Implementación del Estándar ITIL V.3 para la Gestión de Operaciones a través de la Herramienta SAP Solution Manager Versión 7.0 Ehp1
PROYECTO DE GRADO
ERIKA LIZBETH LEAL BARBOSA
UNIVERSIDAD DISTRITAL “FRANCISCO JOSE DE CALDAS” FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA DE SISTEMAS BOGOTA D.C.
Implementación del Estandar ITIL V.3 para la Gestión de Operaciones a través de la Herramienta SAP Solution Manager Versión 7.0 Ehp1
PROYECTO DE GRADO
ERIKA LIZBETH LEAL BARBOSA
Director Interno
Lilian Astrid Bejarano Garzón
UNIVERSIDAD DISTRITAL “FRANCISCO JOSE DE CALDAS” FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA DE SISTEMAS BOGOTA D.C.
Nota de Aceptación ________________________ ________________________ ________________________ ________________________
Jurados
____________________________________ Lilian Astrid Bejarano Garzón (Director interno)
TABLA DE CONTENIDO
6.1.1.1 ARQUITECTURA DE SAP NETWEAVER APLICATION SERVER 20
6.1.1.2 CONFIGURACION TIPO CLIENTE SERVIDOR PARA SISTEMAS SAP 23
6.1.1.3 INSTANCIA DE SAP 24
6.2.2.4 FUNCIONES DENTRO DE LA OPERACIÓN DEL SEL SERVICIO 46
6.2.2.5 PRINCIPIOS DE LA OPERACIÓN DEL SERVICIO 48
6.3 LICENCIAMIENTO SAP SOLUTION MANAGER 49
7. ESTADO DEL ARTE 50
8.1 ACCELERATED SAP (ASAP) 54
9.3.2.2 INSTALACIÓN DE AGENTES DE DISGNÓSTICO 97
9.3.2.4 ACTUALIZACIÓN DE LOS COMPONENTES ST-PI ST-/A-PI 99
13. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS 144
Anexo 1: DOC_Proceso Gestión de Incidentes Anexo 2: DOC_Proceso Gestión de Problemas
AGRADECIMIENTOS
Agradezco cordialmente a:
1. INTRODUCCIÓN
En Colombia y en el mundo, las Empresas se apoyan en sus áreas de Tecnología Informática, para el cumplimiento efectivo y eficiente de sus procesos core y no core, independiente del tipo de Industria o de razón social a la que se encuentren vinculadas. La administración de los servicios que proveen las áreas de tecnología Informática (IT), se encuentran directamente relacionados con el uso y administración de los siguientes recursos:
Grafica. 1 Recursos a administrar por las áreas de TI1
Dicha administración depende del desarrollo de estrategias y planes, así como el uso de herramientas que permita a las organizaciones sacar la mejor ventaja de dichos recursos. Actualmente estas organizaciones guían sus estrategias con estándares como ITIL2, el cuál provee una guía para “Las mejores prácticas” de la administración de Servicios IT, aceptados y probados a nivel mundial.
1
Referencia IT Services, Fundamentos ITIL Versión 3 2011
2
Este documento es el resultado, de la investigación, estudio y parametrización de la herramienta SAP Solution Manager en su versión 7.1 Liberada por el empresa Alemana SAP3 como apoyo a la Gestión de Operaciones (Service Operation) de las áreas de Tecnología Informática, en las que se basa el estándar ITIL para garantizar la continuidad del servicio.
3
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
De las 100 Empresas más grandes de Colombia el 44% utilizan exitosamente las soluciones que ofrece la compañía Alemana SAP4, otro informe revela que SAP tiene el 40% del mercado de la pequeña y mediana empresa en el país y que creció un 37% en primer semestre del año 2013 5.
Cada empresa que adquiere una solución SAP (ERP, CRM, EP entre otras), adquiere sin costos de licenciamiento la herramienta SAP Solution Manager y como referencia a los datos estadísticos anteriormente mencionados, se puede establecer inicialmente que el resultado de esta investigación tiene un amplio mercado de uso y que aunque la mayoría de empresas cuentan ya con procesos y herramientas para la Gestión de Operaciones6, desconocen que es posible adecuar SAP Solution Manager, disminuyendo considerablemente los costos para la operación normal de las áreas de tecnología informática.
La herramienta, permite centralizar de una forma técnica, el landscape7 de las soluciones SAP; sin embargo, por desconocimiento de la herramienta y del estándar ITIL, falta de entrenamiento y uso inadecuado de la misma, es posible identificar actualmente, las siguientes falencias en los procesos Operativos, de las que se ocupa el área de Tecnología Informática (IT) siendo puntos críticos a trabajar con la investigación a realizar.
1. Falta de un repositorio centralizado de la información del landscape, componentes e interfaces que conforman las soluciones SAP y NO SAP.
2. Perdida de trazabilidad del monitoreo de las soluciones.
3. No existen estándares aplicados en las áreas de TI para la Gestión de Operaciones. 4. Posiciones y procesos reactivos no documentados ante la presencia de problemas en las
4
Informe de la Revista Semana. Publicación Marzo 2009 5
Publicación portafolio.com.co, Sección Economía Fecha de publicación 16 de septiembre de 2013 6
Gestión de Operaciones dentro del ciclo de vida de las Soluciones. ITIL V3 7
Landscape is like a server system or like a layout of the servers or some may even call it the architecture of the servers viz. SAP is divided into three different lanscape DEV, QAS and PROD.
soluciones implementadas.
5. No existe control de cambios a nivel de actualizaciones de Software en las soluciones. 6. Altos costos invertidos en compra y mantenimiento de aplicaciones Help Desk, para la
Gestión de Incidentes.
7. Altos costos invertidos en compra y mantenimiento de aplicaciones que permitan el
monitoreo y reporting basados en niveles de Servicio (Gestión de eventos)
Teniendo en cuenta las falencias identificadas, surge el interrogante de si ¿Es posible a través de una herramienta como SAP Solution Manager, procesar de manera asertiva lo descrito
anteriormente y de igual manera, si dicha herramienta puede adaptarse al cumplimiento de un
estándar como ITIL, que provee las mejores prácticas, para la administración de soluciones, en
3. JUSTIFICACIÓN
Esta investigación, permitirá ofrecer las ventajas de la herramienta SAP Solution Manager a las Empresas que tengan una solución instalada y operativa con SAP, de tal manera que puedan usar la herramienta durante el ciclo de vida de operación de las soluciones SAP y eventualmente con la adecuación de la herramienta para las soluciones No SAP, usando un estándar como ITIL, para la Gestión de Operaciones (Service Operation). Algunas de esas ventajas son:
• Uso de las mejores prácticas para la Gestión de operaciones del área de TI: Este proyecto, busca no solo validar el uso de la herramienta sino la adecuación de la misma a los estándares de la Norma Internacional ITIL en su versión 3.0.
• Automatización de las operaciones de TI: Teniendo en cuenta que algunos de estos son: Gestión de Incidentes, Gestión de Eventos, Cumplimiento de la Solicitud, Gestión del acceso, Gestión de Problemas entre otros procesos.
• Monitoreo y Reporte proactivo: Debido a que la herramienta SAP Solution Manger, tiene centralizada la información de cada uno de los componentes del landscape de las Soluciones SAP instaladas.
