Propuesta del diseño de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2008 para sustenta.com

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“

PROPUESTA DEL DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008

PARA SUSTENTA.COM”

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N :

L A U R A D A L I L A S Á N C H E Z D E L G A D O M A R Í A D E L C A R M E N S A N D O V A L F E L I X

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O E N I N F O R M Á T I C A

P R E S E N T A N :

D I A N A G A R C Í A B R I O N E S G E R A R D O A Z A E L R A M Í R E Z M O R E N O I V A N S A N T I G O M A R T Í N E Z

MÉXICO. DF 2010

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RESUMEN i

INTRODUCCIÓN iii

Capítulo I Marco Metodológico 1.1 Planteamiento del Problema 1

1.2 Objetivos 1 1.2.1 Objetivo General 1

1.2.2 Objetivos Específicos 1

1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición 2

1.4 Universo y/o Muestra 2

1.5 Justificación 3

Capítulo II Información General de la Empresa 2.1 Antecedentes y Aspectos Generales 4 2.2 Consideraciones Filosóficas 6

2.3 Esquema Organizacional 7

2.3.1 Descripción de Puestos 8

2.4 Productos de la Empresa 8

2.5 Clientes 11

2.6 Proveedores 12

2.7 Mercado de la Empresa 13

Capítulo III Diagnóstico de Empresa 3.1 Situación Actual de la Empresa 14

3.2 Elaboración del Diagnóstico 14

3.2.1 Justificación del Modelo 14

3.2.2 Desarrollo del Diagnóstico 14

3.2.3 Recolección de Documentación 15

3.3 Resultados del Diagnóstico 20

3.3.1 Ponderación de Resultados 21

3.4 Situación Actual de la Gestación de la Documentación 24

Capítulo IV Conceptos Teóricos Básicos 4.1 Calidad y Productividad 25

4.2 Filosofías de Calidad y Productividad 27

4.3 Norma ISO 9001:2008 35

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4.6 Análisis Factorial 48

4.7 Teoría del Sistema Informático 51

Capitulo V Propuesta de los Sistemas de Gestión de Calidad 5.1 Modelo Propuesto para el Sistema de Gestión de Calidad 61

5.2 Sensibilización al Personal 66

Capítulo VI Desarrollo del Sistema de Administración de Documentos 6.1 Requerimientos del Sistema Informático 68

6.2 Definición del Sistema 69

6.3 Análisis del Sistema Informático 70

6.4 Diseño del Sistema Informático 74

Conclusiones 81

Bibliografía 82

Anexos 83

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RESUMEN

El presenta trabajo tiene como objetivo diseñar un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) bajo la norma ISO 9001:2008, desarrollando a su vez un software que facilite la administración del Sistema de Gestión de Calidad, con la visión de aumentar las ventas y mejorar los procesos productivos de la organización y que le permita establecer una organización basada en procesos definidos, un ambiente de trabajo más competitivo, reducción de sus costos de producción y un desarrollo de satisfacción constante para sus clientes y pueda ir disminuyendo las carencias con la que se ve afectada por no contar con dicho sistema.

Esta propuesta tendrá como fundamento las principales filosofías de la calidad así como el estricto seguimiento de las Normas bajo las cuales nos apoyaremos para la creación del SGC. De esta manera pudimos evaluar el estado inicial de la organización a partir de eso presentar un diagnóstico y crear el SGC

La primera parte del trabajo realizado en el estudio se centro en el análisis de las necesidades de las áreas involucradas en los procesos, a través de la elaboración de instrumentos que faciliten la obtención de esta información: una entrevista al Director General, un formato de cuestionario para los demás colaboradores y un diseño de estudio para el caso; además de analizar los informes hechos a muchos de los participantes en cuestión cuyo objetivo fue descubrir y describir los retos con lo que se enfrenta la organización. En conjunto con la organización se llevo a cabo el desarrollo y difusión de los recursos así como la elaboración de los manuales que llevaran a la empresa a su posible certificación

El proyecto consta de cinco capítulos, el capitulo uno describe el problema actual de SUSTENTA.COM para adquirir información que nos permita conocer, analizar y observar el estatus vigente en la que se encuentra dicha organización, se plantearán los objetivos que se pretenden alcanzar al realizar y sugerir la propuesta del SGC basado en la norma ISO 9001:2008. También se indicaran las técnicas y herramienta que se utilizaran para la obtención de la información de Susenta.com, la cual nos servirá de apoyo para conocer los tiempos y funciones reales; logrando así el cometido establecido, se dará a conocer el universo y/o muestra obtenida el cual lo utilizaremos para recopilar la información necesaria con la cual obtendremos los resultados necesarios adquiriendo una justificación del problema y el status de dicha organización que nos será útil para comprobar la hipótesis establecida para la organización

El segundo capítulo hace referencia a la información general de la organización estudiada, dándonos a conocer desde sus inicios hasta la situación actual, pasando y entendiendo cada unos los aspectos generales que conforman la operación de la misma como son: filosofías organizacionales, esquema jerárquico, productos y/o servicios, procesos productivos, recursos

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humanos, clientes, proveedores, alcances en el mercado actual. Toda esta información se analizará y servirá de base para un buen diagnostico de la empresa el cual nos servirá para el desarrollo de la propuesta del SGC.

Una vez hechas las entrevistas y de haber conocido las carencias con las que se enfrenta la empresa, el capitulo tres describirá esas carencias a partir de la información obtenida, nos valdremos de las herramientas existentes para realizara un diagnóstico general y posibles soluciones que disminuyan las desventajas que limitan a la organización.

También se tendrá en cuenta la limitante en cuanto al sistema informático que maneja la organización, es decir se evaluará dicha problemática y también se dará una propuesta de mejora para el SGC y una mejor proyección de este a través de un módulo de acceso a dicha información El cuarto capítulo hace referencia a los conceptos teóricos y básicos que comúnmente son utilizados cuando se habla de calidad como: filosofías de calidad, la norma que se utiliza, su historia, sus alcances y beneficios que se obtienen de aplicar la norma, los clientes y los proveedores, sin olvidar la relación que hay entre ellos y la mejora continua. También se muestra una breve descripción del modelo que utilizaremos para realizar un diagnóstico objetivo que nos permite entender la situación actual en la que se encuentra la empresa y conocer la forma o las bases sobre la cuales haremos la presente propuesta.

El quinto capítulo tratará la elaboración de la propuesta del modelo del SGC basado en la norma ISO 9001.2008 con el fin de homogenizar la presentación de los servicios, productos y procesos de acuerdo a las necesidades de la organización pretendiendo estimular con una mayor orientación las necesidad del usuario, incitando un incremento continuo de su satisfacción como integrante de la organización, logrando así un desarrollo satisfactorio para el individuo como para la organización, también se mostrarán las etapas de la sensibilización, capacitación y desarrollo de la propuesta del SGC.

El sexto y último capítulo mostraremos el desarrollo de un sistema informático orientado al sistema propuesto en el capítulo anterior, el sistema comenzará planteando los requerimientos del sistema, de acuerdo a las posibilidades de la organización, posteriormente se procederá al análisis de dichas necesidades. Una vez que se obtuvo la información se dispondrá a diseñar el sistema, el cual contemplará poner a disposición de los usuarios la información del SGC, de los procesos que se llevan a cabo en la organización y posibles adaptaciones que se presenten.

