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Declaración de autenticidad y no plagio Resumen Ejecutivo
Introducción
1.1. Antecedentes de la empresa ... 10
1.2. Rubro de la empresa ... 12
1.3. Productos/servicios que brinda ... 13
1.4. Organigrama ... 17 1.5. Problema a investigar ... 20 1.6. Objetivos de la investigación ... 21 1.6.1. Objetivo general ... 21 1.6.2. Objetivos especificos ... 21 1.7. Preguntas de Investigación ... 23 1.8. Importancia de la Investigación ... 23 1.9. Justificación de la Investigación ... 23 1.10. Limitaciones de la Investigación ... 24
1.11. Definición del Alcance de la Investigación ... 24
CAPITULO II ... 24
MARCO CONCEPTUAL... 24
2.1. Planeamiento Estratégico: ... 24
2.2. Visión: ... 25
2.3. Misión: ... 26
2.4. Análisis del entorno externo e interno: ... 26
2.4.1.Análisis Estructural de los Sectores Industriales ... 29
2.4.2.Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ... 30
2.4.3. Evaluación de Factores Internos (EFI)... 32
La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ... 32
2.5. Generación, Evaluación y Selección de Estrategia ... 35
2.5.1. Matriz de Evaluación y Selección ... 35
2.5.2. Evaluación y selección de estrategias ... 36
2.5.3. Evaluación Financiera ... 38
2.6. Medición, evaluación y control de estrategias ... 41
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MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS ... 42
2.6.1. Cuadro de Mando Integral (CIM) ... 45
2.6.2. Benchmarking ... 49
2.6.3. Modelo de Clusters ... 53
CAPITULO III ... 57
LOS ASCENSORES ... 57
3.1. Ascensor ... 57
3.2. Historia de los ascensores... 58
3.3. Elementos de un ascensor ... 60
Cabina ... 60
Grupo tractor en los ascensores electro-dinámicos ... 60
Maniobras de control... 60
3.4. Escalera mecánica ... 61
3.5. Caracteristicas de la escalera mecánica... 61
3.6. Estructura y partes de la escalera ... 63
CAPITULO IV: PROCESO ESTRATEGICO ... 65
4.1.Formulación de Misión ... 65
4.2.Formulación de la Visión ... 66
4.3. Valores ... 68
4.4. Análisis Externo (PESTE) ... 69
4.4.1. Factores Políticos ... 69
4.4.2. Factores Económicos ... 70
4.4.3. Factores Sociales ... 72
4.4.4. Factores Tecnológicos ... 73
4.4.5. Factores Ecológicos ... 73
4.5. Matriz de Evaluación de Factores Externos ... 75
4.6. Análisis del sector industrial ... 76
4.7. Factores Clave de Éxito ... 78
4.8. Matriz de Perfil Competitivo ... 84
4.9. Análisis interno de la empresa ... 85
4.10. Matriz de Evaluación de Factores Internos ... 87
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4.12. Objetivos a Largo Plazo ... 89
4.13. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción ... 89
4.14. Matriz Interna-Externa ... 92
4.15. Matriz de la Gran Estrategia ... 93
4.16. Matriz Boston Consulting Group ... 95
4.17. Matriz de Alineamiento Estratégico ... 96
4.18. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico ... 97
4.19. Prueba de Estrategias ... 99
4.20. Alineamiento de Estrategias y Objetivos de Largo Plazo ... 101
CAPITULO V: Implementación y Evaluación de Estrategias ... 102
5.1. Implementación de Estrategias ... 102
5.1.1. Objetivos de corto plazo ... 102
5.1.2. Políticas ... 103
5.1.3. Despliegue de Estrategias ... 104
5.2. Evaluación y Control... 105
5.2.1. Indicadores de Gestión Financiera ... 106
5.2.2 .Indicadores de Gestión de Mercado... 107
5.2.3. Indicadores de Gestión de Procesos Internos ... 108
5.2.4. Indicadores de Formación y Crecimiento ... 109
5.3. Evaluación Financiera ... 109
CAPITULO VI: Conclusiones y Recomendaciones... 111
6.1. Conclusiones ... 111
6.2. Recomendaciones ... 112
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Índice de Tablas
Tabla 2.4.Formato de Matriz de Evaluación de Factores Externos.... Error! Bookmark not
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Tabla 2.4.2. Matriz del perfil competitivo ...Error! Bookmark not defined. Tabla 2.4.3 Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ... Error! Bookmark not
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Tabla 2.5.1 Matriz de Evaluación y Selección ...Error! Bookmark not defined. Tabla 2.5.2 Matriz de Evaluacion de Opciones ...Error! Bookmark not defined. Tabla 2.6. Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias: ... Error! Bookmark not
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Tabla 4.1. Formulación de la Misión ...Error! Bookmark not defined. Tabla 4.2. Formulación de la Visión ...Error! Bookmark not defined. Tabla 4.4. Variables de Factores Externos ...Error! Bookmark not defined. Tabla 4.5. Matriz de Evaluación de Factores Externos ...Error! Bookmark not defined. Tabla 4.8. Matriz de Perfil Competitivo ...Error! Bookmark not defined. Tabla 4.10.Matriz de Evaluación de Factores Internos ...Error! Bookmark not defined. Tabla 4.11.Matriz FODA ...Error! Bookmark not defined. Tabla 4.14.Matriz Interna- Externa ...Error! Bookmark not defined. Tabla 4.16.Matriz Boston Consulting Group ...Error! Bookmark not defined. Tabla 4.17.Matriz de Alineamiento Estratégico ...Error! Bookmark not defined. Tabla 4.18.Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico Error! Bookmark not defined. Tabla 4.19.Matriz de Rumelt ...Error! Bookmark not defined. Tabla 4.20.Alineamiento de Estrategias y
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Índices de Figuras
Figura 2.4.1 Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector
industrial……….………...25
Figura 2.5 Circulación financiera básica entre empresas………36
Figura 2.5.3 Medición, evaluación y control de estrategias………...37
Figura 2.6.1 Cuadro de mando Integral………... 41
Figura 2.6.2 Modelo del Benchmarking……… 49
Figura 3.2 Ascensor de Elisha Otis………55
Figura 3.3. Elementos de un ascensor………...56
Figura 3.5. Características de la escalera mecánica………58
Figura 4.4.3 Tasas de crecimiento de la población………..70
Figura 4.6 Análisis del sector industrial………...74
Figura 4.13 Matriz de posición Estratégica y Evaluación de la acción………...88
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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y NO PLAGIO
Por el presente documento, los alumnos del curso de Planeamiento Estratégico:
