Franco A. Cevallos
Se puede definir al coaching ejecutivo como un proceso de desarrollo basado en un contrato formal uno a uno entre el coach y un participante o coachee que generalmente ostenta un nivel gerencial en una organización, con el fin de lograr metas relacionadas al desarrollo y/o desempeño profesional (Valerio & Lee, 2005). Mediante este proceso, el coach emplea
habilidades apropiadas de escucha y pregunta para trabajar con el coachee a fin de que este pueda descubrir por sí mismo formas de resolver problemas para los cuales está buscando solución, tales como encajar en una nueva posición, dirección de carrera o cómo manejar el feedback. McAdam (2005) denomina al espacio entre el coach, el coachee y la organización como el Triángulo de las Bermudas del Coaching Ejecutivo: el coach dirige el proceso, el participante es el dueño del proceso y la organización apoya el proceso. La figura del coachee puede representar a un equipo, el mismo que junto con el coach y la organización trabajan en sociedad para lograr los objetivos aceptados del coaching (Stern, 2008).
Los servicios de coaching giran normalmente alrededor de tres categorías: (a) desarrollo de habilidades tales como las interpersonales y de autogestión, (b) resolución de problemas de desempeño por comportamiento y/o nuevos retos en el trabajo, y (c) desarrollo de competencias necesarias para el futuro de la organización (Valerio & Lee, 2005). Por otro lado, según Riddle y Pothier (2011), de acuerdo al nivel organizacional en el cual se aplique el coaching desde abajo hacia arriba puede clasificarse en coaching ad hoc, coaching organizado, coaching extendido, coaching cultural y coaching como impulsador de la estrategia de negocio. El primer nivel
(coaching ad hoc) trata de salvar brechas producto de sistemas rudimentarios de desarrollo del liderazgo, mientras que el nivel estratégico implica que los elementos del coaching formen parte de la estrategia del negocio, de tal forma que todos en la organización utilicen enfoques de coaching para desarrollar a otros, fortalecer relaciones con los clientes e incrementar el desempeño de los equipos de trabajo (Riddle & Pothier, 2011).
Chapman y Van Casteren (2003) plantean un modelo común para gestionar un proceso de coaching ejecutivo denominado A4: (a) análisis de la necesidad, (b) acuerdo sobre el curso de acción, (c) acciones de coaching; y (d) evaluación y valoración (assessment and evaluation) del progreso. Este proceso de coaching es un ciclo cerrado que comienza con un análisis cuidadoso de los asuntos claves involucrados en el servicio de coaching, tales como la identificación del origen de la necesidad de coaching, las necesidades y expectativas de los grupos de interés, el cliente y el coachee, y el análisis del contexto organizacional, incluyendo la compatibilidad con el coach (Chapman, Best, & Van Casteren, 2003). Cabe indicar que si bien el cliente es la organización contratante del servicio de coaching, el coachee es el cliente principal (Valerio & Lee, 2005), y normalmente es un gerente, directivo o personal de alto potencial de la
organización (McAdam, 2005).
El siguiente paso en el modelo A4 consiste en preparar el terreno para la acción mediante la negociación con los interesados clave. El coaching ejecutivo es un proceso intencional y planeado, basado en la contratación de un servicio (Valerio & Lee, 2005). Durante la
negociación el coach presenta su punto de vista sobre las necesidades de desarrollo ejecutivo y cuáles deberían ser los indicadores de éxito de la iniciativa de coaching. Asimismo, se llega a un acuerdo sobre qué herramientas de coaching van a utilizarse y se establece el plan de acción para lograr las metas del coaching. El programa de coaching debe ser lo suficientemente flexible para
adaptarse a los cambios que ocurran en el entorno durante la siguiente etapa (Chapman, Best, & Van Casteren, 2003).
En la etapa de acción del modelo A4, el coach implementa el programa de coaching acordado en el paso previo. En esta etapa, el coach procura que el coachee descubra nuevas formas de trabajar que sean consistente con sus necesidades de desarrollo. En esta etapa el programa estará expuesto a cambios en el entorno organizativo, para lo cual el coach debe actuar a fin de llegar al mismo resultado deseado (Chapman, Best, & Van Casteren, 2003). El estilo de coaching puede ser pull como la consejería o push como la consultoría (McAdam, 2005). Existen muchas otras formas de clasificar el estilo de coaching, sin embargo un estilo de coaching básico puede incluir la siguiente estructura de sesión: (1) ¿qué hay de nuevo?, (2) ¿en qué ha trabajado el coachee y qué ha logrado desde la sesión previa?, (3) durante esta sesión, ¿cómo podemos trabajar en las metas actuales y futuras del plan de coaching?, (4) ¿cómo podemos planear las siguientes sesiones de coaching y actividades subsiguientes?, y (5) ¿cómo podemos mejorar continuamente el coaching a medida que avanzamos? (Stern, 2008).
La aplicación de las herramientas de coaching es seguida por la evaluación del progreso, utilizando para ello herramientas como la evaluación 360 que involucren a todos los interesados. El progreso se compara con las metas de desarrollo establecidas en la negociación, lo que facilita también la identificación de los temas faltantes para cubrir las necesidades de desarrollo
(Chapman, Best, & Van Casteren, 2003). El monitoreo de las partes interesadas debe ser
constante, y la información levantada permitirá ratificar el contrato con el coachee en lo referente a las metas, cronograma y plan de acción para alcanzar los objetivos de coaching de la
El coaching ejecutivo puede ser un servicio oneroso, y normalmente las organizaciones encuentran difícil evaluar la eficiencia en costos de su inversión en coaching ejecutivo
(Orenstein, 2007) Sin embargo hay evidencia para concluir que este puede tener un impacto significativo en las utilidades la organización. La medición del ROI del coaching ejecutivo es muy compleja, y su nivel afectado por la influencia desmesurada que ejerce el directivo en la organización y la eficacia del coaching como una forma de entrenamiento uno a uno. No obstante ello, el adecuado planeamiento y ejecución del coaching ejecutivo llevará a la organización a ser más eficaz (Morgan, Harkins, & Goldsmith, 2005).
Referencias
Chapman, T., Best, B., & Van Casteren, P. (2003). Executive coaching: exploding the myths. Basingstoke, Gran Bretaña: Palgrave Macmillan.
McAdam, S. (2005). Executive coaching: How to choose, use and maximize value for yourself and your team. Londres: Thorogood.
Morgan, H., Harkins, P., & Goldsmith, M. (Edits.). (2005). The Art and Practice of Leadership Coaching: 50 top executive coaches reveal their secrets. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
Orenstein, R. L. (2007). Multidimensional Executive Coaching. Nueva York, NY: Springer.
Riddle, D., & Pothier, N. (2011). What clients want: Coaching in organizational context. En G. Hernez-Broome, & L. A. Boyce (Edits.), Advancing Executive Coaching: Setting the Course for Successful Leadership Coaching (págs. 401-430). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Stern, L. R. (2008). Executive coaching: building and managing your professional practice. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
Valerio, A. M., & Lee, R. J. (2005). Executive coaching: a guide for the HR professional. San Francisco, CA: Pfeiffer.
