TESIS DE GRADO
EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
MODELO PARA LA GESTIÓN DE UN PORTFOLIO
DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
Autor:
María Agustina Saenz
Legajo:
47.286
Director de Tesis:
Ing. Martín Perez de Solay
En la actualidad, se cuenta con diversas técnicas para evaluar proyectos de inversión, y medir su rentabilidad. Las mismas están basadas principalmente en el análisis del flujo de fondos de esos proyectos, a través de indicadores en su mayoría financieros, como el valor actual neto y la tasa interna de retorno. Estos métodos son determinísticos, es decir consideran un único valor posible para el resultado, a diferencia de los procesos estocásticos. Además, para su cálculo, es necesario realizar proyecciones, las cuales tienen intrínsecamente una componente subjetiva.
Por otro lado, estos métodos tradicionales no tienen en cuenta en la evaluación factores ambientales o sociales. En relación a esto, existen modelos que contemplan dichos criterios, pero desde un punto de vista cualitativo, sin considerar una cuantificación formal de los mismos.
Paralelamente, entra en escena el enfoque de opciones reales, concepto menos difundido que los métodos tradicionales (en comparación son significativamente menos las publicaciones y casos de estudio que se pueden encontrar), pero de gran utilidad y relevancia, especialmente para el caso de proyectos de investigación y desarrollo. Resumidamente, desde un punto de vista conceptual, esta herramienta se utiliza para medir el valor de la flexibilidad embebida en un proyecto. Desde el punto de vista del cálculo, se basa en la misma lógica matemática que la de opciones financieras, con la diferencia que se aplican sobre activos reales en lugar de instrumentos financieros. Adicionalmente, esta técnica supera al tradicional modelo de árboles de decisión, ya que además de incorporar distintos escenarios futuros, considera la capacidad de respuesta de los dueños del proyecto o la Dirección ante los cambios que van teniendo lugar en el entorno. Su utilidad radica en que permite capturar valores que para los métodos tradicionales son ocultos, y resultan particularmente interesantes para el campo de aplicación en cuestión, la investigación y desarrollo, ya que la evolución de este tipo de proyectos está estrechamente relacionada con los cambios en el contexto futuro.
El objetivo del trabajo es proponer una metodología sistemática y completa, que abarque la problemática de la selección de proyectos para conformar un portfolio de investigación y desarrollo, de punta a punta. La misma consiste en una secuencia de ocho pasos, que incluye las etapas de una primera selección de alternativas de proyectos a evaluar, la estructuración de los mismos con el enfoque de opciones reales, la priorización de los criterios que forman la grilla de evaluación, la evaluación contra esos criterios acompañada de la correspondiente cuantificación, puntuación en la grilla, cómputo de resultados, y elección de los proyectos que conformarán el portfolio final.
biotecnología.
Si bien en su concepción original el objetivo primordial de la metodología propuesta es seleccionar los proyectos que integrarán el portfolio, puede ser fácilmente adaptada para funcionar como una regla de decisión para aceptar o rechazar un proyecto, o como técnica de priorización de proyectos.
Nowadays, there are many techniques oriented to investment appraisal and profitability management. These are mostly based on cash flow analysis, through financial indicators such as net present value and internal rate of return. These methods are deterministic, since they consider only one possible value for the outcome, in contrast to stochastic processes. In addition, the calculation of those requires projections, which intrinsically have a subjective component.
What is more, these traditional methods do not take into consideration social or environmental factors. Regarding this, there are models which consider these criteria, but only from a qualitative point of view, excluding a formal quantification.
At the same time, the real options approach makes its appearance, this concept is not as widely spread as the traditional methods (in comparison, the number of publications and case studies are significantly less), but of great usefulness and relevance, specially for the case of R&D projects (Research and Development). From a conceptual point of view, this tool is used to measure the value of flexibility embedded in a project. From a mathematical point of view, it is based on the same logic as financial options, with the difference they apply to real assets instead of financial instruments. In addition, this technique outranges the traditional decision-tree model, on the grounds that apart from considering different future scenarios, it takes into account the responsiveness and reaction from the owners of the project to the changes that take place in the environment. Its usefulness lies on the fact that it captures a piece of value that was hidden to traditional methods, and it is of special interest to the field in question, research and development, since the evolution of this type of projects is tightly related to changes in the future context.
The goal of this work is to propose a systematic and complete methodology, which embraces the question of project selection to shape a portfolio, from end to end. It consists of a sequence of eight steps, including a first selection of alternatives of projects to evaluate, the structuring of the projects under the real options approach, the prioritization of the criteria which make up the grid, the evaluation against the criteria together with the corresponding quantification, scoring, calculation of results and final choice of the projects which will form the final portfolio.
The logic developed has the support of solid tools, which have already been tested and used in the past, and at the same time, it incorporates new concepts, particularly useful to the case of R&D projects in question.
For a real understanding of the proposed methodology, its main aspects will be applied to a real-life biotechnology project.
En el presente trabajo, se propone una metodología para la gestión de un portfolio de proyectos de investigación y desarrollo, o más específicamente, para la selección de los proyectos que compondrán dicho portfolio. Los métodos tradicionales de valuación de proyectos de inversión, los cuales se basan principalmente en el análisis del flujo de fondos y otros indicadores derivados, tienen limitaciones, ya que sólo contemplan factores de tipo financiero, son determinísticos, y presentan cierta subjetividad a la hora de realizar las proyecciones. Dentro del método propuesto se incorpora entre otros, el enfoque de opciones reales, que permite valuar la flexibilidad de un proyecto y la capacidad de respuesta frente a cambios en el contexto. Finalmente, se aplica la metodología propuesta a un caso real de un proyecto de biotecnología.
In this work, a methodology for R&D projects portfolio management, or more specifically, for the selection of projects to shape the portfolio, is developed. The traditional methods for investment appraisal, which are mainly based on cash flow analysis and other derived indicators, have limitations, because they only contemplate financial factors, they are deterministic and they present subjectivity when it comes to making projections. In the proposed method, the real options approach is incorporated, which allows to value the flexibility embedded in a project and the responsiveness of the project managers to changes in the context. Finally the methodology is applied to a real case of a biotechnology project.
Agradezco a todas las personas que me han ayudado en la elaboración del proyecto final, especialmente a:
Martín Perez de Solay, mi Director de Tesis.
Federico Marque, quien abrió las puertas de su emprendimiento al servicio de este
trabajo.
Diego Luzuriaga, Director de la Maestría en Dirección Estratégica & Tecnológica en
el ITBA, por sus aportes.
