Evaluación de la Gestión de Activos en la empresa “Combinado Lácteos de Morón”

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(1)Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma Título: Evaluación de la Gestión de Activos en la empresa “Combinado Lácteos de Morón” Autor: Osvaldo Guzman de Posada Tutor: Dr. C. Ing. Aramis Alfonso Llanes Santa Clara 2014.

(2) cxÇátÅ|xÇàÉA.

(3) El hombre debe transformarse al mismo tiempo que la producción progresa; no realizaríamos una tarea adecuada si fuéramos tan sólo productores de artículos, de materias primas y no fuéramos al mismo tiempo productores de hombres.. CHE.

(4) Wxw|vtàÉÜ|tA.

(5) A mi hermana y en especial, a mis padres como prueba de un sueño hecho realidad..

(6) TzÜtwxv|Å|xÇàÉáA.

(7) Gracias a una puerta que se abre, una mano extendida, una sonrisa que te alienta, una mirada que te comprende, una palabra que te anima, una crítica que te mejora, un dar sin exigir y un entregar sin calcular, ha sido posible la realización de este trabajo. A quienes me colmaron de todas estas bendiciones ofrezco mis sinceros agradecimientos.  A mis padres por la confianza y el apoyo que me han brindado incondicionalmente, incluso cuando no lo merecí.  A mi hermana por ser la razón que me inspira a ser cada día mejor.  A mi tutor por dedicarme tantas horas y demostrarme que todos podemos lograr lo que nos proponemos.  A mi familia, en especial a mi tío Agustín, mi tía Maida y mi primo Michel ya que son mis otros padres y el hermano que no tuve.  A mis abuelos que aunque no se encuentren conmigo siempre lo han dado todo por mí.  A mi novia por la paciencia con que me ha tratado.  A la familia de mi novia por el cariño y el afecto que me han demostrado.  A mis amigos, en especial, a Dairon, Luisi, Elio, Yenly, Dayana y las Yenis por haberme extendido sus manos cuando más lo necesité.  A los trabajadores de la empresa por su colaboración.  A todos los profesores que a lo largo de la carrera tuve el honor de compartir con ellos.. A todos, muchas gracias..

(8) exáâÅxÇA.

(9) Resumen El presente trabajo, titulado “Evaluación de la Gestión de Activos, a través de un modelo de auditoría, en la empresa “Combinado Lácteos de Morón”, tiene como objetivo la definición de un modelo de auditoría que considere los factores determinantes a evaluar en el sistema de Gestión de activos de dicha entidad. Para darle cumplimiento al mismo se realiza un estudio bibliográfico detallado con vista a conocer el “estado del arte” sobre los aspectos a considerar en la elaboración de un modelo de auditoría para la evaluación de la Gestión de Activos. La aplicación práctica del modelo de auditoría propuesto en la empresa objeto de estudio arrojó un comportamiento deficiente de la Gestión de Activos, detectándose las áreas, funciones y factores dentro de éstas que tuvieron una incidencia más negativa, hacia los cuales se debe centrar el proceso de mejora con vistas a perfeccionar el desempeño de esta función en la empresa..

(10) fâÅÅtÜçA.

(11) Summary The present work, titled “Evaluation of Assets Management, through an audit model, in the company “Combinado Lácteos de Morón”, has as objective the definition of an audit model which considers the determinant factors to evaluate in the system of Assets Management of the said entity. To accomplish this a bibliographical detailed study has been carried out in order to know the “state of art” on the aspects to consider in the preparation of an audit model for the evaluation of Assets Management. The practical application of the audit model proposed in this company, showed a deficient behavior of the Assets Management, detecting the areas, functions and factors inside of these ones, that had a more negative incidence, towards which is necessary to focus the process of improvement in order to improve the performance of this function in the company..

(12) ˝Çw|vxA.

(13) ÍNDICE. Pág.. Introducción......................................................................................................................................... 1. CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO-REFERENCIAL ............…............................................................. 5. 1.1.. Generalidades de la Gestión de activos...................................................................................... 6. 1.1.1.. Tipos de activo............................................................................................................... 6. 1.1.2.. Definiciones relacionadas con sistema de Gestión de activos……………………….….. 8. 1.1.3.. Evolución de la Gestión de activos…………………………………………………..…….. 12. 1.1.4.. Pilares de la Gestión de activos……………………………………………………….……. 1.1.5.. Principios y atributos de la Gestión de activos……………………………………….…… 15. 1.1.6.. Beneficios de la Gestión de activos............................................................................... 16. 1.1.7.. Modelos de la Gestión de activos.................................................................................. 19. 14. 1.2. Gestión de activos bajo el estándar PAS 55.................................................................................. 27. 1.3. Metodologías para evaluar la Gestión de activos.......................................................................... 31. 1.3.1. Metodología de diagnóstico de la Gestión de activos atendiendo a PAS-55……............... 31 1.3.2. Metodología de diagnóstico de la Gestión de activos atendiendo a la ISO 55000.............. 34 1.4.. Conclusiones parciales............................................................................................................. 36. CAPÍTULO II. PROCEDIMIENTO PARA LA AUDITORÍA DE LA GESTIÓN DE ACTIVO ................ 37. 2.1. Caracterización de la entidad................................................................................................….… 38 2.2. Preparación del plan o modelo de Gestión de activos................................................................... 38. 2.2.1. Propuesta del modelo de auditoría de la Gestión de activo................................................ 39 2.3. Realización de las actividades de la auditoría en la práctica...................................................….. 45 2.4 Evaluación de las áreas y funciones donde se aplicará la auditoría.............................................. 45 2.5 Informe final y recomendaciones.................................................................................................... 48 2.6 Conclusiones parciales................................................................................................................... 48 CAPÍTULO III. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS EN LA EMPRESA “COMBINADO LÁCTEOS DE MORÓN” …………………………….… 49 3.1. Caracterización de la entidad........................................................................................................ 49 3.1.1. Caracterización del Departamento de mantenimiento de la empresa objeto de estudio... 52 3.2. Realización de las actividades de la auditoría en la práctica y evaluación de las áreas y funciones a auditar…….................................................................................................................................. 53. 3.2.1. Política y revisión de Gestión de activos............................................................................. 54 3.2.2. Estrategias, objetivos y planes de la Gestión de activos.................................................... 55.

(14) ÍNDICE 3.2.3. Gestión de activos y mandos..........................................................................................…. Pág. 57. 3.2.4. Implementación de plan(es) de Gestión de activos............................................................ 60 3.2.5. Evaluación del desempeño y mejora..............................................................................…. 61 3.2.6. Evaluación general de las áreas auditadas......................................................................... 63. 3.3. Conclusiones parciales.................................................................................................................. 65 Conclusiones generales..................................................................................................................... 66. Recomendaciones.............................................................................................................................. 67 Bibliografía Anexos.

(15) \ÇàÜÉwâvv|™ÇA.

