CRITERIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL ESTÁNDAR PRINCE2

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CRITERIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL ESTÁNDAR PRINCE2

ALEXANDER CASTRO ANDRADE FERNANDO LOZANO VARGAS JUAN JOSÉ SOLARTE CORDOBA

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS TRABAJO DE GRADO

CALI

2014

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2 CRITERIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL ESTÁNDAR PRINCE2

ALEXANDER CASTRO ANDRADE FERNANDO LOZANO VARGAS JUAN JOSÉ SOLARTE CORDOBA

Trabajo de grado presentado como requisito para optar el título de ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTO

Director

LUIS FELIPE GRANADA

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS TRABAJO DE GRADO

CALI

2014

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3 Santiago de Cali, Septiembre de 2014

Nota de aceptación

El trabajo de grado titulado CRITERIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL ESTÁNDAR PRINCE2, presentado por los estudiantes ALEXANDER CASTRO

ANDRADE, FERNANDO LOZANO

VARGAS y JUAN JOSÉ SOLARTE CÓRDOBA, cumple con los requisitos exigidos por la UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI para optar al título de ESPECIALISTA

EN GESTIÓN INTEGRAL DE

PROYECTOS

_________________________________

Firma del presidente del jurado

_________________________________

Firma del jurado

_________________________________

Firma del jurado

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4

TABLA DE CONTENIDO

GLOSARIO ... 7

SIGLAS Y ABREVIATURAS ... 12

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ... 14

1.1 PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA ... 15

2. OBJETIVOS ... 16

2.1 OBJETIVO GENERAL ... 16

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 16

3. JUSTIFICACIÓN ... 17

4. MARCO REFERENCIAL ... 18

4.1 MARCO DE ANTECEDENTES ... 18

4.1.1 DIFERENCIAS ENTRE VERSIONES ... 18

4.1.1.1 DIFERENCIAS DE PROCESOS ... 19

4.1.1.2 DIFERENCIAS DE TEMAS ... 19

4.1.1.3 DIFERENCIAS DE TÉCNICAS ... 19

4.1.1.4 DIFERENCIAS DE ROLES ... 20

4.1.2 ANTECEDENTES CRONOLÓGICOS ... 20

4.1.2.1 APORTES AÑOS 2009 Y 2010 ... 20

4.1.2.2 APORTES AÑO 2011 ... 21

4.1.2.3 APORTES AÑOS 2012 Y 2013 ... 23

4.2 MARCO CONCEPTUAL ... 25

4.2.1 GESTIÓN DE PROYECTOS ... 25

4.2.2 ESTÁNDAR DE PROYECTOS ... 26

4.3 MARCO TEÓRICO ... 27

4.3.1 PUESTA EN MARCHA DE UN PROYECTO ... 29

4.3.2 INICIAR EL PROYECTO ... 30

4.3.3 DIRIGIR EL PROYECTO ... 31

4.3.4 CONTROLAR UNA FASE ... 32

4.3.5 MANEJAR LA ENTREGA DEL PRODUCTO ... 33

4.3.6 MANEJAR LOS LÍMITES DE FASE ... 34

4.3.7 CIERRE DE PROYECTO ... 35

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5 4.3.8 DIRECCIONAMIENTO PARA UTILIZAR PRINCE2... 36

5. METODOLOGÍA ... 38

6. ANÁLISIS DE RESULTADOS ... 39

6.1 CRITERIOS DE IDENTIFICACIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO PRINCE2... 39

6.1.1 PUESTA EN MARCHA DE UN PROYECTO ... 39

6.1.2 INICIAR EL PROYECTO ... 40

6.1.3 DIRIGIR EL PROYECTO ... 41

6.1.4 CONTROLAR UNA FASE ... 42

6.1.5 MANEJAR LA ENTREGA DEL PRODUCTO ... 43

6.1.6 MANEJAR LOS LÍMITES DE FASE ... 43

6.1.7 CIERRE DE PROYECTO ... 44

7. CONCLUSIONES ... 45

CIBERGRAFÍA ... 46

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6 RESUMEN

El objetivo de este estudio fue conocer los criterios aplicables en la implementación del estándar PRINCE2, para la gestión de cualquier proyecto sin importar su tamaño. En dicho escenario, el beneficio de la investigación está orientado a mostrar los procesos y subprocesos de este estándar y en qué etapa de ciclo de vida de un proyecto se recomienda utilizarlos. Se trata de un estudio con un enfoque descriptivo de tipo transversal, donde la información se obtuvo de bases de datos académicas y sitios Web de Internet. Para tal fin, se recolectó y clasificó información, teniendo en cuenta el año de publicación y los procesos y subprocesos de PRINCE2 que eran referenciados en cada documento.

Posteriormente, se procedió a redactar esta monografía con el análisis, describiendo los

componentes de la metodología; como resultado y con el apoyo de tablas comparativas, se

determina la relevancia de las actividades de PRINCE2 sobre su aplicación dentro del ciclo

de vida de un proyecto. Para concluir, se determina que el estándar PRINCE2 es aplicable a

cualquier proyecto, independiente del tipo y tamaño del mismo, no obstante, para facilitar

este proceso y establecer qué proceso de la metodología se requiere para un proyecto, se

pueden utilizar los criterios definidos en este trabajo de investigación.

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7 GLOSARIO

Proyecto: es un esfuerzo temporal acometido para crear un servicio o producto único (Project Management Institute, PMI).

(Turley, 2011) Define los siguientes conceptos:

Criterios de Aceptación (Acceptance Criteria) Es una lista priorizada de los criterios que el/los producto/s final/es deberán cumplir antes de que el cliente lo/s acepte; (una pequeña definición de lo que debe hacerse para obtener el producto final). (Turley, 2011)

Línea Base (Baseline) (No se suele traducir) Una instantánea, una posición o una situación que se registra. La versión baseline de un producto es un recordatorio de su estado original comparándolo con su estado actual. Los productos que han pasado los controles de calidad y están aprobados son productos con una versión baseline.

Caso de Negocio (Business Case) (No se suele traducir) La información que describe la justificación para la creación y la continuación de un proyecto PRINCE2. Proporciona las razones (y responde a la pregunta: "¿Por qué?”) para el proyecto. Un Business Case preliminar debería ir en el Mandato de Proyecto, puede ser actualizado en el Expediente del Proyecto y una versión más completa debe aparecer en el Documento de Inicio del Proyecto.

Estrategia de Gestión de la Comunicación (Communication Management Strategy) Una descripción de los medios y la frecuencia de comunicación utilizados, entre el proyecto y los participantes del proyecto.

Cliente (Customer) La persona o grupo que encargó el trabajo y que se beneficiará de los resultados finales.

Salida (Output) (Se suele traducir como “salida” o “resultado”) Es un Producto Especializado que se entrega a un usuario. Tenga en cuenta que los Productos de Gestión no son salidas sino que se crean con el único fin de gestionar el proyecto.

Informe al Final del Proyecto (End Project Report) Un informe presentado por el Jefe de Proyecto a la Junta de Proyecto que confirma el traspaso de todos los productos y proporciona una actualización del Business Case y una Evaluación del Proyecto.

