medio laboral y público.
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3. ANALISIS ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DE LA
PROPUESTA
3.1. ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
3.1.1. AMBIENTE ECONOMICO
Uno de los factores económicos que afectaría a los clientes del Banco Nacional de Fomento sucursal Ambato, es la falta de capacidad adquisitiva, ya que por no comprar bienes y servicios en gran cantidad esto provocaría sus intereses.
Hay que tomar en cuenta que en este ambiente económico de los Bancos son la tasas de interés en los diversos créditos que los clientes realizan para satisfacer sus necesidades, siendo considerado este factor como una ventaja competitiva, ya que su característica principal es el manejo de bajas tasas de interés.
3.1.2. AMBIENTE TECNOLOGICO
Los continuos cambios tecnológicos que se ha dado en los bancos de la ciudad de Ambato han tenido cierta variabilidad, los mismos que de alguna manera han afectado a los clientes y de la misma manera han conducido a los Bancos a tener varias oportunidades y amenazas.
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Credit Report.- Provee de información que mantiene activa al Banco y que ha hecho más simple el trabajo de análisis crediticio, cotidiano en la institución.
Credi Report es una empresa que está preparada para apoyar, a las personas y empresas con la información vital que necesitan para sobrevivir y prosperar en la era de la información. Sus clientes confían en Credit Report para encontrar sentido a la información, información que se necesita para tomar decisiones correctas.
Por todo lo antes mencionado, en la actualidad el Banco Nacional de Fomento no
ha escatimado esfuerzos ni recursos económicos, adquiriendo hace unos años
atrás del sistema COBIS, mediante el cual se procesan todas las operaciones de
crédito, este sistema ha desarrollado con tecnología actualizada y arquitectura
amplia cliente-servidor, cuyo objetivo principal es brindar soporte a todas las
actividades orientadas al manejo y control de las actividades de Crédito y
Cobranzas.
La plataforma automatizada COBIS está diseñada con un esquema moderno, orientado a que la tecnología asuma el esfuerzo mecánico y contribuya con todos los elementos de información requerido para dar soporte a los ejecutivos de las instituciones financieras, quienes a su vez, pueden realizar una administración eficiente del riesgo y gestiones relacionadas con el servicio del cliente.
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3.1.3. AMBIENTE SOCIAL
En los últimos años en nuestro país no se ha podido observar problemas de la vida pública como huelgas, paros, bloqueos de carreteras, etc; por lo que de alguna manera no ha afectado a los clientes cuando estos requieren de los productos bancarios.
3.1.4. AMBIENTE POLITICO
Los procesos políticos del estado al nivel nacional, regional y de gobierno local, a si como varios grupos de poder que pueden afectar las reglas para hacer negocio, las diferencias en las leyes y políticas del gobierno regional a otro puede significar que estas faciliten su negocio en alguna parte del país o se han un problema en otro, por lo que esta situación no ha tenido inconveniente para que los socios del Banco Nacional de Fomento sucursal Ambato puedan realizar los diferentes tipos de crédito y a su vez no tengan inconvenientes con sus requerimientos financieros.
3.1.5. AMBIENTE LEGAL
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3.2. ANALISIS MICRO AMBIENTE
3.2.5. AMBIENTE DEL CLIENTE
En cuanto a los clientes potenciales se puede mencionar que son las personas que mantiene aperturado cuentas de ahorro, realizan créditos productivos y microcredios, inversiones a plazo fijo, entre otros servicios. Además el Banco cuenta con un recurso humano el mismo que se encuentra distribuido en las diferentes áreas en la institución.
3.2.5.1. IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES EXTERNOS Y
DETERMINACIÓN DE SUS DEMANDAS
Clientes Externos:
En el Cantón Ambato existen varios usuarios de los servicios que presta la sucursal, tanto de personas naturales como jurídicas, instituciones privadas como públicas, gremios productivos, etc.
Demanda de los Clientes externos:
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3.2.5.2. IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES INTERNOS Y
DETERMINACIÓN DE SUS DEMANDAS.
Clientes Internos: Personas, grupos, áreas o departamentos internos.
Áreas: Directivo: Gerentes, Directores, Jefes: - Operacional: Asistentes, Consultores. - Legal: Abogados.
- Seguridad: Guardias.
- Mantenimiento y Limpieza: Empleados Contratados.
Departamentos:
- Departamento de Operaciones (Servicios Bancarios). - Departamento de Comercial (Crédito y Cartera) - Departamento Legal.
Departamento de Comercial (Crédito y Cartera):
Profesional (6) Técnico (1)
Asistente Bancario (1)
Departamento Legal:
Profesional (1)
3.2.6. AMBIENTE DEL COMPETIDOR
42
3.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO
(IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL BNF)
- Oportunidades del BNF (Factores Externos Positivos)
- Amenazas del BNF (Factores Externos Negativos )
Factores Externos Claves:
Calidad en la atención al cliente, competitividad en tasas de interés, posicionamiento financiero, calidad del servicio, Innovación, etc.