1. Juan Barrios Pariona. 2. Lesli Hidalgo Pizarro.
3. Elmer Huayua Alminagorda. 2. Yhors Muñoz Zare.
3. Jose Ramos Tapahuasco 4. Julia Valenzuela Roca.
Quienes hemos elaborado el siguiente trabajo de investigación denominado:
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA EMPRESA ASCENSORES SCHINDLER S.A.
para optar una nota resaltante como promedio de prácticas en el curso de Planeamiento Estratégico dictado por la profesora Ing. Janet Valenzuela Quiroz en la Universidad Tecnológica del Perú, declaramos que el presente trabajo ha sido íntegramente elaborado por nosotros y que en él no existe plagio de naturaleza alguna, en especial copia de otro trabajo presentado por cualquier persona ante cualquier institución, sea esta educativa o no.
Igualmente, dejamos expresa constancia que las citas tomadas de otros autores han sido debidamente identificadas en el trabajo, por lo que no hemos asumido como nuestras las opiniones vertidas por terceros, ya sea de fuentes encontradas en medios escritos o en internet.
En caso de incumplimiento de esta declaración, nos sometemos a la legislación expuestas por la profesora Ing. Roxana Janet Quiroz Valenzuela.
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Resumen Ejecutivo
El presente documento tiene en esencia lo importante que es para
una organización realizar un proceso estratégico la cual le permitirá
cumplir la visión establecida. Para iniciar el proceso la empresa
debe definir su visión, misión y objetivo, teniendo definido una
cultura organizacional junto con sus intereses organizacionales
luego podrá realizar el proceso estratégico el cual se divide en 3
fases:
En la primera fase la empresa tiene que conocer el lugar en donde
está ubicada, es decir realizar un diagnostico sobre su entorno
(competidores, proveedores, clientes, factores externos) llevando a
cabo un análisis PESTE e identificando las cinco fuerzas de Porter
cada una será evaluada por medio de matrices correspondientes,
en este caso matriz de evaluación de factores externos y matriz de
perfil competitivo respectivamente, luego tendrá que analizarse a sí
misma, es decir llevar a cabo una análisis interno de la
organización, evaluando sus procesos y operaciones a esta etapa la
denominamos análisis AMOFHIT los cuales serán evaluadas en una
matriz de factores internos. Una vez desarrollado el análisis de la
situación actual se generan los insumos para la segunda fase
denominada
“fase de creación y selección de estrategias” en esta
parte se incurrirá en una serie de matrices que permitirán generar
estrategias como son la matriz FODA, PEYEA, BCG, GE, IE. Una
vez generadas las estrategas (basándonos en las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa y los
factores clave de éxito del mercado) se usaran filtros que permitirán
seleccionar las estrategias acorde con los objetivos planteados para
ello se deberán usar la matriz de decisión, matriz cuantitativo de
planeamiento estratégico y la matriz de Rumelt. Finalmente las
estrategias seleccionadas entraran a la última fase denominada
“implementación y evaluación de estrategias” es la más importante
de todas las fases una vez implementadas las estrategias
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seleccionados se generará un tablero de control de estrategias para
evaluar si las estrategias funcionan en la organización.
Introducción
Ascensores Schindler del Perú es una empresa dedicada a la fabricación y montaje de ascensores y escaleras eléctricas en el Perú.
Al ser una empresa dedicada a prestar servicios Ascensores Schindler tiene un fuerte enfoque a la calidad, para ello cuentan con ciertas políticas y códigos de conducta.
La empresa es reconocida por su excelencia en la atención al cliente, calidad de los materiales utilizados, así como también personalizamos el servicio ofreciendo una gran diversidad de acabados que satisfagan la necesidad de cada uno de nuestros clientes.
El sector de construcciones y edificaciones en el Perú ha tenido un gran crecimiento en los últimos años, esto debido a que existe una mayor demanda en lo que se refiere a adquisición de departamentos o condominios y también el nacimiento de nuevos centros comerciales a nivel nacional.
Este escenario favorece mucho a las empresas que se dedican a la fabricación de maquinaria de uso general, tal es el caso de la empresa Schindler.
Actualmente la empresa se encuentra en el tercer lugar de competidores en este rubro, siendo sus principales competidores las empresas Tilsen y Ottis Abarcando un 30% del mercado objetivo.
Con la investigación realizada a la empresa hemos detectado algunos problemas que ocurren en el proceso productivo actualmente.
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Para ello planteamos ciertos objetivos que debemos cumplir los cuales nos ayudaran a brindar un mejor servicio y también lograremos una mayor participación en el mercado.
CAPITULO I METODOLOGIA DE INVESTIGACION
1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Inicios
La empresa forma parte del grupo Schindler una multinacional originada en Suiza en el año 1874 fundada por Robert Schindler y que tiene sedes en más de 100 países introduciéndose en el mercado de ascensores y escaleras eléctricas en el Perú por intermedio de la empresa Ascensores Schindler del Perú S.A. implementándose e iniciando sus actividades el 29 de diciembre de 1952 cuya sede se ubica en Surquillo-Lima.