Informe al Final de Fase (End Stage Report) Un informe presentado por el Jefe de Proyecto a la Junta de Proyecto al final de cada fase de gestión del proyecto. Esto proporciona información sobre el desempeño del proyecto durante la fase y el estado del proyecto al final de la fase.

Ejecutivo (Executive) Es el individuo con la responsabilidad global de garantizar que un proyecto cumpla sus objetivos y que proporcione los beneficios previstos. Esta persona debe asegurar que el proyecto mantiene su enfoque comercial, que tiene una autoridad clara y que el trabajo es gestionado adecuadamente. El Ejecutivo es el presidente de la Junta de Proyecto, representa al cliente, y es el propietario del Business Case.

Acciones a Realizar Recomendadas (Follow-on Action Recommedations: FAR) Un informe que

puede ser utilizado como entrada para el proceso de creación de un Business Case/Mandato de

Proyecto, para cualquier seguimiento de un proyecto PRINCE2 y para registrar cualquier

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8 seguimiento de instrucciones relativas a productos incompletos o Cuestiones de Proyecto pendientes.

Informe de Desarrollo (Highlight Report) Es un informe basado en el tiempo, que el Jefe de Proyecto entrega a la Junta de Proyecto, sobre los progresos de una fase.

Cuestión (Issue) Una cuestión es un hecho relevante que ha ocurrido, que no fue planificado y que requiere una gestión. Puede ser cualquier asunto, consulta, solicitud de cambio, sugerencia o necesidades fuera de especificación, planteadas durante el proyecto. Las Cuestiones de Proyecto pueden ser sobre cualquier cosa que tenga que ver con el proyecto.

Registro de Cuestiones (Issue Register) Un registro utilizado para guardar la información sobre todas las cuestiones que se están gestionando formalmente. El Registro de Cuestiones debe ser supervisado por el Jefe de Proyecto de manera regular.

Informe sobre las Lecciones (Lessons Report) Un informe que documenta las lecciones que pueden ser útiles para aplicarlas en otros proyectos. El objetivo del informe es hacer que las lecciones positivas de un proyecto se usen en la forma de trabajar de la organización y que la organización sea capaz de evitar las lecciones negativas en futuros proyectos.

Producto (Product) Un producto es una entrada o una salida, ya sea tangible o intangible, que pueda ser descrita con antelación, creada y probada. PRINCE2 tiene dos tipos de productos:

Productos de Gestión y Productos Especializados.

Planificación Basada en el Producto (Product-based Planning) Una técnica que lleva a un plan integral basado en la creación y entrega de los productos requeridos. La técnica considera los productos previos, los requisitos de calidad y las dependencias entre productos.

Estructura de Desglose del Producto (Product Breakdown Structure: PBS) Una jerarquía de todos los productos que se producirán durante un plan (durante un proyecto).

Lista de Productos (Product Checklist) Una lista de los productos principales de un plan, además de las fechas clave en su entrega.

Descripción del Producto (Product Description) Una descripción del propósito, de la composición, del origen y de los criterios de calidad del producto. Se crea en el momento de la planificación, tan pronto como sea posible, después de que la necesidad del producto ha sido identificada.

Diagrama de Flujo de los Productos (Product Flow Diagram) Un diagrama que muestra la secuencia de la producción y las interdependencias de los productos enumerados en una PBS.

Garantía del Proyecto (Project Assurance) Las responsabilidades de la Junta de Proyecto para asegurar que el proyecto se está llevando a cabo correctamente. Cada uno de los miembros de la Junta tiene su atención en un área específica de la Garantía de Proyecto, garantía comercial para el Ejecutivo, garantía de usuario para el Usuario Principal, y garantía de proveedor para el Proveedor Principal.

Expediente del Proyecto (Project Brief) Informe que describe el propósito, el tiempo, el coste y

los requisitos de desarrollo, y las restricciones de un proyecto. Es creado durante el proceso de

Puesta en Marcha de un Proyecto y se utiliza durante el proceso Inicio de un Proyecto, para crear la

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9 Documentación de Inicio de Proyecto (PID) y sus componentes. Es reemplazado por el PID y no se mantiene.

Documentación de Inicio del Proyecto (Project Initiation Documentation: PID) Un conjunto de documentos lógicos que reúne la información clave necesaria para iniciar el proyecto sobre una base sólida y transmitir esa información a todos los interesados en el proyecto.

Ciclo de Vida del Proyecto (Project Lifecycle) El período comprendido entre la puesta en marcha del proyecto a la aceptación del producto del proyecto.

Gestión del Proyecto (Project Management) La planificación, seguimiento y control de todos los aspectos de un proyecto y la motivación de todos los que participan en ella, para lograr los objetivos del proyecto a tiempo y con un coste determinado, calidad y rendimiento.

Equipo de Gestión del Proyecto (Project Management Team) Cubre toda la estructura de gestión de la Junta de Proyecto y Jefe de Proyecto, además de los roles de Jefe de Equipo, Garantía de Proyecto y Apoyo al Proyecto.

Jefe de Proyecto (Project Manager) La persona con la autoridad y responsabilidad para gestionar el proyecto, en el día a día, para entregar los productos requeridos, dentro de unas restricciones, de acuerdo con la Junta de Proyecto.

Mandato de Proyecto (Project Mandate) Información creada externamente al proyecto, que forma los términos de referencia, y que es usada para poner en marcha el proyecto PRINCE2.

Plan de Proyecto (Project Plan) Un plan de alto nivel que muestra los principales productos del proyecto, cuándo serán entregados y a qué coste. Un Plan de Proyecto inicial se presenta como parte de la Documentación de Inicio de Proyecto. Esto se revisa según la información sobre el progreso real que se encuentre disponible. Es un documento de control que permite a la Junta de Proyecto medir el progreso real frente a las expectativas.

Estrategia de Gestión de la Calidad (Quality Management Strategy) Una estrategia que define las técnicas y estándares de calidad que deben aplicarse, y las diversas responsabilidades para lograr los niveles requeridos de calidad durante un proyecto.

Calidad (Quality) La totalidad de rasgos y características inherentes o asignadas de un producto, persona, proceso, servicio y/o sistema que tiene que ver con su capacidad para demostrar que cumple con las expectativas o si se satisface las necesidades, requisitos o especificaciones.

Riesgo (Risk) Un evento o conjunto de eventos inciertos, que si se producen, tendrá un efecto en el logro de los objetivos. El riesgo se mide por una combinación de la probabilidad de que una amenaza o una oportunidad ocurran, y la magnitud de su impacto sobre los objetivos.

Registro de Riesgos (Risk Register) Un registro de los riesgos identificados a los que se enfrenta una organización y su exposición a dichos riesgos.

Proveedor Principal (Senior Supplier) Es el rol de la Junta de Proyecto, que proporciona los

conocimientos y la experiencia, de las principales disciplinas involucradas en la producción de los

productos del proyecto. El Proveedor Principal representa los intereses del proveedor en el proyecto

y proporciona los recursos del proveedor.

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10 Usuario Principal (Senior User) Es el rol de la Junta de Proyecto responsable de asegurar que las necesidades del usuario se han especificado correctamente y que la solución satisface esas necesidades.

Plan de la Fase (Stage Plan) Un plan detallado que se usa como base para el control de la gestión de proyectos en toda una fase.