(16) Introducción Gestionar de forma integral los activos físicos a lo largo del ciclo de vida asegura la sostenibilidad del negocio y permite que aspectos como el costo, desempeño sean optimizados. El no considerar estos aspectos, puede llevar a que las decisiones del presente comprometan la supervivencia de futuro.“Un sistema es un conjunto de componentes que trabajan de manera combinada hacia un objetivo común”. Un sistema de Gestión de activos considera la interacción entre los tres sistemas claves de un negocio; Ingenieria, Producción y Mantenimiento. La Gestión de activos o, en idioma inglés, “Asset Management” se corresponde con la planificación y programación sistemática e integrada de los recursos físicos a lo largo de su ciclo de vida útil. Esto puede incluir la especificación, diseño y construcción del activo, sus operaciones y su modificación durante el uso, así como su retirada en el momento oportuno. La gestión de activos implica mejorar el equilibrio entre las estrategias y el negocio para alcanzar el compromiso de crear cultura a nivel estratégico, táctico y operativo, de todo el personal involucrado, en pro de hacer del Asset Management un negocio. Amendola (2011a), define la Gestión integral de activos y la visualiza como un sistema de control en que todo debe controlarse y optimizarse cuidadosamente. Es la Gestión o gerencia de los activos, con enfoque hacia “un planteamiento integrado para operar, mantener, mejorar y adaptar las plantas e infraestructuras de una organización con el fin de crear un entorno que soporte firmemente los objetivos primarios de la empresa. La correcta aplicación de las técnicas de gerencia de activos permitirá a las empresas proporcionar el adecuado entorno para dirigir su núcleo de negocio sobre la base de una eficacia de costes y una buena relación calidad-precio. Así como otras áreas funcionales en el control de procesos, la gestión del mantenimiento de activos tiene un impacto directo en la ejecución de las estrategias técnicas y financieras. Los objetivos de la Gestión integral de activos en una organización, es equivalente a un faro que guía la navegación en el mar, pues obligan a la dirección a mantener siempre una actitud de alerta. Es por ello que en la Gestión integral de activos los objetivos deben plantearse como algo medible y cuantificable, tal que exprese claramente la intención de la declaración de una estrategia y táctica clara del negocio. Esto da paso a una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos e instalaciones. Es importante recordar que el mantenimiento, su organización e informatización, debe estar encaminado al permanente logro de objetivos como optimización de la disponibilidad de los activos, optimización de los costes de mantenimiento, optimización de los recursos humanos y maximización de la vida útil de los activos.. 1.

(17) La Gestión de activos a nivel mundial está siendo liderada por países como el Reino Unido, Australia y Nueva Zelanda. Como resultado del esfuerzo conjunto de organizaciones de estos países y con la participación de empresas de varios sectores de la economía se ha logrado unificar conceptos y asegurar conocimiento en el tema, producto de ello, el British Standard Institute (BSI) a través del Institute of Asset Management (IAM), elaboraron las especificaciones disponibles al público, conocidas como PAS-55, publicadas por primera vez en el 2004 y actualizadas en el 2008. Actualmente, el comité técnico 251 (TC 251) de la International Organization for Standardization (ISO) está trabajando en la elaboración de una norma sobre Gestión de activos a partir de las especificaciones PAS-55. La BSi PAS 55 cubre todos los elementos de la Gestión de activos en las diferentes etapas del ciclo de vida, desde la ingeniería, operación, mantenimiento y desincorporación-renovación de los activos. Aquí surge el interés de su implementación en los proceso de mantenimiento de una organización, porque además de lo expuesto anteriormente posee requerimientos claros en términos de Gestión de riesgos, ciclos de vida, costos y desempeño de una manera óptima, elementos que también son requeridos en la Gestión de mantenimiento. El sistema resultante para la Gestión de activos basado en PAS 55 tiene unas características que lo hacen muy atractivo para empresas corporativas al generar una lista de requisitos que se deben cumplir, en términos optimización del manejo de ciclo de vida, costos, riesgos, información, etc., establece un sistema sencillo de auditoría de cumplimiento y benchmarking interno (Quintero Bueno, 2011; Duarte Holguín 2011; Guidi, 2012; Amendola, 2012; Trujillo, 2013; Pérez Jaramillo, 2014). La Gestión de activos es demasiado amplia y en cierta forma compleja, abarca las fases de investigación, diseño, compras, construcción, operación, mantenimiento y retiro del activo. Involucra aspectos administrativos, técnicos, financieros, análisis estadísticos, evaluación de riesgos, desempeño, seguridad industrial, aspectos ambientales, calidad, que para complicar las cosas están llenos de incertidumbre(Amendola, 2011b; Amendola, Tibaire, Artacho, 2012; Sojo, 2012; López Campos, Parra Márquez, Crespo Márquez, 2012; Ellmann, 2013; Amendola, 2014). El desarrollo de la norma ISO 55000 ha requerido de la participación de especialistas de 120 países y un proceso de tres años para definir la estructura que podrá ser aplicada por la industria, organizaciones de servicio y gobiernos de todo el mundo. La norma ISO 55000 convierte los elementos específicos de la PAS 55 en elementos generales, a la vez que mejora las deficiencias que se han detectado en esta norma base. Como beneficios de la aplicación de la Norma ISO 55000 se incluyen la alineamiento de la visión, menos barreras internas y más soporte corporativo mejores resultados financieros, mejor administración del riesgo, mejores servicios y productos, cumplimiento con la responsabilidad social y corporativa, demostrar el cumplimiento con las 2.

(18) regulaciones y requerimientos, mejor reputación y mejora en la sostenibilidad organizacional. Los grandes corporativos y empresas que dependen fuertemente de sus activos físicos para cumplir con sus objetivos, tienen ya varios años llevando a la práctica la implementación de esta estrategia. Esto no significa que ISO 55000 sea sólo para la gran empresa, significa que las grandes empresas han tomado la iniciativa antes que el resto de la industria y la brecha puede hacerse cada vez más grande y peligrosa para las micro, pequeñas y medianas empresas. O puede ser la oportunidad de oro para la mediana y pequeña empresa de mejorar en su competitividad y rentabilidad. En Cuba existen pocos estudios sobre la Gestión de activos atendiendo al estándar PAS – 55, por lo que el autor realizara una investigación con el fin de incitar a otras empresas la necesidad de implementar la Gestión de activos dentro de cualquier entidad. La toma de decisiones respecto al desempeño de los sistemas de Gestión de activos, constituye indiscutiblemente un aspecto de primer orden a resolver, ya que mediante la garantía del mismo se propicia, no sólo la adecuada evaluación y control de la Gestión del activo con vistas a lograr su mejoramiento continuo, sino, además, el logro de una mayor disponibilidad de las capacidades productivas instaladas en las empresas. En las empresas cubanas existe poca o nula cultura sobre la Gestión de activos, los análisis referentes a los activos solamente se centran en la etapa de explotación (mantenimiento) de los mismos, y además en la literatura no se brindan listas de chequeo que permitan evaluar la capacidad de Gestión de activos de una organización. Esta situación, en apretada síntesis, constituye la situación problemática identificada que fundamenta la investigación a desarrollar. Es por esta razón que se presenta como problema de investigación a resolver en la investigación la necesidad de evaluar la Gestión de activos de una organización a partir del estándar PAS 55. El objetivo general que se persigue en el presente trabajo consiste en: evaluar la Gestión de activos del “Combinado Lácteo de Morón” a partir del estándar PAS 55. Para alcanzar el objetivo general antes expuesto se proponen los objetivos específicos siguientes: 1. Identificar los elementos fundamentales a considerar en una evaluación de la Gestión de activos, en correspondencia con el estándar PAS 55, a partir de la revisión de la literatura disponible sobre el tema. 2. Diseñar unas listas de chequeo que abarquen los elementos fundamentales exigidos por el estándar PAS 55.. 3.

(19) 3. Evaluar la Gestión de activos del “Combinado Lácteo de Morón” a través de las listas de chequeo propuestas. Los objetivos se desarrollan en la tesis mediante la estructura lógica que se muestra a continuación: Capítulo I: Revisión Bibliográfica; Capítulo II: Procedimiento para la auditoría de la Gestión de activo; Capítulo III: Aplicación del procedimiento de auditoría de la Gestión de activos en la empresa “Combinado Lácteos Morón”, las principales conclusiones alcanzadas con el desarrollo del trabajo; un grupo de recomendaciones que contribuyen a desarrollar trabajos futuros que enriquezcan el resultado alcanzado; bibliografía y anexos.. 4.