Perteneciente al sector servicios durante sus 49 años se ha logrado consolidar como una empresa líder en su mercado estableciendo una visión esencial, la cual denominan “Liderazgo a través del servicio” enfocándose netamente en los clientes, satisfaciendo sus necesidades y superando las mismas y por otro lado el bienestar de sus trabajadores, ya que al ser una empresa de servicios su personal debe estar muy bien entrenado y capacitado para asumir los distintos retos que conlleva montar, instalar y mantener los ascensores y escaleras eléctricas que Ascensores Schindler del Perú brinda a sus clientes, de esta forma preocupándose por el bienestar de sus colaboradores lograra un compromiso en ellos lo cual será importante a la hora de cumplir con sus objetivos y metas corporativas.
Cultura Organizacional
Valores de la empresa:
Crear valor para el cliente.
La empresa se esfuerza por satisfacer siempre las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios creando valor añadido. Compromiso con el desarrollo de las personas.
Solo las personas adecuadas pueden crear valor añadido a los clientes, por esta razón, se debe desarrollar las habilidades y actitudes
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motivación, de manera que tengan el conocimiento y la formación necesarios.
Integridad.
Todos los trabajadores, independientemente de su posición, función o ubicación se adhieren al código de conducta de Schindler.
Mejora continua de productos y servicios.
El compromiso con la mejora continua de los productos, servicios y modo de hacer negocios, optimizando los procesos y estructuras internas para lograr la superioridad y generar valor añadido.
Asegurar la seguridad de los empleados y usuarios. Liderazgo visible.
Los líderes deben generar y hacer uso del respeto, la claridad, la franqueza, el instinto, el trabajo en Equipo, la responsabilidad, la
innovación y el compromiso hacia empleados y clientes para lograr esa ventaja competitiva de Liderazgo.
Políticas de la empresa:
Política de Calidad de Schindler
Al ser una empresa dedicada a prestar servicios necesita un fuerte enfoque a la Calidad y la política de calidad de Ascensores Schindler del Perú refleja esta convicción, los cuales son los siguientes:
Suministrar a nuestros clientes internos y externos, productos y servicios conformes a requisitos claramente establecidos, los cuales garantizaran la satisfacción de los usuarios.
Mejorar de forma continua nuestros procesos de negocio y nuestro desempeño operacional para satisfacer mejor las expectativas de los clientes, proporcionando servicios confiables en todo momento y lugar. Evitar las desviaciones de los requisitos establecidos, implantando
procedimientos de trabajo y sistemas de formación de personal orientados a la prevención de defectos.
Adoptar el principio de hacer bien las cosas a la primera. Polìtica de Seguridad Industrial
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Proteger la integridad física de los colaboradores, equipos e instalaciones de Schindler y sus clientes.
Evaluar, combatir y controlar los riesgos de trabajo en cada una de las funciones y actividades desarrolladas en la empresa, estableciendo las medidas preventivas necesarias.
Facilitar a nuestro personal los medios de protección, herramientas y entrenamiento más eficaces para prevenir riesgos de trabajo.
Asegurar el estricto cumplimiento de la legislación, normas yprocedimientos vigentes en material de seguridad, salud ocupacional y protección ambiental por parte de todos los colaboradores de Schindler Perú.
Código de Conducta
El Código de Conducta para los empleados de Schindler, comprende reglas para una conducta honesta en los negocios. Sus bases son el sistema legal aplicable, las normas internas, así como principios generales de
comportamiento ético y moral. El Código de Conducta deberá sustentar el pensamiento y la actuación empresarial de cada empleado y no debe dar razón a un pensamiento proteccionista. Basado en esta creencia, Schindler protegerá y apoyará a sus empleados en contra de demandas o infracciones externas injustificadas de acuerdo con sus obligaciones legales y contractuales. El Código de Conducta no altera esta práctica. En caso de violaciones al Código de Conducta, los hechos deberán ser establecidos y se tomarán medidas adecuadas basándose en la particularidad de cada caso.
Principio 1:
Cumplir con todas las leyes y disposiciones en vigor.
Principio 2:
Adherirse a una ética de alto nivel en lo que respecta a los derechos y a la dignidad de todas las personas con las que traten, no aceptando ningún tipo de beneficios ilícitos, ni buscando hacer extensivo este tipo de beneficios a otras personas.
Principio 3:
No competir en ningún modo con los negocios de Schindler y evitar conflictos de intereses que vayan en detrimento de la compañía.
Principio 4:
Mantener las actividades de Schindler, así como los datos financieros, técnicos y los documentos de uso interno de forma confidencial y no apropiarse
indebidamente de los bienes o pertenencias tangibles o intelectuales de Schindler o de otras compañías.
UTP Página 13 Principio 5:
Ayudar a Schindler activamente a conseguir el cumplimiento del presente Código de Conducta.
1.2. RUBRO DE LA EMPRESA
El rubro al que pertenece la empresa de ascensores Schindler del Perú es la industria manufacturera, en el sub- rubro de Fabricación de maquinaria de uso general el cual incluye la fabricación de ascensores, escaleras mecánicas, montacargas, etc.
1.3. PRODUCTOS/SERVICIOS QUE BRINDA
Ascensores Schindler del Perú es una empresa dedicada al servicio de
montajes de ascensores y escaleras mecánicas. Esta actividad también incluye el servicio de modernizaciones ya sea de una parte del equipo o del equipo completo.
Realizamos también un mantenimiento preventivo a fin de evitar fallas y aumentar la vida útil de los equipos y un mantenimiento correctivo a fin de reparar los equipos que presenten fallas.
Brindándoles con ello una movilidad segura, fiable, confortable, ecológica y eficiente.
Nota: Todos estos servicios se especifican en un contrato personalizado, es
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Contamos con diferentes opciones de acabados, diseños, velocidades, etc. que se adapten a cada uno de nuestros clientes.
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Nuestros equipos son utilizados para edificios comerciales, residenciales, complejos de oficinas y establecimientos públicos.
Entre nuestros principales clientes tenemos a: o SUNAT.
o FUERZAS ARMADAS DEL PERU o ESCUELA NAVAL.
o EMPRESAS CONSTRUCTORAS. o CENTROS COMERCIALES.
