División de Graduados en Arquitectura, Ciencias, Ingeniería y Tecnologías
Programa de Graduados en Ingenierías y Tecnologías
"APLICACIÓN DEL PENSAMIENTO ESBELTO EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION"
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE :
MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
CARLOS RAMIREZ GARZA
MONTERREY, N.L NOVIEMBRE DE 2008
Dedico esta investigación a Dios, a mi esposa Elsa, a mis hijos Carlos y Alejandro y a mis padres por el gran apoyo
que me dieron.
Agradezco profundamente al Dr. Jorge Limón Robles por su valiosa asesoría en la realización de la presente tesis, aportando sus conocimientos y experiencia; siendo una pieza fundamental en el desarrollo de la misma.
También quiero agradecer a los doctores José Humberto Cantú Delgado y Antonio José Dieck Assad por sus aportaciones y retroalimentación que ayudaron a enriquecer esta Tesis.
Finalmente agradezco a todas aquellas personas que participaron en la presente investigación.
INDICE GENERAL
D E D I C A T O R I A i
A G R A D E C I M I E N T O S ii
INDICE G E N E R A L iii
INDICE D E F I G U R A S iv
INDICE D E T A B L A S v
CAPITULO 1. INTRODUCCION 1
1.1 Introducción 1
1.2 Antecedentes 2
1.3 Planteamiento del problema 3
1.4 Objetivo 4
1.5 Hipótesis 4
1.6 Método de investigación 4
1.7 A l c a n c e y limitaciones 5
1.8 Estructura de la Tesis 5
CAPITULO 2. M A R C O TEORICO 7
2.1 Fundamentos del pensamiento esbelto 7
2.2 La Administración de Proyectos 20
2.3 Acercamientos metodológicos previos para aplicar Pensamiento Esbelto en
la Administración de Proyectos 25
CAPITULO 3. METODOLOGIA PROPUESTA 33
3.1 Análisis comparativo de las metodologías existentes 33
3.2 Metodología propuesta 38
CAPITULO 4. C A S O PRÁCTICO 53
CAPITULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 82
ANEXOS 85
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Metodología de Tapping 14
Figura 2 La base del desarrollo de un buen proyecto (Oberlender, 2000) 21 Figura 3 Las áreas de la Administración de Proyectos 22 Figura 4 Diferencias clave entre una empresa tradicional y la filosofía Lean y sus
adaptaciones a Lean Maintenance 28
Figura 5 Metodología de Rosalba Sánchez 31
Figura 6 Metodología propuesta 38
Figura 7 Actividades clave 42
Figura 8 Métricas de esbeltez en actividades clave 46 Figura 9 Herramientas de esbeltez para mejorar actividades clave 48
Figura 10 Tabla sugerida 48
Figura 11 M a p a de estado futuro conceptual 50
Figura 12 Imagen de C a s a Residencial 54
Figura 13 Imagen de obra negra 56
Figura 14 M a p a de actividades clave 61
Figura 15 Métricas de esbeltez en actividades clave 68 Figura 16 Aplicación de herramientas de esbeltez en actividades clave 70
Figura 17 M a p a del estado futuro 75
INDICE DE T A B L A S
Tabla 1 Tipos de desperdicio 10
Tabla 2 Instrumentos, métodos y herramientas 18
Tabla 3 Instrumentos, métodos y herramientas 19
Tabla 4 Instrumentos, métodos y herramientas 19
Tabla 5 Tabla comparativa de metodologías 34
Tabla 6 Tabla de costos 41
Tabla 7 Formato de análisis 45
Tabla 8 Propuesta de Mejora conceptual 51
Tabla 9 Formato evento de mejora específico 52
Tabla 10 Composición global de costos de casa residencial 54 Tabla 11 Composición de costos de la mano de obra 55
Tabla 12 Diagrama de actividades general 58
Tabla 13 Clasificación de actividades 60
Tabla 14 Formato de actividades clave 62
Tabla 15 Formato de seguimiento de actividad clave 64
Tabla 16 Métricas de esbeltez 65
Tabla 17 Situación real de actividad 69
Tabla 18 Proporción actual del tiempo en actividad 71 Tabla 19 Proporción del tiempo con mejora del 5 0 % 72
Tabla 20 Costos globales de construcción 73
Tabla 21 Ahorro estimado por concepto de mano de obra 74
Tabla 22 Calculo de costos 76
Tabla 23 Proporción actual del tiempo en actividad 78
Tabla 24 Situación futura con 5 0 % de mejora 79
Tabla 25 Propuesta de mejora 80
Tabla 26 Evento de mejora específico práctico 81
CAPITULO 1. INTRODUCCION
1.1 Introducción
La cadena de valor es el conjunto de pasos por los que atraviesa un proceso para generar el valor añadido que espera el cliente final. En cada uno de los pasos coexisten actividades que generan valor desde el punto de vista del cliente final con otras que no añaden valor y que por lo tanto pueden ser considerados como desperdicio.
El pensamiento esbelto se enfoca en optimizar los procesos reduciendo o eliminando los desperdicios. Este ha sido aplicado con éxito en procesos de ejecución que se repiten continuamente, inicialmente en manufactura y posteriormente extendido a otros ámbitos como cadena de suministro y servicios entre otros, propiciando reducciones significativas en los tiempos y costos de ejecución del proceso.
En la presente tesis se desea extender el enfoque a un área que sale de la tradicional ejecución repetitiva continua: La administración de proyectos.
En la administración de proyectos, se planea y coordina la integración de múltiples recursos para lograr que los proyectos se ejecuten de acuerdo a las especificaciones y a un menor costo posible.
Para lograrlo, se han desarrollado metodologías de administración de proyectos que permiten secuenciar las actividades en forma tal que se minimice el tiempo y costo de ejecución de estas.
Desafortunadamente, en muchas ocasiones por la complejidad de los procesos surgen eventos inesperados que complican el desarrollo de los proyectos, esto propicia que se altere su ejecución, así como sus tiempos y costos.
El pensamiento esbelto puede representar un elemento importante para mejorar aún más la administración de proyectos.
El enfoque tradicional en esta área asume normalmente que la duración de las actividades está predefinida de antemano y que no presenta áreas de oportunidad para la mejora y se dedica a optimizar la forma de secuenciarlas con énfasis en la ruta crítica. El pensamiento esbelto rompe con este paradigma. La práctica ha demostrado que casi cualquier actividad es susceptible de mejora si se escudriña interiormente bajo la óptica del pensamiento esbelto y se aplican las herramientas
de esbeltez. Obviamente las actividades de la ruta crítica son los candidatos ideales.