Fase (Stage) Fase de Gestión (Management Stage) Es la sección de un proyecto en la que el Jefe de Proyecto gestiona en nombre de la Junta de Proyecto, en un momento dado, al final del cual la Junta deseará examinar los progresos realizados hasta la fecha, el estado del Plan de Proyecto, el Business Case y los Riesgos, y el próximo Plan de la Fase, con el fin de decidir continuar con el proyecto.

Fase Técnica (Technical Stage) Un método de agrupación de trabajo, en base al conjunto de técnicas utilizadas, o a los productos creados. Esto da lugar a las fases que abarcan elementos como el diseño, la construcción y la puesta en práctica. Estas fases son las fases técnicas y es un concepto separado de las fases de gestión.

Plan del Equipo (Team Plan) Un nivel de plan opcional utilizado como base para un control de la gestión del equipo al ejecutar los Paquetes de Trabajo.

Tolerancia (Tolerance) La desviación admisible, por encima y por debajo, de la estimación de un plan en tiempo y coste sin aumentar la desviación al siguiente nivel de gestión. Deben darse cifras de tolerancia separadas para tiempo y coste.

Usuario (User) La persona o grupo de personas que utilizará el producto final del proyecto.

Paquete de Trabajo (Work Package) El conjunto de información relevante para la creación de uno o más productos. Contiene una descripción del trabajo, la Descripción del Producto, los detalles de cualquier restricción sobre la producción y la confirmación del acuerdo, entre el Jefe de Proyecto y la persona o Jefe de Equipo que vaya a realizar el Paquete de Trabajo, que el trabajo se realizará dentro de esas limitaciones.

Programa: es un grupo de proyectos relacionados dentro de una organización.

PRINCE2: (PRojects IN Controlled Environment) es un método estructurado de gestión de proyectos. Es una aproximación a las “buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de proyectos que se ha convertido en el estándar de facto para la organización, gestión y control de proyectos (QRPInternational, 2010).

Un producto puede ser tangible como por ejemplo una máquina, un documento, software; o puede ser intangible, como un cambio cultural o una estructura organizacional diferente (OGC, 2002) (Suárez, 2010)

Paquete de trabajo: es el elemento que define el sistema de autorización de PRINCE2. El paquete

que contiene la información relevante para crear uno o más entregables. Estos paquetes de trabajo

en PRINCE2 también detallan las restricciones de producción tales como el tiempo y el coste, las

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11 interfaces y la confirmación de que el trabajo puede realizarse dentro de las restricciones impuestas (Suárez, 2010).

Traducción de términos clave (Suárez, 2010)

• Project Manager, Project Leader: Jefe de proyecto.

• Team Manager, Team Leader: Jefe de equipo o grupo.

• Project Board: Junta de proyecto.

• Corporate or Programme Manager: Jefe o director de programa/corporativo

• Project Assurance: Monitorización y rendimiento del proyecto.

• Project Support: Asistencia del proyecto.

• Project Issue: Incidencia del proyecto.

• Chairman: Moderador.

• Scribe: Secretario.

• Business Case: Caso del negocio.

• Project Initiation Document (PID): Documento de iniciación.

• Stage Plan: Plan de etapa.

• Project Brief: Informe preliminar del proyecto.

• Product Flow Diagram (PFD): Diagrama de flujo del producto.

• Product Breakdown Structure (PBS): Estructura de desglose del producto.

• Invitation to Tender (ITT): Oferta de propuestas.

• Starting Up a Project (SU): Comenzar un proyecto.

• Project Charter: Acta de constitución del proyecto

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12 SIGLAS Y ABREVIATURAS

PRINCE. Projects In Controlled Environments (Proyectos en ambientes controlados)

ISO. International Standarization Organization (Organización Internacional para la Estandarización)

PMBOK. Project Management Body Of Knowledge (cuerpo de conocimiento para la gestión de proyectos)

PMI. Project Management Institute (Instituto para la Gestión de Proyectos) CCTA. The Central Computer and Telecommunications Agency

OGC. The Office of Government Commerce (OGC)

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13 INTRODUCCIÓN

Este trabajo de grado hace parte del proyecto de investigación <<Tendencias para la implementación de las técnicas de gestión en las áreas de la gerencia de proyectos>> del Grupo de Investigación Nuevas Tecnologías, Trabajo y Gestión de la Especialización en Gestión Integral de Proyectos del Programa Ingeniería Industrial de la Universidad de San Buenaventura Cali. El objetivo general fue establecer los criterios para la implementación del estándar PRINCE2, sobre la dirección de cualquier proyecto sin importar su tipo o tamaño. Para elaborar la monografía se tomó como base una serie de documentos de fuentes confiables, consultados principalmente en bases de datos de universidades reconocidas y páginas de internet de carácter académico, luego de ello se clasificó la información más relevante, teniendo en cuenta su fecha de publicación y autor.

Sobre el estándar PRINCE2 se revisaron las diferentes variaciones o versiones que esta metodología ha sufrido a lo largo de su historia, para finalmente enfocarnos en la última versión que fue publicada en el 2009 y de esta conocer los procesos y sub-procesos que define, para orientar los criterios de aplicabilidad dentro del ciclo de vida genérico de un proyecto.

La metodología PRINCE2 ha tenido diferentes variaciones desde que se publicó la primera versión, pero estos cambios han sido básicamente propuestos por los mismos usuarios que emplean el estándar, teniendo como principales objetivos simplificar sus procesos y hacer más sencilla su aplicación a todo tipo de proyecto. PRINCE2 nació inicialmente como PRINCE, que a su vez está basado en otro método llamado PROMPT, el cual fue desarrollado en el Reino Unido para manejar proyectos en el ámbito estatal, principalmente en el área informática, definiéndose como un estándar para manejar proyectos en ambiente controlado y fáciles de gestionar. Poco a poco la metodología se fue extendiendo por Europa y ahora PRINCE2 es empleado a nivel mundial en muchas organizaciones para controlar cualquier tipo proyecto.

De acuerdo a lo estudiado en el desarrollo de la investigación y sobre algunas experiencias

consultadas de manera general, se puede decir que el éxito de los proyectos no radica solo

en la metodología aplicada, sino también en saber cómo cada particularidad de este se

adapta al modelo de gestión escogido para su dirección; la aplicación de estos lineamientos

debe hacer parte esencial al interior de las organizaciones, sobre la manera en que deben

direccionar sus proyectos. Estos argumentos fueron tomados como base y asimilados dentro

de los procesos y sub-procesos de PRINCE2, para definir los criterios que se deben tener

en cuenta, sobre la aplicación de esta metodología en la dirección de cualquier proyecto.

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14 1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La preocupación con las técnicas de planificación empezó a generar críticas en los años 60, y la investigación en temas de proyectos relacionada con teorías de organización, gestión de recursos humanos y liderazgo empezó a tener un importante papel. Actualmente, las áreas de interés en la gestión y dirección de proyectos se basan en la mejora de competencias, la mejora de los procesos, la mejora de los sistemas de soporte a los procesos que componen la gestión de proyectos, así como la medida y monitorización continua de estos procesos (Azcona Burgos & Gimena Ramos, 2011).