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INTRODUCCIÓN

“El siglo XX será recordado como el siglo de la productividad, mientras que el siglo XXI se llegará a conocer como el siglo de la calidad. Así lo predice el Dr. Joseph M. Juran, padre del movimiento por la calidad”.

Durante la última década, ha habido una demanda creciente por el aseguramiento de la calidad, antes de llevarse a cabo cualquier actividad o negocio. Esto no es del todo un concepto nuevo, ya que la calidad siempre ha jugado un papel importante dentro de los mercados competitivos pero sin duda alguna, en estos tiempos, el aseguramiento de la calidad y los sistemas de gestión de la calidad se han vuelto aun más relevantes.

Para poder ser competitivo hoy en día, los productores y proveedores han tenido que reconocer la importancia de la calidad, y el hecho de que solo puede llegarse a alcanzar mediante una organización eficiente de las empresas y un compromiso por parte de la gerencia para resolver las distintas características de calidad requeridas por sus clientes potenciales.

El término calidad se ha convertido en uno de los pilares para alcanzar el éxito dentro de las empresas. El mundo globalizado ha ocasionado que la competencia y el flujo de conocimientos se incrementan rápidamente, lo que ha dado como consecuencia un cliente más exigente pues si la empresa no cumple con sus requisitos; rápidamente podrá encontrar un producto que ofrezca lo mismo y en ocasiones podría hasta superar las expectativas.

Es por eso que la adopción de un SGC es una estrategia que debe aceptar la alta dirección. El diseño y la implementación de un SGC deben basarse en las diferentes necesidades de la organización, objetivos definidos, los productos y los procesos empleados, el tamaño y estructura de la organización, teniendo como finalidad que la organización adquiera un valor agregado con respecto a la competencia

Cabe hacer la aclaración de que los sistemas no tienen la capacidad por si solos de asegurar su éxito comercial, aunque ayudan a conocer mediante los propios sistemas, procedimientos, su medición, el manejo de la información, el estado que guardan sus procesos y su traslado a los objetivos con el fin de ser competitiva.

Este concepto no solo está relacionado con las grandes empresas manufactureras o de servicios, también afecta a las pequeñas y medianas empresas de todos los sectores, inclusive aquellas que solo cuentan con dos o tres empleados. De hecho, sin importar que tan grande o pequeña sea la organización, tiene que haber una confianza cada vez mayor en la calidad y en las recomendaciones de la norma ISO 9000, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.

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De hecho, para cualquier persona que quiera vender su producto en un mercado multinacional, la ISO 9000 resulta ser esencial. El conjunto de normas ISO 9000 proporcionan un sistema compresivo de las reglas y regulaciones, especificaciones y recomendaciones que le permiten a una empresa, grande o pequeña, establecer procesos y procedimientos de calidad realizables y así poder funcionar de manera eficiente.

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CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO

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CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO

1.1 Planteamiento del Problema

Actualmente SUSTENTA.COM tiene por actividad aportar bienes y servicios que protegen al medio ambiente como son productos reciclados y campañas corporativas, con este objetivo la empresa comienza actividades desde el año de 2004.

Durante estos seis años la empresa ha venido creciendo, convirtiendo la visión de un pequeño negocio, en una empresa con ideas muy bien orientadas al desarrollo de una nueva filosofía de consumo creando nuevos retos y necesidades. Teniendo muy claro, que continuar con este crecimiento repercute en el aumento de la rentabilidad y capitales de la empresa.

A pesar de que la empresa ha participado en proyectos sólidos que le han generado prestigio en el mercado, sigue contando con limitantes como la definición de la estructura organizacional, falta de control en sus inventarios y planificación en la producción.

El departamento de Recursos Humanos no cuenta con el control adecuado para la gestión del personal, lo cual implica duplicar actividades, retrabajos, altos tiempos de fabricación, todo esto se traduce en altos costo de producción para la empresa.

Con todo lo planteado anteriormente, nace la propuesta de un plan que mejore cada unos de los procesos de la empresa. Esta solución nos orienta al diseño y desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) que elimine de forma gradual las carencias.

Sin dejar a un lado el aspecto tecnológico, también se pretende el desarrollo de un sistema informático que contribuya con la administración de documentos que involucra la implantación de un SGC.

1.2 Objetivos

A continuación se da una descripción del Objetivo General y Específico de la investigación.

1.2.1 Objetivo General

Diseñar un Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001:2008, desarrollando a su vez un software que facilite la administración del Sistema de Gestión de Calidad, con la visión de aumentar las ventas y mejorar los procesos productivos de la organización.

1.2.2 Objetivos Específicos

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 Realizar un diagnóstico de la situación actual en relación a los requisitos de la norma ISO 9001:2008.

 Establecer con la dirección compromisos y responsabilidades de un plan de acción para concientizar a los empleados del cambio que implica un Sistema de Gestión de Calidad.

 Identificar y definir los procesos a mejorar de la organización

 Diseñar el modelo de Sistema Gestión Calidad basado en la norma ISO 9001:2008 de acuerdo a las necesidades de la empresa.

 Definir y diseñar el sistema informático con base en el modelo del Sistema de Gestión de Calidad y los requerimientos de la organización.

 Diseñar y elaborar la estructura documental requerida por la norma ISO 9001:2008.

 Diseñar un plan de implementación del Sistema de Gestión de Calidad.

 Implantar el Sistema de Administración de Documentos, para controlar el Sistema de Gestión de Calidad.

1.3 Técnicas e Instrumentación de Medición

Las técnicas de medición se refieren a aquellas herramientas que tenemos para la recolección de datos y que nos ayudan a conocer mejor la situación de la empresa, el equipo se valdrá de las siguientes técnicas de investigación:

 Documentales: Las cuales consistirán en cédulas de trabajos, organigramas proporcionados por la empresa y toda aquella información que muestre el estado actual de la empresa.

 De campo: Se elaborarán cuestionarios/entrevistas los cuales serán dirigidas a los directores, empleados y toda aquella persona que labore en la empresa y que proporcione información de la situación actual de está, ya que en un futuro se convertirán en los usuarios potenciales del sistema propuesto. Así como también se recaudará información acerca de la posible afectación que sufra la empresa con la mejora.

1.4 Universo y/o Muestra

Le llamaremos universo al conjunto de todos los elementos sobre los cuales se desea obtener datos y muestras. Para el presente caso no se considerará una muestra ya que la propuesta de la implementación del SGC se realizará de forma integral, no se puede excluir ninguna área de la empresa, ya que como se observara más adelante la salida de un proceso corresponde a la entrada de otro y cada una de ellos contribuye a lograr el objetivo de crear un producto que cuente con las especificaciones del cliente y que sea de óptima calidad; por lo tanto solo se manejará el concepto de Universo.

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1.5 Justificación

En la actualidad para enfrentar los retos de competitividad y productividad, las organizaciones requieren modelos de gestión que se apeguen a la satisfacción de los clientes, y es a través de un SGC con base en la norma ISO 9001:2008 como se pueden enfrentar dichos retos; con lo anterior la empresa en estudio será capaz de desarrollar un sistema estructurado, ordenado, metódico, preventivo y basado en principios universales de la administración moderna.

