La Mia Pizza

(1)

Secretaría de Educación Pública

Instituto Tecnológico de Colima

VILLA DE ÁLVAREZ, COL., JUNIO DE 2011

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA

ALDO JAIR BAYARDO

M.C. J. FÉLIX GONZÁLEZ MOLINA

ASESOR

OPCIÓN X

MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL

SEP

Institutos Tecnológicos

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(3)

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2

A mi Madre

Por ser una mujer ejemplar y ayudar a forjar mi actitud, por su

paciencia y apoyo incondicional, no sólo en lo académico sino

en todos los aspectos de mi vida.

A mis Maestros:

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3

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ... 5

JUSTIFICACIÓN ... 6

OBJETIVOS ... 6

General Específicos CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA EN QUE SE PARTICIPÓ ... 6

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 7

ALCANCES Y LIMITACIONES ... 8

ALCANCES LIMITACIONES FUNDAMENTO TEÓRICO ... 9

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN ... 9

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ... 9

Planeación Organización Dirección Control LA AUDITORÍA COMO APOYO DE LA ALTA GERENCIA ... 10

DEFICNICIÓN DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA ... 10

PROPÓSITO DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA ... 11

ENFOQUES DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA... 11

TIPOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA ... 12

1.- Auditoría procesal. 2.- Auditoría funcional 3.- Auditoría analítica 4.- Auditoría del medio ambiente 5.- Auditoría interna 6.-Auditoría externa EL PROCESO DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA ... 13

(6)

4

Planeación de la Auditoría Investigación y Examen

Análisis y Evaluación de la Información Obtenida Informe Final de la Auditoría Administrativa Implantación de Recomendaciones

PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS ... 14

RESULTADOS ... 16

Informe Final de Auditoría Administrativa ... 17

Manual de Inducción ... 74

Manual de organización ... 84

CONCLUSIONES ... 121

RECOMENDACIONES ... 122

(7)

5

INTRODUCCIÓN

La Residencia Profesional, es una parte del Plan de Estudios, de la Licenciatura en Administración, impartida en el Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos.

La Residencia Profesional permite al estudiante introducirse en el sector productivo de bienes y/o servicios a través de la realización de un proyecto de trabajo profesional que se lleva a cabo en una empresa que le permite poner en práctica las teorías y habilidades aprendidas en el transcurso de la carrera; todo esto asesorado por un Profesor del Instituto y por un Asesor asignado por la propia empresa donde se desarrolla la residencia.

El presente trabajo constituye el Informe Final de Residencia Profesional el cual consistió, en la realización de una Auditoría Administrativa a la empresa denominada La Mia Pizza.

Las técnicas empleadas para la realización del trabajo fueron la Investigación Documental, la Entrevista y la Observación.

(8)

6

JUSTIFICACIÓN

La aplicación de una Auditoría Administrativa a “La Mía Pizza” es de vital importancia para su crecimiento. Por medio de ésta la Empresa podrá determinar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora, para hacer frente a la competencia y a las exigencias del mercado actual.

OBJETIVOS

General

• Realizar una Auditoría Administrativa que permita detectar los aspectos que

se deben mejorar en la Empresa y hacer las recomendaciones correspondientes.

Específicos

•

Obtener una evaluación de cada uno de los elementos de la Administración,

como son: Planeación, Organización, Dirección y Control

• Obtener una evaluación de cada una de las áreas y actividades de la

Empresa.

• Detectar los aspectos a mejorar en cada una de ellas.

• Emitir las recomendaciones que se consideren convenientes.

CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA EN QUE SE PARTICIPÓ

La Mía Pizza es una empresa de reciente creación, dedicada a la elaboración y entrega de pizzas a domicilio, se inauguró el 27 de febrero de 2010, se encuentra en la Calle Hidalgo # 48, en la Zona Centro de Villa de Álvarez en el Jardín Principal.

Su propietario, el Lic. Germán Anguiano Bayardo, en un esfuerzo por emprender un negocio propio, se dio a la tarea de aprender todo lo necesario para la elaboración del producto, por lo que recurrió a un familiar, quien ya cuenta con 4 pizzerías.

Por medio de financiamiento adquirió el mobiliario, equipo de producción y de reparto para comenzar con las actividades, actualmente laboran en la Empresa cinco personas.