Otro paradigma tradicional es que una actividad no puede ser iniciada hasta que la anterior concluyó. Si analizamos con detenimiento estas actividades observaremos que en muchos de los casos las actividades de proyectos incluyen elementos que añaden valor y otros que son solo preparación para hacerlo.
Manufactura esbelta enseña a través de algunas herramientas que buena parte de las actividades de preparación son externas, es decir que pueden ser ejecutadas sin necesidad de requerir el equipo o espacio a disposición y por tanto pueden ser iniciadas antes de que termine la anterior. De igual manera, existen otras herramientas Lean que pueden ser aplicadas para hacer mas eficiente y eficaz la administración de proyectos. E s e es el enfoque de la presente tesis.
Existen ya acercamientos anteriores que han buscado aplicar los principios y herramientas del pensamiento esbelto en la administración de proyectos en diversos ramos, incluyendo Industria de la construcción, desarrollo de software y mantenimiento mayor entre otros. Sin embargo, una revisión de la literatura al respecto muestra que no existe aún un enfoque estructurado para su aplicación, como si lo existe en el caso de manufactura, lo que genera amplia variabilidad en la bondad de los resultados. Esta tesis busca subsanar e s a deficiencia.
1.2 Antecedentes
En los últimos años han llamado la atención un conjunto de principios, técnicas y herramientas que han surgido de la industria automotriz y que han posicionado a las compañías, particularmente Toyota, como líderes en sus mercados al permitirles reducir significativamente los costos y tiempos de manufactura bajo un supuesto básico, que dice que "Toda actividad que consuma costo o tiempo y no añada valor es desperdicio"
El elemento central del proceso es el mapear la cadena de valor del proceso e identificar los diferentes desperdicios mediante métricas de esbeltez (lean) y posteriormente utilizar herramientas para minimizar los desperdicios, este enfoque conocido comúnmente como pensamiento esbelto ha e m p e z a d o a impactar otros ámbitos, ya que, ahora se habla de "Lean Suply Chain", "Lean Enterprise", Lean Office", Lean Services" entre otros. Desafortunadamente, no existe un modelo, metodología o enfoque claro que permita aplicarla a la administración de proyectos en general, como si lo existe para la manufactura, esto propicia alta variabilidad en la calidad de los resultados obtenidos con este enfoque.
Cuando los proyectos no son administrados eficientemente incurren en costos y gastos innecesarios que se transforman en pérdidas que trastocan las finanzas de las compañías que se dedican a los proyectos en general.
Uno de los entornos donde esto se presenta con mucha frecuencia es en la industria de la construcción, la cual tiene una importancia relativamente alta en nuestro país.
En los últimos años la industria de la construcción había crecido en forma significativa ayudada en gran parte por los créditos otorgados por instituciones financieras a tasas muy atractivas para los clientes e inclusive para los mismos constructores.
El sector de la construcción se caracteriza por su estrecha relación con la marcha de la economía en general, por la inversión del sector público, por la situación de las tasas de interés y la capacidad de compra de la población, así como las posibilidades de obtener un financiamiento.
Actualmente el sector vivienda por una crisis del sistema hipotecario en los Estados Unidos, que se extendió a otros países. Los créditos para construcción se han restringido, lo que coloca a la industria de la construcción en una situación poco favorable. E n estas circunstancias, adquiere mayor relevancia la necesidad de ser eficientes en los procesos, no solo como requisito para aumentar sus ganancias, sino incluso, en las circunstancias actuales para poder sobrevivir.
1.3 Planteamiento del problema
Los principales problemas de la industria de la construcción son bien conocidos: Baja productividad, retrabajos, inseguridad, malas condiciones de trabajo y calidad ineficiente.
Las empresas constructoras padecen en cierta medida de ¡neficiencias y desperdicios que van en perjuicio directo del cliente final, al recibir un producto fuera de tiempo y con fallas en su calidad.
Aún y cuando existe una programación detallada de las actividades a realizar semana por s e m a n a , estas no se logran concretar al 1 0 0 % debido a la falta de seguimiento adecuado por parte de los responsables del proyecto.
Una herramienta metodológica ayudaría en gran parte a mejorar los tiempos de respuesta, así c o m o ahorros en desperdicios de tiempo y material. Los principios de manufactura y producción esbelta son los pilares para el desarrollo de nuevas técnicas que ayuden a mejorar la calidad del servicio o producto, así como una
mejora en las finanzas de las constructoras que le permitan crecer significativamente.
1.4 Objetivo
Desarrollar un modelo de administración de proyectos aplicable en la industria de la construcción que permita hacer más eficiente y eficaz la ejecución de los proyectos mediante la incorporación estructurada de los principios y herramientas del pensamiento esbelto.
El modelo debe incluir un procedimiento o metodología estructurada de implantación que permita identificar los desperdicios, cuantificar su impacto financiero y reducirlos a partir de las herramientas de esbeltez.
El modelo será validado en un caso práctico que permita reflejar las bondades del mismo, eliminando desperdicios que generen ahorros para las organizaciones dedicadas a esta industria.
1.5 Hipótesis
La investigación busca comprobar que es posible implementar los principios de pensamiento esbelto en las empresas constructoras de vivienda residencial, a través de un procedimiento de implantación de acuerdo a las finanzas del negocio, la estandarización de los procesos y un método de control y monitoreo de los proyectos, así I medición de la efectividad de los mismos.
1.6 Método de investigación
a) En una primera etapa se realizó una investigación y revisión de material bibliográfico referente al pensamiento esbelto, para conocer a fondo los orígenes, principios y herramientas fundamentales para cimentar las bases de la metodología a diseñar, de igual manera se revisara material bibliográfico referente a Administración de proyectos, así como a C a d e n a de Valor.
b) Posteriormente se analizaron metodologías existentes de integración del pensamiento esbelto en la Administración de Proyectos en diferentes sectores industriales, con la finalidad de realizar una comparativa, resaltando fuerzas y ventajas y detectando debilidades y áreas de oportunidad.
c) Desarrollar un procedimiento congruente y robusto de incorporación del pensamiento esbelto en la Administración de Proyectos de construcción.
d) Validar el procedimiento en un caso práctico con una constructora viviendas de tipo residencial.
1.7 Alcance y limitaciones
Aunque el procedimiento a proponer puede aplicar por igual a la administración de proyectos en general, la investigación se enfocará solo a la administración de proyectos de construcción.
La validación se restringe a su aplicación en un caso práctico, apoyado en la Constructora " C a s a s - Chávez" la cual ha dado facilidades para el estudio de campo y recolección de información.
Dentro de las limitaciones se encuentra principalmente:
- Falta de información en el sitio de trabajo.
- Las inclemencias del tiempo que no permitían un avance de acuerdo a programa.
- Tiempo suficiente para ver los resultados esperados de acuerdo a la metodología propuesta.
1.8 Estructura de la Tesis
La presente Tesis está conformada por cinco capítulos siendo el primero de estos la parte introductoria en donde se describen los antecedentes, el planteamiento del problema, el objetivo, la hipótesis, los métodos de investigación, así como su alcance y limitaciones.
Posteriormente se presenta el capítulo dos denominado "Marco Teórico", donde contiene información bibliográfica referente al Pensamiento Esbelto, así como herramientas más usadas y algunas otras metodologías de implantación que existen.
En el capítulo tres se podrá observar el procedimiento propuesto que ayuda a las organizaciones que trabajan por proyectos a administrarlos de una manera esbelta, aquí la metodología propuesta se deriva de una serie de comparativas entre diferentes métodos analizados en el capitulo segundo, en donde se analizaron ventajas y desventajas de cada una de ellas y así lograr la propuesta.
El capítulo cuatro presenta la aplicación del método propuesto a través de un estudio de campo (caso práctico) que sirve para validar cada uno de los pasos que la componen.
Mientras que en el capítulo cinco se observan las conclusiones de la investigación, del estudio de campo y su análisis, así como una serie de recomendaciones para investigaciones futuras similares.
CAPITULO 2. MARCO TEORICO
2.1 Fundamentos del pensamiento esbelto
C o m o punto de partida se investigaron diferentes fuentes de aplicación de pensamiento esbelto, encontrándose una serie de información muy valiosa que sirvió de soporte para desarrollar el modelo propuesto.
2.1.1 La Cadena de Valor
El concepto " C a d e n a de Valor" es un término normalmente usado por el grupo de empresas, proveedores y clientes que producen y consumen un producto o alguna de sus partes. (Marchand 1996). Calidad, confiabilidad en las entregas, desempeño del producto, así como su precio (Tracey 2001) son puntos importantes a considerar para lograr una satisfacción entre las partes que involucran la c a d e n a de valor; pero es importante delimitar los alcances de la cadena con la finalidad de cubrir dichos puntos y realizar los cambios pertinentes para la implementación de esta forma de administración (Larson 2002).
Tracey, Lim y Vonderembse (2005) en el articulo: "El impacto de las capacidades de la Administración de la C a d e n a del Suministro en el desempeño de los negocios", mencionan que las capacidades deben ser eficientes en el almacenamiento y control de inventarios, así como en abastecimientos y/o compras, procesamiento de órdenes, producción y hasta el empaque, con la finalidad de poseer una ventaja competitiva en el mercado global.
Para lograr que la cadena de valor sea completamente efectiva no solo es suficiente hablar con los clientes inmediatos, sino que además se tienen que incorporar a los clientes y a los clientes de los clientes y así sucesivamente (Marchand 1996), debido a que no se pueden dejar fuera de las investigaciones de mercado al último consumidor y al resto de los integrantes de la cadena;
concepto que se comparte con Tracey (2004) pero, aplicado al sector manufactura, en donde involucra a los departamentos de compras, logística y producción, incluyendo a los clientes y proveedores para conformar una integración vertical.
La cadena de valor forma parte trascendental en las estrategias de las organizaciones, debido a que el verdadero valor al cliente se da como resultado de la misma; ya que, el que logra tener mejor integrada su cadena, tendrá mejores tiempos de entrega, calidad en el producto, atención y servicio al cliente (Vizcaíno 2001), opinión compartida con García (2001) al señalar que debe
haber una unión entre la empresa y el proveedor como factor decisivo para la optimización de la c a d e n a de suministro.
Todas las industrias son susceptibles a aplicar la administración de la cadena de suministro o valor y por mencionar algunas tenemos a las del sector químico, alimentos, transporte, comunicaciones y la industria automotriz, las cuales han considerado a la cadena de valor como factor clave en sus estrategias de competencia. (Mamullan 1996). Por tal motivo quienes ¡mplementen S C M (Supply Chain Management) deberán ser capaces de ligarlo en forma externa de tal manera que siempre estén presentes los clientes y los proveedores (Larson 2007). Así mismo se pueden formar equipos de cadena de valor que permitan generar proyectos específicos ya s e a de maximización de utilidades o de reducción de costos (Paganini 2007).
Existen ciertos métodos que permiten eficientar la cadena de valor como lo menciona Lambert (2004) en sus ocho procesos esenciales para lograr el éxito esperado; también es recomendable lograr un balance adecuado entre los servicios outsourcing y los servicios internos de las compañías, buscando una mezcla para aprovechar al máximo los recursos, así como implementar acciones preventivas, correctivas y predictivas (Atkinson 2006), todo lo anterior debe ser planeado a través de un rol estratégico, el cual permitirá establecer metas y objetivos para la consolidación de la cadena de valor (Lacefield 2007).
Actualmente se ofrecen paquetes computacionales que ayudan a la administración de la cadena de valor, lo cual permite una mejor visualización y un amplio panorama de la situación, llegando a generar ahorros considerables a las organizaciones, por concepto manejo de inventarios y fletes entre otros.
(Trebilcock 2007). Coincidiendo con Jharkharia (2004), en donde afirma que las Tecnologías de Información serán trascendentales en la cadena del suministro y valor. Curiosamente lo anterior se contrapone con González y Sánchez (2003) al comentar sobre una encuesta aplicada a empresas acerca de la aplicación de las Tecnologías de Información, en donde los encuestados afirman ver resultados decepcionantes; ya que solo el 2 1 % afirmó haber tenido resultados que excedieron sus expectativas, lo que sugiere con lo anterior que no es posible optimizar la cadena de valor con soluciones tecnológicas exclusivamente.
Desafortunadamente algunas empresas que han utilizado algún software o Tecnología de Información con la finalidad de una mejor administración en la cadena del suministro no han obtenido los resultados esperados, debido que la herramienta requiere información como pronósticos, planeación de la demanda esperada, así como planeación a largo plazo y los compradores de los sistemas esperan ver resultados inmediatos, cosa que difícilmente sucederá dado que para obtener la información se requiere de determinado tiempo. (Foster 2002)
Definir alternativas a los clientes son parte fundamental de la cadena de valor, dado lo anterior los proveedores de productos y servicios deben hacerse la pregunta ¿"que pasa si"?, con el objeto de conocer los requerimientos y necesidades de los clientes que forman parte de la cadena de suministro, debido principalmente a que ahora los ciclos de vida de los productos son mas cortos, así como los niveles de servicio cada vez son mas estrictos. (Maldonado 2004).
En resumen la administración de la cadena de valor es un sistema de operación continuamente en evolución (Tracey 2001), el cual aplica para toda empresa sin importar su tamaño organizacional o sector en particular y para lograrlo se sugieren alianzas estratégicas que permitan consolidarse a los involucrados (Cullen 2006) y como lo mencionan Tracey, Fite y Sutton (2004) que para lograr mantener la cadena con el valor que se requiere, es necesario definir y construir instrumentos de medición que permitan evaluar el desempeño de la cadena. Para consolidarlo es fundamental identificar y eliminar los desperdicios que influyen negativamente.
2.1.2 Los Desperdicios
En un proceso productivo se utilizan máquinas, materias primas y mano de obra, así como tecnología y recursos financieros en donde se tiene como resultado una combinación de todos estos factores para la elaboración de productos o servicios. E n cada actividad se agrega valor, en donde se involucra la mano de obra y los recursos que se utilizan y así se va realizando en cada uno de los p a s o s del proceso. E n Japón utilizan la palabra muda para indicar desperdicio o despilfarro y cualquier sistema con pensamiento esbelto, define desperdicio como cualquier actividad humana que absorbe recursos pero no crea valor. (Wood 2004)
Desperdicio es toda la mala utilización de los recursos de las empresas. S e desperdician muchas horas de trabajo por ineficacia en la programación y planificación de las tareas, como también se desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de producción.
También hay que tomar en cuenta que se presentan los desperdicios de capacidades, de los recursos y de la oportunidad de generar riqueza, hay un factor muy importante que no se toma en cuenta de manera contable, pero que resulta ser un recurso que suele ser despilfarrado sin ningún control y es el tiempo, el cual debe ser para la empresa un objetivo concreto de su eliminación.
El desperdicio debe ser objeto de atención y cuidado tanto por parte de cada una de las personas involucradas en la organización, desde los operarios hasta la alta dirección. Menores niveles de desperdicio implica mayor calidad, más productividad, menores costos y por lo tanto menores precios, ello genera tanto
un mayor c o n s u m o por parte de los clientes. El llegar a combatir el desperdicio es lograr una mejora continua y por lo tanto una empresa exitosa. E n Japón utilizan la palabra "muda" para indicar el desperdicio o despilfarro. Y cualquier sistema con pensamiento esbelto, define desperdicio como cualquier actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor (Wood, 2004). Taiichi Ohno identificó siete tipos de desperdicios y se pueden observar en la siguiente tabla:
| Tipo de desperdicio Clasificación
1.- Defectos
Desperdicios 1.- Defectos Material defectuoso 1.- Defectos
Errores de documentación
2.- Sobreproducción
Producción para mantenerse ocupado 2.- Sobreproducción Tamaño de lotes excesivos
2.- Sobreproducción
Desperdicio de capacidad.
3.- Sobreprocesamiento
Proceso innecesario 3.- Sobreprocesamiento Proceso para retrabajos 4.- Espera
Espera por materiales 4.- Espera Espera por autorización
5.- Inventario innecesario
Exceso de materia prima
5.- Inventario innecesario
Exceso en inventario en proceso 5.- Inventario innecesario Exceso en producto terminado 5.- Inventario innecesario
Desperdicio de espacio
6.- Movimiento
Levantar/bajar; Adelante/atras 6.- Movimiento Desplazamiento por herramental/matl.
6.- Movimiento
Movimiento innecesario de operador
7.- Transporte
Movimiento de materiales (lay-out) 7.- Transporte Movimiento de papelería
Tabla 1 Tipos de desperdicio
En los siguientes apartados se comenta con mayor detenimiento, la composición y características de los tipos de desperdicio.
2.1.2.1 Defectos
La necesidad de corregir partes en proceso o de producto terminado, así como también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones necesarias y óptimas de calidad provocan importantes pérdidas.
A esto debe sumarse las pérdidas generadas por gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, así como pérdida de clientes y ventas. E s lo que en materia de costos de calidad se le conoce como costos por fallas internas y costos por fallas externas.
Los defectos son desperdicios que deben de eliminarse. Esto se logrará cuando se tenga una concentración en los procesos y actividades y no cuando ya se tengan los defectos. S e debe ofrecer una capacitación al personal para que realice sus actividades y sobretodo tener una supervisión constante, sin dejar de tomar en cuenta que la calidad es un factor importante en cualquier área de la organización, lo cual se transmitirá en las actividades que se realicen y que será palpada en los artículos y servicios que reciban los clientes.
La mejora continua de cada persona y actividad en la empresa será la que ayude a que se eliminen los defectos; ya que, se tendrá como resultado la revisión de cada una de las partes que involucran la elaboración de los productos.
2.1.2.2 Sobreproducción
E s muy común que en una empresa se presente una sobreproducción debido a que no se cuenta con una planeación de todas las áreas en sus procesos y actividades. U n a sobreproducción es cuando se tiene un exceso de oferta de manera general, por lo que se observa que se tiene demasiado de todo, es cuando s e ha producido por sobre la demanda.
En las organizaciones la planeación debe iniciar con trabajar en base a órdenes de trabajo, en donde se fabrica solo las piezas con ciertas especificaciones dadas por el cliente.
También e s muy común que normalmente se fabriquen componentes estándar sin que se tenga una cantidad real estimada del desperdicio de material debido a defectos, fallas o errores, por lo que se realiza la orden de producción extra a la requerida y en muchos casos se cuenta con un sobre inventario de producto en proceso y de producto terminado que tomará demasiado tiempo en consumirse.
Para llegar a la solución de eliminar la sobreproducción es importante realizar estudios del cliente para poder conocer mejor el producto que requiere, dando las especificaciones y las cantidades que desea, así mismo se procede a
realizar la planeación en la empresa en donde todas las áreas tienen que llevar a cabo s u control para no producir de más.
Tomando de manera adecuada la planeación s e tenderá a disminuir este desperdicio, permitiendo a la compañía no tener ningún tipo de pérdidas además de que s e logrará tener un beneficio económico exitoso.
2.1.2.3 Sobreprocesamiento
El no tener un proceso adecuado de cómo elaborar un producto llevará a que se realicen pasos que no serán necesarios y lograrán que s e produzca un desperdicio de tiempo. El proceso adecuado es realizar solamente las actividades necesarias para la elaboración de un producto o servicio, con el material, las herramientas, la maquinaria y el personal adecuado y sobretodo, necesario.
Antes d e que s e tenga el arranque de un proceso se debe de estudiar cada una de las actividades con el fin de que se eliminen las que no añadan valor al producto o servicio.
2.1.2.4 Espera
Los tiempos d e espera s e presentan principalmente en: Los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, espera de un lote para el procesamiento del lote anterior, pérdidas de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de órdenes, tiempos de espera de materias primas o insumos.
También los tiempos de espera s e presentan en las labores administrativas.
Y todos estos tiempos muertos ocasionan menores niveles de productividad.
2.1.2.5 Inventario Innecesario
El factor del inventario innecesario tiene muchos motivos y en él se cuantifican tanto los inventarios de insumos o materias primas, como de repuestos o refacciones, producto en proceso e inventario de producto terminado. E l punto óptimo de pedidos como el querer asegurarse de insumos, materias primas y refacciones por factores externos como e s c a s e z de producto, huelgas o algún otro factor que influya en el abastecimiento, así como el querer aprovechar descuentos o bajos precios por volumen o hasta formar stock ante posibles incrementos de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio.
En el caso de productos en proceso se forman stocks para garantizar la continuidad de procesos ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los factores descritos en la sobreproducción deben agregarse pérdidas por mal manejo de materiales, rotura o rompimiento del producto, vencimiento o caducidad, pérdida de factores cualitativos y cuantitativos así como fuera de temporada.
El inventario innecesario es la consecuencia de una sobreproducción la cual se comentó anteriormente. Por lo que al evitar el inventario en exceso es lo que hará que se tenga una reducción de costos, así como una rotación del material en su tiempo adecuado, ya s e a para continuar con su proceso o para iniciarlo o llevarlo a las manos del cliente.
2.1.2.6 Movimiento Innecesario
Aquí se hace referencia a todos los desperdicios generados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Esto no solo provoca una menor producción por unidad de tiempo, sino que además implica cansancio y fatigas que originan bajos niveles de productividad.
Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de desperdicios. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el trabajador ahorre energía.
En las empresas de clase mundial el personal de primera línea no ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que esta vaya a ellos. E n primer lugar superar estos desperdicios requiere de una mejora tanto en la calidad como así también en las labores de mantenimiento, mejora en los procedimientos de preparación (los altos plazos de preparación llevan a excesos de inventarios de productos en proceso), la mejor selección y contratación a largo plazo con los proveedores y un mejor recorrido de los insumos y partes durante el proceso productivo.
Por otro lado se requiere de un continuo proceso de simplificación, para lo cual es fundamental mejorar de manera constante los niveles de calidad y productividad vía la mejora continua.
A su v e z la mejora continua requiere de un proceso de capacitación y adiestramiento que permita al personal comprender, entender y tomar conciencia de los distintos tipos de desperdicio y la forma en que cada uno de ellos debe ser combatido.
2.1.2.7 Transporte o desplazamiento
Es el despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de las máquinas y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por e x c e s o de manipulación, lo cual lleva a una sobre utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos, como lo es cuando se tienen almacenes intermedios no necesarios.
El tener un acomodo adecuado de las máquinas, personal, material y herramientas, evitará que se tenga que estar cambiando de lugar de manera excesiva. C a d a una de las áreas deben estar acomodadas estratégicamente para que no se tenga un transporte excesivo en el proceso dentro del área de producción.
2.1.3 Administración de la Cadena de Valor
Valor es todo aquello que hace que los clientes valoren el producto y estén dispuestos a pagar por él, en el caso de las empresas manufactureras, estas sobreviven gracias a la transformación de las materias primas en productos terminados que los clientes valoran. Dicha transformación se lleva a cabo a través de un proceso, es decir una serie de operaciones que añaden valor al producto y se le conoce como cadena de valor y el objetivo de la Administración de la C a d e n a de Valor es maximizar el flujo de valor a lo largo del proceso mediante la constante eliminación sistemática de los desperdicios. (Tapping et.
al., 2002)
La Administración de la C a d e n a de Valor (VSM) es una metodología propuesta por Don Tapping, la cual consta de ocho pasos, mostrados en la Figura 1.
Figura 1 Metodología de Tapping
1. - Compromiso con la filosofía "Lean"
E s un proceso de sensibilización en donde se muestra a la Alta Dirección de las organizaciones la necesidad de eliminar los desperdicios mediante comparaciones con la competencia, sugerencias emitidas por los clientes, tendencias del mercado y algunos otros factores que "ayuden" a ubicar a la empresa.
En esta etapa se debe identificar al "campeón" quien será el responsable de liderar cada una de las iniciativas "Lean".
Posteriormente se establece un equipo guía que implementa las iniciativas en toda la organización
Una vez propuestos el campeón y el equipo guía es el momento de arrancar el V S M .
La siguiente etapa es ir al "piso" de la planta, con la finalidad de ver la problemática desde otra perspectiva y tener la información completa de la situación de la operación cotidiana.
2. - Seleccionar el flujo de valor a analizar
Las e m p r e s a s manufactureras sobreviven debido a la transformación de la materia prima en producto terminado que sus clientes valoran dependiendo de las características que ellos aprecian.
El concepto de flujo de valor consta de todo aquello (incluyendo las actividades que no añaden valor) que hace posible tal transformación. C o m o comunicación, transporte y manejo de materiales, programación y control de la producción, la red de procesos y operaciones a través de las cuales materiales e información fluye en tiempo y espacio a medida que ocurre la transformación.
C o n la finalidad de seleccionar el flujo de valor se hace uso de varias herramientas como el análisis de cantidad de producto (PQ), que trata de hacer un gráfico Pareto con el propósito de determinar cuales son los productos que representan la mayor ganancia para la empresa.
Otra técnica es el análisis de la ruta de productos que consiste en determinar aquellos productos que tienen operaciones en común, después se agrupan en familias y se analiza la ganancia que representa para la compañía.
3. - Aprender acerca de "Lean"
Aquí deben definirse los conocimientos y habilidades necesarias para implementar las prácticas de V S M .
Para todas las deficiencias encontradas se debe establecer un plan de entrenamiento con la finalidad de reforzar al personal involucrado, posteriormente evaluar los resultados y retroalimentación requerida.
4. - Mapeo del estado actual
Esta etapa consiste en recolectar datos y mostrar gráficamente el flujo de material e información actual de la cadena de valor.
Para facilitar la tarea se hace uso de un formato y simbología estándar (Story board) en donde se puede observar toda la información relevante para detectar los desperdicios en los procesos de la cadena de valor.
Este mapeo debe estar basado en la información y observación de piso más que las descripciones de gerentes o directivos que generalmente son los encargados de indicar como sería la operación y no como realmente lo es.
5. - Identificar métricas "Lean"
Las métricas lean son una forma sencilla de medir el grado actual de esbeltez en los procesos y muestran un punto de referencia para medir el desempeño de la cadena de valor.
El uso de técnicas visuales proporciona una serie de ventajas, dado que expresan claramente las áreas de oportunidad para mejorar, permitiendo estimar el potencial de mejora, estableciendo las prioridades de la compañía y la forma en que se evaluarán los avances.
6. - Mapeo del estado futuro
En esta etapa se debe realizar un plano de las metas o niveles de mejora que se desean alcanzar al implantar V S M .
Es necesario tomar en cuenta el mapeo siempre que se realice una evaluación de los avances logrados.
7. - Creación de eventos Kaizen
Es importante establecer planes de mejora Kaizen que permitan mejorar los procesos identificados como susceptibles de mejora dentro de la cadena de valor.
8.- Implementación de eventos Kaizen
Es necesario establecer un calendario que muestre claramente el desempeño de los planes Kaizen, los logros y las metas propuestas, con la finalidad de llevar un control adecuado de los esfuerzos.
2.1.4 El Sistema KAIZEN
El Kaizen e s un sistema enfocado en la mejora continua y sus comportamientos, esta palabra, proviene del japonés KAI que significa cambio y Z E N que significa bueno, K A I Z E N es una orientación al proceso contrario a las formas occidentales de innovación que están mas orientadas a los resultados.
El Kaizen inicia con el reconocimiento de la necesidad de mejorar, porque si el problema no se reconoce, no existe una necesidad de mejorar. Por lo general en la mayoría de los casos no se acepta que existe un problema, se piensa que son otros los que deben cambiar y no uno mismo, no hay un verdadero reconocimiento de que realmente existen los problemas y e s a falta de aceptación es lo que provoca que el esfuerzo realizado se venga abajo. El Kaizen es un proceso continuo que afecta a todos los que pertenecen a una organización, iniciando por la alta dirección, pasando por los gerentes y sin importar sus jerarquías, todos deben estar implicados en algún aspecto referente al Kaizen.
En Japón se han utilizado mucho los sistemas de sugerencias los cuales contribuyen mucho a mantener el control total de la calidad; ya que, son una vía rápida para que los empleados proporcionen sus aportaciones en cualquier aspecto que pueda ser mejorado. Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada tanto al proceso como a las personas; ya que, los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados y orientado a las personas porque apoya y reconoce los esfuerzos de las mismas, por lo tanto, las organizaciones deben crear un sistema que reconozca y premie tanto los esfuerzos realizados por los trabajadores, como los resultados obtenidos, pero distinguiendo cada uno por separado.
Los beneficios de aplicar Kaizen son:
- Bajo costo
- Está basado en la gente
- Estrategia de mejora continua que está apoyada por métodos de trabajo simplificados en orden de incrementar el flujo de trabajo.
- La mejora continua a través de Kaizen puede alcanzar las fortalezas individuales en esfuerzo colectivo.
Kaizen permite que la alta dirección se enfoque mas en tareas importantes, es decir en planeación estratégica, al contar con la participación de fuerza laboral.
Kaizen e s el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización y llega a ser considerado como un proceso de solución de problemas. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: (Tapping. et. al., 2002)
1.- Orientación al cliente 2.- Control total de calidad 3.- Círculos de calidad 4.- Sistemas de sugerencias 5.- Automatización
6.- Disciplina en el lugar de trabajo 7.- Inteligencia colectiva
8.- Mantenimiento productivo total 9.- Kanban
10.- Mejoramiento de la calidad
Tabla 2 Instrumentos, métodos y herramientas
11.- Just in time 12.- Cero defectos
13.- Función de pérdida de Taguchi 14.- Actividades en grupos pequeños 15.- Relaciones cooperativas-trabajadores 16.- Mejoramiento de la productividad 17.- Control estadístico de procesos 18.- Benchmarking
19.- Herramientas de gestión de calidad 20.- Análisis e ingeniería de valor
Tabla 3 Instrumentos, métodos y herramientas
Tabla 4 Instrumentos, métodos y herramientas
La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso; ya que, los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
21.- Costo objetivo
22.- Costeo basado en actividades 23.- Seis sigma
24.- Organización de rápido aprendizaje 25.- Curva de experiencia
26.- Sistema para la detección, prevención y eliminación de desperdicios 27.- Despliegue de la función de calidad
28.- Autonomatización (Jidhoka) 29.- Ciclo de Deming
30.- 5 S's
El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por pequeñas que estas sean que permiten que los procesos y la empresa sean mas competitivas en la satisfacción del cliente.
Kaizen e innovación se complementan, pero el primero enfatiza la mejora continua como resultado de la implicación y el compromiso permanente de todos respecto a los valores distintivos de la organización en que se integran.
El control de calidad experimenta un cambio y una mejora continua y nunca permanece lo mismo de un día para otro. E s un movimiento centrado en la mejora de la actuación de la gerencia en todos los niveles.
2.2 La Administración de Proyectos
La administración de proyectos conjunta una serie de capacidades y esfuerzos necesarios para ejecutar un proyecto controlado que cumpla con las expectativas establecidas y a su vez se ocupa de la coordinación de trabajos únicos que se realizan con un grupo o equipo de personas, las cuales regularmente jamás han trabajado juntas.
Y como lo señala Oberlender (2000) "La administración de proyectos es el arte y ciencia de coordinar personas, equipo, materiales, dinero y programas para completar un proyecto a tiempo y dentro del costo autorizado.
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para proyectar actividades que logren alcanzar o exceder las necesidades y expectativas del propietario del proyecto (Project Management Institute, 1999).
La administración de proyectos tiene un enfoque multidisciplinario para poder controlar completamente las acciones necesarias para el desarrollo del proyecto, contando con el apoyo de diferentes partes con diferentes especialidades.
Existen cuatro funciones básicas que se persigue en la administración de proyectos: La planeación, la organización, la dirección y el control, así como los siguientes puntos a considerar:
- El proyecto tiene que ser terminado en tiempo.
- El proyecto tiene que ser terminado dentro del presupuesto.
- El proyecto debe tener la calidad esperada.
- El proyecto debe ser terminado sin ninguna disputa no resuelta y sin ningún reclamo grave.
- El constructor mantendrá una relación profesional con los ingenieros y arquitectos (Diseño e Ingeniería).
- L a relación del proveedor - constructor - cliente debe mantenerse en buenos términos.
Una administración de proyectos efectiva requiere planear, medir, evaluar, pronosticar y controlar todos los aspectos del proyecto
Dentro de una administración de proyectos completa s e tienen que considerar nueve áreas a tratar, cinco de las cuales pueden considerarse como propias o bajo control, están son: Alcance, tiempo, costo calidad, así como el riesgo.
El tamaño del alcance s e puede visualizar en la siguiente figura, la cual s e soporta y delimita el costo y tiempo necesarios para su realización siempre en un entorno de calidad. Esta calidad se puede considerar un estándar que manejará cada empresa de acuerdo a sus principios y expectativas de su misión.
Figura 2 La base del desarrollo de un buen proyecto (Oberlender, 2000)
Las restantes cuatro áreas que se desarrollan dentro de la administración de proyectos que se consideran como parte de las actividades administrativas son:
La integración, la comunicación, los recursos humanos y los abastecimientos
A continuación se presentan las nueve áreas que se deben contemplar para una a d e c u a d a administración de proyectos.
Figura 3 Las áreas de la Administración de Proyectos
Ahora se describirá en que consiste el alcance de los proyectos, el cual siempre debe ser estipulado para evitar confusiones y/o malos entendidos futuros.
Alcance del producto: S e refiere a las especificaciones del proyecto, es donde se detallan las características que tendrá la construcción agrupadas por actividades controlables.
Alcance del proyecto: S o n todas las actividades necesarias para completar el alcance del producto. Aquí se describen las acciones de administración, de control y responsabilidades de las partes
Definición de alcance: E s lo necesario para coordinar y controlar todas las actividades del proyecto y esto se desarrolla dentro del proceso de planeación.
Para cualquier tipo de proyecto, grande o pequeño, es necesario desarrollar un buen desglose estructurado del trabajo (Oberlender, 2000)
Dentro de la planeación es importante establecer los tiempos de inicio, de ejecución y de terminación del proyecto, es aquí donde se debe programar la duración de la construcción. En esta misma actividad se trabaja y controla el proyecto en relación con el tiempo.
Desarrollo del programa del proyecto (Tiempo): La elaboración del programa se compone de la integración de todas las actividades, el cual define el inicio y el fin de las mismas, además de definir la ruta crítica que es la que dicta la duración total del proyecto. La elaboración del programa del proyecto se desarrolla en el proceso de planeación.
Existen varios métodos para representar el proyecto en el tiempo, entre los mas importantes se encuentran la gráfica de barras o diagrama de Gantt.
Administración del proyecto (Costos): El costo que tendrá un proyecto para que s e a posible su ejecución es un papel de los que mas depende la realización del mismo. La administración de este concepto consiste en tratar la relación del costo con el proyecto y su función se compone en mucho de la realización y manejo del presupuesto y sobretodo que el proyecto se realice dentro de dicho presupuesto. El presupuesto es una actividad que también tiene el desarrollo de su ejecución dentro del proceso de planeación, en esta actividad se determina el costo que tendrán todas las actividades necesarias para la ejecución del proyecto. L a administración de los costos se compone de los diferentes puntos que a continuación se presentan:
Planeación de recursos: El conocer y considerar de acuerdo a las posibilidades propias, los recursos a utilizar en el proyecto, es la parte inicial para la administración de los costos, es la que clarifica y establece los recursos con los que se cuenta para ejecutar el proyecto, dichos recursos son tales como, disponibilidad económica, de mano de obra, de materiales y de equipo. Esta actividad de acuerdo al tamaño del proyecto se puede identificar como una misma en conjunto con los estimados de los costos.
Estimados de costos: Un aproximado general del costo del proyecto es necesario para entender el posible manejo de dicho proyecto, esto debido a que con un estimado se va evaluando la conveniencia de realizar actividades con algún proceso determinado. El estimado inicial ya tiene un origen dentro de los estudios de factibilidad dentro del proyecto dentro del proceso de inicio y cumple igualmente con la función de generar un panorama general del costo del proyecto para poder evaluarlo económicamente.
Presupuesto definitivo: El trabajo del presupuesto definitivo del proyecto se desarrolla dentro del proceso de planeación y tiene como entregable el documento de presupuesto base, parte fundamental de la línea base o guía.
Control de costos: El poder terminar el proyecto dentro de los costos establecidos previamente en el presupuesto definitivo, es el objetivo del control de costos.
Administración de la Calidad del proyecto: El cliente considera una calidad esperada en la terminación del proyecto, la cual es responsabilidad del administrador o responsable del proyecto detallarla y expresarla a los involucrados con el logro de dichos parámetros. La administración de la calidad dentro de un proyecto se compone básicamente de tres actividades generales, la planeación de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el control de la calidad. (Project Management Institute, 1999)
Planeación de la calidad: E s fundamental para la planeación de la calidad de un proyecto tener claramente identificadas las expectativas del cliente y que sean del conocimiento de los participantes o involucrados en el proyecto, para así complementados con parámetros estandarizados, definir los propios lineamientos de calidad. E s importante mencionar que dichos parámetros no están completamente difundidos o expresados por alguna dependencia, institución o empresa que los registra y establezca como tales para una estandarización de la industria como se maneja en algunos países como en los Estados Unidos donde se reconocen organismos como el CSI (Construction Specification Institute) quienes publican formatos descriptivos de los procesos de construcción y s u s estándares de calidad.
El desarrollo de la planeación de la calidad se realiza dentro del proceso de planeación del proyecto y establece los parámetros medibles de calidad para las actividades o conjunto de actividades que así se determinen, de acuerdo con su valor dentro del proyecto.
Aseguramiento de la calidad: El aseguramiento de la calidad es un proceso donde lo mas importante es tener establecidos los parámetros a considerar para evaluar la calidad y realizar la ejecución de las actividades de acuerdo a estos parámetros, los entregables que se pueden considerar como parte de la función
de esta actividad son los indicadores de las características de los trabajos realizados durante el proceso de ejecución, donde se desarrolla esta actividad.
Control de calidad: El control de calidad del proyecto se compone de la planeación, el monitoreo, la evaluación y acción para la mejora de la misma durante la ejecución de las actividades.
Administración de riesgos de proyecto: Al igual que los estimados iniciales, los estudios sobre los riesgos son necesarios y se empiezan a desarrollar durante el proceso de inicio, teniendo una mayor injerencia en el proceso de planeación. Los riesgos son situaciones intangibles que se deben de considerar;
ya que, estadísticamente, es un factor que puede tomarse como determinante si no se considera desde el inicio de la ejecución del proyecto. La administración de dichos riesgos tiene mucho que ver con la experiencia que se tenga por parte del grupo encargado de administrarla, además de la información histórica referente al caso, que si se ha llevado de manera ordenada, pudiera ser el resultado de registrar las lecciones aprendidas en proyectos previos al que se está desarrollando.
La administración del riesgo es el proceso sistemático para la identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Esto incluye maximizar las probabilidades y consecuencias de los eventos positivos y minimizar la probabilidad y consecuencia de los eventos adversos. Para conseguir lo anterior es necesario desarrollar los siguientes puntos. (Project Management Institute, 1999)
2.3 Acercamientos metodológicos previos para aplicar Pensamiento Esbelto en la Administración de Proyectos.
2.3.1 Lean Project Management
Su principal objetivo es definir técnicas modernas para hacer más eficientes los proyectos, esto a través del pensamiento esbelto y mediante un diagnóstico e identificación de los principales problemas que provocan que los proyectos sean ineficientes, todo esto desde la perspectiva del pensamiento esbelto.
Además resalta la rivalidad que existe entre lo que realmente genera valor en los proyectos y los desperdicios. Maneja una metodología estructurada basada en herramientas esbeltas.
Las ventajas de Lean Project Management radican en que analiza la cultura de la organización antes de actuar, lo cual, habla muy bien; ya que, para poder aplicar herramientas de esbeltez, es necesario saber hasta donde es capaz de
comprometerse la alta dirección de la empresa, si no existe la disponibilidad de los directivos, prácticamente es imposible adoptar esta filosofía.
Otra de las ventajas que ofrece es el gran énfasis que se hace en la selección del personal para la planeación y ejecución de los proyectos, a través de un análisis sugerido que está enfocado al perfil que se requiere de acuerdo a la cultura organizacional de la compañía, buscando con ello, aportar gente con características similares, pero también procurando que cuente con una plantilla multidisciplinaria.
Comulgando con lo anterior, Lean Project Management promueve la calidad de vida en el trabajo y en lo social, considerando al personal como una parte medular de la organización, la cual, debe estar lo suficientemente motivada y satisfecha para que pueda producir y generar beneficios a la organización.
Además, la forma de analizar sus proyectos es en cuatro dimensiones:
Tiempos, costos, alcance y utilidad, los cuales son paralelamente importantes, buscando con ello, establecer un equilibrio interactivo que conlleve al éxito de los proyectos.
Precisamente una de las maneras de optimizar los proyectos es tener una eficiente administración del tiempo, a través de una "agenda administrativa".
Tradicionalmente, en la administración de agenda se utilizan herramientas tales como diagramas de redes (PERT) o diagramas de Gantt.
Sin embargo, al utilizar estas herramientas, muchas veces no se distingue entre el tiempo programado o previsto y el realmente utilizado en el proyecto, dado qu normalmente se consideran días completos, cuando en realidad solo una parte de la jornada es dedicada al proyecto, por lo que se pretende es optimizar el valor del tiempo dedicado a los proyectos, en modo de desechar los desperdicios en su ejecución. Lledó (2006).
Lamentablemente, durante la gestión de la administración de la agenda, generalmente se olvida que existen distintos tipos de tiempos. Estos son los siguientes:
1.- Tiempo cronológico o de calendario:
E s la duración total de una tarea desde su inicio hasta su finalización.
Generalmente, este es el que se considera en los procesos de planificación mediante las herramientas señaladas (hitos, redes o diagramas) o en algún programa de computación. Aquí se computan los días, sin distinguir cuánto de ese tiempo calendario verdaderamente se está dedicado al trabajo. Por ejemplo se considera que un día que tiene 24 horas, pero en realidad no es posible en el caso de algunos recursos tenerlos trabajando todo ese tiempo.
2. - Tiempo de trabajo:
Es el porcentaje de tiempo calendario disponible en función de los recursos a mano. Dependiendo de las actividades que se planifiquen y la naturaleza del proyecto, el tiempo de trabajo podrá ser de 8, 10, 12 horas de trabajo en una jornada o día cronológico.
3. - Tiempo con valor agregado:
Este es más difícil de determinar, pero está en el corazón de la administración eficiente de los proyectos. S e trata de la parte del tiempo de trabajo que realmente los clientes o usuarios finales del proyecto, estarían dispuestos a pagar.
Lean Project Management sugiere la especialización de las personas, buscando con ello, el reforzamiento individual que en coordinación con las demás áreas generen equipos de trabajo multidisciplinarios que se consideren expertos en la materia. Esto genera una limitante al no fomentar la plurifuncionalidad, argumentando que entre mas áreas abarquen los trabajadores mas debilidad se crea, lo cual, entra en conflicto con la filosofía
"Lean" desde el punto de vista "Reacción al cambio"; ya que, entre mas conocimiento de las áreas se tenga, más fácilmente podría adaptarse a los cambios que se presenten.
2.3.2 Lean Maintenance
Lean Maintenance está basado en el sistema llamado Mantenimiento Total Productivo (TPM) y su enfoque está dirigido a los equipos productivos, buscando maximizar la eficiencia de los mismos, a través del trabajo en equipo, bajo una filosofía del mejoramiento continuo, su metodología está muy bien estructurada, involucrando al personal de operación que es el que pasa la mayor parte del tiempo usando la máquina y solicitando soporte técnico solo en casos fortuitos y que estén fuera del alcance del operador, olvidándose del sistema tradicional de mantenimiento reactivo o correctivo, en donde los responsables de mantenimiento actuaban como apaga fuegos y corriendo cuando ocurría algún paro de máquina para tratar de solucionar y volver a echarla a andar.
Tim Finigan (2006) señala seis herramientas consideradas como iniciativas de Lean Maintenance y lo presenta a través de la siguiente figura donde se observan las condiciones de una empresa tradicional sin pensamiento esbelto y como se transforma hasta Lean Maintenance pasando previamente por manufactura esbelta (Lean Manufacturing)
LEAN PHILOSOPHIES LINKED TO MAINTENANCE
Traditional manufacturing Lean manufacturing Lean maintenance Financiáis Cost = Profit = Price Price - Cost = Profit Throughput - Cost - Profit
Quality Oetection Prevention Predictlon
Productlon Push, batch Pulí, one-piece flow Pull-enabling
Maintenance Reactive (run tofail) Proactive
(total productive maintenance) Proactive (predictive maintenance, planned, total productive maintenance)
Employees Individual (piecework) Teams (ceils) Teams (cross-functionai)
Simpliclty Complex Incremental (kaizen) Incremental plus step change
Key differences between traditional and lean manufacturing philosophies and the adaptations for lean maintenance.
Figura 4 Diferencias clave entre una empresa tradicional y la filosofía Lean y sus adaptaciones a Lean Maintenance.
No maneja el término desperdicio como tal, pero lo sustituye a través de hacer énfasis e n la eliminación de tiempos muertos, reducción del tiempo extra así como reducción de gastos extraordinarios imprevistos.
Lean Maintenance permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de los suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. Así como busca:
• Maximizar la eficacia del equipo
• Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo.
• Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan o usan mantenimiento de equipos.
• Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los trabajadores de piso.
Dentro de las principales características de Lean Maintenance se encuentran:
• A c c i o n e s d e mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida de los equipos.
• S e observa c o m o una estrategia global de la organización, en lugar de un sistema para darle mantenimiento a los equipos.
• Está orientado a mejorar la efectividad global de las operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando.
• Existe una intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción, así como en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.
• Procesos de mantenimiento fundamentados en el profundo conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