Dando como resultado que la empresa comience a reducir sus costos operativos, a generar un nuevo y competitivo ambiente de trabajo, un aumento en la efectividad y producción, además de poner en práctica dos paradigmas, desarrollar la permanente satisfacción de los clientes en aspectos ambientales y dar las bases para hacer realidad la mejora continua de sus procesos.

Mejoras y beneficios:

 Imagen: Favoreciendo la comercialización y distribución de productos y servicios, logrado por la certificación ISO al 100%.

 Gestión: Documentando y controlando procesos de gestión de la organización, mejora la comunicación entre departamentos, aumentando la eficacia y productividad.

 Económicos: Conseguido a través de la plena satisfacción de los clientes, aumentando las ventas por la reducción de precios y mejora de atención al cliente.

 Competitividad: Reduciendo costos de producción y tiempos de entregas.

 Crecimiento: Concientizando al mercado con una nueva filosofía ambiental, lograda con el SGC.

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CAPÍTULO II. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

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CAPÍTULO II. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1 Antecedentes y Aspectos Generales

En el año 2002, Manolo y Santiago decidieron unir fuerzas para iniciar una firma de consultoría especializada en estrategias para alcanzar la sustentabilidad. Con el conocimiento adquirido en las maestrías, ambos socios pretendían ayudar a empresas de diferentes giros a implementar estrategias que redujeran sus costos operativos y al mismo tiempo minimizaran el impacto ambiental. También incursionaron en el desarrollo de cursos y diplomados para capacitar a los empresarios en estos temas, con mucho entusiasmo salieron a vender estos servicios a proveedores de bienes y servicios, instituciones educativas, gobierno y empresas turísticas. Sin embargo, a pesar de ofrecer un producto interesante, las ventas no resultaron suficientes ni los ingresos atractivos.

En su búsqueda por seguir en temas de sustentabilidad, ambos socios decidieron incursionar en la venta de tecnologías limpias, en particular la venta de equipos solares para calentamiento de agua.

Paralelamente Santiago se asoció con otras personas para formalizar una empresa sustentable denominada “Cultiva Productos Orgánicos”, productora y comercializadora de humus de lombriz, un fertilizante orgánico de extraordinaria calidad para la producción de cultivos orgánicos.

Después de varios meses sin percibir suficientes ingresos, Manolo y Santiago decidieron darle un giro a su negocio a finales del 2002. Buscaron un producto para ofrecer a sus clientes que fuera más rentable que el Humus Cultiva y menos técnico y fácil de vender que los costosos equipos solares.

La idea surgió después de haber experimentado el impacto que causó un regalo que Cultiva repartió el año previo para promover su Humus Cultiva. Este regalo consistió en una pequeña bolsa de 1Kg. de Humus Cultiva y unos bulbos de flores para germinarlos y cuidarlos. El producto tuvo tal éxito que a finales del 2002 Manolo y Santiago decidieron desarrollar un producto para venderlo a corporativos como regalo navideño ecológico.

Con una inversión de 60mil pesos, ambos socios desarrollaron un kit para germinar semillas que incluía 1kg de Tierra Preparada Cultiva, una maceta de barro negro y una caja con semillas e instructivo. El empaque fue cuidadosamente diseñado con materiales reciclados y tintas no tóxicas. Lograron desarrollar un diseño sencillo y limpio que pudiera ser personalizado a las necesidades de los clientes. Un sólo cliente compró toda la producción y tuvieron que producir más regalos para satisfacer la demanda de otros clientes. El concepto de “regalo sustentable” gustó mucho en los corporativos. Ese año lograron ingresar cerca de 430mil pesos por este producto.

Manolo y Santiago se dieron cuenta del potencial de este producto y de un nicho de mercado

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interesante. Fue así como surgió la primera versión del “regalo sustentable”. Este sería el medio ideal para comunicar mensajes de sustentabilidad y promover el consumo de productos social y ambientalmente amigables, generando nuevos empleos.

Al año siguiente, ambos socios se enfocaron en el diseño y desarrollo de nuevos productos para fechas conmemorativas. No fue sino hasta agosto del 2003 cuando SUSTENTA.COM se consolida legalmente como una S.A de C.V.

Santiago se enfocó en el desarrollo de proveedores, diseño y producción de regalos así como de la administración del negocio (contabilidad, papelería, bancos, notarios, etc). Manolo se enfocó en ventas y cobranza así como en el desarrollo de una fuerza de vendedores suficiente para hacer crecer el negocio.

Después de comprobar el potencial del “Regalo Sustentable Corporativo” para la época Navideña, los fundadores decidieron desarrollar nuevos regalos (con características similares) para fechas especiales como el 14 de Febrero, día de las madres y del padre y preparar los regalos para la siguiente temporada Navideña. En el 2003 los socios invirtieron una fuerte cantidad en componentes. Desafortunadamente no se lograron las ventas esperadas y el cierre no fue tan bueno para los socios. Parte del inventario comenzó a desplazarse a principios del 2004 y en ese año los departamentos de Mercadotecnia de los grandes corporativos que recibieron alguno de nuestros productos empezaron a acercase a SUSTENTA.COM con el objetivo de desarrollar regalos sustentables como herramientas de comunicación interna y externa para mejorar su imagen, para el lanzamiento de nuevos productos y servicios, campañas socio ambientales, logros sociales como distintivos ESR, difusión de políticas ambientales internas, entre otros. Esto ha permitido reducir la estacionalidad del negocio y colocar ventas importantes. La nueva página de Internet nos ha acercado más a nuestros clientes para poder ofrecer nuestra gama de productos o desarrollar nuevos como en el caso de Banamex que nos pidió desarrollar un kit de jabones naturales y otro de velas aromáticas.

Actualmente, SUSTENTA.COM ha desarrollado una línea de productos que va desde productos de aromaterapia como velas, jabones naturales, tés orgánicos, hasta productos vivos como el Cactus Latino y una gama de kits para germinar semillas. Entre sus clientes importantes se encuentran:

Banamex, Bank Boston, Bimbo, Casa Cuervo, Coca Cola, Cognis, Conde Nast, Fonatur, Ford, Gamesa, General Electric, Grupo Expansión, Grupo Imagen, Herdez, Hyatt, Janssen Cilag, Jugos del Valle, Kerastase, Lufthansa, Mabe, Mc Cormick, Messe Frankfurt, Mocel, Museo Papalote, Nestle, NH Hotels, Novartis, Once T.V., Paramount Pictures, Parque Reforma, Pauta Creativa, Philips, Promotora Xcaret y XEL-HA, Radio Formula, Shell, Telcel, Telefónica MoviStar, Telmex, Tetrapack, TV Azteca, W Hotels, Warner, Xochitla.

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2.2 Consideraciones Filosóficas

Los valores y filosofía de la empresa permiten buscar la rentabilidad e implementar proyectos que mejoren la calidad de vida de la sociedad y del planeta.

A continuación se indica el objetivo, misión, visión y valores que rigen a la empresa.

OBJETIVO

“Orientar y brindar productos y servicios corporativos que comuniquen estrategias sustentables que reduzcan el impacto negativo en el medio ambiente y en la sociedad”.