3.4. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
(IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL BNF)
- Fortalezas del BNF (Factores Internos Positivos)
- Debilidades del BNF (Factores Internos Negativos)
Factores Internos Claves:
43
3.5. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Marco legal
- Posicionamiento banca publica
- Amplia cobertura en red de oficinas
- Pago oportuno de sueldos a los
empleados
- Infraestructura adecuada
- Tasa de interés competitiva
- Apoyo gubernamental
- Parque automotor
- Necesidades insatisfechas de
financiamiento de mercado
- Emprendimientos productivos
nuevos y en marcha.
- Nuevos proyectos de desarrollo
social impulsados por el gobierno
- Universidades propician la
vinculación teórica practica
- Articulación institucional
DEBILIDADES AMENAZAS
- Insuficiente software especializado para
control y administración de cartera de
crédito
- Falta de personal técnico especializado
- Falta de conocimiento del personal en
manejo automatizado de control de
cartera
- Manejo empírico de procesos
- Centralización de procesos
- Falta de Capacitación del personal
- Deficiente nivel de comunicación y
coordinación interinstitucional
- Inestabilidad del personal
- Desconocimiento del modelo de gestión
institucional
- Deficiente proceso de colocación de
créditos
- Carencia de un modelo de gestión
especializado de manejo de cartera
- Desperdicio del talento Humano
- Presión de grupos de poder
- Corrupción abierta y encubierta
- Lavado de Activos
- Sistema Financiero Nacional con
nuevas líneas de crédito productivas
- Dependencia de información externa
- Politización en la toma de
decisiones del sector.
- Reestructuración institucional
- Traslado de la Regional a otra
provincia
- Intromisión política en las
actividades técnicas
- Competencia desleal
- Creación de muchas cooperativas de
ahorros y crédito
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3.6. Valores Corporativos del Banco Nacional de Fomento.
Los valores corporativos para el Banco Nacional de Fomento son: - Ética
- Compromiso con la organización - Honestidad
- Calidad en los Servicios - Confiabilidad
- Competitividad - Responsabilidad - Calidad Humana - Moral
- Talento Humano - Filosofía Bancaria
Base Legal
El Banco Nacional de Fomento es una entidad financiera de desarrollo, autónoma, de derecho privado y finalidad social y publica. Su funcionamiento se basa en la Ley Orgánica, Estatutos, Reglamentos y Regularizaciones; y, su política crediticia se orienta de conformidad con los planes y programas de desarrollo económico y social que expida al Gobierno Nacional.
Normas de creación del BNF
Regulaciones y procedimientos internas Normas de Regulación
Servicios que presta el BNF
45
BANCO NACIONAL DE FOMENTO
PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE
PRODUCTOS FINANCIEROS TIPO DE
PRESTAMOS
CLASIFICACION POR TIPO
DE PRODUCTO Y DESTINO DEFINICION
1. Quirografario.
2. Prendarios Agrícolas Industriales
Microcrédito
Agrícola Comercial Productivas Servicios
Concedido a personas naturales y jurídicas, con garantía quirografaria, prendaria e hipotecaria, destinadas a financiar en actividades en pequeña escala, de producción, comercio o servicio cuya fuente principal de pago constituye el producto de las ventas o ingresos generados por dicha actividad.
Monto: $1.000 hasta $20000
Destino: Para invertir en activos fijos y capital de trabajo. Plazo: máximo hasta tres años.
46 3. Hipotecarios
Crédito Productivo - Quirografario - Prendario - Hipotecario
Concedido a personas naturales y jurídicas, con garantía quirografaria, prendaria e hipotecaria, destinadas a financiar en actividades en Gran escala, de producción, comercio o servicio cuya fuente principal de pago constituye el producto de las ventas o ingresos generados por dicha actividad.
Monto: $500 hasta $300.000
Destino: Para invertir en activos fijos y capital de trabajo. Plazo: Según tipo de inversión
Frecuencia de Pago: mensual, trimestral, semestral, anual
Bono de desarrollo El Crédito de Desarrollo Humano (CDH) se coordina en el Programa de Protección Social (PPS) del Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES).
Monto
Hasta: 580,96 USD
Tasa de interés 5% anual (Subsidiada por el Gobierno Nacional) Destino
Inversión en micro unidades de producción, comercio y servicios.