(20) VtÑ•àâÄÉ DA.

(21) CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL En este capítulo se tratarán diferentes aspectos de interés, que serán de utilidad para la elaboración y comprensión del trabajo en cuestión, pues constituyen la base teórica para la realización del mismo. Inicialmente se hará referencia a la Gestión de activos, abordando sus principales conceptos, así como algunos tipos y sistemas de Gestión de activos, su papel en la empresa y el empleo de indicadores y metodologías de auditoría para lograr un correcto control y evaluación de la misma. En la figura 1.1 se muestra la guía seguida para la elaboración del marco teórico y referencial de la presente investigación.. Figura 1.1 Estrategia seguida para la construcción del Marco Teórico Referencial. 5.

(22) 1.1. Generalidades de la Gestión de activos La Gestión de activos (Asset management) se corresponde con la planificación y programación sistemática e integrada de los recursos físicos a lo largo de su ciclo de vida útil. Esto puede incluir la especificación, diseño y construcción del activo, sus operaciones y su modificación durante el uso, así como su retirada en el momento oportuno. Amendola (2011) define la gestión integral de activos y la visualiza como un sistema de control en que todo debe controlarse y optimizarse cuidadosamente. Según Trujillo (2013) la Gestión de activos físicos va mucho más allá de la Gestión de mantenimiento, implica todo el ciclo de vida del activo, desde que se genera la necesidad de él, su selección, diseño, desarrollo, compra, operación y mantenimiento, hasta un punto económico óptimo que nos indique el momento de reparar, reemplazar o desincorporar. Por eso la gerencia de activos involucra a todos los departamentos: diseño, ingeniería, compras, instalaciones, operaciones y mantenimiento. La Gestión de activos también se puede detallar como una serie de procesos interconectados basado en modelos conceptuales centrado en los procesos de gestión estratégicas y tácticos; estos en la actualidad están siendo ampliamente utilizado y probados por diferentes industrias. Es la gestión o gerencia de los activos tangibles e intangibles, con enfoque hacia “un planteamiento integrado para operar, mantener, mejorar y adaptar las plantas e infraestructuras de una organización con el fin de crear un entorno que soporte firmemente los objetivos primarios de la empresa. La correcta aplicación de las técnicas de gerencia de activos permitirá a las empresas proporcionar el adecuado entorno para dirigir su núcleo de negocio sobre la base de una eficacia de costes y una buena relación calidad-precio. Así como otras áreas funcionales en el control de procesos, la gestión del mantenimiento de activos tiene un impacto directo en la ejecución de las estrategias técnicas y financieras (Quintero Bueno, 2011; Trujillo, 2013; Ellmann, 2013; Pérez Jaramillo, 2014;). 1.1.1. Tipos de activos La Gestión de activos es enfocado principalmente en la gestión de bienes materiales, y otros tipos de activo, sólo son por lo tanto considerados en PAS 55 en tanto que ellos afectan la gestión óptima de los bienes materiales. Estas interdependencias son muy importantes en la entrega holística de objetivos de Gestión de activo y, por último, el plan estratégico organizativo. Estos tipos de activo, el alcance de PAS 55, y el entendimiento vital del contexto comercial son ilustrados en la figura 1.2. El sistema de Gestión de activo debería reconocer tales interdependencias y hacer la provisión apropiada para facilitadores indirectos que son requeridos optimizar el valor de bienes materiales. A la inversa, las organizaciones que son 6.

(23) pesadamente dependientes sobre bienes materiales también deberían reconocer que las carencias en la gestión de otros tipos de activo pueden tener un impacto profundo en la interpretación total o a largo plazo de sus bienes materiales y así su interpretación organizativa. Tales organizaciones deberían reconocer que todos los activos tendrán que ser manejados en una manera integrada y holística. Desde este punto de vista se deben valorar diferentes activos, dígase (Quintero Bueno, 2011; Amendola, 2011b): . Activos humanos: los comportamientos, el conocimiento y la competencia del personal (de la población activa) tienen una influencia fundamental en la interpretación de los bienes materiales.. Figura 1.2. Tipos de activos. Fuente: Amendola, 2011b; Quintero Bueno, 2012; Guidi, 2012. . Activos financieros: los recursos financieros son requeridos para inversiones de infraestructura, operación, mantenimiento y materiales.. . Activos de información: los datos de buena calidad y la información son esenciales para desarrollar, optimizar y poner en práctica el plan(es) de Gestión de activos. 7.

(24) . Activos intangibles: la reputación de la organización y la imagen pueden tener un impacto significativo en inversión de infraestructura, estrategias de operaciones y gastos asociado. Según Borroto Pentón (2005) una definición de activos fijos es brindada por expertos de la Universidad Central del Ecuador (2004), al considerarlos como los bienes permanentes y los derechos que la empresa utiliza en el desarrollo de sus actividades Según esta institución y otros autores como Weston & Brigham (1994), White & James (2000), Gitman (2003) y Office of Financial Management (2004), los activos fijos se clasifican en tangibles e intangibles, tomando en consideración el carácter material o inmaterial de los mismos. Autores como García (1999), Baca (2000), Gómez (2000), Idárraga (2003) denominan a los activos fijos tangibles como activos físicos. 1.1.2. Definiciones relacionadas con sistema de Gestión de activos Según el IAM (Institute of Asset Management), Gestión de activos es el arte y la ciencia de tomar las decisiones correctas y optimizar los procesos. Esencialmente es el proceso de guiar la adquisición, uso y desecho de activos, con el fin de obtener el mejor beneficio de su desempeño, administrando la gestión de costos y riesgos a lo largo de su ciclo de vida. Por ello, una Gestión de activos efectiva requiere de un enfoque disciplinado que permite a la compañía lograr sus objetivos estratégicos, incluyendo la determinación y elección de activos, la mejor forma de operarlos y mantenerlos y el momento adecuado para reemplazarlos. Por tanto, la Gestión de activos juega un rol preponderante en determinar el desempeño operativo y rentabilidad de toda la industria que utiliza activos como parte de su negocio central. Las definiciones, enfoques y procedimientos, así como las tendencias actuales, conforman el cuerpo principal del marco teórico referencial. Este sienta las bases teórico-prácticas del proceso de investigación y con ello contribuye a sustentar la novedad científica de los resultados principales obtenidos, para ello el autor se apoyará en el anexo 1 el cual contiene una breve selección de algunos conceptos tomados de diferentes fuentes. El autor se identifica con el concepto citado por el estándar PASS 55 (2008), la cual expone que la Gestión de activos se define como las actividades sistemáticas y coordinadas y las prácticas por las cuales una organización óptimamente y sustentables manejan sus activos y sistemas de activo, su interpretación asociada, riesgos y gastos sobre sus ciclos de vida para el alcanzar su plan estratégico organizativo. Este concepto fue elegido por el autor porque plantea que la Gestión de activos representa un considerablemente mayor alcance, que no sólo es el mantenimiento o el cuidado de bienes materiales, además es más cercana al objetivo central de una organización. El ciclo de vida es. 8.