MISIÓN

“Difundimos una cultura de consumo social y ambiental responsable”.

“Desarrollamos productos, servicios y campañas sustentables que ayuden a nuestros clientes a reverdecer sus operaciones y comunicar efectivamente sus estrategias socio-ambientales”.

“Vinculamos a corporativos con proyectos de ONG’S que revierten el impacto negativo que pone en riesgo la vida del planeta”

“Desarrollamos a nuestros proveedores para que produzcan y distribuyan de forma más sustentable”

“Nos inspiramos en la naturaleza para lograr el mejor servicio y calidad a nuestros clientes”

VISIÓN

“Ser la empresa líder de comunicación, diseño y mercadotecnia socia-ambiental que mediante productos, campañas y servicios, en conjunto con sus clientes, proveedores, aliados y gobierno hagan operativa la sustentabilidad”.

VALORES

Honestidad: Actuar con inteligencia, cumpliendo con responsabilidad asignada en el uso de la información, recursos y materiales y financieros. Hablar con la VERDAD.

Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda haciendo todo aquello que contribuya al logro de los objetivos de la organización. PUNTUALIDAD. Libertad con responsabilidad.

Respeto: consiste en el reconocimiento de los intereses y sentimientos mutuos; es decir “No le hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti”.

Tolerancia: Respeto a las ideas, creencias o prácticas de los demás cuando son diferentes o contrarias a las propias.

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Solidaridad y trabajo en equipo: Generar compañerismo y una comunicación mutua trabajando juntos hacia el logro de la visión de SUSTENTA.COM con disposición de esfuerzos en procura de la realización de los objetivos estratégicos, individuales y grupales con los de la organización. Bien común.

Actitud de Servicio: Disposición para ofrecer al cliente y al colaborador un trato amable, calidad, apoyo incondicional, eficiencia y respuesta oportuna. Brindar CONFIANZA, “cumplir con tu palabra”.

Bien Social: es la obligación que tenemos como empresa de realizar actividades sustentables. La ideología es la responsabilidad de todos.

Humildad: consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades; así como en las cualidades y capacidades: hará con esto, desarrollar habilidades propias y aprovecharlas obrando en bien de los demás, sin decirlo.

Ética: conservar información que solo compete a la empresa o de información confidencial.

Confianza: brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados basándonos en el profesionalismo de la empresa.

Puntualidad: es hacer las cosas a su tiempo y sin dilatarlas, el llegar a un lugar o partir de el a la hora convenida, es estar a tiempo y cumplir en tiempo nuestras obligaciones.

2.3 Esquema Organizacional

A continuación se muestra el organigrama de la empresa. (Figura 2.1)

Dirección MKT

Inventarios

Dirección Admón. / Comercial

Sistemas Dirección Producción

Distribución

Dirección Ventas

Producción

Recursos Humanos

Administración

Gerencia Vtas

Vendedores

Diseño

Mantenimiento

Asistencia de Diseño Contadores

DIRECCION GENERAL

Figura 2.1 Organigrama

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2.3.1 Descripción de Puestos

Para entender mejor el organigrama de la empresa, se dará una breve explicación de los puestos que la conforman.

Dirección General

Llevar y verificar el correcto funcionamiento de los procesos en todas las áreas de la empresa, revisar reporte de Flujo de efectivo, verificar que el ERP (SAP BSO) sea verídico, supervisar el desempeño del personal para evaluación mensual de RH, programar pagos a proveedores.

Dirección Producción

Coordinar los esfuerzos entre ventas y producción. Negociar precios con proveedores y realizar las compras oportunas de materia prima para inventario y pedidos especiales. Coordinar con distribución la entrega de pedidos en los tiempos establecidos con clientes.

Dirección Administración / Comercial

Desarrollar estrategias para introducir, desarrollar y promover exitosamente productos nuevos y existentes en el catalogo, mediante la investigación de mercado y el desarrollo de nuevos clientes.

Administrar el negocio y las cuentas de bancos.

Dirección Ventas

Desarrollar estrategias para introducir, desarrollar y promover exitosamente productos / servicios nuevos y existentes en el catalogo, mediante el seguimiento de clientes actuales y el desarrollo de nuevos clientes mediante la investigación de mercado. Mantiene el funcionamiento del departamento de ventas midiendo las metas establecidas de ventas y utilidades. Tiene a su cargo todos los distribuidores o vendedores externos.

Dirección de Mercadotecnia

Desarrollar estrategias para introducir, desarrollar y promover exitosamente productos y servicios, mediante la investigación de mercado y el desarrollo de nuevos clientes. Elaboración de propuestas para campañas de mercadotecnia ambiental con clientes. Coordinación con Director administrativo, Director de ventas y diseño para el contenido, diseño de la página web, además de la venta de producto de línea.

2.4 Productos de la Empresa

Los productos de la empresa son los siguientes:

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Germinados: Son productos que tan pronto como las semillas entran en contacto con el agua se activa el proceso de germinación. Las semillas aumentan su tamaño y ganan volumen. Los nutrientes presentes en las semillas comienzan a actuar pequeños germinados, aparecen desde el 2º día. El tiempo de germinación varía en cada semilla. Los germinados están listos cuando tienen 1-2 cm.

Los principales productos de germinados son:

 Kit barro negro (MDF)

 Kit barro negro (caja de cartón)

 Kit barro negro (mdf cuadrada)

 Kit lujo cerámica

 Kit cocopot

 Pluma germinakit rosa (suaje)

 Pluma germinakit verde traslucido (suaje)

 Pluma germinakit verde solido (suaje)

 Pluma germinakit amarilla con verde (suaje)

 Pluma germinakit verde con amarillo (suaje)

 Pluma germinakit azul (suaje)

 Pluma germinakit natural (suaje)

 Promohierbas

 Germinakit arugulita

 Germinakit boraguin

 Germinakit chicharin

 Germinakit eneldito

 Germinakit espinaca

 Germinakit morito (frijol)

 Germina kit chilin

 Germinakit tomillin

 Pluma germinakit amarilla (tubo)

 Pluma germinakit rosa (tubo)

 Pluma germinakit verde traslucido (tubo)

 Pluma germinakit verde solido (tubo

 Pluma germinakit amarillo con verde (tubo)

 Pluma germinakit verde con amarillo (tubo)

 Pluma germinakit azul (tubo)

 Pluma germinakit natural (tubo)

 Germinatree caja

 Germinatree tubo

 Kit mini sobre de kraft

Productos de madera certificada: Son productos como muebles, papel, tableros o carbón, entre otros, que no han contribuido a la destrucción de la masa arbórea que aún queda en la capa terrestre o a la explotación laboral de otras personas.

Los principales productos de madera certificada son:

 Kit abrecartas diseño prehispánico Chactecok

 Kit abrecartas diseño prehispánico Chacte viga

 Kit abrecartas diseño prehispánico Javin

 Kit abrecartas diseño prehispánico Tzalam

 Kit de oficina

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Ecoproductos: Son productos y materiales eco-eficientes, entendiendo estos como aquellos que colaboran a eliminar, o en su defecto, reducir el impacto medio ambiental:

Los principales productos de son:

 Kit pluma clic amarilla

 Kit pluma clic azul

 Kit pluma clic negra

 Kit pluma clic rosa

 Kit pluma clic verde

 Filtro de agua

 Desechables biodegradables

 Productos de cámara de llanta

 Productos de lona reciclada

Aromaterapia: Son productos de uso terapéutico para un tratamiento natural y un complemento importante para ayudar a restablecer el equilibrio y armonía.