Ricardo Lopez, Presidente del Instituto de Emprendimientos Científicos y
i
TABLA DE CONTENIDOS
1 INTRODUCCIÓN ... 1
1.1 Introducción ... 1
1.2 Desarrollo del Informe ... 1
2 ESTADO DE LA CUESTIÓN ... 3
2.1 Introducción ... 3
2.2 Modelos de valuación ... 4
2.2.1 Análisis del Flujo de fondos tradicional ... 4
2.2.1.1 Valor Actual Neto ... 4
2.2.1.2 Tasa Interna de Retorno ... 5
2.2.1.3 Período de Repago ... 6
2.2.2 Análisis de sensibilidad ... 6
2.2.3 Análisis de escenarios ... 7
2.2.4 Análisis de riesgo ... 7
2.2.4.1 Simulación de Monte Carlo ... 7
2.2.5 Método Delphi ... 8
2.2.6 Valor Combinado ... 9
2.2.6.1 Mapa de Valor Combinado ... 9
2.2.6.2 IRIS Impact Reporting & Investment Standards ... 9
2.2.6.3 BACO Best Available Charitable Option ... 12
2.2.6.4 SROI Social Return on Investment ... 12
2.2.7 Opciones Reales ... 12
2.3 Modelos de jerarquización ... 13
2.3.1 Modelo aditivo lineal ... 14
2.3.2 Proceso Analítico Jerárquico ... 14
2.3.3 Proceso Analítico de Redes ... 20
2.4 Valuación en IECyT ... 25
2.5 Valuación en FONTAR... 26
3 Definición del problema ... 27
4 Solución propuesta ... 31
5 Aplicación a caso práctico ... 61
5.1 Valuación Tradicional ... 61
5.1.1 Descripción del producto ... 61
ii
5.1.2.1 Análisis y Proyección de la demanda ... 63
5.1.2.2 Proyección de la oferta ... 66
5.1.2.3 Horizonte de análisis ... 68
5.1.2.4 Participación en el mercado objetivo ... 68
5.2 ... 69
5.2.1.1 Determinación y proyección del Precio ... 69
5.2.1.2 Proyección de Ventas ... 70
5.2.1.3 Análisis de la competencia ... 71
5.2.2 Estudio de Ingeniería ... 72
5.2.2.1 Descripción del Proceso ... 72
5.2.2.2 Balance de Línea y requerimientos de materiales ... 75
5.2.2.2.1 Materiales ... 76
5.2.2.2.2 Mano de obra ... 77
5.2.2.2.3 Equipos ... 77
5.2.2.3 Lay out ... 78
5.2.2.4 Dimensionamiento de depósitos... 79
5.2.2.5 Localización ... 79
5.2.2.6 Transporte y distribución ... 81
5.2.2.7 Montaje de la planta ... 81
5.2.3 Estudio Económico Financiero ... 83
5.2.3.1 Inversiones en Activo Fijo ... 83
5.2.3.2 Estructura de Costos ... 85
5.2.3.3 Amortizaciones ... 87
5.2.3.4 Aspectos Impositivos ... 90
5.2.3.5 Inversiones en Capital de Trabajo ... 90
5.2.3.6 Análisis de Costos Unitarios ... 92
5.2.3.6.1 Transporte ... 92
5.2.3.6.2 Desglose de componentes y costos ... 94
5.2.3.7 Impuesto al Valor Agregado ... 94
5.2.3.8 Financiamiento del Proyecto ... 94
5.2.3.8.1 Cálculo de la tasa de descuento ... 95
5.2.3.9 Estado de Resultados ... 96
5.2.3.10 Balance ... 97
5.2.3.11 Flujo de Fondos ... 99
iii
5.2.3.11.2 Flujo de Fondos de la Empresa ... 100
5.2.3.11.3 Flujo de Fondos del Accionista ... 100
5.2.3.12 Evaluación del proyecto ... 101
5.2.3.12.1 Rentabilidad del Proyecto ... 101
5.2.3.12.2 Rentabilidad del Capital Propio ... 101
5.2.3.12.3 Efecto palanca ... 102
5.3 Aplicación de la Solución Propuesta ... 103
5.3.1 Valor generado por la sustitución de importaciones ... 103
5.3.1.1 Contexto de importaciones ... 103
5.3.1.2 Análisis ... 105
5.3.2 Valor generado por ahorro ... 107
5.3.3 Impacto en la estructura de proveedores ... 108
5.3.4 Impacto en la mercado de bienes de capital ... 109
5.3.5 Impacto en el empleo ... 111
5.3.6 Valor generado por inversión adicional en Investigación y Desarrollo ... 112
6 Conclusiones y futuras líneas de investigación ... 127
6.1 Conclusiones ... 127
6.2 Futuras líneas de investigación ... 129
7 Anexos ... 131
7.1 Valuación en FONTAR... 131
7.2 Datos históricos para valuación tradicional ... 139
7.3 Macro para selección del modelo predictor ... 142
7.4 Proyecciones para valuación tradicional ... 143
7.5 Volatilidad y tasa de éxito ... 148
Introducción Agustina Saenz 1
1
INTRODUCCIÓN
1.1
Introducción
La investigación y desarrollo son una cuestión clave para el crecimiento, sostenibilidad y éxito a largo plazo de una empresa, especialmente, aquellas orientadas a la innovación.
En general los recursos para la gestión de la investigación y el desarrollo son escasos, frente a la infinidad de oportunidades en las cuales invertir. Por lo tanto se plantea naturalmente el desafío de optimizar la asignación, mediante una evaluación y selección apropiada de los proyectos. Es en este punto donde surge la problemática a tratarse en este trabajo.
Este es un desafío al cual se enfrentan tanto gerentes de las áreas de Investigación y Desarrollo dentro de una empresa, así como las instituciones que evalúan este tipo de proyectos para su subsidio.
Para el caso de investigación en empresas, la selección de los proyectos en los cuales invertir puede definir si la empresa liderará el mercado o se convertirá en seguidora. Además, un proceso robusto de gestión de portfolio traerá aparejado beneficios en varios sectores de la organización.
En este proceso, las empresas se enfrentan con diversos desafíos, como por ejemplo, restringirse al presupuesto que ha sido asignado, balancear oportunidades de mercado con las capacidades de la empresa en cuanto a recursos de investigación, para llevar a cabo las etapas iniciales de desarrollo del proyecto, capacidades tecnológicas, necesarias para la producción a escala, capacidades de comercialización y distribución para lanzar el nuevo producto al mercado (las capacidades requeridas dependen del tipo de proyecto a emprender), involucrar a las personas dentro de la organización, muchas veces de distintas áreas, que aporten valor en la toma de decisión de los proyectos a invertir.
Entre los beneficios que se buscan alcanzar con la solución a este problema, se pueden mencionar: invertir solo en aquellos proyectos de investigación que sean rentables y descartar los que no lo son; ubicándonos en el contexto de una empresa, alinear los objetivos de investigación de una unidad de negocio con los objetivos de desarrollo de la compañía, en coincidencia con su plan estratégico; sacar el máximo provecho de la estructura de I+D, maximizando los recursos disponibles.
1.2
Desarrollo del Informe
2 Agustina Saenz Introducción actualmente el IECyT, Instituto de Emprendimientos Científicos y Tecnológicos, asociación civil argentina dedicada a la promoción de proyectos de base científica y tecnológica, y el FONTAR, Fondo Tecnológico Argentino, el cual apoya a proyectos dirigidos al mejoramiento de la productividad a partir de la innovación tecnológica.
El segundo capítulo profundiza en la definición del problema aquí planteado, y la importancia del mismo, definiendo claramente los objetivos del trabajo.
El tercer capítulo consiste en explicar la solución propuesta al problema planteado. Para ello se procede a describir en detalle cada uno de los pasos de la metodología sugerida propiamente dicha, para la selección de los proyectos de investigación de manera de optimizar el portfolio.
El cuarto capítulo corresponde a la verificación experiemental mediante la aplicación a un caso concreto de investigación. Se trata de un proyecto de desarrollo de quimosina (enzima utilizada en la elaboración de los quesos) mediante la técnica de ADN recombinante. En la primera parte del capítulo se utilizarán los métodos tradicionales de evaluación. Luego se aplicará la metodología propuesta, para finalmente comparar los resultados.