• Mitigación de problemas en gobernabilidad de las operaciones: Esto debido a que la norma ITIL en su Versión 3.0 busca la asertiva administración y regulación de los sistemas de información que son establecidos dentro de las Empresas, para conseguir el logro de los objetivos. ITIL soporta y permite controlar un sistema de información desarrollado de acuerdo a la estrategia de una compañía8.
• Reducción de Fallas y Gestión de Incidentes con Service Desk: Involucra el uso de herramientas orientadas a la Administración de Incidentes, con sus correspondientes
8
SLA´s (Service Level Agreement) definidos.
• Automatización de los procesos para la detección de Problemas y Solución: Control continuo de los procesos críticos, interfaces y componentes, basados en los KPI’s (REF) del negocio.
4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Estudiar y documentar los procesos a nivel de la Gestión de Operaciones de TI basados en el estándar ITIL 3.0 y adecuar la herramienta SAP Solution Manager Versión 7.1 a dichos procesos; a través de las parametrizaciones ofrecidas por la herramienta y de igual manera a través de las modificaciones necesarias, que permitan una administración efectiva y eficiente de sistemas SAP y No SAP; entregando como resultado final, un DEMO que será usado como referencia.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar los procesos para la Gestión de Operaciones y los diferentes actores que participan en cada uno de los procesos.
• Configurar y adecuar la herramienta SAP Solution Manager (DEMO), para la Gestión de
Operaciones de las áreas de TI, como soporte de las conclusiones del proyecto de Investigación
• Conocer el estándar ITIL y verificar su implementación en las áreas de TI a través de una Herramienta como SAP Solution Manager.
5. ALCANCES Y LIMITACIONES
La metodología en este proyecto es “La Metodología ASAP”, de la que se hablará en el capítulo 7. El alcance del proyecto se detallará en la Fase “Bussines Blue Print” con la elaboración del
Teniendo en cuenta lo anterior y las necesidades de las áreas de TI, los alcances cubiertos por este proyecto son:
Identificación de los procesos estándar plasmados en la norma internacional y su correspondiente adecuación en la herramienta de Estudio SAP Solution Manager.
Generación de Business Blue Print9 (según metodología ASAP) con la especificación de
El propósito de la fase de Planos del Negocio (Business Blueprint) es entender las metas del cliente y determinar los procesos de negocio necesarios para cumplir las mismas.
5.2 LIMITACIONES
Cambios para nuevas versiones de la Herramienta SAP Solution Manager 7.1 durante el
tiempo de la investigación.
Limitaciones por parte de SAP, a nivel de nuevos desarrollos que modifiquen el estándar para adecuar la herramienta según objetivos propuestos.
Disponibilidad del servidor o máquina virtual donde se instalará la herramienta a investigar.
5.3 RESULTADOS ESPERADOS
Correspondencia entre los modelos especificados en el estándar ITIL para la gestión de Operaciones,
asegurando la integridad de los requerimientos de la investigación y posteriormente de las Empresas que hagan uso de los resultados de la misma
Implementación de un DEMO que permita la visualización de los resultados y
6. MARCO TEORICO
6.1 SAP SOLUTION MANAGER
SAP Solution Manager es una herramienta, eje central de la Gestión del ciclo de vida para todos los sistemas de SAP y las soluciones de SAP implementadas en las organizaciones10.
Aunque SAP® SOLUTION MANAGER 7.1 apenas tiene cinco años en el mercado, ya ha influenciado el mercado más que cualquier otra herramienta creada por SAP AG11. A la fecha más de 4.000 compañías en el mundo han actualizado su versión de SAP SOLUTION MANAGER (SOLMAN) a esta versión y el nivel de logro y satisfacción expresado por ellas es altamente positivo; ya sea por la nueva funcionalidad de integrarse con aplicaciones NO SAP o por la nueva y versátil interface con el usuario; se ha encontrado entonces, que efectivamente ésta herramienta está ayudando a administrar de una manera mucho más eficiente su plataforma de TI.
SAP AG12 está apostando a SAP SOLUTION MANAGER 7.1 como la herramienta del presente y
futuro para la administración y control en el mundo SAP. La apuesta es tan ambiciosa que la herramienta tiene todas las funcionalidades para llevar a cabo la administración del ciclo completo de vida de la aplicación (ALM en inglés: Application Lifecycle Management), es decir, Implementación, Operación e Innovación.
Las nuevas habilidades y funcionalidades de la herramienta son innumerables: un completo
10
Referencia https://support.sap.com/support-programs-services/solution-manager.html 11
Publicación de Compunet Webinars 15 de Octubre de 2014. 12
módulo de mesa de ayuda (IT Service Management), el análisis de causa raíz de los problemas de la plataforma SAP, la documentación de los procesos de negocio, la administración y control de cambios, la administración detallada de los sistemas SAP, el monitoreo en línea y tiempo real de las instancias SAP, la administración del código, la administración de pruebas, la administración del volumen de datos, la administración y monitoreo de los procesos de negocio así como la posibilidad de administrar plataformas NO SAP (aplicaciones de terceros) hacen de SAP SOLUTION MANAGER 7.1 una herramienta muy completa.
Gráfica 2. Ciclo de Vida de las soluciones SAP (ALM)13
13
Referencia Electrónica: SAP Solution Manager. Visitado en Julio de 2014. Disponible desde Internet:
SAP Solution Manger provee escenarios para todas las fases del (ALM)
Gráfica.3 Escenarios parametrizables en la herramienta SAP Solution Manager14.
6.1.1 PLATAFORMA SAP NETWEAVER SERVIDOR DE APLICACIÓN
La plataforma de tecnología SAP NetWeaver está diseñada de forma flexible, para integrarse
14
Referencia Electrónica: SAP Solution Manager. Visitado en Julio de 2014. Disponible desde Internet:
Grafica 4. Plataforma SAP Netweaver15
SAP NetWeaver Application Server proporciona una infraestructura probada
para el funcionamiento de las aplicaciones de negocios que se basan en tecnologías clave tales como J2EE o ABAP. Además provee un entorno de ejecución para aplicaciones Desarrolladas en J2EE y ABAP y sus correspondientes herramientas de desarrollo. Los estándares abiertos, el acceso basado en navegador para aplicaciones web y servicios completan la plataforma de aplicaciones y sirven como un instrumento importante para la arquitectura de servicios empresariales.
6.1.1.1 ARQUITECTURA DE SAP NETWEAVER APLICATION SERVER
Los Sistemas SAP se utilizan para los procesos de negocio y sus aplicaciones. Estas aplicaciones deben ser implementadas independientemente del hardware, sistema Operativo y fabricante
15
del motor de Base de Datos.
Para esto SAP NetWeaver proporciona dos entornos de ejecución diferentes (Lenguajes de Programación): ABAP entorno de ejecución (tipo de uso AS16 ABAP) y un entorno de ejecución de Java (tipo de uso AS Java)17
ABAP (Advanced Business Application Programming)
Es un lenguaje de programación desarrollado por SAP; muchas de las aplicaciones que soportan las organizaciones, son escritas en ABAP. ABAP ha sido optimizado para el desarrollo altamente escalable de las aplicaciones de negocio. Los clientes pueden utilizar el Workbench ABAP18 para el desarrollo aplicaciones completamente nuevas, así como la mejora y modificación del programación orientado a objetos e independiente de plataforma. El concepto de Java permite el desarrollo de una amplia gama de diferentes tipos de aplicaciones - desde el clásico desarrollo de applets utilizados en sitios web a aplicaciones cliente / servidor.