Los principales productos son:

 Portaincienso de piedra de espesor dorado

 Portaincienso de piedra de espesor ónix blanco

 Portaincienso de piedra de espesor ónix negro

 Portaincienso de piedra de espesor travertino blanco

 Portaincienso de piedra de espesor travertino rojo

 Kit jabon sandia

 Kit jabon chocolate

 Kit jabon lavanda

 Kit jabon kiwi

 Kit jabon yerbabuena

 Kit jabon romero menta

 Kit jabon melon pepino

 Kit jabon coco avena

 Kit jabon miel manzana

 Kit jabon hoja limón

 Kit vela en lata melón lavanda

 Kit vela en lata mandarina cintronella

 Kit vela en lata manzana canela

 Kit vela en lata manzana eucalipto

 Kit vela en lata café vainilla

 Kit vela en lata toronja menta

 Kit vela en lata yerbabuena eucalipto

 Kit vela en lata romero menta

 Vela pantalla

 Vela cirio mediano aprox. 6.5cm diámetro x 10cm de altura

 Vela cirio grande

Artesanías y cerámicas: son productos u objetos destinados a cumplir una función de utilidad o adorno con el cual decora con el mismo o distinto material realizando una labor manual individualmente o en grupos reducidos.

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 Kit jabonera de dorado

 Kit jabonera de ónix blanco

 Kit jabonera de travertino blanco

 Kit jabonera de 10cm x 18cm x 2cm travertino rojo

 Kit 1 taza chuck chocolate (mdf)

 Kit 1 taza chuck cafe (mdf

 Kit 1 taza chuck café (caja de cartón)

 Kit 1 taza chuck café (caja cartón)

 Kit 2 tazas chuck chocolate (mdf)

 Kit 2 tazas chuck cafe (caja mdf

 Kit 2 tazas chuck chocolate (caja de cartón

 Kit 2 tazas chuck café (caja cartón)

 Kit 1 taza tosta chocolate (caja mdf)

 Kit 1 taza tosta café (mdf)

 Kit 1 taza tosta chocolate (caja cartón)

 Kit 1 taza tosta café ( caja de cartón)

 Kit 2 tazas tosta chocolate (mdf)

 Kit 2 taza tosta cafe organic

 Kit 2 tazas tosta

chocolate (caja de cartón

 Kit 2 tazas tosta café orgánico (caja de cartón)

Comestibles: Se refiere a todo lo que nutre, alimenta y es sano que puede consumirse, el cual se puede encontrar en sustancias o líquidos; solo que el fin de que el producto se considera orgánico ya que cuenta con los beneficios de dichos insumos, están orientados a la salud y en segundo lugar, al cuidado del ambiente, ya que no se usan químicos (fertilizantes, insecticidas) en fase alguna de su producción.

 Kit tequila añejo

 Kit tequila blanco

 Kit tequila reposado

 Kit tequila tequilero añejo

 Kit tequila tequilero blanco

 Chocolate orgánico

 Café orgánico

2.5 Clientes

Los principales clientes de SUSTENTA.COM son:

 HSBC: Germinakit tubo, Pluma germinatree, Kit Barro Negro, Kit Aromaterapia, Kit de Oficina;

Ecocuadernos, Agendas, Vasos Biodegradables.

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 Banamex: Germinakite tubo, Pluma germinatree, Kit de Oficina; Ecocuadernos, Agendas, Pluma Click, Camapañas.

 Coca Cola: Productos de materiales ecológicos y reciclados diseños exclusivos de Coca Cola, Pluma Germinakit, Ecocuadernos, Agendas, Porta CD, Mochilas de Camara de llanta, Mochilas de Lona Reciclada.

 Pepsico: Pluma Germinakit, ecocuadernos, agenda ecológica, Bolsas Ecologicas,

 Norvartis: minisobre con semillas, Germinatree tubo, Germinatree caja, Germina kit, Plumas Germinakit, Ecocuadernos, Mini-ecocuadernos, Revistas de papel Reciclado, Kit de Oficina.

 Agencias de publicidad y mercadotecnia: pluma germina kit, minisobre con semillas, germina kit, germinatree tubo, germinatree caja, pluma clip

 IXE: Agenda Ecologica, Ecocuadernos, Pluma germinakit, Pluma Click, kit de Oficina, Promohierbas.

 ING Seguros: Kit de Barro Negro, Promohierbas, Germinatree, Plumas Geminakit, Ecocuadernos, Kit de Oficina, Ecoagenda.

 Gobierno: Promohierbas, Pluams germinakit, bultos de tierra composteable, ecocuadernos, bolsas ecoogicas.

 Escuelas Públicas y privadas: minisobre con semillas, pluma germinakit, ecocuadernos, germinatree, portalap de cámara de llanta.

 Bancomer: Kit de tequilas, kit de aromaterapia, promohierbas.

 Corporativos: Kit de Barro Negro, Promohierbas, Germinatree, Plumas Geminakit, Ecocuadernos, Kit de Oficina, Ecoagenda, Productos de materiales ecológicos y reciclados diseños exclusivos de Coca Cola, Pluma Germinakit, Ecocuadernos, Agendas, Porta CD, Mochilas de Camara de llanta, Mochilas de Lona Reciclada

2.6 Proveedores

SUSTENTA.COM cuenta con 7 proveedores principales que proporciona la materia prima para su producción, a continuación se describen:

 Artesanos: bolsas tejidas con bolsas de super, bolsas tejidas de envolturas, barro negro, macetas de fibra de coco, productos de madera certificada tallada, piedra tallada, bolsas tejidas de pajita.

 Asociación de Madres Solteras: Cerámica Blanca, bolsas tejidas de envolturas, telas bordadas, cinturones tejidos, bolsas tejidas.

 Asociación de apoyo a presos: productos de madera, bolsas de envolturas, tejidos varios diseños.

 Talleres de costura: mochilas, bolsas de cámara de llanta, productos de lona reciclada, variedad en manta, bolsas ecológicas.

(22)

13

 Barro Mexicano: barro negro

 Cerámica Mexicana: tazas, tequileros, lámparas con focos ahorradores.

 Distribuidores de tequila orgánico: tequila orgánico, añejo, blanco y reposado.

2.7 Mercado de la Empresa

El principal mercado de la empresa se encuentra en corporativos, empresas del sector privado y sector gubernamental.

(23)

CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DE EMPRESA

(24)

CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DE EMPRESA

3.1 Situación Actual de la Empresa

Después de 8 años de iniciar con el negocio y seguir creciendo día con día, la administración de la empresa sea convertido en algo más complejo. Partiendo de una administración empírica desarrollada por los años y entendido las necesidades de una empresa en crecimiento, a inicios del 2009 se busco la implementación de un sistema de planificación de recursos empresariales, o ERP (Enterprise Resource Planning), el cual integra y maneja mucha de las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida con ofrecer un bien o servicio.