En el quinto capítulo se elaboran las conclusiones obtenidas del trabajo, remarcando los principales descubrimientos, las contribuciones realizadas, y el aprendizaje adquirido. Además en este mismo apartado se describirán las futuras líneas de investigación.
Estado de la cuestión Agustina Saenz 3
2
ESTADO DE LA CUESTIÓN
2.1
Introducción
Existen diversos métodos posibles para valuar un portfolio de proyectos de investigación y desarrollo. De los métodos tradicionales se pueden mencionar el del Valor Actual Neto, el de la Tasa Interna de Retorno, el de Período de Repago. Estos son indicadores financieros que procesan la información proporcionada por el flujo de fondos del proyecto.
Otros métodos conocidos, algunos de los cuales complementan a los anteriores, son el análisis de sensibilidad, el análisis de escenarios, y el análisis de riesgo.
Otra técnica de uso común, frecuentemente utilizada en conjunto complementando otros métodos es el método Delphi, de particular utilidad para pronósticos o proyecciones a largo plazo, y cuando la opinión de expertos es la única fuente de información.
Adicionalmente, en las últimas décadas han logrado creciente popularidad y difusión métodos que combinan factores financieros, económicos, sociales y ambientales, como por ejemplo el Mapa de Valor Combinado, o el SROI (Social Return on Investment).
Por último, se tiene el enfoque de Opciones Reales o ROA (Real Options Approach), el cual permite capturar el valor de la flexibilidad en el proceso de toma de decisión.
Por otro lado se tienen las técnicas de priorización o ponderación de criterios de evaluación, como el modelo aditivo lineal, el proceso anlítico de jerarquías o AHP (por sus siglas en inglés, Analytic Hierarchy Process), y el proceso analítico de redes o ANP (por sus siglas en inglés, Analytic Network Process). Estos dos últimos métodos, AHP y ANP, se verán con un mayor nivel de detalle, puesto que se retomarán en la sección de Solución Propuesta.
4 Agustina Saenz Estado de la cuestión
2.2
Modelos de valuación
2.2.1 Análisis del Flujo de fondos tradicional
El flujo de fondos se construye a partir de los movimientos de caja del Proyecto. Refleja los ingresos y egresos de fondos, el costo de oportunidad y los costos hundidos. Para su armado, es necesaria la elaboración de proyecciones de volúmenes de ventas, precios, costos, inversiones en capital de trabajo, bienes de uso, la elaboración del programa de producción, el análisis del pago de impuestos, la confección del cuadro de resultados, entre otros.i
En la figura siguiente se muestran algunos de los componentes que forman parte del cálculo del flujo de fondos.
Año 0 Año 1 … Año n
Egresos
Inversión en Activo Fijo
Activo de Trabajo
IVA Inversión
Impuestos
Total de Egresos
Ingresos
Utilidad antes de impuestos
Intereses pagados
Recupero del crédito fiscal
Amortizaciones
Total de Ingresos
Flujo de fondos (Ingresos-Egresos)
Figura 2.1. Flujo de Fondos
Esta herramienta permite medir la rentabilidad del proyecto en sí mismo, es decir, cuánto rinde la inversión total sin considerar el financiamiento de la misma.
El flujo de fondos obtenido proporciona información, la cual será procesada por diferentes criterios cuantitativos de evaluación como el VAN (valor actual neto), la TIR (tasa interna de retorno), entre otros, los cuales ayudan a la toma de decisiones. Estos indicadores son financieros y se describen a continuación.
2.2.1.1 Valor Actual Neto
Estado de la cuestión Agustina Saenz 5 inversionista le exigirá por no hacer un uso de él hoy. El VAN se calcula mediante la siguiente fórmula:
n
i
i i
d FF
VAN
0 1
1
Donde FFi es el Flujo de Fondos del período i, d es la tasa de descuento, i es el período a descontar.
El método cuenta con ciertas reglas:
Se aceptan sólo los proyectos con VAN positivo.
Ante un presupuesto fijo, se elige el subconjunto de proyectos con el VAN más alto.
Para proyectos mutuamente excluyentes se acepta el que tiene un VAN más alto.
Para proyectos de distinta duración, se igualan los horizontes repitiendo cada
proyecto tantas veces como sea necesario.
Considera que los flujos excedentes se re-invierten a la tasa de descuento.
Ventajas
Indica la magnitud del beneficio del proyecto.
Es simple de calcular.
No es subjetivo (excepto el armado de las proyecciones).
Desventajas
No da idea del rendimiento del proyecto y no se puede comparar con la tasa de interés
pasiva o el rendimiento de otras inversiones.
Penaliza los proyectos de largo plazo.
No contempla la incertidumbre.
Incapacidad para evaluar inversiones estratégicas con futuras oportunidades de
crecimiento.
2.2.1.2
Tasa Interna de RetornoEl criterio de la TIR evalúa el proyecto en función a una única tasa de rendimiento por período con la cual la totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales a los desembolsos expresados en moneda actual. En otras palabras, es la tasa que anula el VAN.
El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la tasa de descuento.
VAN Flujo de Fondos
(1 TIR)n i 0
n
6 Agustina Saenz Estado de la cuestión Consideraciones:
Según el perfil financiero del proyecto, pueden ser múltiples (raíces múltiples).
Penaliza a los proyectos de mayor envergadura y mayor duración.
Considera que los flujos excedentes se re-invierten a la misma tasa de retorno (TIR).
Ventajas
Da una idea de la rentabilidad del proyecto.
Desventajas
No da idea de la magnitud del beneficio del proyecto.
Supone que los ingresos del flujo de fondos se reinvierten a la TIR. En el caso de un
proyecto con una TIR muy alta, esto es muy difícil de cumplir, porque los ingresos no podrán ser reinvertidos a una tasa mayor al costo de oportunidad del capital.
Dado que la TIR es la solución matemática de una ecuación polinómica, en el caso de
flujos de fondos acumulado con más de un cambio de signo las soluciones son múltiples. El número máximo de tasas posibles será igual al número de cambios de signos.
2.2.1.3 Período de Repago
Mide la cantidad de períodos necesarios recuperar la inversión inicial.
Existen dos versiones:
Período de repago simple: Mide la cantidad de períodos necesarios para que los beneficios netos, no descontados, recuperen la inversión.
Período de repago con actualización de fondos: A diferencia del anterior considera el valor tiempo del dinero. Su cálculo se realiza sobre la base de la suma acumulada de los beneficios netos actualizados al momento cero.
Se aceptan los proyectos con un número menor al establecido por la empresa.
Ventajas
Simplicidad de cálculo.
Desventajas
Ignora los flujos posteriores al período de recuperación, subordinando la aceptación a
un factor de liquidez más que de rentabilidad.
En la comparación de proyectos penaliza a los de mayor duración.
2.2.2 Análisis de sensibilidad
Los expertos sugieren que el método de flujo de fondos descontado se puede complementar con un análisis de sensibilidad.
Estado de la cuestión Agustina Saenz 7 producidos por una predicción inapropiada, influencian ciertos valores de criterios y la
evaluación total de un proyecto.ii Aplicando este análisis es posible encontrar los puntos
máximo y mínimo entre los cuales puede estar el valor en cuestión.
El análisis de sensibilidad es utilizado para encontrar las variables más sensibles e importantes en el proyecto.
Cambiar el valor de solo una variable del proyecto podría crear un escenario poco realista, debido a que dicha variable podría estar correlacionada con otros variables de input.iii
Ventajas
Intuitiva y fácil de usar.