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1.4. ORGANIGRAMA
Carlos Hanke Gerente de Finanzas Juan Calvo Contador General Allison Cruz Jefe de Logística Carlos Hanke Cobranzas Pedro de la Cruz Jefe de Informática Carla Luna Supervisora de Personal Humberto M. Contabilidad Bruno C. Contabilidad Saúl Cadenas Almacén Alexis Andrade Coordinadora Annie Padilla AsistenteUTP Página 18 Carlos Hanke Gerente de Finanzas Juan Calvo Contador General Allison Cruz Jefe de Logística Carlos Hanke Cobranzas Pedro de la Cruz Jefe de Informática Carla Luna Supervisora de Personal Humberto M. Contabilidad Bruno C. Contabilidad Saúl Cadenas Almacén Alexis Andrade Coordinadora Annie Padilla Asistente
UTP Página 19 Julio Barros Gerente General Carlos Hanke Gerente de Finanzas Alfredo Salgado Gerente de Ventas Miguel Ferrando Gerente de Servicios Roberto Yzusqui Gerente Técnico Eliana Torres Asistente Gerencia Miguel Ferrando Gerente de Servicios Javier Tillit Jefe de Ventas Soporte de Operaciones Cristian Zavala Jefe de Operaciones José Escurra Jefe de Asistencia Técnica Arturo Muñoz Jefe de Reparaciones Aleph Ferreyros Ejecutivo de Cuentas Juan Sánchez Ejecutivo de Cuentas Ventas de Reparaciones Ítalo Jiménez Supervisor de Reparaciones Juan Palomino Supervisor Área C Alcides Espinoza Supervisor Área A Eduardo Millán Supervisor Área B
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1.5. Problema a investigar
Toda empresa de servicio que se desarrolla, debe considerar se mejoren sus procesos de atención a su demanda de sus clientes, esto permitirá obtener servicios de calidad que es lo que busca el cliente, es así que logren una atención eficiente del servicio por efecto del personal de mantenimiento, capital y gestión, conlleva a incrementos en nuevos clientes y contribuye al cumplimiento de sus planes y objetivos.
La empresa de ascensores Schindler se halla inmersa en un proceso continuo de crecimiento en cuanto a la demanda de los clientes por una atención a tiempo. Podemos identificar diferentes etapas en este proceso que permiten visualizar el momento de crecimiento de la empresa. Schindler, debido al crecimiento que ha experimentado en su trayectoria de vida, ha visto la necesidad de realizar una reorganización técnica en sus áreas.
La empresa se ha expandido tanto en sus ventas como en su capacidad de brindar servicio, por lo tanto es razonable que la organización necesite de un mejoramiento y reorganización de sus áreas de procesos administrativos y logísticos, para que la empresa no se estanque en su desarrollo.
La falta de reorganizaciones claramente definidas ocasiona que la empresa sea menos eficiente en cuanto al servicio de calidad al cliente y se enfrente a problemas que afectan a su normal crecimiento. Provocando deficiencia en las áreas: administrativas, financiera, de operaciones y ventas lo cual disminuye su rentabilidad.
El momento de desarrollo de la empresa impone una interacción específica entre las personas, entre el personal y sus áreas, entre el personal y los recursos e incluso, entre la empresa y el entorno. Esta interacción puede apoyar el crecimiento y consolidación del negocio, o bien, frenarlo e impedirlo. Las diferentes etapas por las que atraviesa la empresa desde su nacimiento hasta su plena madurez poseen características específicas que permiten saber si la interacción entre los diferentes elementos del negocio están apoyando o impidiendo el adecuado manejo de la correspondiente etapa de reorganización. Las etapas de crecimiento de una empresa desde el punto de vista administrativo y de interacción humana, y la demanda de sus clientes son las siguientes: previsión, planeación, organización, dirección integración de recurso humano y ejecución.
En definitiva, el problema radica en que la mayoría de empresas de servicio; no tiene definidos sus áreas y peor aún no tiene idea de mejorarlos. En este caso los factores de Debido a que la empresa se encuentra en constante crecimiento, lo lleva en este momento a una reorganización de todas las áreas, por lo cual se está separando en áreas más definidas y esto lo lleva al proceso de adaptación y capacitación de los miembros de la misma, debido a que ahora queremos cumplir con toda la demanda del mercado.
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1.6. Objetivos de la Investigación
1.6.1. OBJETIVO GENERAL
Los objetivos de Cumplir con los contratos ya suscritos y que nos comprometimos a terminar para no perder clientes. se basan en objetivos de los recursos humanos dados en demandas de atención de sus clientes y calidad de sus empleados se van a derivar de los planes estratégicos de la empresa. Estos son los que van a regir la actividad actual y futura de la organización así como dar una orientación a su gente en los resultados esperados. Se puede utilizar el método de reorganización de áreas, en el cual intervienen todos los niveles de dirección para la fijación de los objetivos de la empresa y así lograr que se comuniquen y coordinen entre sí.
Las demandas de los recursos humanos. Hay que determinar la habilidad, capacidad y conocimiento que necesiten para lograr un objetivo y esto se expresa en tipo y número de empleados. Hay varios métodos para la previsión de las necesidades de los recursos humanos, entre ellos está el de estimaciones de gerencia, en el cual los mismos gerentes hacen su estimación de las necesidades de personal para satisfacer la demanda de atención de los contratos basándose en la experiencia y el otro sería la técnica.
1.6.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
-Establecer programas de proveedores y distribuidores
El programa de proveedor de servicio autorizado de ascensores Schindler se ha diseñado para aquellas compañías interesadas en ofrecer servicios de mantenimiento a los clientes de Schindler, ya sean particulares, empresas, instituciones educativas o empresas constructoras.
Los proveedores de servicio autorizado son compañías autorizadas para ofrecer servicios de reparaciones a todos los clientes de Schindler.