Es por esta razón que SUSTENTA.COM se encuentra actualmente en un proceso de adaptación de una nueva forma de administrar basada en un sistema de información gerencial.

3.2. Elaboración del Diagnóstico

Primero hay que conocer la definición de diagnóstico “Determinación de la naturaleza de una situación o enfermedad por sus síntomas”.

Para realizar el diagnóstico a la organización a estudiar, se tomó como base los siguientes modelos:

 Proceso Administrativo

 Análisis Factorial

En el capítulo 4 se da una descripción de los modelos de los diagnósticos.

3.2.1 Justificación del Modelo.

El modelo elegido para la elaboración del diagnóstico en la organización, de acuerdo a las necesidades de información que se requirió para la realización del estudio y posteriormente se planeó un modelo de calidad basándose en la norma ISO 9000, es el Proceso Administrativo.

Este modelo permitió ubicarse dentro de la organización y aplicarlo más sencillamente de acuerdo a las actividades de dicha organización, además de que en cada área funcional se aplicó cada una de las etapas del proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control). El modelo ayudó a identificar los problemas que se presentan en cada una de dichas etapas del proceso administrativo.

3.2.2 Desarrollo del Diagnóstico

14

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El Diagnóstico se realizó bajo la colaboración del Departamento Administrativo durante el mes de Mayo de 2010, aplicado una serie de cédulas y un cuestionario, que permitieron conocer las deficiencias de la empresa, en consecuencia, se determinaron las acciones a emprender, para lograr una administración eficiente de los recursos con el fin de se optimizados.

3.2.3 Recolección de Documentación

Para conocer con lo que cuenta la empresa, es decir la documentación que existe en ella para conocer su administración, se elaboraron cédulas de trabajo, tales como cédulas de investigación documental y de observación, basándonos en el modelo elegido, para la obtención de información de la empresa mediante la revisión y realización de entrevistas al personal involucrado en esta.

La Cédula 1 muestra los subfactores que hay en cada etapa del proceso Administrativo.

La Cédulas 2, 2A, 2B y 2C muestran cómo se van a medir los subfactores.

A continuación se muestran las cédulas que se manejaron para la recopilación de los datos del diagnostico:

CÉDULA 1

FACTORES SUBFACTORES TÉCNICAS A UTILIZAR

Planeación

 Propósitos

 Objetivos

 Estrategias

 Políticas

 Programas

 Presupuestos

 Procedimientos

Documental Documental

Documental y Observación Documental

Documental Documental Documental

Organización

 Jerarquización

 Departamentalización

 Descripción de funciones

 Coordinación

Documental Documental Documental Observación

Dirección

 Toma de decisión

 Integración

 Motivación

 Comunicación

 Supervisión

Observación

Documental y observación Documental y observación Observación

Observación

Control

 Establecimiento de estándares

 Corrección

 Medición de resultados

 Retroalimentación

Documental Documental Documental

Documental y observación

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CÈDULA 2

FACTOR SUBFACTOR QUÉ CÓMO

Propósitos  Que existan por escrito

 Que tengan actualización con las actividades de la empresa

 Que se cumpla

 Revisar los manuales de organización actuales y comparando con años anteriores

 Revisar los programas y procedimientos de cada departamento

 Verificar su planteamiento general por departamento Estrategias  Que existan por escrito

 Que se cumplan

 Verificar su planteamiento general por departamento Objetivos  Que existan por escrito

 Que se cumplan

 Verificar su planteamiento general por departamento Presupuestos  Que existan por escrito

para cada año

 Como es su realización

 Comparar los balances actuales con los últimos tres años

 Comparar balances con los estados de resultados Política de

calidad

 Que este por escrito

 Que se congruente con las metas de la

empresa

 Que se entienda y se actualicen

 Revisar los manuales de organización

PLANEACIÓN

Procedimientos estadísticos

 Que cuenten con un procedimiento documentado y actualizado

16

(27)

CÉDULA 2A

Procedimientos estadísticos

 Que cuenten con un procedimiento documentado y actualizado

Procedimientos de control

 Que cuente con un procedimiento

documentado en donde se indique el control de equipo y de

mantenimiento de los equipos de inspección

 Que tenga un registro de identificación aprobado que muestre el estado de calibración

 Contar con procesos en los que se define el uso para la calibración del equipo de inspección, medición y prueba

Procedimiento de acción preventiva

 Que cuente con un procedimiento documentado y actualizado

 Contar con una revisión realizada por la dirección

Procedimiento de acción correctiva

 Contar con una revisión realizada por la dirección

PLANEACIÓN

Programa de incentivos

 Exista y que cuente con un programa

documentado

 Que tengan la

actualización conforme a las necesidades de la empresa

(28)

CÉDULA 2B

Programa de inducción

 Cuente con un programa documentado

 Contenga la información de la empresa

 Revisar los programas y procedimientos

Programa de capacitación

 Cuente con un programa documentado para identificar las necesidades de

capacitación del personal con respecto a las actividades que realiza

 Que tengan una actualización conforme las necesidades que se presenten

PLANEACIÓN

Procedimientos de almacenaje, empaque

Jerarquización  Este documentado

 Que se actualice  Revisar el organigrama para ver la distribución de autoridad de mando

 Revisar el manual de organización para su verificación del organigrama y de distribución de mandos ORGANIZACIÓN

Departamentali- zación

 Este documentado

 Que se actualice  Revisar el organigrama la distribución de los departamentos y su conexión de

retroalimentación

18

(29)

CÉDULA 2C

Integración  Tengan establecidas dinámicas y reglas de integración entre el personal de la empresa

 Verificando los perfiles del personal mediante los expedientes Motivación  Haya programas de incentivos

permanente para el personal

 Revisión de los expedientes del personal

 Verificar el programa de incentivos para el personal

Toma de decisiones

 Quienes la realizan y como la realizan

 Como evalúan la toma de decisiones

 Comparar la situación de la empresa

DIRECCIÓN

Comunicación  Que canales de distribución hay para la información informal

 Cuál es la conexión que se tiene para los departamento

 Verificar que llegue la información a toda la organización

Establecimiento de estándares

 Existencia de estándares de medición de resultados de productividad

 Ubicación en el mercado de la empresa

 Como realizan la medición de la calidad

 La revisión de los manuales

organizacionales

 Comparar los

estándares en caso de que sean estadísticos

Medición de estándares

 Existencia de documentos en los que se encuentren registrados los resultados pasados y los actuales

 Hacer uso del método que más se adapte a los necesidades de la empresa

 Comparar los resultados anteriores con los actuales

 Asegurarse que el método elegido sea el aplicado

Correcciones  Como se realizan las correcciones de la empresa

 Que estén documentadas por quienes la realizan

 Comparar los resultados con las desviaciones que se corrigen

revisando los manuales organizaciones y los estados financieros CONTROL

Retroalimentación  Dicha retroalimentación este documentada

 Conocer como se genera dentro de la organización junto con cada departamento

 Revisar los manuales organizacionales

 Verificar los canales de comunicación

(30)

3.3. Resultados del Diagnóstico

Con la aplicación de las cédulas de trabajo se obtuvieron los siguientes resultados:

DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN

 La empresa no mostró la documentación que compruebe su planeación tanto administrativa como productiva.