Desventajas
Es una prueba estática, y puede resultar arbitraria.
No constituye un método en sí mismo, sino que sirve para complementar.
2.2.3 Análisis de escenarios
El análisis de escenarios remedia una de las limitaciones del análisis de sensibilidad, permitiendo el cambio simultáneo de los valores para un número de variables clave en el proyecto, construyendo un escenario alternativo para el proyecto. Usualmente se
construyen escenarios pesimistas y optimistas.iv
Ventajas
Intuitiva y fácil de usar.
Desventajas
Es una prueba estática, y puede resultar arbitraria.
2.2.4 Análisis de riesgo
El uso del análisis de riesgo en evaluación de proyectos agrega el componente de dinamismo faltante.
2.2.4.1 Simulación de Monte Carlo
Una de las herramientas del análisis de riesgo es la simulación de Monte Carlo, que permite construir escenarios aleatorios que son consistentes con las suposiciones fijadas por el analista relacionadas con el riesgo. El análisis de riesgo utiliza información, ya sea en forma de datos, o proveniente de opiniones de expertos, para describir de manera cuantitativa la incertidumbre que rodea a las variables clave del proyecto, y asignarles una distribución de probabilidad, y calcular de manera consistente su impacto posible en el rendimiento esperado del proyecto.
8 Agustina Saenz Estado de la cuestión un perfil completo de retorno/riesgo del proyecto, que muestra todos los resultados posibles.
Ventajas
El uso de la simulación de Monte Carlo en proyectos de investigación y desarrollo
resulta muy valioso, no solo porque permite entender la magnitud de los efectos del riesgo a lo largo del proyecto entero, sino que el poder analítico y gráfico de la herramienta provee el apalancamiento necesario para comunicar los impactos del riesgo
a clientes, accionistas, posibles inversores, etc.v
Este método puede responder a interrogantes como cuál es la probabilidad de que
determinado proyecto tenga éxito con un determinado nivel de presupuesto y un programa de tareas específico, o qué contingencias relativas al costo y al programa de tareas se deben prever en el plan del proyecto para lograr un determinado nivel de confianza asociado al éxito.
Desventajas
No constituye un método en sí mismo, sino que sirve para complementar.
2.2.5 Método Delphi
El método fue desarrollado en la década de 1950, por Rand Corporation, Santa Monica, California, en Investigación Operativa.
Se basa en encuestas estructuradas y hace uso de la información intuitiva disponible de los participantes, quienes son en su mayoría expertos. No hay una única metodología Delphi, pero hay algunos puntos esenciales que se repiten entre varios autores. Delphi es una encuesta de expertos estructurada en dos o más rondas. Es dirigido por un grupo de monitoreo, y los expertos son anónimos entre ellos. A partir de la segunda ronda, se proporciona feedback sobre los resultados de las rondas anteriores. Los mismos expertos evalúan los mismos temas una vez más, influenciados por las opiniones de los otros expertos. El contenido de los estudios Delphi son siempre temáticas sobre las cuales existe conocimiento incierto e incompleto. De lo contrario, existen métodos más eficientes para la toma de decisiones. Las personas involucradas en el estudio solo dan estimaciones. Para la participación en un estudio Delphi, los expertos se eligen en función de su conocimiento y experiencia, de manera tal que pueden evaluar los temas de una manera competente. Durante las rondas, tienen la oportunidad de juntar
información.vi
Ventajas
Es de particular utilidad cuando se trata de temas sobre los escasea la información
disponible, y cuando se pretenden elaborar proyeccioes hacia futuro.
Desventajas
Estado de la cuestión Agustina Saenz 9
2.2.6 Valor Combinado
En el pasado, ha habido una gran separación en la noción de valor. Las corporaciones siempre han buscado maximizar el valor económico, mientras que los grupos de interés político, el valor social o ambiental. Sin embargo, un grupo creciente de inversores y expertos en el tema están avanzando en el desarrollo de estrategias que intencionalmente integran el valor social, ambiental y económico.
2.2.6.1 Mapa de Valor Combinado
Una de las estrategias que presenta las características descriptas en el párrafo anterior es el Mapa de Valor Combinado, o Blended Value Map, en inglés. Este concepto fue originado por Jed Emerson en 2003. La premisa central de la proposición de valor combinado es que el valor en sí mismo es una combinación de factores económicos, ambientales y sociales, y que la maximización del valor requiere tener en cuenta los tres
elementos.vii
La herramienta de Valor Combinado clasifica las áreas en las que trabajan los inversores y las organizaciones para maximizar el valor. Ellas son la Responsabilidad Social Corporativa, la Empresa Social, la Inversión Social, la Filantropía Estratégica/Efectiva y el Desarrollo Sostenible. Para cada una de estas áreas, también llamadas ―silos‖ se describen los actores, recursos, etc. También se presenta un número de cuestiones transversales, con los cuales los actores en cada silo trabajan en común. Estos incluyen cuestiones de capital, métricas de performance, desarrollo organizacional
y de liderazgo, políticas públicas y cuestiones impositivas y regulatorias.viii
2.2.6.2 IRIS Impact Reporting & Investment Standards
En 2008, la Fundación Rockefeller junto a un grupo de inversores pioneros para identificar y empezar a encarar las barreras críticas a la inversión para el impacto social y ambiental. Muchos de estos inversores se convirtieron en los miembros fundadores del Council de Inversores del Global Impact Investing Network (GIIN). El GIIN es un grupo de industrias cuya misión es la de aumentar la escala y efectividad de las inversiones de impacto.
Identificaron una falta de transparencia y credibilidad en cómo los fondos definen, le dan trazabilidad e informan la performance social y ambiental de su capital. Esta escasez de información no financiera, que sea consistente y creíble, también impedía comparaciones justas entre oportunidades de inversión de impacto, benchmarks de performance social y ambiental, y otros análisis de industria.
10 Agustina Saenz Estado de la cuestión para permitir la comparación y comunicación entre las organizaciones que tienen como un driver primario el impacto social o ambiental.
Provee un set de métricas independientes y de credibilidad para que las organizaciones utilicen para el informe de su impacto. Los indicadores IRIS abarcan un abanico de objetivos de performance e incluyen métricas especializadas para un rango de sectores incluyendo servicios financieros, agricultura, y energía.
El marco de trabajo de IRIS consiste de seis partes:
Descripción de la organización: indicadores que se enfocan en la misión de la
organización, el modelo operacional, y su ubicación.
Descripción del producto: indicadores que describen los productos, servicios y
mercados objetivo de la organización.
Desempeño financiero: incluyendo medidas de desempeño financiero que
corresponden a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA) y las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF).
Impacto operacional: indicadores que describen las políticas, los empleados, la
performance ambiental de la organización.
Impacto de producto: indicadores que describen la performance y alcance de los
productos y servicios de una organización.
Glosario: definiciones de términos comunes que son referenciados en los
indicadores.ix
Para ejemplificar los indicadores mencionados anteriormente, se eligió un caso de estudio realizado sobre KL Felicitas Foundation, una fundación cuya misión es permitir e impulsar a los emprendedores sociales para que desarrollen y hagan crecer la
sostenibilidad, con énfasis en familias y comunidades rurales.x La fundación decidió
Estado de la cuestión Agustina Saenz 11
INDICADOR IRIS DEFINICION
IM P AC T O DE P RO DUCTO
Número de clientes (PI7094) El número de consumidores individuales servidos por la organización.
Puestos de trabajo creados (PI3687) Número de puestos de trabajo creados.