(25) también más que simplemente la consideración de gastos de capital y costes operativos sobre asunciones "de vida" de activo predeterminadas. Todo esto se resume en que la Gestión de activos de vida realmente optimizada, entera incluye exposiciones de riesgo y atributos de interpretación, y considera la vida útil del activo como el resultado de un proceso de optimización (según el diseño, utilización, mantenimiento, caída en desuso y otros factores). Todos los autores referenciados (Trujillo, 2012; Amendola, 2011c; Duran y Sojo, 2011; Duarte Holguín 2011; Guidi, 2012; Ellmann, 2013) comparten el criterio de que la Gestión de activos se puede observar desde diferentes puntos de vista como son: Para el personal de Finanzas y Contabilidad significa: • Asegurar que los activos en servicio estén inventariados en los libros de la empresa. • Que los activos sean apropiadamente depreciados y eliminados de los libros cuando sean retirados. • Prácticas de mantenimiento preventivo que minimizan los gastos (capital y operaciones). • Manejo prudente de los gastos de mantenimiento y operaciones para minimizar el impacto de costo sobre el cliente. Para Operaciones y Mantenimiento, consiste en: • Asegurar la continuidad y confiabilidad operativa de los activos, a través de una ejecución apropiada del mantenimiento. • Minimizar las acciones de emergencia debido a fallos de los activos. Para el Departamento de Ingeniería, la Gestión de activos se centra en la planificación y diseño del reemplazo y mantenimiento mayor de un sistema de activos. Para los Ingenieros de IT, a la Gestión de activos le corresponde el monitoreo y control de las actividades de mantenimiento y reemplazo de los activos. Para la Administración, clientes y demás, Gestión de activos significa: • Confiabilidad de los servicios al más bajo costo posible. • Restablecimiento sin falta de los servicios al presentarse una situación de emergencia. • Contar con capacidad redundante ante fallos del sistema. • Protección del medio ambiente. • Resguardar la seguridad y salud pública. • Excelente servicio al cliente. • Minimizar los gastos hasta donde sea posible Los objetivos de la Gestión de activos en una organización es equivalente a un faro que guía la navegación en el mar, pues obligan a la Administración a mantener siempre una actitud de 9.

(26) alerta. Es por ello que en la Gestión integral de activos los objetivos deben plantearse como algo medible y cuantificable, tal que exprese claramente la intención de la declaración de una estrategia y táctica clara del negocio. Esto da paso a una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos e instalaciones (Amendola; 2011b; Amendola, Tibaire, Artacho, 2012; Sojo, 2012; López Campos, Parra Márquez, Crespo Márquez, 2012). Los objetivos más importantes son: . Reducir el riesgo.. . Alargar la vida del activo y minimizar el costo de su ciclo de vida.. . Optimizar el mantenimiento y el capital de los programas de mejora.. . Minimizar las ¡sorpresas! de gastos al contar con un plan de gastos fiable.. . Maximizar el conocimiento de la organización de sus activos.. . Comprender las implicaciones financieras de los gastos (Adjudicar los recursos escasos a inversiones apropiadas).. Un sistema de Gestión de activos se diseña principalmente para cumplimiento del plan estratégico organizacional y para cumplir con las expectativas de todas las partes interesadas. El modelo de Gestión propuesto por PAS-55 está basado en el ciclo PHVA. El ciclo PHVA (Planificar - Hacer - Verificar - Actuar) es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los procesos de la organización. Es una herramienta de simple aplicación y, cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realización de las actividades de una manera más organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofía del ciclo PHVA proporciona una guía básica para la gestión de las actividades y los procesos, la estructura básica de un sistema, y es aplicable a cualquier organización. A través del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los métodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, los mismps sean logrados. En la figura 1.3 se muestra las diferentes etapas del ciclo. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las normas técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los productos y el desempeño de todos los procesos clave.. 10.

(27) Figura 1.3. Etapas del Ciclo PHVA. Fuente: Calidad, Logística y Mantenimiento, 2007. A continuación se muestra, en la figura 1.4, la estructura del sistema de Gestión de activos propuesta por Quintero Bueno (2011).. Figura 1.4. Estructura del sistema de Gestión de activos. Fuente: Quintero Bueno, 2011. 11.

(28) 1.1.3. Evolución de la Gestión de activos Muchas personas consideran a la Gestión de activos como un nombre nuevo y más llamativo que la palabra mantenimiento. De hecho, el termino mantenimiento tenía connotaciones negativas al final de los noventa cuando muchos departamentos de mantenimiento se aislaron de sus homólogos de producción. Durante la recesión a final de los 80 y 90, el personal de mantenimiento de los países occidentales fue diezmado hasta perder el 50% de su plantilla, para intentar mantener los costes competitivos. En esta reducción se perdieron los elementos más proactivos de su trabajo (mantenimiento preventivo, predictivo y previsto) y sólo cumplían con los trabajos de mayor emergencia. El trabajo de emergencia es una cultura que guía hacía un espiral de equipos pobremente mantenidos que llevan a más emergencias, las cuales conducen hacia menos tiempo de mantenimiento. A partir de la crisis industrial de los años 80, trajo consigo grandes esfuerzos por la reducción de costes. Esta reducción de costes sin evaluar riesgos ocasionó grandes pérdidas en la seguridad, producción y parque industrial. En 1990 se crea la North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyo objetivo es impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas” y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el intercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de la implementación. Las exigencias que plantean las regulaciones o los estándares mundiales: OSHA 18000, ISO 14000, ISO 9000 e ISO 26000, presionaron hacia la búsqueda de soluciones y generó concretamente en Europa un movimiento alrededor de la Gestión de activos, por eso en 1993, nace el Instituto de Gestión de activos (IAM: Institute of Asset Management, por sus siglas en inglés), el cual reunió diferentes organizaciones y compañías que buscaban aportar sus experiencias y mejorar sus prácticas y estándares, inicialmente el territorio de influencia fueron empresas del Reino Unido, de Australia y de Nueva Zelanda. En 1995 ya están asociadas al IAM un grupo de compañías: Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda. En 1998 se establece para diferentes mercados e industrias, la necesidad de crear las bases sólidas para el Asset Management. A partir de 1999 el Gestión de activosha tomado una nueva dimensión. En algunas compañías se incluyen: producción, proyectos e inversiones de capital, cadena de montaje e incluso el desarrollo de las personas y el sistema de Gestión que estos siguen. Se tiene una visón de "Centro de activos" del proceso de manufactura industrial. En esta visión, tanto las personas como la maquinaria está en su sitio alcanzando su "propósito" de calidad excepcional, cantidad óptima y producción a bajo costo.. 12.

(29) En el 2003 se establece el comité de British Standard en Asset Management. La primera idea formal del estándar PAS 55 fue en febrero del 2002. Más tarde, se dio una propuesta a BSI (British Standard Institute), en julio, comenzando el trabajo en noviembre de 2002. En este ejercicio se dieron 14 estándares para revisar y se hicieron las referencias cruzadas; se ejecutaron 10 interacciones para consulta y afinación; incluyendo dos revisiones formales del panel y dos consultas públicas dando como resultado inicial: 80 – 250 sugerencias (60 páginas) a ser incorporadas en cada fase y finalmente, publicada en mayo del año 2004, da como resultado una “guía para mejorar de forma continua y lograr una Gestión optimizada de los activos físicos”. Durante el 2008 se distribuyó entre empresas usuarias que ya la están implementando. La gran aceptación de PAS 55 plantea la generación de otra norma ISO. Que considera todo lo que se ha venido haciendo hasta ahora pero de una forma más sistémica (Ver figura 1.5).. Figura 1.5. Evolución del sistema de Gestión de activo. Fuente: Trujillo, 2011. Durante el 2008 se distribuyó entre empresas usuarias que ya la están implementando. La gran aceptación de PAS 55 plantea la generación de otra norma ISO. Que considera todo lo que se ha venido haciendo hasta ahora pero de una forma más sistémica. El comité técnico de ISO (10 de agosto 2010) ha decidido la creación de un Estándar Internacional para la Gestión de activos basado en el documento de la PAS 55. El 15 de enero del 2014 ha sido publicada la ISO 55000 dedicada exclusivamente a la Gestión de activos. 13.