16
Aplication Server (Servidor de Aplicación) 17
Referencia TADM 10_1 Administration to SAP Netweaver AS 18
Posibles configuraciones de Servidores de Aplicación SAP Netweaver.19
6.1.1.2 CONFIGURACION TIPO CLIENTE SERVIDOR PARA SISTEMAS SAP
Cuando se decide instalar y configurar un sistema SAP, se requiere decidir cómo se van a distribuir los procesos, teniendo en cuenta el hardware disponible. Esto es posible hacerlo de varias maneras, algunas de las cuales se describen gráficamente en la Figura. Las configuraciones son a uno o varios niveles, en función del número de capas de hardware utilizados (véase el gráfico siguiente).
19
El sistema SAP ECC es un ejemplo de software de aplicación empresarial.
• En configuraciones de un solo nivel, todas las tareas de procesamiento (base de datos, aplicación y procesos de presentación) son realizadas por un equipo. Esto es clásico procesamiento de mainframe.
• Configuraciones de dos niveles se implementan normalmente mediante presentación especial servidores que se encargan exclusivamente para el formato de la interfaz gráfica.
• En una configuración de tres niveles, cada capa se ejecuta en sus propios agentes. Muchos servidores de aplicación pueden trabajar simultáneamente con los datos de una única base de datos.
Grafica 5. Configuraciones Cliente servidor20
20FÖSE Frank, SIGRID Hagemann and LIANE Will, Sap Netweaver AS ABAP System Administration (4th
6.1.1.3 INSTANCIA DE SAP
Una instancia es una unidad administrativa que combina componentes del sistema SAP para proveer uno o más servicios. Se utiliza un “Perfil de Instancia” para establecer los parámetros de todos los componentes que proveen dichos servicios. Cada instancia tiene sus propias áreas de buffer y se ejecuta en un equipo físico (pueden existir varias instancias en un ordenador). Una instancia es identificada por el ID del sistema (SID) y el número de la misma. En sistemas operativos tipo Unix, podemos definir como instancia como un dispatcher y sus workprocess, representados en demonios activos en el Sistema Operativo.
Grafica 6. Instancia de un sistema SAP21
6.2 ESTÁNDAR ITIL Version 3.0
ITIL 22 significa Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información para la Gestión de Servicios de TI ; son técnicas y módelos de gestión de procesos así como herramientas indispensables para empresas que desean coordinar sus procesos TI.
21FÖSE Frank, SIGRID Hagemann and LIANE Will, Sap Netweaver AS ABAP System Administration (4th
Edition) 2012, 700 pp
22
El estandar ITIL esta conformado por 5 publicaciones, cada una proporciona la orientación necesaria para un enfoque integrado, como es requerido por la especificación de la norma ISO / IEC 20000, las siguientes son las publicaciones:
Esta publicación ofrece consejos de mejores prácticas y orientación sobre todos los aspectos de la gestión de la operación del día a día para las áreas de tecnología de información de una organización (TI). Abarca temas relacionados con las personas, los procesos, la infraestructura la tecnología y las relaciones necesarias para garantizar la alta calidad, rentabilidad en la prestación de servicios de TI, que son necesarios para cumplir con las necesidades del negocio.
El nacimiento de nuevas tecnologías y las debe un enfoque actualizado de las operaciones de servicios Las organizaciones son cada vez más propensas a considerar diferentes maneras de entregar sus servicios de TI a un bajo costo y con flexibilidad óptima, capacidad dinámica y adaptativa a la informática empresarial
Estas alternativas han dado lugar a un sinfín de relaciones comerciales en las áreas de las organizaciones y las áreas de TI, tanto a nivel interna como externo, lo que ha aumentado su complejidad y Dependencia de estándares.
La Biblioteca ITIL tiene los siguientes componentes:
• Núcleo de ITIL: orientación sobre las mejores prácticas aplicables a todo tipo de organizaciones que prestan servicios a una empresa.
• ITIL Orientación complementaria: un conjunto complementario de publicaciones con una orientación específica a los sectores de la industria, tipos de organización, funcionamiento modelos y arquitecturas tecnológicas.
El Núcleo de ITIL lo componen cinco publicaciones (ver Gráfica7). Cada uno proporciona la orientación necesaria para un “enfoque integrado” como lo exige la norma ISO / IEC 20.000 especificación estándar:
Gráfica 7. Disciplinas ITIL V323
ITIL, cuenta con las siguientes disciplinas:
Estrategia del Servicio:
La Estrategia del Servicio proporciona orientación sobre cómo diseñar, desarrollar y implementar la “Gestión del Servicio”, no sólo como una capacidad organizativa, sino también como un activo estratégico. Se proporciona orientación sobre los principios básicos de la práctica de la Gestión de Servicios, que son útiles para el desarrollo de Servicio.
Las políticas de gestión, directrices y procesos a través de ITIL enfocados a la Estrategia del Servicio son útiles contexto del diseño, transición, operación y mejora continua del Servicio.
23
Los temas tratados en la Estrategia del Servicio incluyen el desarrollo de mercados, interno, definición de los activos del servicio, catálogo de servicios externos y la aplicación de la estrategia que administrará su Ciclo de Vida; de igual manera, permite la validación de la Gestión Financiera, Portafolio de Servicios, Gestión y Desarrollo Organizacional, Riesgos Estratégicos entre otros.
Diseño del Servicio
El Diseño de Servicio proporciona una guía para el diseño y desarrollo de los servicios y sus procesos de gestión. Abarca los principios de diseño y métodos para convertir los objetivos estratégicos en las carteras de servicios y servicio activos. El alcance este ítem, no se limita a los nuevos servicios también incluye los cambios y mejoras necesarias para aumentar o mantener el valor de estos en su ciclo de vida , la continuidad de los servicios, los logros de los niveles de servicio y la conformidad con las normas y reglamentos. En conclusión orienta a las organizaciones sobre cómo desarrollar capacidades de diseño para la gestión del servicio.
Transición del Servicio
La Transición del Servicio proporciona una guía para el desarrollo y la
mejora de las capacidades para la transición de los servicios nuevos y modificados en operaciones. Esta publicación proporciona una guía sobre cómo los requisitos de Estrategia del Servicio codificada en Diseño del Servicio se realizan efectivamente en servicio.
• Se controlan los riesgos de fracaso y de interrupción, la publicación combina prácticas en Gestión de la Entrega, Gestión de Programas y Gestión del Riesgo y los coloca en el contexto práctico de la Gestión del Servicio.
• Proporciona orientación sobre la gestión de la complejidad relacionada con cambios en los servicios y los procesos, prevención de las consecuencias no deseadas.
Operación del Servicio
Este volumen representa las prácticas en la gestión de operaciones de servicios. Se incluye la orientación sobre el logro de la eficacia y la eficiencia en la entrega y apoyo de los servicios a fin de garantizar el valor para el cliente y el servicio proveedor. Los objetivos estratégicos se concretan en última instancia, a través de operaciones de servicio, lo que es una capacidad crítica. Proporciona orientación sobre cómo mantener estabilidad en operaciones de servicio, lo que permite cambios en el diseño, la escala, el alcance y los niveles de servicio.