DE S E M P E ÑO F INANC IE RO
Inversión directa - número de inversiones
(FP4359) Deudas e inversiones de patrimonio.
Nuevo capital de inversión (FP8293) Valor del flujo de fondos tanto de préstamos como de inversiones.
Ingresos contribuidos (FP3021) Ingresos contribuidos (donaciones, becas, otorgamientos).
Ingresos adquiridos (FP5958) Ingresos reslultantes de todas las actividades de negocio.
Figura 2.2. Adaptación de figura 1 de KL Felicitas Foundation Case Study
CLUSTER DE IMPACTO
INDICADOR IRIS DESCRIPCION
H E AL T H , E N E RY AND WA T E
R Clientes provistos con nuevo acceso a energía, salud, agua (PI2822)
Número de clientes, individuos, hogares que fueron servidos por la organización y provistos de acceso a productos o servicios que anteriormente no tenían acceso.
Energía producida (PI8706) Energía producida durante el período del informe (MWH)
L AND CO N SE RV AT IO N AND RE ST O RA T IO
N Agua potable producida (PI8043) Cantidad de agua potable producida (L).
Tierra reforestada (PI4907) Hectáreas de tierra reforestada durante el período del informe.
Tierra preservada (PI2012) Hectáreas de tierra designada como recurso natural. Area de tierra cultivable
sostenible (OI2605) Hectáreas bajo cultivo sostenible.
Figura 2.3. Adaptación de figura 2 de KL Felicitas Foundation Case study
12 Agustina Saenz Estado de la cuestión
2.2.6.3 BACO Best Available Charitable Option
Acumen Fund desarrolló una metodología para cuantificar el impacto social de una inversión y compararla con el universo de opciones caritativas existentes para esa cuestión social explícita. Esta herramienta ayuda a los inversores a informar dónde su capital filantrópico será más efectivo, respondiendo a la pregunta: ―¿por cada dólar invertido, cuánto output social va a generar a lo largo de la vida de la inversión relativa a la mejor opción caritativa disponible?‖. El nombre que recibió esta metodología es el
ratio BACO (por sus siglas en inglés, best available charitable option).xi
El cálculo del ratio BACO se divide en tres etapas: apalancamiento financiero (para el cual se realiza un análisis de costos), eficiencias organizacionales y apalancamiento tecnológico (para los cuales se calcula el output para el inversor, y la eficacia del producto, respectivamente, a través de proyecciones). Finalmente, el cálculo del ratio representa el costo neto por unidad de impacto social.
2.2.6.4 SROI Social Return on Investment
Un término de uso común para la evaluación monetaria de los impactos sociales es el Social Return on Investment o SROI, por sus siglas en inglés. La palabra ―social‖ en
este contexto se usa como una abreviatura para ―social, ambiental y económico‖.xii
Los elementos para el cálculo del SROI son:
Inputs: los recursos invertidos en la actividad
Outputs: el producto directo y tangible de la actividad (ejemplos de outputs son
personas entrenadas, árboles plantados, productos vendidos, etc).
Resultados: cambios a las personas resultados de la actividad (ejemplos son un puesto
de trabajo nuevo, aumento en los salarios, mejora en la estabilidad de vida).
Impacto: la variación entre los resultados obtenidos de la actividad y un estimado de
lo que hubiera pasado si la actividad en cuestión nunca se hubiese realizado.
El SROI se calcula como el valor monetario total del impacto, dividido la inversión.
Ventajas
Proporciona una metodología que permite medir el valor desde puntos de vistas
complementarios al económico-financiero, completando el análisis de valuación.
Es intuitiva y la lógica de los modelos es simple.
Desventajas
No constituye un método en sí mismo, sino que sirve para complementar.
La información necesaria como input para estos métodos no siempre está disponible.
2.2.7 Opciones Reales
Estado de la cuestión Agustina Saenz 13 un activo específico. Cuando el activo subyacente es un activo financiero, por ejemplo una acción, se trata de una ―opción financiera‖. En 1977, Steward Myers extendió el concepto de activo subyacente a activos no financieros y propuso el término ―opciones reales‖. Se refiere a la aplicación de la teoría de option pricing para valuar inversiones en activos no financieros o reales, donde gran parte del valor es atribuible a la
flexibilidad y aprendizaje en el tiempo.xiii
Las opciones reales suelen estar embebidas en proyectos o procesos, en los cuales la dirección tiene la capacidad de alterar sobre la marcha el timing, montos y/o alocación de las inversiones en investigación y desarrollo, o bien reducir el alcance y/o directamente abandonar la investigación.
Ventajas
Permiten capturar el valor de la flexibilidad en el proceso de toma de decisión.
Considera el riesgo en la valuación del proyecto.
Considera la irreversibilidad de las inversiones.
Contempla la posibilidad de postergar inversiones.
Incorpora la gestión y cambios de estrategia realizados ―sobre la marcha‖ por la
dirección.
Favorece la gestión de la incertidumbre y la falta de conocimiento sobre el futuro.
Permite tomar decisiones mejor fundamentadas.
Desventajas
Requiere cambios en los procesos de negocio.
Se basa en un aparato matemático complejo.
Require trabajo computacional.
Require datos adicionales para aquellas compañías que no se encuentran en los
mercados de acciones.xiv
Poca aceptación entre tomadores de decisión, clientes, inversores, etc.
Falta de transparencia.
Falta de conocimiento acerca de option pricing.
No tiene integración directa con otros modelos.
Satisfacción con los métodos actuales.
Altos costos de implementación.
No hay suficientes casos de estudio.
En muchos casos resulta difícil calcular la volatilidad.xv
2.3
Modelos de jerarquización
14 Agustina Saenz Estado de la cuestión
2.3.1 Modelo aditivo lineal
Este método fue desarrollado por Sullivan en 1986. Puede ser aplicado para la justificación de alternativas de proyectos tanto de largo como de corto plazo. Cada alternativa es evaluada combinando la información obtenida de la evaluación mediante criterios independientes. El puntaje para cada alternativa es la suma del puntaje asignado a cada factor de decisión, multiplicado por el peso de ese factor, relativo al peso 1 para el factor de decisión más significativo. La alternativa con el puntaje más alto será la preferida. Las alternativas consideradas no son realmente independientes en
la realidad, por lo tanto, el modelo tiene algunas limitaciones para su implementación.xvi
Ventajas
Es de fácil aplicación.
Desventajas
La elección de ponderaciones y la evaluación puede ser considerada subjetiva y
arbitraria.
El AHP (por sus siglas en inglés, Analytic Hierarchy Process) es un método para la toma de decisiones que incluye factores cualitativos. En este método, se obtienen escalas de cocientes a partir de escalas ordinales, que a su vez son derivadas de juicios individuales para factores cualitativos usando una matriz de comparación de a pares de elementos. El ANP (por sus siglas en inglés, Analytic Network Process) también utiliza una matriz de comparación de a pares para obtener escala de cocientes. La diferencia entre estos dos métodos radica en la forma de modelizar el problema y computar las
prioridades finales para las alternativas.xvii
2.3.2 Proceso Analítico Jerárquico
Fue desarrollado por Thomas L. Saaty en 1980. Este método divide el problema en niveles jerárquicos, con lo que facilita la comprensión y evaluación del mismo, y determina acciones para cada una de las alternativas, a través de la síntesis de valor de
los juicios de expertos, priorizando o clasificándolas después de finalizado el método.xviii
Estado de la cuestión Agustina Saenz 15
OBJETIVO
ALTERNATIVAS CRITERIOS
Figura 2.4. Modelo jerárquico simple
Fuente: Adaptación de The Analytic Hierarchy and Analytic Network Processes. Büyükyazici, M., Sucu, M. 2002.