 No se han plasmado los objetivos tanto generales como específicos que la empresa pretende alcanzar en corto, mediano y largo plazo.

 No establecen las estrategias a implementar para ser apoyados en presupuestos para que cada área alcance objetivos.

 Carecen programas de inducción a empleados de nuevo ingreso a la empresa.

 No tienen determinadas las políticas que les permite a su personal tanto operativo como administrativo tomar decisiones de acuerdo a su trabajo para mejorar.

 No cuenta con procedimientos de acciones preventivas y correctivas en el trabajo tanto en seguridad como en los problemas que puedan surgir en la elaboración del trabajo, lo que todo lo hacen de manera inmediata sin tomar en cuenta lo que se esta haciendo, por lo que se estado llevando una administración informal

 Carecen de un manual de organización para conocer en forma general la estructura de la empresa.

DEFICIENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

 Cada área de trabajo está coordinada solo para realizar sus funciones de área, pero no cuenta con una coordinación para poder apoyar a las demás áreas de la empresa, lo que provoca que si existiese algún problema en cualquier área atrasaría el trabajo a los demás, hasta que se solucione el problema existente en dicha área.

DEFICIENCIAS EN LA DIRECCIÓN

 El liderazgo empresarial se encontró que es autócrata benevolente, es decir, somos una gran familia con respeto a la autoridad aunque parece que solo les interesaba el bienestar del trabajador.

 La relación entre supervisor – trabajador y entre trabajadores es amigable y reconfortante, sin embargo, en ocasiones los supervisores no apoyan a los trabajadores.

 En ocasiones, la toma de decisiones, se llega hacer sin conocer la situación actual de las demás áreas.

20

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DEFICIENCIAS EN EL CONTROL

 Carecen de indicadores de medición tanto en el proceso productivo como en el desempeño del personal.

 La empresa no realiza un control tanto en el personal, como en el proceso de las diferentes áreas existentes.

 No existen registros de resultados apoyados de objetivos específicos que puedan ser medibles y comparativos en ninguna de las áreas.

 Desconocen las técnicas estadísticas que les puede servir en la producción.

 Las correcciones en el proceso productivo se dan hasta que existen problemas con el ensamble del producto o lo devuelve el cliente.

Como se observa en los hallazgos de cada una de las etapas analizadas hay una gran carencia de documentación, por lo tanto es un factor por el cual no está bien estructurada la organización, lo cual indica que requiere documentar todo su información para poder obtener una panorámica más exacta de lo que está pasando dentro de ella. También cuentan con métodos de control de la producción, entre otros factores que afectan a la productividad y calidad de la empresa.

3.3.1 Ponderación de Resultados

La entrevista se efectuó mediante un cuestionario (Anexo A) a toda la empresa (18 personas), para la evaluación de los factores del modelo, con una duración de 10 a 15 minutos cada entrevista. En la figura 3.1 se muestran las ponderaciones de cada uno de los factores y preguntas, a continuación se muestran los cálculos y los resultados de los cuestionarios.

RUBROS

Planeación 100

Organización 100

Pregunta 1 10

Pregunta 10 10

Pregunta 2 10

Pregunta 11 10

Pregunta 3 15

Pregunta 12 10

Pregunta 4 15

Pregunta 13 10

Pregunta 5 10

Pregunta 14 10

Pregunta 6 10

Pregunta 15 10

Pregunta 7 10

Pregunta 16 10

Pregunta 8 10

Pregunta 17 10

Pregunta 9 10

Pregunta 18 10

Pregunta 19 10

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Dirección 100

Control 100

Pregunta 20 20

Pregunta 26 12.5

Pregunta 21 20

Pregunta 27 12.5

Pregunta 22 20

Pregunta 28 12.5

Pregunta 23 20

Pregunta 29 12.5

Pregunta 24 10

Pregunta 30 12.5

Pregunta 25 10

Pregunta 31 12.5

Pregunta 32 12.5

Pregunta 33 12.5

Figura 3.1 Ponderación

En la figura 3.2 muestra la calificación obtenida por pregunta.

Estas calificaciones fueron obtenidas mediante fórmulas de control estadístico de procesos y consistió en promediar los resultados obtenidos de las encuestas; los cálculos se encuentran en el Anexo B.

22

PLANEACIÓN

1. Pregunta 1 87

2 Pregunta 2 87

3 Pregunta 3 89

ORGANIZACIÓN

10. Pregunta 10 72

11. Pregunta 11 84

12. Pregunta 12 87

13. Pregunta 13 89

14. Pregunta 14 86

15. Pregunta 15 85

16. Pregunta 16 83

17. Pregunta 17 88

18. Pregunta 18 83

19. Pregunta 19 89

DIRECCIÓN

20. Pregunta 20 87

21. Pregunta 21 89

22. Pregunta 22 77

23. Pregunta 23 85

24. Pregunta 24 92

25. Pregunta 25 93

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CONTROL

26. Pregunta 26 89

27. Pregunta 27 87

28. Pregunta 28 93

29. Pregunta 29 ₈₅ 30. Pregunta 30 89

31. Pregunta 31 93

32. Pregunta 32 ₉₂ 33. Pregunta 33 88

Figura 3.2 Calificación por pregunta

En la figura 3.3 muestra la calificación por rubro y grafica, esta fue obtenida promediando los valores que se le asignaron a cada respuestas, los cálculos se muestran en el Anexo C.

Figura 3.3 Calificación por rubro

Con los resultados obtenidos se puede determinar los siguientes:

Planeación: Se obtuvo una calificación del 91%, lo cual muestra que a pesar de que no se cuenta con documentación que apoye este factor, la Gerencia realiza una planeación de manera informal que comunica a su personal para cumplir con los pedidos de la semana y mantener ocupada a la gente.

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24 Organización: Este factor obtuvo una calificación del 85%, en cual se pude decir que solo el personal realiza su trabajo del área, sin conocer el trabajo de las demás áreas lo cual perjudicaría al trabajo final, porque no se sabe lo que se esta elaborando y que pedido se surte.

Dirección: En este factor se obtuvo una calificación del 86%, la falta de definición de objetivos por parte del líder de la empresa, lleva a un conflicto interno ya que los trabajadores solo realizan el trabajo, si esta autorizado y confirmado por el líder de cada área.

Control: Este factor obtuvo una calificación del 90%, por la carencia de que ninguna área cuenta con un control que confirme que el producto esta bien elaborado y no presente problemas de fabricación hasta la fase de ensamble y en la entrega del cliente, esto se sabe hasta que el cliente realiza el reclamo.

En resumen, se pude decir que el principal problema que trae consigo la perdida de dinero, material y esfuerzo humano, es la carencia de un programa de planeación de la producción, ya que todo se hace conforme llegan los pedidos. A pesar de esto, la empresa tiene la capacidad de responder a sus obligaciones con los clientes, una vez terminada la producción que se requiere con base en sus pedidos que tienen, se realiza la compra del material requerido y la producción.

3.4 Situación Actual de la Gestación de la Documentación

En los inicios de SUSTENTA.COM nunca se pensó en la necesidad de tener el control de la documentación, al paso del tiempo la empresa fue creciendo y con ello las necesidades.