Muchas organizaciones cuentan con directrices detalladas de los procesos, métodos y herramientas para su uso en dos grandes perspectivas de control: reactivos y proactivos. Los gestores y los profesionales toman mejores decisiones en áreas como la gestión de la disponibilidad de los servicios, el control de la demanda, la optimización de utilización de la capacidad, la programación de operaciones y problemas de fijación. Se proporciona orientación sobre las operaciones de apoyo a través de nuevos modelos y arquitecturas, como los servicios compartidos, utility computing, servicios web y comercio móvil.
Perfeccionamiento Continuo del Servicio (CSI)
Este volumen ofrece una guía fundamental en la creación y el mantenimiento de valor de clientes a través de un mejor diseño, implantación y operación de los servicios. Combina los principios, prácticas y métodos de gestión de la calidad y cambio y Gestión y mejora de las capacidades.
proporciona orientación para la vinculación de la mejora y resultados con Estrategia del Servicio, Diseño y Servicio.
6.2.1 GESTION DEL SERVICIO COMO UNA PRACTICA
6.2.1.1 ¿Que es Gestión del Servicio?
Gestión de Servicios es un conjunto de capacidades organizativas especializadas para proporcionar valor a los clientes en forma de servicios. Las capacidades toman la forma de las Funciones24 y los Procesos25 de gestión de servicios en un ciclo de vida, con especializaciones en estrategia, diseño, transición, operación y mejora continua.
Las capacidades representan la capacidad de una organización de servicio, competencia y confianza para la acción. El acto de transformar recursos en servicios de valor está en el centro de la Gestión del Servicio. Sin ellos las capacidades de una organización de servicio no es más que un conjunto de recursos que por sí mismo tiene relativamente bajo valor intrínseco para los clientes.
6.2.1.2 Definición de Servicio
Un servicio es un medio de entrega de valor a los clientes, facilitando los resultados que los clientes quieren lograr, sin la participación de costos y riesgos específicos. Los servicios son un medio para facilitar los resultados, al mejorar el desempeño de las tareas asociadas y reducir el efecto de las restricciones. El resultado es un aumento en la probabilidad los resultados de la deseada.
Su objetivo principal es generar valor al cliente. Sean estos internos o Externos:
6.2.1.3 Conceptos de Funciones y Procesos
Funciones
Las funciones son las unidades de las organizaciones especializadas para realizar ciertos tipos de trabajo y responsables de resultados específicos. Ellos son autónomos, con capacidad y con disponibilidad de recursos necesarios para su desempeño y obtención de resultados.
En otras palabras, función es un equipo de personas y las herramientas u otros recursos que se utilizan para llevar acabo uno o más procesos o actividades. Por ejemplo el Centro de Servicio al usuario o help desk.
Gráfica 8. Funciones Vs Procesos26 Procesos
Conjunto estructurado de actividades diseñado para la consecución de un objetivo determinado. Los conjuntos requieren de una o más entradas y producen una seria de salidas, ambas previamente definidas. Un proceso suele incorporar la definición de los roles que intervienen, las responsabilidades, herramientas y controles de gestión necesarios para obtener las salidas de forma eficaz. El proceso podrá definir políticas, estándares, guías de actuación, actividades y las instrucciones de trabajo que fuesen necesarias.
Gráfica 9. Modelo de Procesos27
Los procesos tienen las siguientes características:
• Son Medibles: Podemos medir los procesos de formas apropiadas y orientadas al rendimiento. En general los gestores o dueños de los procesos desean medir el costo, la calidad y otro tipo de variables, de igual manera la duración y la productividad.
• Tienen resultados específicos: La razón que explica la existencia de un proceso es la entrega de un resultado específico, que debe ser identificable y cuantificable
individualmente.
• Tienen Clientes: Cada procesos entrega su resultado a un cliente o interesado, debe satisfacer expectativas, independientemente del tipo de cliente (Internos o externos)
• Responden a eventos específicos: Aunque el proceso puede ser continuo o iterativo, este debe ser fácil de trazar por un disparador concreto.
6.2.2 OPERACIÓN DEL SERVICIO (Service Operation)
6.2.2.1 PROPOSITO / OBJETIVO
El propósito de la Operación del Servicio es coordinar y llevar a cabo las actividades y procesos requeridos para entregar y administrar los servicios en los niveles acordados para las empresas usuarios y clientes. Operación del servicio también es responsable de la actual gestión de la tecnología que se utiliza para entregar y soportar dichos servicios.
Provee una guía sobre lograr la eficacia y la efectividad en la entrega y el soporte de servicio para asegurar el valor tanto para usuarios finales, como para clientes.
Procesos bien diseñados y bien implementados serán de poco valor si estos no son controlados y administrados correctamente; de igual manera no proporcionará valor agregado sin las actividades del día a día que permiten evaluar el desempeño de las funciones a través de métricas.
6.2.2.2 ALCANCE
Operación del Servicio incluye la ejecución de todas las actividades en curso necesarias para entregar y soportar servicios. El alcance de la Operación del Servicio incluye:
• Los servicios propios. Cualquier actividad que forma parte de un servicio es incluido en la Operación del Servicio, ya sea que este sea realizado por Proveedor interno, un proveedor externo o el usuario o cliente del servicio.
• Procesos de gestión de servicios. La administración continua y ejecución de muchos procesos de Gestión del Servicio se realizan en Operación del Servicio, a pesar de que un número de procesos de ITIL (tales como Cambio y la Gestión de la Capacidad) se originan en el Diseño del Servicio o Fase de Transición del Servicio del Ciclo de Vida del Servicio, que están en uso continuamente en Operación del Servicio. Algunos procesos no están incluidos específicamente en Operación del Servicio, como estrategia Definición, el actual proceso de diseño en sí. Estos procesos se centran más en largo plazo actividades de planificación y de mejora, que están fuera del alcance directo de la Operación del Servicio; sin embargo, la Operación del Servicio proporciona entrada y influye en éstos regularmente como parte del ciclo de vida de la Gestión del Servicio.
• Personas . Independientemente de lo servicios, procesos o tecnologías que sean gestionados, todos ellos son de las personas. Es de las personas de donde precede la demanda de servicios y productos de la organización y son las personas quienes deciden cómo esto se hará. En última instancia, son las personas las que manejan la tecnología, procesos y servicios. No reconocer esto dará como resultado en el fracaso de los proyectos de gestión de servicios
Operación del Servicio está optimizado de dos maneras:
• A largo plazo mejora incremental. Esto se basa en la evaluación del rendimiento y la producción de todos los procesos, funciones y salidas a través del tiempo. Los informes se analizan y se toman decisiones acerca de si es necesaria la mejora y, de ser así, la mejor manera de ponerlo en práctica usando la Gestión del Diseño y Transición. Los ejemplos incluyen el despliegue de un nuevo conjunto de herramientas, los cambios para procesar diseños, reconfiguración o cambio de la infraestructura, etc.
• Mejora continua a corto plazo. Estas son mejoras en general, más pequeñas y que son implementadas sin ningún cambio a la naturaleza fundamental de un proceso o tecnología. Ejemplos incluyen afinación del performance de aplicaciones, cambios pequeños a nivel de software, entre otros.
