Lo que debe y no debe hacer en sus primeros 100
días como CIO
(Fecha de publicación: 18/02/2010)
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Introducción
Ya sea para un Gerencia de Sistemas (CIO) experimentado o para uno que recién empieza, siempre es necesario tener en claro lo que hay que hacer y priorizar, sobre todo cuando se ingresa a laborar en una nueva organización.
El reto puede ser muy grande, dependiendo de la envergadura de cada organización, pero si sigue ciertas pautas básicas de lo que debe y no debe hacer, podrá salir airoso de lo abrumador que puede resultar su primera experiencia como CIO en una nueva empresa.
Lo que no debe hacer Actuar rápido, pero no tanto!
Los extremos siempre son malos. Muchos nuevos CIOs tratan de “arreglar” todo de la noche a la mañana y se embarcan en decisiones y cambios grandes demasiado pronto. Es muy bueno tomar la iniciativa y actuar siempre lo más rápido posible, pero no si aun no se conoce ni se entienden de manera cabal todas las implicancias de las decisiones a tomar.
Actuar muy rápido en decisiones y de re-organización grandes puede llevarlo a cometer errores muy graves si no tiene dicha visión holística del problema existente y las expectativas esperadas.
Por otro lado, el tener una visión clara y global de los problemas y requerimientos no significa tomarse años para recién tomar una decisión. Muchos CIOs que ingresan a una nueva compañía piensan que su llegada significa “borrón y cuenta nueva” y por ende buscan re-estructurar toda la arquitectura e infraestructura de TI existente y arman mega-proyectos de cambio total, que no siempre son necesarios ni prioritarios.
Es por ello que el actuar de todo CIO debe estar siempre ligado a la misión y los objetivos de negocios de la compañía. Con esto, el CIO debe poder hacer un diagnóstico sucinto y veloz de la situación actual de las TI respecto a dichos objetivos y a partir de allí empezar a implementar proyectos de alto impacto en su organización.
Por ello, trate siempre de enfocarse en saber identificar los principales problemas e implementar cambios pequeños pero significativos que le hagan ganar credibilidad en su nueva organización. Por ejemplo: cambios veloces y simples como la de implantar el correo electrónico como medio de comunicación en su empresa puede ser un cambio de alto impacto que le haga ganar la confianza de sus subordinados y superiores.
En resumen, entienda a la empresa y sus objetivos, entienda la situación actual y tenga una visión de futuro para las TI en su empresa, y luego: implemente cambios veloces y sencillos pero de alto impacto que le hagan ganar credibilidad para luego implantar proyectos más grandes.
Problemas de liderazgo
Un error común también es el no establecer desde un inicio el tono correcto de liderazgo que debe tener el CIO. El ser demasiado amigable muchas veces juega en contra de esto. El CIO no debe ser una persona totalmente ajena a su equipo, al contrario, debe llevarse bien y tener una química correcta con su equipo. Pero se debe saber establecer los límites respectivos.
Por otro lado, un buen entendimiento entre el CIO y su equipo solo le logrará si el CIO es capaz de dirigir, motivar y dar la dirección adecuada a su equipo. Algunos CIOs casi no ven a su equipo de trabajo, ya sea por estar ocupados tratando de entender los factores críticos de éxito de la empresa y las TI o por cualquier otro motivo, y esto es contraproducente. Recuerde que si bien la relación entre el CIO y la compañía no se establece necesariamente del todo en los primeros 100 días, en esos 100 días definitivamente si se definirá la relación entre usted y su equipo. No escuchar ni comunicar
La mejor forma de lograr un conocimiento global de la organización, sus objetivos y el papel que juega TI en ello es escuchando al resto. No solo basta con revisar documentación sino que es responsabilidad del CIO buscar respuestas más allá de las guías y manuales.
Así mismo, no solo es importante saber escuchar sino también: saber escuchar a las personas adecuadas: las personas involucradas claves dentro de la organización. De lo contrario, lo que obtendrá es una visión sesgada e incompleta de los objetivos de la compañía.
De la misma manera, el no comunicar adecuadamente sus planes dentro de la compañía es un error que puede costarle el puesto. Debe dar un mensaje coherente sobre sus proyectos, en un lenguaje adecuado para las distintas audiencias a las que se dirija.
Demasiado enfocado en tecnología y no en el negocio
Otro error muy común es enfrascarse en los detalles técnicos en vez de formular una estrategia de TI global alineada con los objetivos de la compañía.
Si usted se enfoca mucho en los detalles técnicos, puede dar el mensaje de que no entiende el negocio y que pierde rápidamente la perspectiva del trabajo real que le corresponde (que no es la de un implementador de tácticas).
Tener complejo de “héroe”
Tratar de abarcar todo y de solucionar los problemas de todos, o tratar de cambiar “todo” solo para dejar su “huella” en la organización, es otro de los errores comunes de algunos CIOs. Usted debe concentrarse en lo primordial y prioritario para luego atender las necesidades secundarias. Vivir en el “pasado”
Algunos CIOs solo viven de sus recuerdos y de sus viejas hazañas. Si bien esto es una gran experiencia, no se debe pretender querer aplicar todo lo antes aplicado para un caso particular a una nueva situación en su nueva compañía.
De la misma manera, narrar o citar “hazañas” pasadas puede ser bueno pero no se debe exagerar en ello para no caer en el egocentrismo, la inacción ni en la realización de comparaciones que no vienen al caso.