Los proveedores de servicio limitado son compañías y organizaciones que operan bajo acuerdos de servicio limitados que les permiten realizar mantenimientos para determinados clientes o productos de Schindler tal y como se describen en el acuerdo de proveedor de servicio limitado.
UTP Página 22 -Establecer alianzas estratégicas y así ir mejorando el servicio a nuestros clientes
Las alianzas estratégicas son una poderosa herramienta de servicio para su negocio de ascensores y una excelente oportunidad de colaboración para competir, ya que éstas buscan siempre el beneficio mutuo. Se trata de un acuerdo entre empresas de ascensores del mismo rubro, en el cual unen sus fuerzas para conseguir un objetivo estratégico.
El objetivo estratégico de esta unión de fuerzas, es para superar barreras comerciales en un nuevo mercado, para desarrollar nuevas estrategias de calidad de servicio, para acceder a mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un conocimiento del mercado (know-how) de diferentes países, para entrar a zonas geográficas especificas o para competir más eficientemente en el actual.
-Establecer proveedores confiables
Para el cliente del servicio un proveedor confiable significa obtener lo que paga sin desperdiciar su tiempo, y para el cliente intermediario significa realizar más negocios con clientes finales. La experiencia nos enseña que los negocios de mantenimiento y reparación pierden importantes oportunidades de venta por falta de cumplimiento en traer piezas de repuestos etc., de parte del proveedor.
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1.7. Preguntas de Investigación
En función a los objetivos planteados se cuenta con las siguientes preguntas de investigación:
¿La empresa tiene la cultura organizacional suficiente para manejar la reorganización a establecer?
¿Cuáles serán los factores claves de éxito de la empresa para tener una ubicación privilegiada dentro de su mercado?
¿Los objetivos trazados lograran alcanzar la visión establecida?
¿Cuáles son las principales restricciones que impiden a la empresa una integración con sus proveedores y distribuidores?
¿Cuáles son las estrategias a seguir para cumplir con los objetivos trazados?
¿Cómo deberá ser la implementación de las estrategias establecidas por la empresa después del proceso estratégico?
1.8. Importancia de la Investigación
Esta investigación permitirá a la empresa Schindler del Perú S.A. lograr alcanzar lo que desea y poder posicionarse como el número uno en su mercado utilizando una metodología que permita formular, seleccionar, implantar y evaluar estrategias donde los objetivos planteados serán claros y factibles de cumplir.
1.9. Justificación de la Investigación
Esta investigación tiene por finalidad permitir identificar mayores posibilidades de crecimiento para Schindler y darle una mayor concepción sobre su entorno aportando información de tal manera que pueda adquirir conocimientos que le dará poder sobre su mercado.
Además, busca demostrar que a través de un planeamiento estratégico y su implementación se puede lograr cumplir con la visión establecida.
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1.10. Limitaciones de la Investigación
La principal limitación de esta investigación es la dificultad para la obtención de la información ya que la empresa no tiene una base de datos bien
estructurada de algunas variables que se necesitan dentro del proceso estratégico lo cual obliga a realizar estudios para conseguir los datos
necesarios que dificultaran la calidad del proceso estratégico. Otra limitante es la cultura de la empresa ya que al evaluarla como resultado se obtuvo que es muy convencional lo cual provoca la denominada resistencia al cambio en todos los niveles de la organización.
1.11. Definición del Alcance de la Investigación
El estudio llega hasta la formulación de la estrategia, proponiendo su posterior implementación y seguimiento a través de indicadores de gestión.
CAPITULO II
MARCO CONCEPTUAL
2.1. Planeamiento Estratégico
:
El Planeamiento Estratégico es el punto de partida del proceso de
Planificación de tu organización. En el planeamiento estratégico se identifican las orientaciones fundamentales que guiarán en el mediano y largo plazo el funcionamiento de una institución; en tal sentido, cobra importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Quiénes somos?, ¿Por qué
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2.2. Visión
:
La visión de una organización es la definición deseada de su futuro, responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluación de la situación actual y futura de la industria, así como del estado actual y futuro de la organización bajo análisis. Una visión debe cumplir con las siguientes características:
1. Simple, clara y comprensible. 2. Ambiciosa, convincente y realista.
3. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios. 4. Proyectada a un alcance geográfico.
5. Conocida por todos.
6. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia. 7. Una idea clara desarrollada de adonde desea ir la organización. La visión debe ser compartida por todos los miembros de la organización, debe tener la capacidad de involucrarlos y comprometerlos con su
cumplimiento.
Para formular la visión se debe establecer 4 preguntas básicas: 1. ¿Cómo será la empresa dentro de unos años?
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3. ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que brindara la organización?
4. ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
5. ¿Cómo hablaran de la empresa las personas que se relacionan con ella?
2.3. Misión
:
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de
una empresa u organización porque define:
1. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa. 2. Lo que pretende hacer.
3. Él para quién lo va a hacer.
Donde la misión es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Complementando ésta definición, queremos citar un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".
Para establecer la misión se deben responder las siguientes preguntas básicas: REGUNTNSIDERACIONEA EMPRESA
1. ¿Qué hace su empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo de acción?
2. ¿Para quién trabaja su institución?
3. ¿Cómo trabaja su institución: hay algo diferente en su método, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos?
4. ¿Por qué hace lo que hace, qué es eso que nunca podría dejar de hacer, cuál es la justificación social de su existencia?
2.4. Análisis del entorno externo e interno
:
Este análisis es el inicio del proceso estratégico que se seguirá en la
organización que desarrolle un planeamiento estratégico ya que el análisis le permitirá tener conocimiento a la organización donde están ubicados, es decir su etapa actual o situación actual y la información que se obtenga de este análisis servirá como insumo para el desarrollo de las estrategias que conducirán a la organización a la situación futura deseada.