6.2.2.3 PROCESOS DE LA OPERACIÓN DEL SERVICIO
6.2.2.3.1 Gestión de Eventos
Es el proceso responsable de gestionar los eventos28 durante todo su ciclo de vida. La gestión de eventos es una de las principales actividades de las operaciones de TI. Supervisa el funcionamiento normal, detecta y escala excepciones. Provee mecanismos que proporcionan la habilidad para detectar eventos, entenderlos y determinar las acciones apropiadas,
Comparar los resultados de acuerdo al diseño
Proporcionar un punto de entrada para la ejecución de los procesos y actividades.
Clasificación de los eventos:
28
Gráfica 10. Clasificación de los Eventos29
6.2.2.3.2 Gestión de Incidentes
Gestión de Incidentes es el responsable de la gestión del ciclo de vida de todos los incidentes30; asegura que se restablezca la operación normal de servicio lo antes posible y se minimice el impacto al negocio.
Gestión de Incidentes se centra en la restauración de los servicios interrumpidos lo más rápidamente posible, a fin de minimizar pérdidas económicas.
Objetivos:
29
Referencia: IT Services, Fundamentos ITIL Versión 3 2011, 292 pg 30
Gestionar cualquier evento con interrupción o que podría causar interrupción del servicio.
Gestionar requerimientos o eventos identificados a través de algún monitoreo por el staff técnico
Gestionar requerimientos solicitados por parte de los clientes o usuarios. No todos los eventos son incidentes.
6.2.2.3.3 Proceso de Cumplimiento de Solicitudes:
Solicitud Cumplimiento es el proceso para hacer frente a las solicitudes de servicio - muchas de estas de bajo riesgo. Desde otro punto de vista, gestiona solicitudes que nacen con el fin de resolver uno o más incidentes, problemas o errores conocidos, catalogados con estándar. Es el proceso responsable de la gestión del ciclo de vida de todas las solicitudes de servicio.
Objetivos:
Proporcionar un canal para requerimientos de usuario predefinidos sobre los servicios estándar.
Proveer información acerca de la disponibilidad y obtener acceso a otros servicios.
Entrega de componentes y servicios requeridos.
6.2.2.3.4 Gestión de Problemas
Es el proceso responsable de la gestión del ciclo de vida de todos los problemas31. Previene proactivamente la ocurrencia de incidentes y minimiza el impacto de los incidentes que no se pueden prevenir.
Objetivo:
Gestionar activamente los problemas, identificar problemas que de otro modo no podrían ser detectados, analizar registro de incidentes y utilizar datos recopilados por otros procesos de gestión de servicios TI para identificar tendencias o problemas significativos.
6.2.2.3.5 Gestión de Acceso:
Es el proceso responsable de permitir que los usuarios hagan uso de los servicios de TI, datos u otros activos. Gestión de acceso ayuda a proteger la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los activos, garantizando que solo los usuarios autorizados puedan accederlos o modificarlos. La gestión de acceso implementa las políticas de gestión de seguridad de la información y a veces es conocido como gestión de permisos o gestión de la identidad.
Objetivo:
Ejecutar políticas y acciones definidas en el proceso de seguridad y disponibilidad.
31
6.2.2.4 FUNCIONES DENTRO DE LA OPERACIÓN DEL SERVICIO
Los Procesos por sí solos no generan una Operación del Servicio eficaz; una adecuada infraestructura y personal entrenado y calificado; las siguientes son algunas de las funciones para la Operación del servicio:
Service Desk
Es una unidad funcional formada por un número dedicado de personal encargado de hacer frente a una variedad de servicios a menudo realizados a través de llamadas telefónicas interfaz web entre otros. Es una parte vital de una organización y debe ser el único punto de contacto para los usuarios de TI, se ocupara de todos los incidentes y de las solicitudes de servicio, por lo general utilizando herramientas de software especializado para acceder y administrar todos los eventos.
Tipos de Service Desk
Gráfica 10. Service Desk Local32
Gráfica 11. Service Desk Centralizado33
Función de Gestión Técnica
Es la función responsable de proporcionar las habilidades técnicas para dar soporte a los servicios de TI y a la gestión de la infraestructura de TI. La Gestión técnica define los roles de los grupos de soporte, así como las herramientas, procesos y procedimientos requeridos.
Proporciona habilidades técnicas detalladas y los recursos necesarios para apoyar la operación continua de la infraestructura de TI. Juega un papel importante en el diseño, las pruebas, la
33
liberación y las mejoras de los Servicios TI. En las organizaciones pequeñas, es posible gestionar esta experiencia con un staff pequeño, pero las organizaciones más grandes se suelen dividir en una serie de departamentos técnicos especializados. Ayuda a planear, implementar y mantener una infraestructura técnica estable para apoyar los procesos de negocio.
Gráfico 12. Función Gestión Técnica34
Función Gestión de Aplicaciones
El objetivo es soportar los procesos de negocio ayudando a identificar los requerimientos funcionales y operación para aplicaciones de software, asiste el diseño y desarrollo de estas y posteriormente soportan y mejoran las aplicaciones.
Gráfico 13. Función Gestión de Aplicaciones35
Función de Operaciones TI
Operaciones TI ejecuta las actividades operativas diarias necesarias para gestionar la infraestructura de TI. Esto se hace de acuerdo con el rendimiento y las normas definidas durante Diseño del Servicio. En algunas organizaciones se trata de un solo departamento centralizado, mientras que en otros algunas de las actividades y el personal están centralizados y algunos son proporcionados por departamentos distribuidos o especializados.
Operaciones TI, ejecuta actividades, supervisa la ejecución y los procedimientos para manejar y mantener la infraestructura de TI, con el fin de soportar los servicios y de acuerdo a los niveles de servicio diseñados. La dirección tiene dos funciones o roles que son únicos y son generalmente estructuras organizativas formales.
Operaciones de Control (Operadores que realizan tareas operativas, monitoreo centralizado y operación de centros de computo.)
Gestión de Instalaciones (Hace referencia a la administración de centros de computo y de equipos físicos)
Grafica 14.Función Operaciones TI36
Cuando se evalua la Operación del Servicio es tentador centrarse sólo en la gestión de las actividades del día a día y la tecnología como fines en sí mismos. Sin embargo, Operación del Servicio existe dentro de un contexto mucho mayor. Como parte de la Gestión de su ciclo de vida, es responsable de la ejecución y la realización de los procesos que optimicen el costo y la calidad de los servicios. Como parte de la organización, es responsable de alinearse con el cumplimiento de objetivos de las organizaciones, Como parte del mundo de la tecnología, es responsable de medir la eficacia de los componentes que apoyan los servicios.
Gráfica 15. Procesos ITIL Operación Del Servicio37
37
El propósito de la Operación del Servicio es coordinar y llevar a cabo las actividades y procesos requeridos para entregar y administrar los servicios en los niveles acordados para las empresas usuarios y clientes. Operación El servicio también es responsable de la actual gestión de la tecnología que se utiliza para entregar y servicios de apoyo.