Desconocer y/o prejuzgar las estructuras de poder de la organización
Es indispensable para todo CIO poder comprender como se mueven las decisiones en la empresa: las estructuras de poder. Usted debe saber usar dichas estructuras para poder “vender” sus proyectos de TI a la organización. Es sobre todo un juego de influencias que hay que saber manejar, entender y usar cuando sea el caso.
El desconocimiento de estas estructuras de poder puede llevarlo a perder su puesto de trabajo o en el mejor de los casos a ser relegado a un rol de implantador táctico.
Lo que debería hacer Escuche, aprenda y comunique
En los primeros 100 días como CIO, concéntrese en tres cosas: escuchar, escuchar y escuchar. Hay mucho tiempo para actuar (y rápido, de ser necesario) posteriormente. Trate de indagar lo más que pueda para entender holísticamente la organización, sus objetivos y estrategias.
Así mismo, comunique. Primero escuche y luego comunique lo que entendió, sus ideas, planes y proyecciones. Y algo importante: no hable en términos técnicos, comunique siempre en términos sencillos.
Forje relaciones
Conozca el negocio, conozca a los contactos claves, a los contactos influyentes, etc., y establezca relaciones con dichas personas. Si no lo hace, le tomará más tiempo obtener resultados.
Es importante también que usted forme alianzas “tácitas” con los líderes de las distintas unidades de negocio. De esta manera, usted se dará a conocer y al mismo tiempo conocerá al resto.
Además, es importante incentivar una relación amplia y franca con su equipo, en donde cada quien sea conciente de sus fortalezas y debilidades. Los malos entendidos y las malas decisiones tomadas son síntomas de fallas en el establecimiento de dicha relación.
Posicione las TI correctamente
Recuerde que el valor real de su rol como CIO es liderar las TI de su organización, y no “enfrascarse” en los detalles técnicos. En otras palabras, la importancia de su rol esta en lograr que las TI en su empresa sean une herramientas estratégica dentro de los objetivos corporativos de la compañía.
Consiga ser un consejero de la Alta Dirección, Siéntese y converse con ellos y con su equipo técnico. De esta manera ganará la aprobación y confianza de todos.
Concretice algunos proyectos, adquiera visibilidad
Identifique un proyecto altamente visible que beneficie a la compañía (sobre todo al CEO), y vaya por el: ejecute dicho proyecto, y reporte todos los progresos y beneficios de distintos tipos que se van obteniendo con dicho proyecto. Haciendo esto, verá como ganará aliados de peso.
Ejemplo de Plan de acción
Ahora que conoce lo que debe y no debe hacer, a continuación se muestra un resumen de las tareas que usted deberá realizar como nuevo CIO de su empresa para poder lograr sus objetivos:
1. Reúnase con los ejecutivos corporativos
El objetivo de estas reuniones es identificar las iniciativas, objetivo y factores claves para la organización, además de iniciar el establecimiento de una relación entre TI y negocios.
2. Reúnase con los responsables de las unidades de negocios y con los usuarios claves El objetivo es saber cuales son los factores críticos de éxito en cada unidad de negocio y empezar a establecer relaciones con dichas unidades.
3. Realizar y análisis y valoración inicial de las TI en la organización
Acá usted deberá evaluar a su personal, reorganizar los procesos y estructura organizacional (de ser necesario) y evaluar las herramientas disponibles, los proyectos en cartera y en ejecución.
4. Realice un análisis de brecha
Basado en lo que aprendió de las reuniones con los ejecutivos de negocios y con los responsables de las unidades de negocio, usted deberá ahora establecer la situación ideal requerida para cumplir con las expectativas de negocios.
Esto, junto con la valoración que hizo de la situación actual de las TI en la compañía, lo conllevará a identificar que es lo que le falta para pasar de la situación actual a la situación deseada.
5. Desarrollar un plan de acción
Todos los pasos anteriores lo llevará a revisar y/o establecer un plan de trabajo táctico y estratégico respecto a los procesos, infraestructura, aplicaciones, personal, herramientas y capacitación.
Diversos proyectos e iniciativas se desprenderán del desarrollo de este plan de acción; así que es importante agruparlos y priorizarlos, y tratar de lograr consenso y aceptación respeto a los gastos, objetivos y tiempos con los principales involucrados
6. comunique el plan
Una vez que logre el consenso y aprobación de los niveles de influencia principales, es importante que comunique su plan a las diversas unidades de negocios. Pero ojo que no se trata solo de informar sobre sus iniciativas sino que se trata de que todos comprendan el porque de dichas iniciativas, cuales son los beneficios por detrás y como esto ayudará a cada quien en su trabajo. En pocas palabras: se trata de “vender” su plan de acción a la organización.
7. Ejecute el plan
Finalmente, usted debe iniciar la ejecución de cada uno de las iniciativas, informar de los avances, supervisar las tareas y ajustar donde sea requerido.
Conclusiones
No hay ninguna receta mágica para ser un CIO exitoso. Pero lo que si podemos determinar es que el serlo implica un arduo trabajando forjando relaciones dentro de la organización. Escuchar, aprender, valorar, analizar y comunicar son las claves para el éxito. Debe forjar relaciones duraderas, buscar aliados importantes y entender la cultura formal e informal de la organización.