El desarrollo de competencias basadas en estándares, y el propio desarrollo de los estándares, implica la existencia de relevantes cuerpos de conocimiento. Estos cuerpos constituyen un conjunto de conocimientos, prácticas y metodologías probadas que son aplicables en la mayoría de los proyectos y que han sido consensuados por una comunidad de expertos en la gestión de proyectos. Esto no significa que este cuerpo de conocimientos tenga que ser utilizado de forma uniforme y estructurada en todos los proyectos que se acometan; sin embargo, el cuerpo de conocimientos establece los conocimientos que deberían ser aplicados. El director de proyectos debe determinar siempre cuáles son los conocimientos necesarios que tiene que aplicar a sus proyectos en función del tipo y el tamaño del proyecto que esté gestionando. Así mismo, el cuerpo de conocimientos proporciona un léxico común de la dirección de proyectos, facilitando de esta forma la comprensión y el entendimiento común entre los profesionales de la gestión de proyectos (Azcona Burgos & Gimena Ramos, 2011).

El estándar PRINCE2, registrado por la Oficina de Comercio del Gobierno del Reino

Unido, es un método estructurado de gestión de proyectos que se basa en las buenas

prácticas para la gestión de proyectos. Este estándar es ampliamente utilizado para la

organización, gestión y control de proyectos no sólo en la Unión Europea sino a nivel

mundial (Suárez, 2010). Actualmente, existen organizaciones, en alrededor de 150 países,

que implementan este estándar y hay más de 450.000 personas certificadas a nivel mundial

(QRPInternational, 2010). El modelo PRINCE2, facilita una serie de procesos que explican

qué debe ocurrir y cuando dentro del proyecto, de manera que cualquier proyecto guiado

con este método debe incorporar estos procesos en alguna forma, pero lo más importante,

es ajustar el Modelo de Procesos a los requisitos del proyecto en el que particularmente se

esté trabajando, no obstante, las organizaciones muchas veces desconocen los beneficios de

aplicar una metodología para la gestión de sus proyectos, por lo general lo asocian a una

metodología de gestión con la burocracia organizacional (Jean-Claude Scheid, Los Grandes

Autores en Administración, 1986). (Addati, 2013)

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15 1.1 PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA

Por lo anterior, se genera la siguiente pregunta de investigación: Cuáles son los criterios

para la implementación del estándar PRINCE2?

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16 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Establecer los criterios para la implementación del estándar PRINCE2

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Generar una base de datos digital con la literatura especializada sobre el estándar PRINCE2.

2. Revisar de la literatura especializada seleccionada los criterios a considerar para la implementación del estándar PRINCE2.

3. Redactar una monografía con el análisis de la información seleccionada para la

implementación del estándar PRINCE2.

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17 3. JUSTIFICACIÓN

Este proyecto entregará una base de datos digital y/o física con la literatura especializada sobre el estándar PRINCE2. Igualmente, se revisará de la literatura especializada seleccionada los criterios a considerar para la implementación del estándar PRINCE2 y finalmente se redactará una monografía con el análisis de la información seleccionada para la implementación del estándar PRINCE2.

Teniendo en cuenta lo anterior, el aporte de este documento es guiar a los lectores en el uso

PRINCE2 en la gestión de proyectos, basado en los criterios de implementación analizados.

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18 4. MARCO REFERENCIAL 4.1 MARCO DE ANTECEDENTES

PRINCE fue creado en 1989 por The Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) después renombrada como The Office of Government Commerce (OGC), oficina gubernamental de comercio en español. PRINCE se basó originalmente en PROMPT, un método para la gestión de proyectos creado por Simpact Systems Ltd en 1975. PROMPT fue adoptado por la CCTA en 1979 como el estándar para utilizar en todos los proyectos de sistemas de información para el gobierno (CHOY, 2011).

Dado que el uso de PRINCE se popularizó y empezó a aplicarse en otros ámbitos externos a las tecnologías de la información, en 1996 se publica una segunda versión denominada PRINCE2, después de aportaran a su elaboración un consorcio de unas 150 organizaciones europeas, como un método de gestión de proyectos estándar. (Suárez, 2010) (CHOY, 2011).

En 2002 y 2005 PRINCE2 fue actualizado consultando a la comunidad internacional usuaria del método. Posteriormente, en el año 2009 la Oficina de Comercio del Gobierno de Reino Unido publicó una nueva versión del método, haciendo el método más simple y fácilmente personalizable, atendiendo así una petición común de los usuarios. La versión revisada tiene siete principios básicos, siete temas y siete procesos que contribuyen al éxito del proyecto (Suárez, 2010) (CHOY, 2011) (Coz Fernández, 2011).

La estructura del método PRINCE2 versión 2005 está organizada principalmente en tres partes: componentes, procesos y técnicas. Los componentes son áreas de conocimiento que deben aplicarse al proyecto cuando corresponda, los componentes son implementados mediante los procesos, que son los elementos que explican qué debe ocurrir y cuándo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Las técnicas ofrecidas son métodos de trabajo de uso opcional pero muy recomendable. Además, hace una división de roles o papeles a desempañar por los distintos participantes en el proyecto. (Ramírez J. L., 2009).

4.1.1 DIFERENCIAS ENTRE VERSIONES

En la nueva versión de PRINCE2 2009 ha habido algunos cambios en la estructura del método respecto a la versión de 2005, anteriormente descrita. Ahora a los componentes se los denomina temas, y hay 7 temas en vez de 8, los procesos también quedan en 7 procesos en vez de 8, solo se describen 2 técnicas y tenemos 8 roles frente a los 10 que teníamos antes. (Ramírez J. L., 2009).

En los siguientes numerales se especificarán las diferencias entre las dos últimas versiones.

(19)

19 4.1.1.1 DIFERENCIAS DE PROCESOS La tabla 1 especifica las diferencias de procesos.

Tabla 1. Procesos PRINCE2 versiones 2005 y 2009.

Fuente: Elaboración Propia

Proceso Versión

2005

Versión 2009 [SU] Comienzo de un Proyecto (Starting Up a Project). X X [IP] Inicio de un Proyecto (Initiating a Project). X X [DP] Dirigir un Proyecto (Directing a Project). X X [CS] Controlar una Fase (Controlling a Stage). X X [MP] Gestión del Suministro de Productos (Managing

Product Delivery). X X

[SB] Gestión del Límite de las Fases (Managing Stage

Boundaries). X X

[CP] Cerrar un Proyecto (Closing a Project). X X

[PL] Planificación (PLanning). X

4.1.1.2 DIFERENCIAS DE TEMAS

La tabla 2 especifica las diferencias de Temas.

Tabla 2. Temas PRINCE2 versiones 2005 y 2009 Fuente: Elaboración Propia

Temas Versión

2005

Versión 2009

Proceso de Negocio (Business Case). X X

Organización (Organization). X X

Planes (Plans). X X

Controles (Controls). X

Riesgo (Management of Risk). X X

Calidad (Quality in a project environment). X X Gestión de la Configuración (Configuration

Management). X

Control del Cambio (Change Control). X X

Progreso (Progress). X

4.1.1.3 DIFERENCIAS DE TÉCNICAS La tabla 3 especifica las diferencias de técnicas.

Tabla 3. Técnicas PRINCE2 versiones 2005 y 2009.