6.3 LICENCIAMIENTO SAP SOLUTION MANAGER
El acuerdo de soporte establece que cada usuario requiere un usuario de SAP apropiado para iniciar sesión en SAP Solution Manager. La única excepción son los "usuarios táctiles bajos" que se incluyen en el acuerdo de apoyo. Un buen ejemplo de un usuario bajo el tacto es un empleado que abre un ticket, comprueba el estado y confirma la solución al final. Un procesador de ticket, por el contrario, no es un usuario de bajo contacto y por lo tanto requiere una licencia apropiada.
7. ESTADO DEL ARTE
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) es el conjunto de mejores prácticas más aceptado para la gestión de las organizaciones de Tecnologías de Información o de sus áreas de TI. La versión 3 de ITIL agrupada en un conjunto de 5 libros detalla un conjunto de principios que suministran un marco para la efectiva administración y supervisión de los servicios a cargo de TI.
ITIL fue desarrollado por Office of Government Commerce (OGC) británico y ha sido adaptado por las empresas internacionales tanto en el sector público como privado, como una respuesta a la creciente complejidad derivada por la globalización de los servicios de TI y aparejada a la velocidad con que la sofisticación de la tecnología de información que ha incrementado la dependencia de sus actividades cotidianas, organizaciones y personas.
Las mejores prácticas contenidas en ITIL sugieren los procesos que deben aplicarse para la administración de los Servicios administrados por las organizaciones en sus áreas de Tecnología. La falta de procesos definidos y de un control adecuado relativo al mayor uso de tecnologías de información con niveles sofisticados de automatización, podría transformar los riesgos relativos a la intervención humana con fallas en la entrega de un servicio, con un impacto aún más severo y de proporciones mayores, ya que cada el trabajo depende más de sistemas integrados. Los procesos contenidos en ITIL pueden utilizarse para administrar de manera eficaz los departamentos de TI, pero deja como opción para las empresas la elección de los sistemas o herramientas destinadas a aplicar estos procesos; por lo cual, como investigación de este proyecto tomaremos de referencia la herramienta Solution Manager de SAP, para validar que tan adaptable es a las mejores prácticas de ITIL, para la Gestión de Operaciones.
que la definición del alcance para su adopción contemple los aspectos de cumplimiento normativo que enfrentan las compañías y que capte las causas más importantes de posibles incumplimientos o pérdidas operativas.
EL CUMPLIMIENTO NORMATIVO Y LAS ORGANIZACIONES DE TI
En tiempos recientes diferentes gobiernos e instituciones han impulsado la promulgación y aplicación de leyes y normatividades que exigen que empresas e instituciones, independientemente de su tamaño, tengan un marco efectivo para identificar, evaluar, monitorear y controlar/mitigar riesgos operativos importantes como parte de un enfoque general para la administración de riesgos y el incremento de la eficacia y transparencia con que operan. Este conjunto de obligaciones, han impuesto como reto a las áreas de TI el contar con mecanismos que garanticen la integridad del sistema informático y faciliten la elaboración de los diferentes informes de conformidad que deben verificarse para asegurar una posición de control adecuada.
Como punto de partida para el cumplimiento normativo, las empresas e instituciones deben identificar y evaluar el riesgo inherente en todos los productos, actividades, procesos, servicios y sistemas bajo su ámbito de responsabilidad. La alta gerencia de TI también debe asegurar que, previo a la introducción o modificación de servicios y sistemas nuevos, se deben conducir los procedimientos adecuados de evaluación y autorización. Cuando una Organización de TI ha considerado que el cumplimento normativo puede obtenerse con la implementación de un marco de administración basado en las mejores prácticas de ITIL, deberá asegurarse de hacerlo de forma coherente a lo largo de toda la organización, y para todos los niveles del personal les debe quedar claro cuáles serán sus responsabilidades respecto de la administración de los procesos de TI que se diseñen con base en ITIL. Una adecuada implementación deberá considerar el desarrollo de políticas, procesos y procedimientos para asegurar el cumplimiento normativo en todos los productos, actividades, procesos, servicios y sistemas a su cargo.
nivel mundial, es consistente y abre su portafolio para satisfacer la demanda de proveer herramientas que como funciones apoyen los procesos de ITIL, en el ciclo de vida de soluciones informáticas (Software y hardware). Para esta investigación se trata la Gestión de Operaciones de ITIL38 basados en el alcance del mismo y de cómo una herramienta como SAP Solution Manager apoya dicha gestión.
En los últimos años, el mundo de los clientes de SAP ha crecido mucho y más complejo. En lugar de un único sistema SAP R / 3, en la actualidad hay amplios Landscapes de sistemas distribuidos con diferentes tipos de soluciones. Por lo tanto, se ha vuelto mucho más complicado de gestionar todos los componentes de las distintas soluciones.
El proceso de gestión también se ha vuelto más complicado para SAP en sí. Por ejemplo, en los últimos años, SAP se ha consolidado de fuentes independientes de información y servicios en el SAP Service Marketplace (service.sap.com). Al tener un sistema de gestión de la solución a todos los sitios de los clientes; SAP puede ofrecer una relación casi perfecta de los sistemas de cliente para el mercado de servicios, ayudando a reducir el tiempo de apoyo, acceso a notas, y así sucesivamente.
Desde su lanzamiento en Diciembre de 2005 SAP Solution manager ha tenido una constante evolución iniciando con la versión Solman 2.1 la cual solamente presentaba sistemas básicos de monitoreo y la herramienta llamada “ASAP Roadmap”. El siguiente lanzamiento fue la versión SolMan 4.0 en el cual se realizó la inclusión de documentación sobre procesos críticos de negocio CBP por sus siglas en Ingles (Critical Business Process), herramientas de testing, implementación de CRM Service Desk y sistemas avanzados de monitoreo sobre las funciones del ERP (SAP). La versión SolMan 7.0 EhP1 en el año 2008 revoluciona por completo las versiones conocidas hasta ese momento e implementa un sistema más robusto en el cual se introduce el manejo y configuración de Base de datos (Configuration Management Data Base CMBD). Parte de las ventajas que esta versión es la introducción del Service Desk, estándares basados en ITIL (Change Management Process) además de funciones clásicas como Early Watch
38
Alert (EWA) la cual es una herramienta de reporte semanal que ayuda a diagnosticar cuales áreas mejorar y el monitoreo de los CBP y el performance del ERP.
Desde el 2011 se lanzó la última versión hasta hoy Solman 7.139. Gran cantidad de compañías han migrado a esta última versión de SAP Solution Manger (Solman) y el nivel de logro y satisfacción ha sido altamente positivo, ya que esta versión permite conexión con otras plataformas No-Sap además de la versatilidad y ventajas que ofrece a quienes la implementan. Esta versión incorpora la administración del ciclo de vida de la aplicación, es decir Implementación, Operación e Innovación. Las nuevas funcionalidades de esta herramienta son variados, ofrece un completo módulo de Service Desk (Incident Management, el análisis de causa raíz de los problemas de la plataforma del ERP, en este caso SAP, la documentación de los procesos de negocio, la administración y control de cambios (Change Management).Monitoreo en línea y tiempo real de las instancias de SAP, administración de pruebas, volumen de datos así como la posibilidad de interactuar con plataformas Non-SAP (aplicaciones de terceros) hacen de la versión SAP Solution Manager 7.1 una herramienta muy completa.