(30) 1.1.4. Pilares de la Gestión de activos Las organizaciones de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, recursos de capital, nuevas regularizaciones y legislaciones. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito de la organización para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de Gestión de activos, que se define como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una organización de mantenimiento, que le aseguren una supervivencia a medio y largo plazo y a ser posible beneficiosa. Es importante recordar que los pilares de la Gestión de activos tienen que ir siempre de la mano de la innovación y la creación de valor añadido. En la figura 1.6 se podrá observar, de una manera gráfica, los pilares de la Gestión de activos, y a continuación se detalla el contenido de cada uno de ellos (Amendola, 2011c; Depool y Artacho, 2012; Amendola, 2012; Pérez Jaramillo, 2014). . Diagnóstico de gestión: definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio para evaluar el estado actual de los activos.. . Políticas y estrategias: establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.. . Información de la Gestión de activos: planificación estratégica, formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa, desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.. Figura 1.6. Pilares en la Gestión de activos. Fuente: Amendola, Depool y Artacho, 2011; Amendola, 2012.. 14.

(31) . Implementación y operación: asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.. . Verificación y acciones correctivas: controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.. Dentro del proceso del Asset Management, está el saber qué herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si implementamos técnicas y herramientas basados en los estándares PAS 55 - 1:2008 (2008), ISO 55 000, bajo el modelo de sustentabilidad de activos físicos, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son más válidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, más de uno comentará la sencillez y lógica que tienen en su planteamiento. Es cierto, la verdadera dificultad vendrá en saber realizar, combinar y ponerlas en práctica en la organización. 1.1.5. Principios y atributos de la Gestión de activos La Gestión integral de activos considera aspectos relevantes como la Gestión de riesgos y la sustentabilidad a lo largo del ciclo de vida de los activos, su enfoque es sistémico, sistemático y holístico (Amendola, 2011b; Quintero Bueno, Zabala, 2012; Ellmann, 2013; Pérez Jaramillo, 2014). Los principios fundamentales que caracterizan la Gestión de activos son los siguientes: . Gestiona los riesgos, no los recursos.. . Considera todo el sistema, no sus partes.. . Aplica una perspectiva de todo el ciclo de vida.. . Dejar los activos en el mismo estado que se desean encontrar.. . Adopta la Gestión de la incertidumbre.. . Considera las expectativasde las partes interesadas.. . Alinea las decisiones alos objetivos generales del negocio “línea de visión”.. Una característica clave de un buen plan de Gestión de activos debe incluir las actividades específicas para optimizar: costos, manejo de riesgo y desempeño de activos.  Holístico: el sistema debe ser multi-disciplinario y enfocarse en todos los puntos de vista y valores. . Sistemático: debe aplicarse de manera rigurosa en un sistema de Gestión estructurado..  Sistémico: los activos deben cuidarse desde un punto de vista global, observando todos los elementos que agregan o restan valor y no con visiones particulares.  Basado en riesgo: la evaluación de riesgos debe estar presente en todas las tomas de decisiones y planes.  Óptimo: métodos claros para obtener el mejor beneficio para la organización ante objetivos en conflicto. 15.

(32)  Sustentable: la Gestión debe cubrir el ciclo de vida total de los activo desde el diseño a la desincorporación, considerando la edad de los mismos, el deterioro con el tiempo, opciones de renovación, mejoramiento, etc.  Integrado: se deben integrar los intereses y obligaciones de todas las partes que juegan un papel en la Gestión de los activos, esto cubre desde accionistas, trabajadores, clientes, reguladores, etc. Una adecuada Gestión de los activos requiere: contar con definiciones apropiadas de los activos, identificar los activos críticos, disponer de procesos adecuados, efectuar el seguimiento y control de los activos desde su creación, disponer de una adecuada organización empresarial (personal capacitado y equipamiento apropiado), disponer de sistemas de información para el seguimiento del activo, que permitan: . Registrar información sobre su desempeño, mantenimiento preventivo y correctivo.. . Tomar decisiones acerca de su mantenimiento y reemplazo.. En la figura 1.7 se muestran sus principios y atributos los cuales luego son explicados brevemente.. Figura 1.7. Principios y atributos clave de la Gestión de activos. Fuente: Amendola, 2011b; Quintero Bueno, 2012; Pérez Jaramillo, 2014. 1.1.6. Beneficios de la Gestión de activos La adecuada Gestión de activos permite optimizar los recursos de las empresas y asegurar que el desempeño de los activos no se deteriore con el tiempo, en particular en lo relacionado con la calidad de servicio. Disponer de un sistema de Gestión integrado y normado a lo largo del ciclo de vida permite su auditoría y brinda tranquilidad a reguladores acerca del desempeño de los mismos. Implementar 16.

(33) un sistema de Gestión de activos provee ventajas y beneficios a la organización que ayudan a lograr el cumplimiento del plan estratégico organizacional y a satisfacer las expectativas de todas las partes interesadas. Las ventajas redundan en que: . Las empresas desarrollan metodologías y herramientas que permiten la maximización del uso de los activos a lo largo de su vida.. . Lograr los objetivos y alcanzar resultados sostenibles.. . Definir, controlar y mantener un correcto manejo del riesgo.. . Evitar las posibles consecuencias de un deficiente manejo de los activos a lo largo de todo su ciclo de vida.. . Efectivo funcionamiento de los elementos (tangibles e intangibles) que generan su producci ón y/o servicios.. Decisiones y acciones adecuadamente organizadas y sistematizadas. Entre los beneficios más representativos se pueden mencionar (Quintero Bueno, 2011): . Lograr objetivos a través de una eficiente y efectiva Gestión de sus activos.. . La aplicación de un sistema de Gestión de activos asegura que los objetivos serán alcanzados consistente y sosteniblemente en el tiempo y ofrece los métodos de control.. . La norma ISO 5500X permitirá a la organización lograr sus objetivos mediante una Gestión eficiente de sus activos físicos.. . Los requerimientos establecidos en el ISO 55000 proporcionan un enfoque estructurado para desarrollar un sistema de Gestión de activos para soportar el logro de los objetivos de la organización y proporciona adicionalmente los controles necesarios para garantizar que así sea.. Los beneficios de una estrategia exitosa de la administración de activos incluyen (Pérez Jaramillo, 2014): . Organización de la función mantenimiento enfocada en equipos de trabajo.. . Acciones de mejoramiento orientadas a una mejor eficacia y eficiencia de las áreas de operaciones y mantenimiento.. . Una visión y horizonte del mantenimiento al interior de la organización, con apoyo y visión de la gerencia.. . Incrementos de los índices de efectividad en el manejo de los recursos, el uso apropiado del tiempo, administración correcta de las actividades y control adecuado de los presupuestos y los costos de mantenimiento.. . Procesos. de. administración. de. las. intervenciones. mejorados,. incluyendo. los. procedimientos, mediciones, reportes, entrenamiento y guías. 17.