Este método contiene tres etapas: descomposición, juicio comparativo y síntesis.
En la etapa de descomposición, se arma la jerarquía. Se define la cantidad de niveles a utilizar, el número de criterios en cada nivel, y el número de alternativas a evaluar. El elemento en la cima de la jerarquía es el objetivo máximo de la toma de decisión. En el siguiente nivel, conocido como el ―cluster‖ hay criterios generales que impactan de manera directa en el objetivo. La jerarquía desciende de lo general a lo particular, hasta que se llega a sub-criterios de nivel operacional, contra los cuales se evalúa cada alternativa del nivel más bajo de la jerarquía. El modelo funciona bajo ciertas hipótesis:
Las dependencias entre elementos son solo entre niveles de la jerarquía.
La única dirección de impacto posible es hacia abajo.
Los elementos de un nivel dado se suponen mutuamente independientes.
16 Agustina Saenz Estado de la cuestión En la siguiente tabla se muestran los resultados de la comparación por pares para el nivel 2 (criterios 1, 2 y 3).
Tabla 2.1. Comparación por pares para el nivel 2.
Por ejemplo, el criterio 1 es más importante o influyente con respecto al objetivo general G que el criterio 3 en un valor de 5. Por lo tanto, en el casillero de la fila 3 columna 1, se coloca 1/5. En cambio, el criterio 1 es menos influyente (en dos veces) que el criterio 2, por lo tanto se le asigna el valor de ½. A la comparación de un ítem con él mismo se le asigna 1. De todos los pares en la matriz, se evalúan los que están arriba de la diagonal o abajo, el resto sale de obtener los valores inversos.
La próxima fase es la de sintetizar las prioridades. Siguiendo con el ejemplo de la figura, el modelo evalúa dos alternativas A y B, con respecto a un criterio 1, un criterio 2 y un criterio 3, para el objetivo general G (goal). Se ve que la ponderación del criterio
1 con respecto a G es c1, la ponderación del criterio 2 es c2 y la del criterio 3 es c3. Las
prioridades de las alternativas A y B con respecto al criterio 1 es ac1 y bc1, respectivamente. De la misma manera, con respecto al criterio 2 y criterio 3 las
prioridades para las alternativas son ac2, bc2, ac3 y bc3 respectivamente. Las prioridades
resultantes para las alternativas se indican mediante la notación pA y pB. Estas ponderaciones y valores de prioridad son calculadas a partir de distintas matrices de comparación de a pares. En la primera matriz, los criterios (nivel 2) son comparados con
respecto a G (nivel 1) y sus ponderaciones c1, c2 y c3 son calculadas.
Para asignar las ponderaciones a cada uno de los criterios se utiliza la teoría matemática de eigenvalores y eigenvectores. La interpretación a esta teoría indica que el eigenvector, que llamaremos v, asociado con el eigenvalor mayor representa las prioridades asociadas a la importancia de cada criterio. Lo que se busca es el eigenvector normalizado, es decir, se lo transforma de manera tal que la suma resultante
de sus componentes equivalga a la unidad: [vi]=[vi]/[v], donde [v] es la suma de [vi].
Llamando v al eigenvector obtenido, ya normalizado, se tiene que cada elemento vi,
corresponde a la ponderación asignada al criterio i.
Se mostrará la aplicación de esta teoría con el ejemplo introducido anteriormente, para el nivel 2. Llamaremos A a la matriz de comparación por pares, obtenida de la Tabla 1.
Nivel 2
Cri
te
ri
o
1
Cri
te
ri
o
2
Cri
te
ri
o
3
Criterio 1 1 1/2 5
Criterio 2 2 1 2
Estado de la cuestión Agustina Saenz 17 1 2 1 2 5 1 2 1 5 1 2 1
Un eigenvector de A es un vector 3
C
v tal que
v v
donde λ es llamado el eigenvalor correspondiente. A solo cambia la longitud de v, no
su dirección.
Operando se llega a
0
v v
v I v
0 )
(I v
donde 1 0 0 0 1 0 0 0 1 I
Si
I
v0para algún v0entonces Ies no invertible. Esto quiere decir
0det I . Este determinante toma la forma de una expresión polinomial de grado
3, en este caso. De esa ecuación, se terminarán obteniendo tres valores para λ.
El ejemplo seguiría de la siguiente manera
1 2 1 2 5 1 2 1 5 1 2 1 I
2 1 5 1 5 1 2 1 1 2 5 1 2 2 2 1 1 2 1 1 ) det( I 2 , 3 3 )det(I 3 2
18 Agustina Saenz Estado de la cuestión
Se obtienen 3 eigenvalores, siendo el mayor λ3,298.
Para encontrar el eigenvector asociado se plantea la siguiente ecuación:
v v
3 2 1 3 2 1 2 1 5 1 2 1 298 , 3 298 , 3 298 , 3 1 2 1 2 5 1 v v v v v v
Se tiene entonces un sistema de tres ecuaciones con tres incógnitas.
En el desarrollo se obtiene que dos de las tres ecuaciones son equivalentes, entonces finalmente el vector queda expresado en función de uno de los tres componentes. Se
elige hacerlo en función de v2.
2 2 2 293 , 0 856 , 0 v v v v
Se lo normaliza, obteniéndose
137 , 0 465 , 0 398 , 0 v
Llevándolo a la notación genérica, se llega a que
137 , 0 465 , 0 398 , 0 3 2 1 c c c
Luego se realiza una segunda matriz, en la que las alternativas A y B (nivel 3) son
comparadas con respecto al criterio 1, obteniéndose así ac1, bc1. Con la tercera y cuarta
matriz se calculan las prioridades ac2, bc2, ac3 y bc3 para las alternativas A y B con
respecto al criterio 2 y al criterio 3, respectivamente. El procedimiento es el mismo que
el desarrollado para el cáluclo de c1, c2 y c3.
Finalmente, las prioridades resultantes de las alternativas A y B son obtenidas del siguiente producto entre matrices:
A B
Estado de la cuestión Agustina Saenz 19 Se elige la alternativa de prioridad más alta.
Concretamente, ya se han desarrollado modelos con el método AHP específicos para la evaluación de proyectos de Investigación y Desarrollo.
Se pueden enumerar algunas características que tienen en común los modelos desarrollados por distintos autores. Típicamente tienen 4 niveles:
Nivel 1: Objetivo general G. Es la optimización del portfolio de proyectos de I+D.
Nivel 2: Factores. Son aspectos se quieren evaluar del proyecto, que a su vez agrupan
una serie de atributos que constituyen el nivel 3. Ejemplos de factores son aspecto financiero, aspecto técnico, etc.
Nivel 3: Criterios. Los factores antes mencionados se llevan a atributos para facilitar
la evaluación. Por ejemplo, atributos del aspecto financiero serían factibilidad financiera, si el proyecto tiene o no un sponsoreo comercial, etc.
Nivel 4: Candidatos. Son las distintas propuestas de proyectos.
En la siguiente figura se esquematiza un modelo AHP genérico para la selección de proyectos de Investigación y Desarrollo.
Figura 2.5. Modelo AHP para sistema de selección de proyectos de I+D Fuente: Elaboración propia en base a modelo de Kumar, S.