39
8. METODOLOGÍA
8.1 ACCELERATED SAP (ASAP)
Provee la metodología para la implementación y optimización continua para un sistema SAP. Esta divide el proceso de implementación en cinco fases y ofrece planes detallados del proyecto para asistirlo. SAP aprovecha un conjunto básico de mejores prácticas y herramientas diseñadas para entregar resultados rápidos y fiables, y para ayudar a sus clientes a obtener el máximo rendimiento de sus soluciones. Estos incluyen la Metodología ASAP y la suite de gestión de aplicaciones SAP Solution Manager.
La metodología ASAP está orientada de forma eficaz para SOA, BPM y proyectos de implementación tradicionales a través de todo el ciclo de vida del proyecto - desde la evaluación hasta la entrega, puesta en Productivo y operaciones solución proyecto. Ofrece un contenido revisado en todas las áreas tradicionales necesario para equipos eficientes (gestión de proyectos, gestión de la solución, la gestión del cambio organizacional, capacitación, blueprint40,
configuración, pruebas, planificación y ejecución corte y cambio, y otros).
La Metodología ASAP permite:
• Minimizar el tiempo requerido entre la instalación y el arranque productivo.
• Maximizar la utilización de los recursos de los clientes y de los “partners”.
• Incorporar un esquema de entrenamiento orientado a los procesos.
• Obtener resultados en un “modelo de procedimientos” que puede ser usado en
40
otras implantaciones en el cliente.
• Involucrar y lograr una pronta aceptación del sistema por parte de la comunidad de usuarios.
Gráfica 16. - ASAP “Roadmap”41
La metodología ASAP contempla las siguientes fases y entregables:
8.1.1 FASE I: Preparación del proyecto
En esta fase se planea el proyecto y los fundamentos para una implementación exitosa. Es en esta etapa donde se toman decisiones estratégicas cruciales para el proyecto, se deben realizar las siguientes actividades:
• Definir metas y objetivos del proyecto.
• Clarificar el alcance de la implementación.
• Definir el cronograma del proyecto, plan de presupuesto y la secuencia de implantación.
41
8.1.2 FASE II: Planos del negocio (Business Blueprint)
El propósito de la fase de Planos del Negocio (Business Blueprint) es entender las metas del cliente y determinar los procesos de negocio necesarios para cumplir las mismas. En una reunión de Revisión Ejecutiva, se discutirán las metas del grupo, la estructura organizacional y los procesos de negocio de alto nivel. Otros requerimientos más detallados serán discutidos durante reuniones de trabajo de revisión de cada uno de los procesos de negocio. Las reuniones de Revisión Ejecutiva y de los procesos de negocio serán conducidas por los consultores implantadores.
Para verificar que se entendieron apropiadamente los requerimientos del grupo y que se incluyó a todos los involucrados en el proyecto, se preparará un “Plano” del estado futuro y será presentado a sus ejecutivos para la aprobación del mismo. Este Plano consistirá en un diagrama de la estructura de la empresa, además del primer borrador de la definición de los procesos de negocio que se utilizará en su compañía; los dos se presentarán en forma escrita y de diagrama. Con la elaboración de los Planos se finalizará el alcance detallado del proyecto.
8.1.3 FASE III: Realización
Mientras que el equipo del proyecto está en entrenamiento, los consultores implantadores configurarán los procesos de negocio definidos en los “planos aprobados”. El sistema configurado reflejará la organización del cliente y los catálogos maestros; y deberá soportar un flujo totalmente integrado de los procesos del sistema. Una revisión de los procesos de negocio de su empresa con el equipo del proyecto y con otros usuarios clave de cada uno de los procesos de negocio permitirá la retroalimentación y confirmación de los “planos aprobados”.
Un sistema que refleje los catálogos maestros y la organización de su empresa proporcionará un beneficio adicional al equipo del proyecto en el refuerzo del entrenamiento tomado.
La configuración de cada proceso de negocio medular será dividida en iteraciones o ciclos de flujos de procesos de negocios relacionados. Los flujos de procesos de negocios son configurados conjuntamente con el desarrollo de reportes, procedimientos de usuarios, escenarios de prueba y perfiles de seguridad. Los ciclos no sólo proporcionan indicadores para el equipo del proyecto, sino que también proveen puntos claves para probar y simular partes específicas del proceso global de negocios. Este enfoque proporciona retroalimentación inmediata, así como el involucramiento de toda la organización a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Durante los ciclos, el equipo del proyecto del cliente estará trabajando estrechamente con los consultores implantadores para definir los escenarios específicos de negocios y las condiciones de excepción. Este enfoque cuenta con la máxima transferencia de conocimientos permitiendo al equipo de trabajo repetir la configuración de los procesos medulares del negocio mientras pone a punto el sistema para tomar en cuenta procesos comunes de negocios. El equipo del proyecto del cliente completará el entrenamiento detallado de Nivel 3 durante los ciclos.
conversión, así como los reportes especiales.
8.1.4 FASE IV: Preparación final
El propósito básico de la fase de Preparación Final es terminar las pruebas finales del sistema, entrenar a los usuarios finales y llevar los datos y el sistema a un ambiente productivo. Las pruebas finales al sistema consisten en probar los procedimientos y programas de conversión y reportes especiales para fines legales y fiscales, probar los programas de interface a los sistemas actuales, llevar a cabo las pruebas de volumen y estrés, así como las pruebas de aceptación del usuario final.
Para entrenar a los usuarios finales, el equipo de proyecto entrenará usuarios clave utilizando un método de “entrenar al entrenador”. Este método ayudará a ganar la aceptación de los usuarios finales, así como a la construcción de una base de conocimiento para soporte propio de los reportes en línea y futuras mejoras al sistema.
Otro propósito de esta fase es crear una estrategia para la Puesta en Marcha. Este plan específicamente identifica la estrategia de conversión de datos, procedimientos iniciales de auditoría y una estructura de soporte al equipo del proyecto.
El último paso en esta fase es aprobar el sistema y asegurar que el cliente esté listo para la puesta en marcha del Sistema.
8.1.5 FASE V: Puesta productivo y soporte.
informalmente a los usuarios para verificar que sus necesidades hayan sido satisfechas.
El último paso en el proceso involucra la medición de los beneficios que brinda el nuevo sistema al negocio.42
8.2 METODOLOGIA BPM
La metodología BPM hace parte de la metodología ASOA (Accelerated Transformation to SOA)43 en su fase de planeación (Plan). El alcance de esta metodología es la mejora de los procesos de negocio de los clientes basada en contenido de referencia específica de la industria SAP la asignación posterior de las opciones de la aplicación correspondientes.
La metodología de BPM es apoyada por una variedad de aceleradores y ofrece una visión homogénea bien definida de entregables para los clientes, socios y consultores. El uso de la Metodología BPM permite el desarrollo de procesos de conocimiento.
La metodología de BPM se posiciona como un conjunto fases orientadas a actividades. El uso de proyectos específicos debe adaptarse a los requerimientos del proyecto, como el alcance, presupuesto y cronograma. La adopción de la metodología es horizontal y vertical, lo que significa que tanto la intensidad como nivel de detalle dependen de los requerimientos del proyecto.
Las fases de la metodología BPM son: Calibración (calibration), análisis de la situación actual (as-is analys(as-is), d(as-iseño de la solución (to-be design) y solución de transformación (solution transformation) [23].
42
BARCAS CONSULTORES, Metodología ASAP, 2006, Pág. 2 – 4.