Técnicas Versión

2005

Versión 2009 Planificación en Base del Producto (Product-based

planning). X X

Control del Cambio (Change control). X

(20)

20

Técnicas Versión

2005

Versión 2009

Revisión de la Calidad (Quality review). X X

4.1.1.4 DIFERENCIAS DE ROLES La tabla 4 especifica las diferencias de roles.

Tabla 4. Roles PRINCE2 versiones 2005 y 2009.

Rol Versión

2005

Versión 2009 Consejo/Junta Directiva (Project Board). X X

Usuario Representativo (Senior User). X X

Director Ejecutivo (Executive). X X

Suministrador/Proveedor Representativo (Senior

Supplier). X X

Jefe de Proyecto (Project Manager). X X

Jefe de Equipo (Team Manager). X X

Responsable de Garantía (Project Assurance). X X Responsable de Soporte (Project Support). X X Bibliotecario de la Configuración (Configuration

Librarian). X

Oficina de Soporte de Proyecto (Project Support

Office). X

4.1.2 ANTECEDENTES CRONOLÓGICOS

En los siguientes numerales se presentan los antecedentes de autores que han hecho referencia al estándar PRINCE2, según el período de publicación.

4.1.2.1 APORTES AÑOS 2009 Y 2010

La tabla 5 hace referencia a los aportes realizados por los autores en los años 2009 y 2010.

Tabla 5. Antecedentes. Años 2009 – 2010.

Fuente: Elaboración Propia Autor y

año

Objetivo Método Resultado Conclusión

Maestro Juan Antonio, 2009

Comparar el sistema PRINCE2 vs PMBOK

Comparativo PRINCE2 está más orientada a la práctica

que a la enseñanza y, se podría decir que está enfocado a tener más probabilidades de éxito en el desarrollo de los proyectos

(21)

21

Autor y año

(Mariño, 2010)

Evaluar

metodologías para la gestión de proyectos, que indiquen

estándares internacionales, útiles para la propuesta de Guía

para la

presentación de proyectos.

Investigación tipo Cualitativa

PRINCE2 Se basa en la calidad del producto, lo cual significa que los planes del proyecto se centran en entregar resultados, y no simplemente en planear cuándo se realizarán las actividades. Así mismo se centra en procesos, y cada proceso se define con sus entradas y salidas, los objetivos que se lograrán y las actividades que se realizarán.

El aporte de PRINCE2 para la guía práctica de proyectos se relaciona con trabajar en base a los procesos presentando entradas y salidas, acompañados cada uno por entregables que representan los resultados asociados a productos.

(Suárez, 2010)

Estudiar la metodología de

Gestión de

Proyectos PRINCE2.

Investigativo PRINCE2 constituye una aproximación estructurada a la gestión de proyectos, proporciona un método para gestionar proyectos dentro de un marco de trabajo claramente

definido. Describe

procedimientos para coordinar personas y actividades en un proyecto, cómo diseñar y supervisar el proyecto y los pasos a seguir si ocurre alguna desviación de lo planificado y es necesario realizar ajustes.

Después del estudio exhaustivo realizado, encontramos que PRINCE2 es una metodología de gestión de proyectos muy versátil y completa. Se ajusta a cualquier tipo de proyecto, sin necesidad de ser un proyecto software, con requisitos de

tamaño muy variables.

Tiene la gran ventaja de que es una metodología que puede aplicarse parcialmente, de forma que puede introducirse paulatinamente en una organización, o incluso pueden tomarse algunas de sus prácticas y aplicar otra metodología para la gestión del resto del proyecto.

((QUT), 2010)

Evaluar el impacto de PRINCE2 en el desempeño del proyecto

Mapas Conceptuales, lluvia de ideas, juicio de expertos

- In remarkable contrast to the ‘Other’

project management frameworks, the PRINCE2 framework and manuals are perceived to have almost no significant problems or issues. This is a crucial finding. PRINCE2 (framework and manual) is perceived as a very robust, comprehensive and pragmatic project management framework which underwrites project success. Although numerous problems and issues were suggested, overall PRINCE2 participants ranked these very low. Conversely, participants ranked many existing PRINCE2 features as very effective in mitigating serious problems in other themes.

- The major problems and issues which PRINCE2 participants believe impede the success of projects using PRINCE2 are demonstrably not methodological, but rather organizational.

4.1.2.2 APORTES AÑO 2011

La tabla 6 hace referencia a los aportes realizados por los autores en el año 2011.

(22)

22

Tabla 6. Antecedentes del año 2011.

año

(Coz Fernández, 2011)

Integrar la metodología de construcción de SPL de desarrollo con las buenas prácticas

internacionales de

gestión de

proyectos como PRINCE2 permitirá dar un soporte necesario de gestión y control a la metodología planteada.

Investigativo.

Aplica metodología EODAM (Exemplar Oriented Database Methodology) y PRINCE2

La planificación del trabajo se realizará siguiendo las directrices marcadas por las

recomendaciones de

PRINCE2, y el proceso de Planificación incluyendo: un plan de calidad, un plan del proyecto y un plan de excepción.En PRINCE2 se diferencian fases técnicas, cuyo objetivo son el desarrollo de los productos del proyecto, y fases de gestión, cuyo objetivo son el control y seguimiento del proyecto por parte de los roles con esa función.

Las fases de gestión de todo el proyecto nos permitirán poner controles intermedios entre las fases técnicas (según la metodología EODAM) Siguiendo las indicaciones de PRINCE2, las fases de gestión no se solapan y nos permiten, mediante el proceso de Gestión de los límites de una fase, que los roles de decisión revisen los entregables del proyecto, costes y tiempos y los validen.

(Preschern, 2011)

Proporcionar al personal del Ministerio de Administración Local de Trinidad y Tobago y al personal de las corporaciones municipales la formación en

gestión de

proyectos necesaria que les permitiera desarrollar habilidades y conocimientos en temas de gestión.

PRINCE 2 es la metodología que el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha elegido para llevar a cabo la gestión de proyectos.

Aunque esta metodología fue desarrollada originalmente como la normativa de gestión de proyectos de sistemas de información utilizada por el gobierno del Reino Unido, en la actualidad representa un método genérico de gestión de proyectos cada vez más utilizado en todo el mundo.

Tras una exposición detallada de los elementos de la metodología PRINCE2, se decidió iniciar el proceso de adoptar la metodología para la gestión de sus proyectos porque ofrece las siguientes ventajas:

Un método de entrega adecuado.

Facilidad de transferencia de lecciones aprendidas a través de la propia metodología.

La posibilidad de formación virtual o con cd-rom.

Periodos de formación cortos.

(Azcona Burgos &

Gimena Ramos, 2011)

Esquematizar de manera

lasparticularidades de los estándares y

de las

metodologías más relevantes de manera que se pueda analizar lo adecuado de su uso de forma simple y rápida.

Investigativo El éxito de un proyecto es más probable cuando se dispone de un proceso bien definido para desarrollar el proyecto, generalmente esto se hace aplicando un estándar e

implementando una

metodología de gestión de proyectos. Para la mayoría de empresas, unos objetivos claros y un proceso bien definido son imprescindibles para el desarrollo de un proyecto.

Se considera que el PRINCE2 resulta más útil a nivel práctico (incluso se puede usar como metodología si necesidad de grandes modificaciones) y más completo en cuanto a los grupos de procesos propuestos.