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. Análisis del entorno externo que se divide en dos partes:
1. Análisis del macro-entorno (mundo-región-país) donde se determinara las oportunidades y amenazas que influencian el sector, la organización y los competidores. Para este análisis se desarrolla la matriz de
evaluación de factores externos (MEFE)
Tabla 2.4.
Formato de Matriz de Evaluación de Factores Externos
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades 1. 2. 3. 4. 5. Amenazas 1. 2. 3. 4. 5. Valor: 4: Responde muy bien 2: Responde promedio
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2. Análisis del Micro-entorno (sector y competencia): A partir del cual se podrá determinar el perfil competitivo de los competidores con
referencia a los factores clave de éxito en el sector industrial. En esta parte la empresa debe identificar a los principales
competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades con relación a la posición estratégica de una organización modelo. Para eso tendrá que desarrollar una matriz de perfil competitivo (MPC). El
propósito de esta matriz es señalar cómo está la organización respecto de competidores asociados al mismo sector, para que a partir de esa información la organización pueda inferir sus posibles estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores en el sector industrial
.Análisis Interno de la organización: A través del cual se identificaran las
fortalezas y debilidades de la organización, para esto se desarrolla la matriz de evaluación de factores internos (MEFI).UTP Página 29
2.4.1. Análisis Estructural de los Sectores Industriales
El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial. La intención última de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la empresa. En cualquier sector industrial, ya sea doméstico o internacional o que produzca un producto o un servicio, las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes (ver Fig. 1-1).
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital. El poder de las cinco fuerzas varía de industria a industria, y puede cambiar con la evolución del sector industrial. El resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde el punto de vista de utilidad inherente. En los sectores industriales en los que las cinco fuerzas son favorables, como en el caso de los productos farmacéuticos, refrescos y edición de bases de datos, muchos competidores ganan márgenes atractivos.
Pero en los sectores industriales en los que la presión de una o más fuerzas es intensa, como en la industria del corcho, del acero y juegos de video, pocas empresas logran márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administración. La utilidad en un sector industrial no es una función de cómo se ve el producto o si representa una tecnología alta o baja, sino de la estructura del sector industrial.
Algunos sectores industriales muy mundanos como máquinas flanqueadoras y el intercambio de grano son extremadamente lucrativos, mientras que algunos sectores industriales más glamorosos, de alta tecnología como las computadoras personales y la televisión por cable, no son lucrativos para muchos participantes.
Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios, costos, y la inversión requerida de las empresas en un sector - elementos del retorno y de la inversión.
El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa, por ejemplo, cuando lo hace la amenaza de una posible sustitución. El poder de los compradores también puede influir el costo y la inversión, debido a que los compradores poderosos demandan servicios costosos.
El poder de negociación de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad influye los precios así
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como los costos de competir en áreas como planta, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de entrada coloca un límite en los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a entrantes.
El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial.
Figura 2.4.1 Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector industrial
2.4.2. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
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Tabla 2.4.2
. Matriz del perfil competitivo
Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2 Factores críticos para el
éxito Peso Calificación
Peso Ponderado Calificación Peso Ponderado Calificación Peso Ponderado Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1.00 2.3 2.2 2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 –
mayor fuerza. (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.
La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de 0.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.
Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.
Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Este capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las
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empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización.
Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoría externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoría externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoría externa es más formal en las pequeñas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.
2.4.3. Evaluación de Factores Internos (EFI)
La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
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2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprise; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados.
La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las fuerzas más importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica, el aumento del gasto para I+D y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica interna general de la empresa esta arriba de la media.
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación.
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Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos
Tabla 2.4.3
Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total ponderado
Fuerzas
1. Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 .24 2. Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 .64 3. La moral de los empleados es alta 0.18 4 .72 4. Sistema nuevo de informática 0.08 3 .24 5. La participación del mercado ha
subido a 24%
0.12 3 .36
Debilidades
1. Demandas legales sin resolver 0.05 2 .10 2. Capacidad de la planta ha bajado a
74%
0.15 2 .30
3. Falta de sistema para la administración estratégica
0.06 1 .08 4. El gasto para I y D ha subido el 31% 0.08 1 .08 5. Los incentivos para distribuidores no
han sido eficaces
0.06 1 .06
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2.5. Generación, Evaluación y Selección de Estrategia
2.5.1. Matriz de Evaluación y Selección
GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS – MATRIZ FODA
A partir de la identificación de los Factores Externos e Internos a la organización es posible determinar posibles opciones o alternativas estratégicas que se pueden adoptar según las cuatro situaciones siguientes:
Tabla 2.5.1
MATRIZ FODA
ENTORNO
EXTERNO
ENTORNO
INTERNO
OPORTUNIDADES – O AMENAZAS - AAnotar las
oportunidades
O1
O2
O3
Anotar las amenazas
A1
A2
A3
FORTALEZAS - F
ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS - FA
Anotar las fortalezas
F1
F2
F3
Potencialidades.
Estrategias Ofensivas.
Usar las fortalezas
para aprovechar las
oportunidades
Riesgos.
Estrategias
Defensivas.
Usar las fortalezas
para combatir las
amenazas
DEBILIDADES - D
ESTRATEGIAS - DO
ESTRATEGIAS - DA
Anotar las debilidades
D1
D2
D3
Desafíos.
Estrategias de
Reorientación.
Superar las
debilidades
aprovechando las
oportunidades
Limitaciones.
Estrategias de
Supervivencia.
Reducir las
debilidades y evitar
las amenazas
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• Estrategias FO: Fortalezas-Oportunidades. Surgen de la combinación de fortalezas con las oportunidades, señalan las más prometedoras líneas de acción para la organización. Señalan las opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles y así aprovechar las oportunidades existentes.
• Estrategias FA: Fortalezas- Amenazas. Se basa en las fuerzas de la organización para enfrentar las amenazas. Señalan las opciones a implementar empleando las fortalezas, ya sean tecnológicas, financieras o administrativas, para minimizar los efectos de las amenazas que enfrenta la organización.