43
Gráfica 17 - Metodología BPM44
8.2.1 Calibración (calibration)
El objetivo de la fase de calibración es llegar a un acuerdo sobre una lista de procesos que deben ser analizados y optimizados en las siguientes fases. La primera tarea es entender el negocio del cliente y su estrategia de tecnología. Este es un requisito básico para la optimización de los procesos y garantizar que los proyectos de optimización de adherirse a la estrategia general. El segundo paso es concentrarse en los procesos que se considera que tienen potencial de optimización significativa.
Con base en la comprensión del panorama del proceso y los factores de éxito del negocio, los procesos pueden ser evaluados y priorizados45.
Las actividades de esta fase son:
- Entender la visión a alto nivel del negocio: Comprender la visión y la estrategia del cliente es esencial para derivar las áreas de proceso relevantes para el proceso de
optimización. Por eso es importante entender el negocio de sus clientes para
44
Referencia:SAP AG, BPM100 Business Process Management Methodology, 2008, Pág. 35
45
comprensión del cliente y su visión dentro la posición actual de la empresa y su
desarrollo a largo plazo.
- Identificar los factores de éxito del negocio: De acuerdo con la estrategia del cliente, los factores relevantes de éxito del negocio tiene que ser determinados. Los factores
de éxito el apoyan de la estrategia a largo plazo del cliente. Los factores de éxito son
específicos de la industria y describen en qué áreas un cliente necesita ser exitoso
con el fin de enfrentar la competencia y tener éxito en el mercado.
- Calibración de tópicos de tecnología: Después de los procesos de negocio relevantes han sido identificados, el foco del proyecto se sitúa sobre los temas de arquitectura
de TI, tenemos que identificar qué temas de tecnologías de la información se
encuentran en posibilidades de apoyar la optimización de procesos de negocios.
- Definición procesos a alto nivel: Para configurar un imagen transversal de procesos de alto nivel, es necesario establecer una estructura de procesos adecuados, SAP
propone una estructura de procesos para su agrupación.
- Priorización de procesos: Una vez que el consultor ha obtenido una visión sobre la estrategia del cliente, mapa de procesos, y los factores de éxito del negocio, se
realiza una valoración en conjunto con el cliente para decidir los procesos que se
elaborarán en las siguientes fases de la metodología.
8.2.2 Análisis de la situación actual (as-is analysis)
Después de acordar los procesos que se va a optimizar, el objetivo de esta fase es comprender
la situación actual de los procesos seleccionados y su entorno de tecnología para identificar las
debilidades y los puntos de dolor. Una vez seleccionados los parámetros relevantes (roles,
costos, tiempo, datos, etc.) para el análisis del proceso, es necesario clasificar los procesos en
Todas las debilidades identificadas se agrupan con el fin de identificar a aquellas con mayor
impacto en el negocio46.
- Evaluar contenido de referencia: Con el fin de acelerar y concentrarse en los
procesos de negocio con la máximas posibilidades de optimización se aplica la
contrastación para verificar si el contenido de referencia es adecuado y puede
adoptarse directamente, o si no se ajusta. En función de estos criterios, los procesos
de negocio se organizará grupos.
- Identificar los parámetros pertinentes del proceso y su clasificación: El objetivo de esta actividad es definir el conjunto de parámetros relevantes del proceso (por
ejemplo, costos, ingresos, cantidad, volumen, frecuencia, los datos). Esta actividad es
muy importante ya que establece el alcance y la base de información para el
modelado de procesos posteriores. Estos parámetros se tendrán en cuenta durante
el proceso de entrevistas y el diseño del proceso. Es necesario asegurarse de que los
parámetros del proceso reflejan las necesidades del cliente y proporcionar una base
de información adecuada para el objetivo del proyecto y los grupos objetivo (por
ejemplo, mejoras en el núcleo SAP, SOA / composición, cambios en la organización).
Los parámetros relevantes del proceso tienen que ser identificadas en base a los
objetivos de proyectos, los factores de éxito de negocio identificados y los procesos
priorizados. Estos factores tienen que ser cuantificables para poder medir la mejora
de los procesos que definirán más adelante (por ejemplo, costos, ingresos, cantidad,
volúmenes y frecuencias).
- Documentación de los procesos (as-is) y de su flujo: De acuerdo con los resultados de la fase de calibración, se hace necesaria una comprensión más profunda de los
procesos de negocio por medio de entrevistas estructuradas. Los parámetros de
46
proceso previamente definidos serán capturados de forma sistemática utilizando el
acelerador de descripción de procesos de negocio aprovechando el enfoque de la
RACI.
La salida y el análisis revelan el potencial de optimización para la siguiente fase de
diseño (to-be). El nivel de detalle del análisis (jerarquía de procesos) depende de los
objetivos del proyecto.
- Análisis de procesos e identificación de las debilidades: El objetivo de esta actividad es identificar las debilidades que a su vez proporcionan información para la fase de
diseño la posterior (to-be). Hay dos maneras de identificar los puntos débiles. En
primera instancia, que el cliente tenga conocimiento de algunos puntos de dolor
evidenciando algunos puntos débiles evidentes que pueden ser documentados en el
acelerador descripción de procesos de negocio. En segundo lugar, un análisis
optimización de procesos de negocio. Esta actividad también facilita la priorización
posterior de las distintas soluciones en la fase de transformación de la solución.
Las debilidades identificadas previamente se agrupan por causas comunes. Esta
agrupación se basa en las similitudes, las interdependencias y las ideas iniciales de
los conceptos de solución. Debilidades agrupadas deben ser resueltas en la siguiente
- Evaluar y priorizar los clúster de debilidades: Después de identificar todas las debilidades y la agrupación con base en sus causas, las priorización de estos puntos
débiles se debe definir con el cliente. Esta evaluación se basa en criterios tales como
"tiempo para la eliminación", "impacto en el objetivo del proyecto", "costos de
eliminación" y así sucesivamente. El resultado de la evaluación de los grupos de
debilidades es un acuerdo con el cliente en relación con los procesos de negocio que
van a formar el foco de la fase de diseño (to-be).
- Analizar la arquitectura de tecnología (as-is): El objetivo de esta actividad es obtener una comprensión de la arquitectura actual según lo determinado en el
alcance de fase de calibración sobre los tópicos de tecnología. Se deben revisar
todos los modelos de referencia existentes, herramientas, información de
aplicaciones, identificación de arquitectura tecnológica existente a nivel de
aplicación, datos y arquitectura de información empresarial.
Dependiendo de la definición del alcance en la fase de calibración, establecer la línea
base de los datos de la arquitectura de información empresarial y los requisitos
funcionales y no funcionales que soporten los procesos de negocio.
- Consolidación de las funciones, sistemas, transporte de información, etc: El
objetivo de esta actividad es lograr una comprensión compartida de la estructura
organizativa, el transporte de la información involucrada y los objetos de negocio.
Esta información es obtenida de las descripciones de procesos de negocio existentes
(as-is) y es usada en las siguientes definiciones de procesos (to-be) y la
transformación de solución.
8.2.3 Diseño de la solución (to-be design)
Después de negocio del cliente ha sido entendida dentro de la fase de calibración, y los
procesos relevantes han sido analizados en cuanto a su situación tal actual, el diseño de la