Resumiendo, AHP puede ser utilizado como modelo para evaluar proyectos de Investigación y Desarrollo, utilizando criterios multifactoriales, basados en consideraciones jerárquicas. Constituye una herramienta formal en la cuantificación de
evaluaciones subjetivas en las que se involucra el juicio de expertos.xix
20 Agustina Saenz Estado de la cuestión habilidad de estructurar el problema y luego enfocar la atención en componentes específicos aumenta las capacidades para tomar la decisión. Uno de los propósitos del método es integrar el manejo de datos originales, experiencia e intuición en el mismo modelo lógico.
Este enfoque difiere de los modelos de puntuación estándares, ya que la ponderación para los puntajes de cada sub-criterio no está basada en una escala arbitraria, sino que surge de la comparación entre elementos para determinar el dominio entre ellos, proceso en el que interviene el juicio humano. También es distinto al árbol de decisión, porque permite ver el problema desde distintos puntos de vista, por ejemplo el modelo puede incluir factores sociales, técnicos, etc.
En los países en desarrollo, donde los recursos son menores, AHP se convierte en una herramienta vital para seleccionar y rankear proyectos basada en la opinión/juicio de expertos. También se comprobó que esta metodología sirve como base para la implementación de sistemas computarizados de soporte a decisiones.
Ventajas
Es de fácil aplicación.
Soluciona el problema de subjetividad en las ponderaciones (planteado en el modelo
aditivo lineal).
No requiere de información detallada.
Desventajas
Las relaciones de dependencia pueden ser solamente de arriba hacia abajo.
No constituye un método en sí mismo, sino que sirve para complementar.
Las comparaciones por pares no reciben ningún tratamiento formal del riesgo.
2.3.3 Proceso Analítico de Redes
Como se comentó anteriormente, las únicas relaciones de dependencia permitidas por el método AHP son unidireccionales entre niveles de arriba hacia abajo.
En este punto es donde se recurre a métodos más complejos, como el ANP (Analytic Netowork Process), el cual considera interacciones bidireccionales entre elementos de distintos niveles.
El ANP es una forma general del AHP. Como ya se mencionó, ANP propone una estructura menos estricta que AHP. Se permiten interdependencias entre atributos de distintos niveles, mediante flechas de doble sentido, incluso entre atributos de un mismo nivel, mediante el uso de arcos. Para incorporar este concepto de interdependencia, se
calculan ponderaciones compuestas a través del desarrollo de ―supermatrices‖.xx
Estado de la cuestión Agustina Saenz 21 con las alternativas o propuestas de proyectos. Como en AHP, los niveles más estratégicos se ubican en la cima de la jerarquía. Los niveles son los mismos que los utilizados en el modelo de AHP, con la diferencia que se incorporan dos más, entre el objetivo general y los factores.
El primero es el correspondiente a los actores. Se trata de los individuos o grupos que estarán participando en la toma de decisión o que serán afectados por la misma. Algunos ejemplos de actores, para el caso particular de decisiones relacionadas con proyectos de investigación son el departamento de Marketing, la Dirección o Gerencia General, y los sectores técnicos como ser Tecnología, Manufactura, Diseño, etc. Cada una de estas partes tiene necesidades y esperanzas distintas puestas en juego en la decisión. Durante el proceso de selección, se debe lograr llegar a un consenso entre esas necesidades para que la decisión final sea lo más satisfactoria posible para cada una de las partes.
El segundo nivel adicional es el relacionado con las diferentes etapas del ciclo de madurez de un proyecto de investigación. La importancia de varios atributos y criterios varía con la fase en la que se encuentra el proyecto. Por ejemplo, atributos generales y tecnológicos son más importantes en una etapa básica, mientras que atributos relacionados con el mercado son más importantes en la etapa de desarrollo. El objetivo principal detrás de la inclusión de este nivel es evaluar los criterios de decisión
separadamente para diferentes fases e incluir los diferentes sesgos de cada actor.xxi A
continuación se ilustrarán las principales actividades involucradas en cada etapa del proyecto.
Básica: en esta etapa se reúne conocimiento relacionado con la tecnología, y todos los recursos necesarios para la investigación. El enfoque asignado es diferente dependiendo de si el objetivo del proyecto es mejorar un producto o proceso existente, o desarrollar uno nuevo. En esta etapa se llevarán a cabo varios estudios de laboratorio, planes de proceso relacionados y su respectiva evaluación económica, y juegan un papel relevante los papers y journals científicos, literatura técnica, estudios de patentes, estudios de laboratorio preliminares, entre otros. El objetivo principal es ganar el máximo entendimiento de la tecnología, en esta línea, es importante la distinción entre procesos y productos existentes y nuevos, y su adaptación a las condiciones locales.
Aplicada: en esta fase, se lleva a cabo investigación de laboratorio para desarrollar los planes de proceso para el nuevo producto. Se investiga la tecnología con el propósito específico de aplicarla a productos o procesos existentes o nuevos. Se busca definir las características tecnológicas del nuevo producto o proceso. También durante esta etapa se realizan estudios de factibilidad y evaluaciones económicas de la nueva tecnología.
22 Agustina Saenz Estado de la cuestión En la siguiente figura se representa un modelo ANP típico para la optimización de un portfolio de proyectos de I+D.
Figura 2.6. Modelo ANP para sistema de selección de proyectos de I+D Fuente: Elaboración propia en base a modelo de Meade, L. y Presley, A.
La doble flecha entre los actores y las etapas en la investigación representa interdependencia, es decir, la dirección de influencia entre estos dos componentes es bidireccional. El protagonismo en el rol que juega un actor en la toma de decisión variará según la etapa del proyecto. Es claro que el Departamento Técnico tendrá un papel más crítico en las etapas tempranas del proyecto; en cambio, el rol del Área de Marketing será más vital y se le dará mayor atención en las últimas instancias. A su vez, la importancia que un actor le asigna a determinado criterio probablemente irá cambiando a medida que el proyecto avanza. Para contemplar dicha interdependencia en la resolución de las prioridades asignadas a cada alternativa, se incorpora el uso de ―supermatrices‖.
Estado de la cuestión Agustina Saenz 23 investigación (básica, aplicada, desarrollo), en cada una de las cuales se mide el dominio entre los actores para la etapa dada, y una matriz por cada uno de los actores (Área de Marketing, Dirección, Departamento Técnico), en cada una de las cuales se comparan entre sí los impactos entre las etapas de investigación.
Luego se procede al armado de la supermatriz. Se trata de una matriz particionada, donde cada submatriz está compuesta de las prioridades (provenientes de los eigenvectores) calculadas en cada matriz de comparación por pares.