• Estrategias DO: Debilidades-Oportunidades. Señalan las opciones a adoptar para aprovechar las oportunidades existentes, pero al mismo tiempo minimizando las debilidades de la organización
• Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Representa una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Señalan las opciones que pueden emplearse para reducir el impacto de las amenazas existentes, dadas las debilidades que se tienen.
Es importante considerar que las opciones o alternativas estratégicas son las que señalan una “ruta” por la que transcurrirán las actividades de la organización, comprometiendo sus recursos.
Algunos errores comunes que se cometen al formular las estrategias son: • Generar acciones de tipo funcional u operativo y no de tipo estratégico, por ejemplo: “realizar acciones que garanticen la participación de actores en los procesos de reconversión industrial”
•Continuar en el proceso reflexivo sin vislumbrar alternativas concretas (“parálisis por análisis”).
2.5.2. Evaluación y selección de estrategias
Una vez formuladas las principales estrategias, se debe proceder a la evaluación de las mismas:
1. Escoja un número de opciones para las evaluaciones siendo recomendable
entre 2 y 5. Trate de ser concreto.
2. Trascriba las Amenazas, Debilidades, Fortalezas, y Oportunidades que
identifico en las matrices EFE y EFI.
3. En la Calificación transcriba el valor que asignó en las matrices EFE y EFI a
cada factor según el siguiente criterio:
-2: si es una gran Debilidad o Amenaza -1: si es una Debilidad o Amenaza menor 1: si es una Fortaleza u Oportunidad menor 2: si es una gran Fortaleza u Oportunidad
UTP Página 37 4. Para cada opción estratégica asigne un número entre 0 y 4 (Grado de
adecuación) que indique el grado en que dicho factor (Amenaza, Debilidad, Fortaleza, Oportunidad) es favorable a la opción, de acuerdo con los siguientes criterios: 0 : si no es aplicable 1: si le es poco favorable 2: si es regularmente favorable 3: si es favorable 4: si le es muy favorable
5. En la columna de Puntaje coloque el valor que resulta de multiplicar la
Calificación por el Grado de adecuación.
6. Sume los valores de cada columna Puntaje, luego de lo cual podrá
determinar un ranking de estrategias. Descarte como opciones las estrategias que han obtenido un puntaje total negativo.
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2.5.3. Evaluación Financiera
Las características del análisis financiero de una empresa. La descripción financiera de la empresa. La información, las técnicas y las perspectivas del análisis financiero. El procedimiento estándar para realizar el análisis financiero de una empresa. La especificación de la finalidad y del enfoque del análisis.
¿Qué es la evaluación financiero?
La evaluación financiero es un método para establecer las consecuencias financieras de las decisiones de negocio, aplicando diversas técnicas que permiten seleccionar la información relevante, realizar mediciones, establecer conclusiones.
Las conclusiones son respuestas a preguntas tales como:
¿Cuál es el rendimiento de una determinada inversión que va a realizar la empresa?
¿Cuál es el rendimiento que actualmente tiene un negocio? ¿Resulta atractivo este rendimiento?
¿Qué grado de riesgo tiene una inversión?
¿El flujo de fondos de la empresa será suficiente para hacer frente a los pagos de in-
interés y capital de los pasivos?
¿Esta empresa es atractiva como cliente? ¿En qué condiciones debería concederse crédito?
¿Para qué se realiza el análisis financiero?
La administración financiera de negocios busca identificar los cursos de acción que tienen el mayor efecto positivo en el valor de la empresa para sus propietarios.
Para esto es necesario establecer cuál es el valor de la empresa en el momento de la decisión y a través de qué caminos puede aumentarse este valor (actuando sobre los recursos que se emplean y los medios de financiamiento que se utilizan).
El análisis financiero proporciona a los directivos y propietarios una medida del efecto esperado que tienen l as decisiones estratégicas y de gestión en el valor de la empresa.
Los inversores y prestamistas también usan el análisis financiero para e valuar el grado en
que podrán alcanzar sus objetivos con las decisiones que tomen. Los i nversores de capital
examinan la conveniencia de aportar dinero a una empresa (por ejempl o, comprando sus acciones)
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Por ello, están interesados en interpretar correctamente las ganancias a ctuales de la empresa y las perspectivas de ganancias futuras y de lo s fondos que estarán disponibles para dividendos.
Los acreedores comerciales y prestamistas (acreedores financieros) buscan establecer
de un modo adecuado la capacidad de pago de la empresa a la cual le conceden crédito. Para
ello también se interesan en las perspectivas de la generación de fondo s de la empresa y en la evolución de sus condiciones patrimoniales y de desempeño competitivo.
Es importante que los directivos y propietarios comprendan cuál es la
evaluación de la
empresa que realizan los inversores y los acreedores, a fin de negociar mejor las operaciones de aportes de capital o contratación de pasivos. Es necesario, entonces, que analicen aquellos aspectos y explicaciones que afectan esa evaluación
Una descripción financiera de la empresa
Una empresa es una unidad de intercambio de dinero y recursos que in volucra en última instancia a los individuos (clientes, proveedores, personal , propietarios, prestamistas.
El esquema 1.1.muestra la circulación financiera básica entre empresas, mercados, individuos y el estado.
UTP Página 40 Figura 2.5 Circulación financiera básica entre empresas
El dinero para financiar los activos de la empresa se obtiene de los in dividuos, directamente
o con intermediarios en los mercados financieros. La existencia de merc ados financieros facilita las transacciones con las que, finalmente, se
financian las empresas.
Las operaciones con esos activos (que involucran transacciones con otr as empresas y con
individuos) implican cobros y pagos, y generan un excedente, el cual s e destina a nuevas inversiones en activos, a intereses de las deudas y dividendos de los propietarios, a pago de las deudas y a impuestos.
Los individuos cierran la circulación. Son los individuos los que reciben y entregan el dinero, como retribuciones por trabajo, pagos de producto s y servicios, aportes de capital, préstamos, dividendos, intereses, impuest os.