(34) . Integración con proveedores de materiales y servicios.. . Planeación y programación efectiva.. . Control de las paradas de planta.. . Integración de sistemas de información.. . Análisis exacto de los registros de los activos.. . Reducción de averías.. . Mejor calidad de los productos y de los servicios.. . Costos óptimos del mantenimiento de sistemas y activos, inventario de refacciones y partes, y capital de reemplazo.. . Niveles de inventario óptimos.. . Mejor ambiente laboral.. . Mejores resultados económicos.. Los principales beneficios según Quintero (2011) son: . Satisfacción del cliente.. . Mejora en seguridad, salud y ambiente.. . Optimización del retorno sobre la inversión.. . Mejora en la planeación a largo plazo.. . Capacidad para determinar la mejor opción para invertir el dinero.. . Evidencia para demostrar el acatamiento a requerimientos legales y regulatorios.. . Manejo optimizado de los riesgos y del gobierno corporativo.. . Una reputación corporativa mejorada.. . Habilidad para demostrar que el desarrollo sostenible se toma en cuenta alo largo del ciclo de vida.. Según estudios realizados en América Latina por la compañía COPPER (2012) las empresas que ya implantaron parcialmente el sistema de Gestión de activos obtuvieron los resultados siguientes: . Las empresas se comprometieron totalmente con la calidad, la seguridad y el medio ambiente.. . Las empresas reconocieron la Gestión de activos y de la calidad como ventajas competitivas. fueron la mejora de los indicadores operacionales dentro de los estándares internacionales..  Los principales resultados obtenidos a partir del sistema de Gestión de activos fueron la mejora de los indicadores operacionales dentro de los estándares internacionales.  Hubo una mejora de la imagen de las empresas, que se convirtieron en una referencia local. 18.

(35)  Las empresas lograron mejorar la rentabilidad, asegurando la confiabilidad operativa de sus activos críticos que intervienen en su proceso y con eso obtuvieron la optimización de los costos (operación, mantenimiento, tiempo de intervención, etc.). Las mejores prácticas encontradas en las empresas entrevistadas en este mismo estudio fueron:  El diagnóstico de activos se basa en la información de la vida útil, las fallas, las anomalías, la confiabilidad de los equipos y la obsolescencia para poyar el planeamiento de las inversiones.  La práctica de la sustitución de activos críticos se utiliza como forma de prevenir las fallas al final de la vida útil.  Se monitorean los equipos y los costos a lo largo de la vida útil. Algunas empresas monitorean de forma remota los equipos a través de tecnologías como las redes inteligentes.  La eliminación de los equipos ocurre después del análisis del costo del ciclo de vida, del cumplimiento reglamentario, del incumplimiento de las funciones requeridas y por la obsolescencia de los componentes.  La evolución en el tiempo de los costos de mantenimiento anticipa la sustitución de los equipos considerando su confiabilidad.  La evaluación de los riesgos se realiza anualmente y los resultados influyen directamente en las decisiones del planteamiento de las inversiones de las empresas. . El planteamiento anual considera la sustitución, la reforma y la repotencialización de los activos a partir de la evaluación de los riesgos y el análisis del ciclo de vida..  Los planes de inversión y mantenimiento se elaboran anualmente considerando las necesidades de sustitución de los equipos (por desempeño y por envejecimiento).  La adquisición de nuevos equipos busca la eficiencia y la expectativa de vida útil que cumpla las exigencias de confiabilidad y desempeño.  La Gestión de activos se alinea con los objetivos estratégicos empresariales en la búsqueda de los resultados cuyos objetivos abarcan la confiabilidad, la disponibilidad y la sostenibilidad de los activos. 1.1.7. Modelos de la Gestión de activos Las compañías han comenzado a darse cuenta de la importancia de la Gestión de activos como una estrategia de empresa que, aplicada apropiadamente, tendrá como resultado el mejoramiento continuo del negocio. Los resultados típicos de un plan estratégico efectivo para la Gestión de activos incluyen un aumento significativo en la capacidad utilizada, acompañada de una optimización en los costos de operación y una reducción responsable de los riesgos. 19.

(36) Desarrollar y aplicar un modelo de Gestión integral de activos (GIA) requiere de esfuerzos y conocimientos significativos. La mayoría de las compañías tienen dificultad en encontrar suficientes recursos para implementar una estrategia de GIA, mientras se continúa administrando unas instalaciones. Sin una estrategia adecuada, los riesgos se incrementan. En el pasado, las iniciativas de mejoramiento de la confiabilidad estaban restringidas a programas domésticos que lograban resultados impresionantes en ubicaciones locales y particulares. Estos beneficios a menudo se perdían debido a cambios de la administración, el fracaso para establecer sostenibilidad y la falta de apoyo de la alta gerencia. La habilidad de duplicar los resultados a través de múltiples ubicaciones es obstaculizada debido a diferencias culturales, la falta de procesos coherentes de negocio, los celos territoriales y las prácticas tradicionales. Además, esta gestión representa un nivel más alto del desempeño que es aplicado actualmente o aún reconocido por la comunidad organizacional actual. Esto implica que cada una de estas organizaciones tiene una oportunidad para contribuir a la mejora de la confiabilidad de los activos y beneficiarse de los resultados. Los miembros de estas organizaciones deben tener los papeles para jugar en los procesos del negocio que son integrados en el plan estratégico. Es así como de estas iniciativas de mejoramiento, se han establecido diferentes modelos de Gestión de activos, que han sido diseñados, adoptados y aplicados por diferentes compañías alrededor del mundo. El conjunto de mejores prácticas organizacionales y de mantenimiento reúne elementos de distintos enfoques organizacionales, con visión de negocio, para crear un todo armónico de alto valor práctico, estas mejoras aplicadas en forma coherente generan ahorros sustanciales a la empresa. En la figura 1.8 se muestra los elementos influyentes en la confiabilidad operacional.. Figura 1.8. Elementos influyentes en la confiabilidad operacional. Fuente: Pérez Jaramillo, 2014. 20.

(37) El propósito del modelo de Gestión integral de activos es integrar las diferentes herramientas, estableciendo un modelo de desarrollo de mantenimiento para realizar diagnósticos al modelo establecido, identificar áreas de mejoramiento y de optimización, que permiten evaluar los progresos y hacer los ajustes necesarios para el logro de las mejores prácticas de mantenimiento. La forma de representar estos modelos de Gestión también ha sido adecuada según las necesidades y requerimientos de los modelos de negocio, con el fin de representar la relación, interacción o secuencia de cada una de las etapas del modelo, como se observa en la figura 1.9. Existen diferentes formas de distribución de los modelos de Gestión de activos (Pirámide, planetario, escala, arco, flecha, procesos, cadena de valor, pilares y rompecabezas), cada compañía puede elegir el que mejor se adecue a sus necesidades.. Figura 1.9. Formas de representación de modelos de Gestión. Fuente: Pérez Jaramillo, 2014. Cualquier modelo útil para guiar la acción tendrá varias características, dígase (Sojo, 2010; Sexto, 2011; Amendola, 2011a; Amendola, 2012; Quintero Bueno, 2012; Ellmann, 2013; Pérez Jaramillo, 2014):  Sencillo: todas las ideas más grandes son simples en concepto. Si no se mantiene sencillo, no son entendidos completamente ni son recordados, y fallan como principios directores.  Intuitivo: los actores deben poder entender los principios fundamentales sin la guía.  Útil: el modelo debe trabajar coherentemente en la aplicación.  Global: todos los elementos necesarios para el éxito deben estar contenidos.  Replicable: se debe poder aplicar a organizaciones similares sin ningún traumatismo.. 21.

(38)  Sustentable: se debe soportar y sostener en el tiempo. La pretensión de alcanzar un esquema global de propiedad de los nuevos conceptos del mantenimiento y activos la fundamenta conceptualmente una propuesta metodológica que constituye el “modelo de Gestión de activos”. En la figura 1.10 se muestra un ejemplo real de un modelo de gestión asociado al Sistema de Gestión Integral de Activos Físicos, propuesto por Amendola (2011a). En la interpretación de éste se observan los elementos componentes que deben operar en el sistema: una etapa de diagnóstico, otra de operaciones y mantenimiento, otra de indicadores técnicos-financieros y una última etapa de estrategias de confiabilidad (operacional). Todo esto inmerso en un ambiente de desarrollo de competencias reforzado con formación esencial y especialización, seguido de la correspondiente certificación de dichas competencias.. Figura 1.10. Modelo Sistema de Gestión Integral de Mantenimiento de Activos. Fuente: Amendola, 2011a. El Modelo de Aseguramiento de la Capacidad de Gestión de activos que se muestra en la figura 1.11, es un ejemplo de un modelo conceptual para la Gestión de activos. Además, se observa que los elementos del sistema interactúan entre sí recibiendo, procesando y produciendo información, o bien realimentándose. Cada elemento a su vez cumple con unos 22.

(39) procesos internos que deben ejecutarse. Es así como, partiendo de un modelo similar, puede transformarse la realidad y llegar a alcanzar resultados concretos (Amendola, 2011a). El Modelo de Aseguramiento de Capacidad describe la Gestión de activos físicos como una combinación de principios, procesos de calidad y las personas. Este modelo hace énfasis en la comprensión y la garantía de la capacidad para gestionar los activos. Se fundamenta en los cuatro principios de la Gestión de activos: enfoque de salida, las capacidades, aseguramiento y aprendizaje. Las organizaciones describen los supuestos fundamentales de un enfoque de garantía de capacidad de Gestión de activos.. Figura 1.11. Modelo de Aseguramiento de la Capacidad de Gestión de activos. Fuente: Amendola, 2011a; Amendola y Depool, 2013. El plan hace referencia a la mejora continua, las capacidades de Gestión de activos, la característica de la cultura y del liderazgo que hace hincapié en la contribución fundamental de las personas a la entrega de los procesos de calidad. Otro de los modelos disponibles en la literatura es el Modelo de Excelencia en Gestión de activos presentado por Quintero Bueno (2012). A continuación se profundiza en el contenido del mismo. La capacidad de Gestión de activos de la organización y el desarrollo de esta capacidad puede ser descrita en términos del desarrollo de madurez. Una organización que desarrolla los niveles adecuados de madurez en la Gestión de activos logra resultados económicos sostenibles. Esto es lo que se conoce como la excelencia de Gestión de activos, y que no necesariamente significa que la organización es de clase mundial en todos los aspectos de la Gestión de. 23.

(40) activos, sino que ha desarrollado sus capacidades de Gestión de activos a los niveles adecuados de madurez basado en sus prioridades y objetivos del negocio Basado en un análisis bibliográfico y en la experiencia del autor, los veintiocho requisitos de PAS 55 se han estructurado en diez pilares y se ha definido un modelo conceptual de excelencia para la administración integral de un sistema de Gestión de activos. Al igual que sucede con los mapas estratégicos, el modelo conceptual de excelencia en Gestión de activos que se propone es una representación visual que ayuda a describir el enfoque integral de la Gestión de activos. La Gestión de activos es una visión holística que unifica las diferentes partes de una organización para buscar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. El modelo propuesto cumple con los principios y atributos establecidos por PAS 55, representa la integración e interrelación de los proceso clave que posibilitan a una organización lograr la excelencia en la Gestión de sus activos físicos (Ver figura 1.12).. Figura 1.12. Estructura del Modelo Conceptual. Fuente: Quintero Bueno; 2012. El centro del modelo es el plan estratégico organizacional, alrededor del cual deben armarse y alinearse de forma armonizada todos los procesos. El primer nivel del modelo lo conforman los procesos núcleo, son los procesos de la perspectiva interna del negocio donde se genera valor. El segundo nivel son los procesos habilitadores esenciales para la implementación exitosa del sistema de Gestión de activos. PAS 55 indica que para implementar una estrategia de negocio o una estrategia de Gestión de activos y lograr la sostenibilidad y generación de valor se 24.

(41) requiere liderazgo y compromiso, disciplina organizacional, trabajo en equipo, alineamiento estratégico y una cultura de Gestión de activos en todos los niveles de la organización, este concepto está representado por el nivel exterior del modelo. A continuación se presentan los diez pilares y los elementos que componen el Modelo de Excelencia en Gestión de activos analizado: 1. Estrategia de Gestión de activos a. Requerimientos generals. b. Política de Gestión de activos. c. Estrategia de Gestión de activos. d. Objetivos de Gestión de activos. e. Administración del sistema de Gestión de activos. 2. Planes de inversión y de gestión de los activos a. Portafolio de inversiones y reposición de activos. b. Maduración y gestión de proyectos de inversión. c. Planes de inspección y mantenimiento (RCM, RBI, CBM, NDT). d. Planes para mejorar la confiabilidad y efectividad global de los activos. e. Planes para optimizar el costo total de propiedad o el impacto total del negocio. f.. Gestión de los costos y el presupuesto.. g. Planes de optimización del uso de la energía. 3. Gestión del ciclo de vida de los activos a. Puesta en marcha de nuevos activos y seguridad de pre-arranque. b. Implementación de los planes de mejora y optimización de los activos. c. Programación y ejecución del mantenimiento de los activos. d. Control operacional de los actives. e. Utilización de los actives. f.. Respuesta a incidents.. g. Puesta fuera de servicio y/o desmantelamiento de los activos. h. Herramientas, instalaciones y equipos. 4. Gestión del desempeño de los activos a. Monitoreo del desempeño y de la condición. b. Investigación de fallas, incidentes y no conformidades relacionadas a los activos (RCA). c. Ingeniería de confiabilidad. d. Integridad mecánica y aseguramiento de la calidad. e. Medición y análisis de KPI´s. 25.

(42) f.. Gestión del desempeño de los activos (APM).. g. Acción preventiva y correctiva 4.8 Mejora continua. 5. Gestión en HSE a. Administración del sistema de HSE. b. Gestión de la seguridad de los procesos (PSM). c. Investigación de incidentes 5.4 Autorizaciones de trabajo no rutinario. d. Preparación para emergencias. e. Análisis de peligros del proceso. 6. Estructura organizacional a. Estructura, autoridad y responsabilidad. b. Contratación de las actividades de Gestión de activos. c. Manejo y procura de materiales. 7. Gestión de las personas y del conocimiento a. Adiestramiento, conciencia y competencia. b. Comunicación, notificación y consulta. c. Participación de los empleados. d. Protección del secreto comercial y acuerdos de confidencialidad. 8. Gestión de la información a. Sistema de información de los activos (EAM). b. Información de seguridad del proceso. c. Documentación del sistema de Gestión de activos. d. Gestión y control de la información. e. Registros. f.. Procedimientos y prácticas de operación y mantenimiento de los activos.. 9. Gestión del riesgo de las operaciones a. Proceso para el manejo del riesgo. b. Metodología para el manejo del riesgo. c. Identificación y evaluación de riesgos. d. Uso y mantenimiento de la información sobre riesgos de los activo. e. Desarrollo sustentable. f.. Cambio climático.. g. Administración de los riesgos de las operaciones. h. Gestión del cambio en la tecnología, las personas y los activos.. 26.