- Los 7 estándares objeto de comparación permiten observar diferentes formas de elaborar guías útiles para cualquier tipo de proyecto. A diferencia de las metodologías, los estándares son siempre aplicables en cualquier contexto y todos ellos reúnen información similar estructurada de diferentes formas y con interesantes variaciones que los hacen únicos

- Como conclusión al estudio, se considera oportuna mencionar el papel meramente teórico de los estándares, orientados a la didáctica y a las certificaciones, y que impide su aplicación en el mundo laboral. Las metodologías, sin embargo, poseen un gran valor práctico (se adaptan a las particularidades de cada organización) y suponen la herramienta a la que recurren los gestores que se enfrentan al desarrollo de un proyecto. El estándar que más se acerca a la práctica es el PRINCE2, mientras que el PMBOK ha sido ampliamente utilizado para desarrollar metodologías pero no para dirigir proyectos directamente.'

(23)

23

(Montes, Gimena, Pérez, &

Mauricio, 2011)

Análisis del enfoque del

proceso de

seguimiento y control planteado en cuerpos de conocimiento y estándares de la

gestión de

proyectos.

Análisis Instrumento que represente la visión global de los cuerpos de conocimiento y pueda ser utilizado para evaluar los factores que deben ser objeto de seguimiento y control al ejecutar un proyecto.

- Se considera que con la distribución de procesos de gestión en PRINCE un director de proyecto puede identificar con facilidad las actividades que corresponden a seguimiento y/o control, y también la secuencia para su aplicación. La división en segmentos de gestión con una evaluación permanente puede mejorar el resultado del proceso, puesto que induce que el responsable tenga contacto permanente sobre los hitos y límites entre cada una de las fases.

4.1.2.3 APORTES AÑOS 2012 Y 2013

La tabla 7 hace referencia a los aportes realizados por los autores en los años 2012 y 2013.

Tabla 7. Antecedentes del año 2012 al 2013.

año

(Montes, Reyes, Gimena, &

Mauricio, 2012)

Analizar el conflicto en equipos de trabajo en la dirección de proyectos.

Análisis, estrategias cualitativas y cuantitativas

- En el método Projects in Controlled

Environments (PRINCE2), la gestión de conflictos es una competencia técnica del director de proyectos y del equipo, sin hacer mayor profundización (Office of Government Commerce, 2009).

- El uso de algunos mecanismos de resolución de conflictos, como la negociación, mejora el desempeño del proyecto. La elaboración frecuente de informes de avance aumenta las posibilidades de obtener mejores resultados. El desarrollo de habilidades generales de dirección de proyectos se valora como un aspecto importante para mejorar la capacidad de gestión y así obtener mayor disposición hacia la resolución del conflicto

(Calle Pintado,

2013)

Elaborar el modelado de los procesos, que la unidad de gestión de soluciones del banco “ALFA”

ejecuta para atender los reclamos de sus clientes

La metodología seleccionada

para el

proyecto fue PRINCE2 (Projects In Controlled Enviroment).

- Implementación de la automatización de tres procesos de atención de reclamos del Banco “ALFA”

en una máquina virtual facilitada por la especialidad de ingeniería informática, utilizando el software BPMS de Aura Portal

-Se ha demostrado que un adecuado diseño modular de los procesos da una gran flexibilidad para modificarlos en tiempo de ejecución. De modo tal, que se cuenta con la posibilidad de realizar una mejora continua a los procesos

(24)

24

(Díaz de Mera, González,

&

Sebastián, 2013)

.Realizar un análisis

comparativo, de gestión a nivel de proyecto, de alguno de los modelos

predictivos utilizados para la

gestión de

proyectos

Análisis comparativo

- El modelo PRINCE2, facilita una serie

de procesos que explican qué debe ocurrir y cuando dentro del proyecto, de manera que cualquier proyecto guiado con este método debe incorporar estos procesos en alguna forma, pero lo más importante, es ajustar el Modelo de Procesos a los requisitos del proyecto en el que particularmente se esté trabajando, es decir, la prioridad para el modelo PRINCE2 no es la gestión por procesos, sino la gestión por fases. Un proyecto PRINCE2 se planifica, monitoriza y controla fase a fase, está orientado a la definición y entrega de productos, en particular, de sus requisitos de calidad, divergiendo de los procesos ampliamente.

(25)

25 4.2 MARCO CONCEPTUAL

Teniendo en cuenta que PRINCE2 es un estándar para la gestión de proyectos, a continuación se mencionarán las definiciones de los siguientes conceptos:

 Gestión de Proyectos

 Estándar de Proyectos

4.2.1 GESTIÓN DE PROYECTOS

En la Tabla 8 se recompilan las definiciones del concepto Gestión de Proyectos, expuestas por los diferentes autores consultados.

Tabla 8. Definición de gestión de proyectos de algunos autores.

Autor, Año CONCEPTO

(Suárez, 2010) Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus requisitos. Incluye Planificación, organización, selección de personal, ejecución y control de las operaciones de una empresa

(CHOY, 2011) citando a (Domingo, 2000)

Gestión de proyectos es el conjunto de actividades encaminadas a ordenar, disponer y organizar los recursos y las necesidades para completar con éxito un proyecto dado

(CHOY, 2011) citando a PMI (2008)

Es la aplicación de conocimientos, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, encaminadas a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de las entidades y organizaciones involucradas en un proyecto

(CHOY, 2011) citando a IPMA (2006)

Consiste en la planificación, organización, monitoreo y control de todos los aspectos de un proyecto, así como la motivación de todos aquellos implicados en el mismo, para alcanzar los objetivos del proyecto de una forma segura, y satisfaciendo las especificaciones definidas de plazo, costo y rendimiento. Ello también incluye el conjunto de tareas de liderazgo, organización y dirección técnica del proyecto, necesarias para su correcto desarrollo

(CHOY, 2011) citando a Lewis (Casal, 2004)

Consiste en facilitar la planificación, el calendario y el control de todas las actividades que tienen que realizarse para conseguir los objetivos del mismo

(Ramírez, Guerrero Chanduví, &

De los Ríos Carmenado, 2011) citando a (Poveda, González, &

Gómez-Senent, 2007)

Se refiere a las tareas y decisiones del director, el manejo de los recursos humanos involucrados en el proyecto, a la capacidad de liderazgo sobre los miembros del equipo de proyecto, y a las relaciones con otras entidades involucradas en el desarrollo del proyecto. (Poveda, González, &

Gómez-Senent, 2007) (Ramírez, Guerrero Chanduví, &

De los Ríos Carmenado, 2011) citando a De Cos (2007)

El conjunto de aptitudes, técnicas y métodos que, utilizando todos los recursos disponibles, permiten la consecución de los objetivos del proyecto en las condiciones más económicas (Ramírez, Guerrero Chanduví, &

De los Ríos Carmenado, 2011) Citando a Guerra et al. (2002)

La aplicación de conocimientos, metodologías, técnicas y herramientas para la realización de actividades temporales con objeto de transformar ideas en realidades. De esta forma, se puede considerar una aproximación estructurada a cómo las organizaciones gestionan sus actividades no recurrentes

De los Ríos Carmenado, 2011) citando a Para De Heredia (2007)

El proceso de optimización de los recursos puestos a disposición del proyecto, con el fin de obtener sus objetivos” o “el proceso de conducción del esfuerzo organizativo, en el sentido del liderazgo para obtener los objetivos del proyecto