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En el circuito financiero de una economía existe una
gran cantidad de etapas, en las que intervienen instituciones (empresas de n egocios, intermediarios financieros, Estado), que son proveedores y clientes unas de otras. Los individuos actúan en esas organizaciones: es el trabajo directivo o el trabajo operativo, con el cual funciona el sistema.
Pero cada una de esas organizaciones nunca es tan completa como el conjunto de la economía: la gente no “vive” en ellas. Es claro que los consumidores y los poseedores de capital
(financiero y humano) son, en última instancia, los individuos. Las personas in dividuales, enunidades familiares, y no las instituciones. Los matices organizat ivos que tiene una economía resultan de la diversidad de formas jurídicas que pueden utilizarse para realizar las actividades.
2.6. Medición, evaluación y control de estrategias
Medición de Estrategias
UTP Página 42 EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS
Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.
Qué pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas formuladas o por el contrario nos generan problemas difíciles de solucionar. He allí la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situación inicial.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la misión de la empresa. Ver figura 1.
La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada. ¿Por qué adecuada?, porque debemos controlar la presión ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presión de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluación por lo que debe cuidar que los resultados sean lo más objetivos posibles.
MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS
A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la Organización. Internamente podríamos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal ves los objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podríamos decir que los cambios tecnológicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstáculo para la consecución de nuestras metas. La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y externos que se detecten. A continuación encontramos una serie de preguntas que nos ayudan en este sentido:
- ¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
- ¿Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuáles son? - ¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas?
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- ¿Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?
- ¿Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, ¿cuáles son? - ¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
- ¿Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
Tabla 2.6.
Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias: ¿Han ocurrido cambios importantes en la posición estratégica interna de la Empresa? ¿Han ocurrido cambios importantes en la posición estratégica externa de la Empresa? ¿Ha avanzado la Empresa hacia el logro de sus metas y objetivos proyectados? Resultado No No No Tomar medidas correctivas Si Si Si Tomar medidas correctivas Si Si No Tomar medidas correctivas Si No Si Tomar medidas correctivas Si No No Tomar medidas correctivas No Si Si Tomar medidas correctivas No Si No Tomar medidas correctivasNo No Si Seguir el actual curso
de la Estrategia
PLANIFICACION CONTINGENTE
Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias una empresa, a pesar de la cuidadosa formulación, ejecución y evaluación de estrategia. Con el objeto de reducir al mínimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones deberían desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluación de estrategias. Estos planes se definen como “planes alternativos que pueden ponerse en ejecución en caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se esperaban” solo se deben desarrollar para áreas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles.
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Debidamente desarrollados en la planificación, sirven de relación ante la necesidad de un cambio rápido e importante, mejoran la habilidad gerencial y presentan métodos sencillos en situaciones de crisis, impidiendo el pánico.
AUDITORIA
Herramienta Gerencial a través de procesos sistemáticos cuyo objetivo es suministrar información cuantitativa y cualitativa, con respecto a los hechos y acciones económicas, basada en supervisar y controlar las normativas legales, estatutarias y contables que rigen al organismo. La idea es verificar el grado de correspondencia entre afirmaciones, resultados y los criterios establecidos. Existen tres (3) tipos de grupos: auditores independientes auditores gubernamentales y auditores internos, quienes en pleno uso de los recursos tecnológicos, obtienen información rápida y exacta, garantizando optimización en la evaluación estratégica y efectuando monitoreo de seguimiento ante las recomendaciones generadas en el proceso.
CONCLUSIONES
La evaluación de las estrategias sobre una base continua y no periódica, permite la fijación de puntos de referencia de progreso y control más efectivo. Ciertas estratégicas requieren años para su ejecución y por ello sus resultados no se verán por mucho tiempo. Los buenos estrategas combinan la paciencia con el deseo de llevar a cabo medidas correctivas en forma rápida cuando se estimen necesarias.
A medida que a inestabilidad y la complejidad del medio aumenten, las actividades de evaluación se lleven a cabo con mayor frecuencia. La gerencia debe estar inmersa en una conversión dinámica, ambientes organizativos, frecuencia en cuanto a revisión de lo planificado; constatando de esta forma, si a nivel interno se formularon estrategias equívocas o la no ejecución de buenas tácticas, esenciales en el proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa. A nivel externo, es indispensable verificar las acciones de los competidores, cambios en la demanda, avances tecnológicos, económicos, demográficos, gubernamentales; determinado su incidencia en la relación plena de metas y objetivos.
La direccionalidad de procesos, debe mantener analizadas, tanto debilidades fortalezas; de igual, las amenazas y oportunidades; fundamentales en criterios medibles y de y de fácil verificación. Los que predicen resultados, suelen ser más importantes que los que revelan lo que ha sucedido.
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2.6.1. Cuadro de Mando Integral (CIM)
DEFINICIÓN.
El cuadro de mando integral es un instrumento o metodología de gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión se haga explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma.
En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de mañana. Por tanto, se basa en tres dimensiones: ayer, hoy y mañana.
UTP Página 46 Figura 2.6.1 Cuadro de mando Integral
CARACTERÍSTICAS.
Entre las características del CMI, se pueden destacar:
- Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestión colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolución de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma.
- Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante, porque sitúa en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos.
- Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información esencial 1para una buena interpretación de las tendencias y su evolución.
- Presentación de la información de una forma sinóptica y carácter de permanencia, al objeto de observar las tendencias.
CONSIDERACIONES PREVIAS A LA ELABORACIÓN DEL CMI.
Para elaborar el CMI es recomendable primeramente responder a cuestiones como:
- ¿Para qué se quiere?
- ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar? - ¿Cuándo llevarlo a cabo?
- ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?
- ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración? - ¿Para qué tipo de empresas?
¿PARA QUÉ SE QUIERE?
Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Cuadro de Mando Integral como instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda