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PRODUCTOS DE CAPTACION TIPO DE
CAPTACION
CONCEPTOS DESCRIPCIONES
Cuenta Corriente
Cuenta de
Ahorros
Manejo de cheques
Ahorros de libre disponibilidad
La apertura de una cuenta corriente es de: 300 dólares americanos
Apertura de cuenta $ 20 Interés: 1.1 anual
Depósitos a
plazo fijo
Tiene como
propósito ganar intereses y con tasas pactadas
· Depósitos desde $250 · Plazos mayores a 31 días
Cuadro N° 7 Productos de Captación
48
3.7. Problemas identificados en la investigación
Problemas identificados en la investigación
REQUISITOS DE LA
DOCUMENTACION
Presentación de documentación innecesaria al momento de realizar la renovación de crédito
No existe facilidad de la gestión en crédito
No existe recursos suficientes para apoyar la calidad de procesos
ENFOQUE AL CLIENTE
No existen notificaciones de cobranzas personalizadas No existe agilidad en el proceso de atención
TIEMPOS DE ESPERA
No existe una planificación idónea para el levantamiento y procesamiento de la información
La secuencia e interacción de procesos no está de acorde con la satisfacción del cliente, mejorar los tiempos de espera
FALTA DE PERSONA EN LAS
OFICINAS DE CREDITO
No existe la persona analista de riesgos que analice las operaciones de crédito
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4. MODELO DE GESTION DE CARTERA BASADO EN
ESTRATEGIAS FINANCIERAS PARA REDUCIR LA MOROSIDAD
DE LOS CLIENTES DEL BANCO NACIONAL DE FOMENTO,
SUCURSAL AMBATO
A continuación se mencionan nueve estrategias, las mismas que determinarán la solución a los problemas identificados en la investigación, para esto utilizamos la matriz de factores de procesos las cuales presentan cuatro grupos de estrategias como son las estrategias de ventajas competitivas, fortalezas financieras, estabilidad ambiental y fortalezas de las instituciones financieras.
ESTRATEGIAS FINANCIERAS BANCO NACIONAL DE FOMENTO
PROCESO: DEFINICION DE ESTRATEGIAS FINANCIERAS DEL ÁREA COMERCIAL (CREDITO Y CARTERA)
N° OBJETIVOS ESTRATEGIAS SOLUCIONES
1 IMPLEMENTAR UN SISTEMA AUTOMATIZADO MODERNO PAR ADMINISTRAR LA
BASE DE DATOS DE CARTERA DE
CLIENTES
Utilizar el sistema "credireports" que tiene mayor información financiera completa y oportuna enlazada con la central de riesgos
Con la
implementación del sistema "creditreports" estará instalado en red con toda la información del cliente en cualquier momento que se requiera
Manejar y operar toda la tecnología que utiliza este sistema para
realizar un trabajo eficiente
2
UTILIZAR LA INFORMACION REAL Y COFIABLE
PARA EL OTROGAMIENTO
DE CREDITOS
Realizar campañas de actualización de datos de los cliente en forma periódica
A través del sistema
creditreports se podrá verificar la información del cliente brindado una atención ágil y oportuna
Realizar un seguimiento de los datos obtenidos del cliente verificando su autenticidad Capacitar en forma permanente a los oficiales comerciales en el uso adecuado de la información
3
INCENTIVAR A LOS EMPLEADOS Y DEUDORES DEL BANCO NACIONAL
DE FOMENTO SUCURSAL
AMBATO
Realizar incentivos para los oficiales comerciales según su productividad y cumplimiento de metas.
A los empleados del banco se les puede motiva mediante incentivos
económicos en sus remuneraciones al Educar al cliente para que cancele
50
promocionales para generar una cultura de pago.
momento de que cumplan sus metas, mientras que a los clientes se les incentiva al momento de cancelar sus cuotas con obsequios Brindar un clima laboral adecuado
tanto para los clientes internos y externos
4
INCREMENTAR LOS CREDITOS EN
UN 15% ADICIONAL AL CRECIMIENTO DEL
MERCADO
Tramitar créditos grupales,
individuales, y grupales incrementar el tamaño de la artera de clientes el banco en un 15% Establecer un perfil básico de
deudores
Bridar créditos a personas con historial crediticio favorable
5
REDUCIR EL INDICE DE MOROSIDAD EN
UN 3%
Aplicar incentivos a los clientes con material publicitario como obsequios de casa, regalos de papelería, etc.
Generar un compromiso del cliente para pagar puntualmente sus obligaciones
6
CUMPLIR CON LOS PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS EN
EL BANCO
Capacitar periódicamente al personal de créditos sobre manejo de políticas y normativa vigente
El banco deberá realizar convenios con la
Superintendencia de Bancos para que el personal se capacite en normativa vigente Aplicar la gestión de calidad que
implica conocer los requerimientos de los clientes y su nivel de
satisfacción
Cumplir con las disposiciones de la SBS 7 AGILITAR OS TRAMITES DE CREDITOS EN FORMA EFECTIVA
Mejorar los horarios de desembolso de créditos
El personal de atención de créditos serán técnicos con perfil profesional acorde al puesto (analista de riegos,
cobrador, etc. Brindar atención personalizada ágil
y oportuna a l cliente
Capacitar al personal de crédito para que brinde un servicio de calidad
8
BRINADR FACILIDADES A LOS CLIENTES EN LOS REQUISITOS Y
DOCUMENTOS DE CREDITOS
Reducir requisitos a clientes con calificación AAA
Se brindaran capacitaciones al personal tanto en el uso del manual y políticas de
crédito, tratando de mejorar los
tiempos de respuesta del cliente Capacitar al personal ara que
brinde asesoramiento y entrega de requisitos al cliente
Brindar atención ágil y oportuna al cliente
9 APLICAR EL MEJORAMIENTO
Prestar servicios de alto nivel cumpliendo con las expectativas