(43) 10. Revisión y auditoría a. Requerimientos legales y otros requerimientos. b. Evaluación del cumplimiento legal y regulatorio. c. Auditorias de cumplimiento del sistema de Gestión de activos. d. Revisión de la gerencia. 1.2. Gestión de activos bajo el estándar PAS 55 En los años 90 aparece la Gestión de activos generando enormes beneficios en la producción petrolera del mar del norte, esto generó toda una “invasión” de interpretaciones posibles de la Gestión de activos, pasando por las finanzas, la informática, el mantenimiento, los bienes raíces, etc. Esto trajo la necesidad de generar una norma estándar en Gestión de activos, así fue como en el año 2002 surge el comité de expertos de multi-industrias e internacional, generando la BSi PAS 55 Asset Management, la cual fue acogida de inmediato por empresas que vieron su gran potencial y se generó un sistema de certificación en el 2006, llegando incluso a ser de índole obligatoria en los segmentos de energía, gas en el Reino Unido, el año 2008 un comité similar se estableció para revisar la norma y surgió la versión 2008, publicada al español en el 2009. La BSi PAS 55 cubre todos los elementos de la Gestión de activos en las diferentes etapas del ciclo de vida, desde la ingeniería, operación, mantenimiento y desincorporación-renovación de los activos. Aquí surge el interés de su implementación en los proceso de mantenimiento de una organización, porque además de lo expuesto anteriormente posee requerimientos claros en términos de Gestión de riesgos, ciclos de vida, costos y desempeño de una manera óptima, elementos que también son requeridos en la Gestión de mantenimiento. El sistema resultante para la Gestión de mantenimiento, basado en PAS 55, tiene unas características que lo hacen muy atractivo para empresas corporativas al generar una lista de requisitos que se deben cumplir, en términos optimización del manejo de ciclo de vida, costos, riesgos, información, etc., establece un sistema sencillo de auditoría de cumplimiento y benchmarking interno. PAS 55 es la Especificación British Standard para la Gestión optimizada de activos físicos, esta provee las definiciones claras y la especificación de 28 requerimientos para establecer y auditar un sistema de Gestión integrado y optimizado a lo largo del ciclo de vida para todo tipo de activo físico. La PAS 55 puede ser fácilmente integrada en otros sistemas de Gestión tales como las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007. PAS 55:2008 está estructurado para interconectarse de manera natural con los sistemas de Gestión de calidad, tales como ISO 9001 y otras plataformas ISO. 27.

(44) La actualizada y reconocida internacionalmente PAS 55 está demostrando ser la esencia, clara y objetiva definición de todo lo requerido para demostrar competencia, establecer prioridades de mejora y capitalizar dichas mejoras, lograr conexiones claras entre los planes estratégicos organizacionales y el trabajo real diario y las realidades de los activos. La especificación PAS 55 define qué es necesario hacer pero no cómo hay que hacer en el camino hacia la optimización de la Gestión de activos que afecta a todas las áreas de las compañías (PAS 55-2, 2008; Amendola, 2011b; Amendola, 2012; Quintero Bueno, 2012; Elleman, 2013). PAS 55 aplica a cualquier organización bien sea pública o privada, regulada o no regulada, que tenga una alta dependencia en infraestructura o equipos físicos. Esta describe qué debe ser hecho en una planificación e implementación sincronizadas, en la Gestión integrada de la adquisición/creación, operación, mantenimiento y renovación/desincorporación y en los muchos "habilitadores" que impulsan un desempeño optimizado y sustentable. Para una mejor comprensión del significado de Gestión de activos bajo PAS 55 el autor se apoya en la figura 1.13.. Figura 1.13. Sistema integrado de Gestión de activos. Fuente: Amendola, 2011b; Quintero Bueno, 2012.. 28.

(45) PAS 55 contiene dentro de sus márgenes varios elementos los cuales brindan amplias razones para asegurar su utilidad en la Gestión de activos. Estos elementos son:  Definición clara y reconocida internacionalmente del significado de buena Gestión de activos.  Lista de verificación de 28 requerimientos de buenas prácticas de planificación, optimización. costo-riesgo y pensamiento integrado.  En amplio uso por muchos usuarios entusiastas.  Desarrollado a lo largo de más de 6 años, por más de 50 organizaciones públicas y privadas. en 10 países y 15 sectores.  El sello para demostrar gobierno competente de infraestructura crítica.  Aplicable a todos los sectores y todo tipo de activos.  Extenso glosario de términos y definiciones claves.. PAS 55 plantea que:  Gestión de activos no es prescriptiva, es decir no recomienda ninguna práctica ni tecnología. en particular.  Gestión de activos no es un tema solo de mantenimiento, no es un tema de ingeniería y no. es un tema de operación de los activos, en realidad se trata de una disciplina que integra estos tres pilares bajo una misma visión.  Gestión de activos no trata de minimizar costos, o minimizar riesgos o maximizar el. desempeño, se debe considerar de manera óptima el costo, riesgo y desempeño.  Se debe considerar el ciclo de vida total partiendo desde la concepción de los activos hasta. su desincorporación/renovación, pasando por las diferentes etapas de ingeniería, operación y mantenimiento. Algunos beneficios de PAS-55 son (Amendola, 2011; Amendola, Depool y Artacho, 2011; Depool, 2013):  Alineación de entendimiento: uno de los grandes problemas ha sido la inconsistencia de. terminología, ¿qué es entendido como un "activo"?, ¿qué es "costo total de vida"?, y, ¿Cómo puede Ud. optimizar costos, desempeño y riesgos"?.  Benchmarking: las buenas prácticas de Gestión de activos son muy independientes del tipo. de activo. PAS 55 nos habilita objetivamente para comparar el desempeño a lo largo de sectores industriales, entre ambientes regulados o no regulados, públicos o privados.  Auditoría independiente: cualquier organización tiende a hacerse demasiado familiar con el. "estatus quo", así que una mirada externa puede muchas veces revelar toda una serie de problemas y oportunidades, especialmente si ella sigue una estructura sistemática, tal cual lo hace PAS 55, la cual considera todos los aspectos de la Gestión de activos. 29.

(46)  Certificación: un sello de aprobación reconocido internacionalmente puede ser muy valioso. para mantener la confianza de los clientes, inversionistas y relaciones con los entes reguladores o incluso en la gestión de los riesgos. Una acreditación PAS 55 ofrece la primera evidencia cros-funcional de competencia integrada en Gestión de activos optimizada y a lo largo del ciclo de vida total.  Selección de Contratistas: los mismos argumentos también van al otro extremo, cuando Ud.. depende de otros para hacer el trabajo, las competencias de Gestión de activos verificadas objetivamente son una parte importante en la selección de contratistas y autoridades delegadas.  Planificación de mejoras empresariales: siempre hay muchas ideas y oportunidades de. mejoramiento; PAS 55 y en particular, el método del Plan Maestro de TWPL las convierte en un plan de implementación priorizado, coordinado y objetivo, para que toda la organización comprenda y se comprometa con el mismo.  Auto Evaluación: incluso el primer uso de PAS 55 como una lista de verificación de. requerimientos puede producir brechas y oportunidades sorprendentes. No tanto, como una evaluación independiente, pero de cualquier manera es un muy buen punto de partida. A continuación se brida la estructura del sistema de Gestión de activos, según (Amendola, 2011b; Duarte Holguín, 2011; Medina, Amendola, Depool, 2013; Depool, 2013) (Ver figura 1.14):. Figura 1.14. Estructura del sistema de Gestión de activos. Fuente: Amendola, 2011b; Duarte Holguín, 2011; Medina, Amendola, Depool, 2013; Depool, 2013. 30.