De los Ríos Carmenado, 2011) citando a Kerzner (2006)

La planeación, organización, dirección y control de los recursos de la compañía para un objetivo relativamente a corto plazo que ha sido establecido para completar metas y objetivos específicos (Ramírez, Guerrero Chanduví, &

De los Ríos Carmenado, 2011) citando a IPMA (2009)

Es la planificación, organización, supervisión y control de todos los aspectos de un proyecto y la dirección y liderazgo de todo lo necesario para alcanzar los objetivos del proyecto de forma segura y dentro de unos criterios acordados de tiempo, coste, alcance y rendimiento/calidad (Ramírez, Guerrero Chanduví, &

De los Ríos Carmenado, 2011) citando a PMI (2008)

Es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo

De los Ríos Carmenado, 2011) citando a P2M (2005)

Es la capacidad profesional para ofrecer, con la debida diligencia, un producto del proyecto que cumple con una misión determinada, mediante la organización de un equipo dedicado al proyecto, la combinación efectiva de los métodos y técnicas de gestión y técnicos más adecuados, y la elaboración de la división del trabajo y los medios de ejecución más eficiente y eficaz

(Ramírez, Guerrero Chanduví, & La planificación, delegación, seguimiento y control de todos los aspectos del proyecto, así como

(26)

26

De los Ríos Carmenado, 2011) citando a PRINCE2 (2007)

la motivación de los involucrados, para alcanzar los objetivos del proyecto dentro de las metas de desarrollo previstas en términos de tiempo, coste, calidad, alcance, beneficios y riesgos (Addati, 2013) La gestión de Proyectos se encarga de organizar y administrar todos los recursos de manera tal

que se pueda concretar todo el trabajo requerido por un proyecto, dentro de los plazos y el presupuesto que se ha definido. Y para gestionar proyectos, no sólo dentro del campo de las TICs, sino en cualquier tipo de industria, se han desarrollado una serie de estándares basados en las mejores prácticas y experiencias de expertos.

(Nieto, 2007) La intención de toda gestión de proyectos es convertir en algo normal lo que en muchas ocasiones se ha considerado excepcional, como es la consecución de los objetivos de resultado, los costes y plazos de la operación, un seguimiento y control de calidad sobre los procesos a tratar, detección de desviaciones producidas por fuentes internas/externas, etc.

(Cuadrado, 2008) La gestión de proyectos ha existido desde tiempos remotos, no con un nombre tan especifico, pero se ha visto asociada a las diferentes actividades que ha desarrollado el ser humano, tales como la cacería, cosecha, campanas militares, procesos de industrialización, entre otras, puesto que tales tareas implicaron aplicar conceptos de planeación, estrategia, logística, quizás de una forma empírica, pero estos avances permitieron llegar a la civilización que conocemos hoy.

(Luna Rivera, 2005) Administración de proyectos es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos establecidos.

4.2.2 ESTÁNDAR DE PROYECTOS

En la Tabla 9 se hace referencia a la definición consultada de Estándar de Proyecto.

Tabla 9. Definición de Estándar de Proyecto de algunos autores Fuente: Elaboración Propia

(N. Zabaleta Etxebarria N1, 2012)

Estos estándares constituyen un conjunto de conocimientos, prácticas y metodologías probadas que son aplicables en la mayoría de los proyectos y que han sido consensuados por una comunidad de expertos en la gestión de proyectos. Pero es necesario analizar cómo responden estos estándares a los factores críticos en la consecución del éxito de los proyectos.

(27)

27 4.3 MARCO TEÓRICO

La estructura del marco teórico del presente trabajo está conformada por las variables de investigación definidas para dar respuesta al objetivo general y a la variable dependiente establecida. En este sentido, las variables independientes definidas son i) Puesta en Marcha de un Proyecto ii) Iniciar el Proyecto iii) Dirigir el Proyecto iv) Controlar una fase v) Manejar la entrega del producto vi) Manejar los límites de fase vii) Cierre de Proyecto y estas a su vez con sus respectivas covariables.

En la Tabla 10 se especifican las variables independientes, las cuales son los procesos del estándar PRINCE2, y los distintos autores que hacen referencia a cada uno de estos procesos.

Tabla 10. Autores que hacen referencia a los procesos PRINCE2.

Fuente: Elaboración Propia VARIABLE

AUTOR

Puesta en Marcha de

un Proyecto

Iniciar el Proyecto

Dirigir el Proyecto

Controlar una fase

Manejar la entrega del producto

Manejar los límites

de fase

Cierre de Proyecto

Choy, 2011 X X X X X X X

Suarez, 2010 X X X X X X X

Coz, 2011 - X - X - X -

Montes, Gimena, Pérez, Silva, 2011

- - - X X X -

Mariño, 2010

X X X X - X X

Calle Lizet, 2013

- X - X - X X

Turley Frank, 2011

X X X X X X X

Azcona Santiago, 2011

X X X X X X X

Montes Maricela, 2012

X X X - - - -

Montes Maricela, 2011

- - - X X X -

Díaz de Mera Prado, 2013

X X X X X X X

Maestro Juan Antonio, 2009

X X X X X X X

Soler Servino Jose, 2012

X X X X X X X

(Addati, 2013)

X X X X X X

(Cuadrado, 2008)

X X X X X X X

(Luna Rivera, 2005)

X X X X X X X

(28)

28 En la figura 1 se muestra un diagrama de procesos de PRINCE2 el cual ilustra la interacción entre los procesos anteriormente descritos. (Turley, 2011).

Figura 1. Diagrama de Procesos PRINCE2.

Fuente: (Turley, 2011)

(29)

29 4.3.1 PUESTA EN MARCHA DE UN PROYECTO

Se trata de un proceso pre-proyecto muy corto que reúne los datos necesarios para comenzar el proyecto. Puede ser breve. Su objetivo es proporcionar una estructura para que el proyecto empiece con buen pie y que esté compuesto de seis actividades (Turley, 2011).

En la Tabla 11 se especifican los autores que hacen referencia a cada actividad que hace parte del proceso Puesta en Marcha de un Proyecto.

Tabla 11. Autores que hacen referencia a los subprocesos del proceso Puesta en Marcha.

Fuente: Elaboración Propia COVARIABLE

AUTOR

Nombrar al ejecutivo y al

director de proyecto

Registrar lecciones anteriores

Diseñar y nombrar al equipo de gestión del

proyecto

Preparar el caso de negocio preliminar

Seleccionar el enfoque del proyecto y elaborar

el expediente del proyecto

Planificar la fase de inicio

Choy, 2011 - - X - - -

Suarez, 2010 X X X X X

Coz, 2011 X

Mariño, 2010 X X

Turley Frank, 2011 X X X X X X

Azcona Santiago, 2011 X

X X X X X

Montes Maricela, 2012

X

Cuadrado, 2008 X

X X

Luna Rivera, 2005

X X X

(30)

30 4.3.2 INICIAR EL PROYECTO

El proceso examina la justificación del proyecto y crea la Documentación de Inicio del Proyecto (PID) que incluye el Plan del Proyecto (Project Plan).