Básica D ire c c ió n M a rk e ti n g T é c n ic o s e V e c to r Aplicada D ire c c ió n M a rk e ti n g T é c n ic o s e V e c to r Desarrollo D ire c c ió n M a rk e ti n g T é c n ic o s e V e c to r
Dirección vBDi Dirección vADi Dirección vDeDi
Marketing vBM Marketing vAM Marketing vDeM
Técnicos vBT Técnicos vAT Técnicos vDeT
Dirección Bá si c a A p li c a d a D e sa rro ll o e V e c to r Marketing Bá si c a A p li c a d a D e sa rro ll o e V e c to r Técnicos Bá si c a A p li c a d a D e sa rro ll o e V e c to r
Básica vDiB Básica vMB Básica vTB
Aplicada vDiA Aplicada vMA Aplicada vTA
24 Agustina Saenz Estado de la cuestión Bás ic a A pl ic ada D es ar rol lo D ir ec ci ó n Ma rk et ing Técni cos
Dirección vBDi vADi vDeDi 0 0 0
Marketing vBM vAM vDeM 0 0 0
Técnicos vBT vAT vDeT 0 0 0
Básica 0 0 0 vDiB vMB vTB
Aplicada 0 0 0 vDiA vMA vTA
Desarrollo 0 0 0 vDiDe vMDe vTDe
Posteriormente, se eleva la matriz a la potencia 2k+1, donde k es un número arbitrariamente grande. De esta manera, los elementos de la matriz tienden a converger a las ponderaciones estables de largo plazo, los cuales van a ser utilizados más adelante en el análisis. Una vez hecho esto, la supermatriz tendrá el siguiente aspecto:
Bás ic a A pl ic ada D es ar rol lo D ir ec ci ó n Ma rk et ing Técni cos
Dirección vDi vDi vDi 0 0 0
Marketing vM vM vM 0 0 0
Técnicos vT vT vT 0 0 0
Básica 0 0 0 vB vB vB
Aplicada 0 0 0 vA vA vA
Desarrollo 0 0 0 vDe vDe vDe
donde vi representa la ponderación del componente i.
Estado de la cuestión Agustina Saenz 25 particular, y las de cada alternativa, con respecto al nivel inmediato superior correspondiente. Se elige la alternativa cuya prioridad resulta mayor.
Ventajas
Es de fácil aplicación.
Soluciona el problema de subjetividad en las ponderaciones (planteado en el modelo
aditivo lineal).
No requiere de información detallada.
Incorpora el concepto de relaciones bidireccionales.
Desventajas
No constituye un método en sí mismo, sino que sirve para complementar.
Las comparaciones por pares no reciben ningún tratamiento formal del riesgo.
2.4
Valuación en IECyT
El Instituto de Emprendimientos Científicos y Tecnológicos, IECyT, fue creado en el año 2003 en el ámbito de la Sociedad Científica Argentina con la finalidad de promover y estimular el desarrollo de proyectos de base científica y tecnológica. Hacia mediados de 2005, ya con estructura, proyectos y objetivos propios, el IECyT se independiza de
dicha Sociedad y comienza su formalización como asociación civil sin fines de lucro.xxii
Se entrevistó a Ricardo Lopez1, Presidente del IECyT, acerca de la metodología
empleada para evaluar los proyectos que les son presentados.
Los proyectos se evalúan desde tres puntos de vista: aspectos del proyecto, de mercado y del emprendimiento.
Los aspectos del proyecto incluyen el cumplimiento de regulaciones, la disponibilidad de equipamientos e infraestructura, el acceso a fondos, los derechos de propiedad intelectual. Los aspectos de mercado tienen que ver con la rentabilidad económica, el tiempo hasta la aplicación, la evaluación del riesgo, la inversión inicial, la posibilidad de explotación de nichos de mercado, entre otros. Los aspectos del emprendimiento están relacionados con el plan de trabajo, la fijación de hitos de evaluación, el equipo emprendedor, por nombrar algunos.
En la explicación anterior, se pueden reconocer varios de los conceptos que se desarrollaron a largo del marco teórico. Por ejemplo, ―hitos de evaluación‖ se podría relacionar al análisis por árboles de decisión, también se observa que se tiene en cuenta
1
26 Agustina Saenz Estado de la cuestión el riesgo en la evaluación. Por lo tanto, se desprende que se están considerando elementos adicionales al análisis de VAN y flujo de fondos descontado.
Un comentario de particular importancia durante la entrevista, fue que más allá de los cálculos específicos de TIR y VAN, lo que se evalúa es la capacidad del equipo emprendedor de llegar a producir lo que dicen que van a producir. Este concepto está alineado a la idea de que un análisis de TIR y VAN únicamente no alcanza para hacer una valuación completa del proyecto.
2.5
Valuación en FONTAR
El FONTAR, Fondo Tecnológico Argentino, pertenece a la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica, la cual a su vez depende del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva. Administra recursos de distinto origen, tanto públicos como privados, y financia proyectos de innovación a través de distintos instrumentos, que se implementan por medio del proceso de Convocatorias Públicas o Ventanilla Permanente.
Se entrevistó a Facundo Lagunas, Director del FONTAR, acerca de la metodología empleada para la evaluación de proyectos.
Los proyectos presentados son evaluados teniendo en cuenta la viabilidad técnica y económica de la propuesta. Algunos de los factores específicos que se tienen en cuenta para la evaluación son:
Introducción de tecnologías de gestión de la producción.
Precisión en la definición de las etapas y tareas.
Racionalidad del cronograma y de la secuencia entre etapas.
Elegibilidad y racionalidad del presupuesto.
Creatividad y originalidad de la propuesta.xxiii
Además, para los proyectos más importantes, que requieren montos altos para su financiamiento, se lleva a cabo un estudio con mayor detalle, incluyendo análisis de sensibilidad con simulación de Monte Carlo.
Definición del Problema Agustina Saenz 27
3
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Siguiendo con la línea establecida en la introducción, la composición del portfolio de proyectos de investigación y desarrollo son claves para el crecimiento y éxito a largo plazo de una empresa. Un proceso sólido de selección permitirá asignar los recursos, que de por sí son escasos, a los proyectos más rentables, que a su vez, estén alineados con la estrategia de la organización.
El problema es que los métodos convencionales para la valuación de proyectos son inapropiados cuando se trata de proyectos de investigación y desarrollo.
A continuación se explicarán las limitaciones de cada uno de los métodos tradicionales más conocidos, algunas de las cuales ya fueron introducidas en la sección correspondiente al estado de la tecnología. Luego, también se presentarán las desventajas y motivos de rechazo de la aplicación de técnicas no tradicionales, como las opciones reales.
Se comenzará con la regla del valor actual neto y otras técnicas de flujo de fondos descontado asociadas a este (TIR, período de repago, etc).
Por un lado, estos métodos favorecen los proyectos de corto plazo en mercados
relativamente certeros, por sobre proyectos de largo plazo con mayor riesgo asociado.xxiv
En segundo lugar, se enfocan en un solo flujo de ingresos y egresos. Por lo tanto, son inadecuados para proyectos riesgosos desde un punto de vista tanto mecánico como conceptual. Desde un punto de vista mecánico, porque al asumir un único flujo de fondos, se está suponiendo implícitamente que el valor de este flujo de fondos promedio equivale al valor promedio de un rango de flujos de fondo. Esta suposición es falsa siempre que la distribución de probabilidad de los retornos sea asimétrica, el cual es típicamente el caso. En general las pérdidas pueden ser limitadas, mientras que las ganancias pueden ser infinitas.
Desde un punto de vista conceptual, son inadecuados porque asumen que el inicio de un proyecto supone un compromiso completo con un flujo de fondos específico. Asumen que la implementación siempre ocurre, aún si los primeros experimentos arrojan
resultados desalentadores.xxv Esto equivale a decir que no tienen la capacidad de
considerar el valor de la flexibilidad gerencial provisto, la cual juega un rol fundamental en proyectos de investigación y desarrollo. Particularmente en este tipo de proyectos, en el que la evolución del mismo depende fuertemente de los cambios que se van dando en el contexto, la habilidad y rapidez de los gerentes para reaccionar de acuerdo a estos cambios y su desempeño en la toma de decisiones juega un papel importante.