Actualmente estas necesidades han dado origen a la implementación de un sistema de administración gerencial ERP el cual cuenta con un potencial enorme para la gestión de cualquier proceso, pero en la realidad se siguen explorando los alcances de esta herramienta dejando aún, un hueco para poder logar la buena administración de los documentos. Es por esto que si hablamos de la situación actual de la empresa en este punto podemos definir que no se cuenta con ningún tipo de control documental.

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CAPÍTULO IV. CONCEPTOS TEÓRICOS BÁSICOS

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CAPÍTULO IV. CONCEPTO TEÓRICOS BÁSICOS

4.1 Calidad y Productividad

Calidad: Es el conjunto de cualidades, atributos y propiedades de una persona, objeto u organismo que satisfacen necesidades del cliente a través del cumplimiento de los requisitos establecidos.¹ Histórica

La calidad de los productos comienza a tomarse en cuenta durante la década de 1910, y es en este momento cuando los productos comienzan a ser rechazados por los compradores si en su apariencia o funcionamiento se detectan fallas; por ésta razón en algunas fábricas se designa a un supervisor para este tipo de tareas. Años después la calidad comienza a ser controlada mediante la inspección física, la cual tiene como objetivo detectar los productos que no cumplan con determinadas especificaciones; aparecen los inspectores de calidad, asimismo surgieron los departamentos de control de calidad y se toma mayor influencia en la corriente de Taylor.

El control estadístico de la calidad comienza a ser aplicado al terminar la década de 1930, cuando se aplica el método de muestreo aleatorio con el propósito de detectar productos defectuosos y buscar soluciones a los problemas de producción.

Durante el periodo de 1940 a 1970, la calidad se asegura mediante el proceso, pero también se asegura en lo producido. El aseguramiento de la calidad se convierte en un compromiso para la administración; además de que involucra a todos en la prevención de artículos defectuosos, siendo en esta etapa cuando surge el movimiento de la calidad en Japón junto con los círculos de calidad.

En la década de 1970 la calidad comienza a verse como una estrategia competitiva, como consecuencia de que los productos japoneses han comenzado a tener un gran impacto gracias al cambio generado en Japón por los gerentes y administradores encargados de la producción; así como a la visión de la planeación estratégica para la calidad en productos que respondan a requerimientos y necesidades del consumidor para que estos puedan ser competitivos.

Productividad: Es la relación entre la cantidad y calidad e bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados para producirlos.²

Errores comunes acerca de la productividad.

25

1 Centro de Capacitación de Calidad. Desarrollo de equipos de alto desempeño. Pág. 4

2 Prokopenko, Joseph. La gestión de la productividad: manual práctico, Pág. 3

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La productividad no es solamente la eficiencia del trabajo o la productividad del trabajo, ya que en la actualidad es mucho más que eso y se debe de tener en cuenta el aumento del costo de la energía y de las materias primas, junto con una mayor preocupación por el desempleo y la calidad de vida del trabajo.

La segunda idea falsa se relaciona con la posibilidad de medir el rendimiento simplemente por el producto; sin embargo, este último puede aumentar sin un incremento de la productividad, si los costos de los insumos se han elevado en forma desproporcionada.

El tercer error está constituido por la confusión entre la productividad y la rentabilidad. Sin embargo, se pueden obtener beneficios debido a la recuperación de los precios, aun cuando la productividad haya descendido y viceversa.

Lo anterior genera un nuevo error que consiste en confundir la productividad con la eficiencia, aunque eficiencia significa producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible.

El quinto error es creer que las reducciones de los costos siempre mejoran la productividad, siendo que cuando se llevan a cabo de manera indiscriminada, en el largo plazo pueden empeorar la situación.

Otro error comúnmente encontrado es la creencia de que la productividad sólo se puede aplicar a la producción. En realidad, se encuentra relacionada con cualquier tipo de organización o sistema, incluidos los servicios y la información.

Por lo tanto, se puede deducir que la productividad no sólo se relaciona con el trabajo, sino que también con otros factores, debido a que en industrias u regiones donde los trabajadores están siendo sustituidos por robots, la productividad del capital o de otros recursos caros y escasos, como la energía o las materias primas tiene mucho mayor interés que la productividad del trabajo.

Adicionalmente “el principal indicador del mejoramiento de la productividad es una relación decreciente entre el insumo y el producto, así como una calidad constante o mejorada”.

Importancia y función de la productividad

Su importancia radica en que es un instrumento comparativo para gerentes y directores de empresas, ingenieros industriales, economistas y políticos; pues compara la producción en diferentes niveles del sistema económico (organización, sector o país) con los recursos consumidos.

Por otro lado se reconoce que los cambios de la productividad tienen una gran influencia en numerosos fenómenos sociales y económicos, tales como el rápido crecimiento económico, el

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aumento de los niveles de vida, las mejoras de la balanza de pagos de la nación, el control de la inflación e incluso el volumen y la calidad de las actividades recreativas.

La productividad debe ir orientada a satisfacer las necesidades del consumidor de forma directa o indirecta. Para ello, la gerencia debe saber integrar todos los factores que intervienen en la productividad y desde luego, a uno de los más determinantes que le da vida a los resultados de la empresa, es el del factor humano. desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano, dado que es así como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc.

4.2 Filosofías de Calidad y Productividad³

El término calidad tiene distintas acepciones según la época histórica, las personas, sus ideas e intenciones. Los siguientes son algunos de los significados propuestos por destacados estadísticos y consultores de la calidad:

Para Shewhart la calidad es "la bondad de un producto" (Evans, Lindsay: 2000).

Juran (Juran, Gryna: 1995) define calidad como "adecuado para el uso", también la expresa como

"la satisfacción del cliente externo e interno".

Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la gente que los usa (Montgomery: 1996).

Calidad es "ajustarse a las especificaciones" según Crosby (Soin: 1997).

Es observable que el concepto de calidad ha evolucionado continuamente según las necesidades y las características de las personas y organizaciones a lo largo de la historia; no obstante, su significado está relacionado con el grado de perfección de un producto o servicio, el control de la variabilidad en su proceso y el nivel de satisfacción del cliente respecto al mismo. En los apartados siguientes se describen las etapas o periodos históricos de la calidad.

La Filosofía Deming de la Calidad

William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientarán a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado

27

3 Nava Cerbadillo, Víctor Manuel. ¿Qué es la calidad? Págs. 25-34

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muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visitó Japón, invitado por la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se repartieron entre los miembros de la JUSE quién los usó para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming que se convocó un año después, premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su interés en implantar la calidad.

Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial.

Ciclo de Deming para la calidad:

A Deming se le recuerda por sus 14 puntos, el ciclo de Deming y sus enfermedades mortales:

Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio:

 Innovación;

 Investigación e instrucción;

Mejoramiento continúo del producto y del servicio;

Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.

Punto dos: Adoptar la nueva filosofía:

 Educación continua

 Entrenamiento

 Alegría en el trabajo.

Punto tres: No depender más de la inspección masiva:

La inspección se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos. Este procedimiento es demasiado tardío, ineficaz y costoso. Siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección, aunque sea para averiguar lo que se está haciendo.

Punto cuatro: Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio, este tiene tres serias desventajas:

La primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores.

La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor.

La tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden la mejora continúa.