Este proceso se realiza una vez durante el ciclo de vida del proyecto. Sirve para realizar un trazado de cómo se puede gestionar la totalidad de un proyecto, y lo plasma en un “contrato” denominado documento de inicio del proyecto (PID Project Initiation Document). Este documento tiene por objetivo el establecimiento de un entendimiento común de los elementos críticos del proyecto.

(Medina Morales, 2010)

En la Tabla 12 se especifican los autores que hacen referencia a cada actividad que hace parte del proceso Iniciar el Proyecto.

Tabla 12. Autores que hacen referencia a los subprocesos del proceso Iniciar el Proyecto.

AUTOR

Preparar la estrategia de gestión del riesgo

Preparar la estrategia de gestión de la configuración

Preparar la estrategia de gestión de la

calidad

Preparar la estrategia de gestión de la comunicación

Establecer los controles del

proyecto

Crear el plan del proyecto

Perfeccionar el caso de negocio

Prepara la documentación

de inicio del proyecto

Choy, 2011 - X - X - -

Coz, 2011 X X

Calle Lizet, 2013

Turley Frank, 2011 X X X X X X X X

Azcona Santiago, 2011 X X X

X X X X X

X

Cuadrado, 2008

X

(31)

31 4.3.3 DIRIGIR EL PROYECTO

Opera a lo largo del desarrollo del proyecto y define las responsabilidades de las partes involucradas. Provee los mecanismos de autorización, aprobación de la continuidad de cada una de las etapas del proyecto y finaliza el proyecto (todo basado en el caso de negocio). Los elementos claves de esta etapa son: obtener acuerdos sobre la justificación del negocio, crear un punto de partida sólido y aceptado para formar una base para tomar decisiones en el transcurso del proyecto y el propietario del proyecto es el director del proyecto y no el gerente. (CHOY, 2011).

En la Tabla 13 se especifican los autores que hacen referencia a cada actividad que hace parte del proceso Dirigir el Proyecto.

Tabla 13. Autores que hacen referencia a los subprocesos del proceso Dirigir el Proyecto.

COVARIABLE

AUTOR

Autorizar el inicio

Autorizar el proyecto

Autorizar un plan de fase o excepción

Proporcionar dirección ad hoc

Autorizar el cierre del proyecto

Choy, 2011 - - - - -

Coz, 2011 X

Turley Frank, 2011 X X X X

Azcona Santiago, 2011

X X X X X

(Cuadrado, 2008)

X X

(Luna Rivera, 2005)

X X X X X

(32)

32 4.3.4 CONTROLAR UNA FASE

Este proceso describe las tareas diarias de vigilancia y de control que realiza el Jefe de Proyecto sobre el proyecto. Aquí es donde el Jefe de Proyecto pasa la mayor parte de su tiempo en un proyecto. (Turley, 2011)

Éste proceso incluye la gerencia diaria dentro de una fase y describe todas las actividades para asegurar que los objetivos se realicen a tiempo. Éste proceso será enfocado en la entrega de los productos dentro de los marcos de tiempo y presupuesto acordado. Durante la fase los siguientes elementos son tratados: autorizar paquetes de trabajo a ser utilizados por los equipos, coleccionar información sobre el progreso de trabajo, monitorear cambios (temas problemas que puedan poner en peligro los objetivos del proyecto), evaluar las situaciones y toma de decisiones, reportar al director sobre el progreso de la fase y toma de decisiones correctivas donde y cuando sean necesarias (CHOY, 2011)

En la Tabla 14 se especifican los autores que hacen referencia a cada actividad que hace parte del proceso Controlar una Fase.

Tabla 14. Autores que hacen referencia a los subprocesos del proceso Controla una Fase.

AUTOR

Autorizar un paquete de

trabajo

Revisar el estado del paquete de

trabajo

Recibir el paquete de trabajo completado

Revisar el estado de la

fase

Informar sobre el desarrollo

Registrar y examinar cuestiones y

riesgos

Presentar excepciones

relativas a cuestiones y riesgos

Llevar a cabo rectificaciones

Choy, 2011 - - - - - -

Suarez, 2010 X X X X X X X X

Coz, 2011

Turley Frank, 2011 X X X X X X X X

Azcona Santiago, 2011 X X X X X X X X

Montes Maricela, 2011 X X X X X X X X

Cuadrado, 2008 X X X X X

Luna Rivera, 2005 X X X X

(33)

33 4.3.5 MANEJAR LA ENTREGA DEL PRODUCTO

Éste proceso facilita que el gerente de equipo se ponga en contacto y de acuerdo con el gerente de proyecto sobre el trabajo a realizar.

El objetivo de este proceso es asegurar la creación de los productos plasmados en el documento de inicio, que es aceptado por el directorio del proyecto. Así como verificar que los productos sean checados y aceptados. (CHOY, 2011)

En la Tabla 15 se especifican los autores que hacen referencia a cada actividad que hace parte del proceso Manejar la Entrega del Producto.

Tabla 15. Autores que hacen referencia a los subprocesos del proceso Manejar la Entrega.

AUTOR

Aceptar un paquete de trabajo

Ejecutar un paquete de trabajo

Entregar el paquete de trabajo

Choy, 2011 - - X

Suarez, 2010 X X X

Turley Frank, 2011 X

Azcona Santiago, 2011

X X X

Cuadrado, 2008

X X X

(34)

34 4.3.6 MANEJAR LOS LÍMITES DE FASE

Éste proceso administra la transición desde la finalización de una etapa de trabajo hacia el comienzo de la siguiente etapa. Incluye el aseguramiento de que el trabajo definido en la etapa ha sido completado como se definió, proporcionando información al directorio de proyecto para evaluar la justificación de negocio y para poder progresar. (CHOY, 2011).

En la Tabla 16 se especifican los autores que hacen referencia a cada actividad que hace parte del proceso Manejar los Limites de Fase.

Tabla 16. Autores que hacen referencia a los subprocesos del proceso Manejar los Límites de Fase.

AUTOR

Planificar la siguiente fase

Actualizar el plan de proyecto

Actualizar el caso de negocio

Informar sobre el final de fase

Elaborar un plan de excepción

Choy, 2011 - X - - -

Coz, 2011 X

Turley Frank, 2011 X X X X X

Azcona Santiago, 2011 X X X X X

Montes Maricela, 2011 X X X X X

Cuadrado, 2008 X X X X

Luna Rivera, 2005 X X X

(35)

35 4.3.7 CIERRE DE PROYECTO

El objetivo de éste proceso es cerrar de forma controlada el proyecto. El proceso describe el trabajo a realizar por el gerente, sea un cierre anticipado o planificado. Enfoque del trabajo en la información a generar para el directorio para facilitar el cierre de forma estructurada. (CHOY, 2011).

En la Tabla 17 se especifican los autores que hacen referencia a cada actividad que hace parte del proceso Cierre de Proyecto.

Tabla 17. Autores que hacen referencia a los subprocesos del proceso Cierre de Proyecto.

AUTOR

Preparar el cierre planificado

Preparar el cierre prematuro

Entregar los productos

Evaluar el proyecto Recomendar el cierre del proyecto

Choy, 2011 X

Suarez, 2010 X X X

Mariño, 2010 X

Turley Frank, 2011 X X X X X

Azcona Santiago, 2011 X X X X X

Cuadrado, 2008 X X

Luna Rivera, 2005 X X X X X