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7

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

“La Mia Pizza” es una empresa que se creó con escasas bases técnicas administrativas, en parte por los pocos conocimientos administrativos de su propietario el Lic. Germán Anguiano, quien es especialista en Informática, y por falta de capital para contratar personal especializado en estas áreas. Esta percepción es, tanto del propietario a través de sus nociones generales de Administración, como del auditor, a través de la información que el propietario proporcionó, en la cual se detectaron problemas como falta de un adecuado y oportuno suministro de materias primas, fricciones entre el personal por no estar claramente establecidas sus actividades, autoridad y responsabilidad, control deficiente en ingresos por concepto de ventas, falta de cumplimiento de estándares en los procesos de producción. Con lo anterior se detectó la necesidad de hacer una revisión completa tanto del proceso administrativo, como de cada una de las áreas funcionales de la empresa, para lo cual se pensó en una Auditoría Administrativa que dará al propietario la oportunidad de conocer las fallas de la empresa y también obtener sugerencias o propuestas de solución.

La empresa comenzó operaciones prescindiendo de elementos básicos para cualquier organización, ya que no contaba con planes ni objetivos, estructura jerárquica definida, descripción de funciones, pronósticos, reglamentos, presupuestos, plan de marketing, sistemas de control, entre muchos otros factores de vital importancia. Debido a ello se tienen dificultades para otorgar responsabilidades, delegar autoridad y tareas, planear compras etc. De acuerdo a lo anterior se pueden formular las siguientes preguntas: ¿La ausencia de planes provoca el suministro inadecuado e inoportuno de materias primas?, ¿La falta de estructura y definición de actividades provoca conflictos entre el personal?, ¿La no observancia de estándares en los procesos de producción tiene como consecuencia la falta de estandarización del producto intermedio (masa) y el producto terminado (pizza)?, ¿La falta de sistemas de control dificulta la efectividad en los cortes de caja?. A través de este análisis se concluyó que la empresa está operando sin bases administrativas técnicas por lo que se considera conveniente hacer una revisión completa de la estructura y funcionamiento de la empresa a través de una Auditoría Administrativa.

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8

ALCANCES Y LIMITACIONES

ALCANCES

La auditoría se aplicó a toda la Empresa, analizando tanto el proceso administrativo como las funciones o actividades principales de la Empresa, ya que se aplicaron Auditorías Procesal y Funcional, proporcionando a la Gerencia información sobre deficiencias e irregularidades y proponiendo soluciones para las mismas, para así contribuir al logro eficaz de los objetivos del negocio.

Cabe mencionar que durante la realización de la presente Trabajo de Auditoría Administrativa, se invitó a “La Mia Pizza” a participar en el Programa Moderniza, para obtener el Distintivo “M” promovido por la Secretaría de Turismo, por lo que se pidió la colaboración del auditor para acudir a las capacitaciones del programa y realizar las actividades necesarias.

Como parte de las actividades para la certificación se elaboró el organigrama, así como los manuales de inducción y organización, mismos que se incluyen en el presente trabajo

LIMITACIONES

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9

FUNDAMENTO TEÓRICO

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN

Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad, eficiencia y calidad.1

Administración es un proceso o forma de trabajo que comprende la guía o dirección de un grupo de personas hacia metas u objetivos organizacionales.2

Administración es un proceso o forma de trabajo que comprende la guía o dirección de un grupo de personas hacia metas u objetivos organizacionales.

Proceso de llevar a cabo las actividades eficientemente con personas y por medio de ellas.3

La administración se ha definido en muchas formas, y aún hoy día no hay una definición aceptada universalmente. Una definición que se usa a menudo es: “lograr que las cosas se hagan a través de otros”. Otra definición popular sostiene que la administración es la utilización eficiente de los recursos.

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Planeación

Es la determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

Organización

El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Dirección

La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación la comunicación y la supervisión.

Control

La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.4

La auditoría administrativa es una técnica de control, esta etapa comprende las lagunas de las siguientes actividades principalmente.

1

Lourdes Munch Galindo 2009:27

2

Rue/Byars 2006:4

3_{Stephen P. Robbins 1987:5}

4

(12)

10

1. Analizar resultados y compararlos con los estándares. 2. Determinar las causas de las desviaciones.

3. Corregir las desviaciones.

4. Revisar y ajustar métodos de control según los resultados del mismo y las condiciones cambiantes.

5. Coordinar durante todo el proceso de control.5

LA AUDITORÍA COMO APOYO DE LA ALTA GERENCIA

De manera general entendemos por auditoría la revisión de la contabilidad de una empresa o negociación, pero técnicamente se conoce como un proceso debidamente sistematizado que examina evidencias y hallazgos relacionados con actividades de muy distinto género e informa sobre sus resultados. Etimológicamente, el concepto de auditoría deriva del latín audiere, que significa oír

y escuchar, por lo que se desprende que el auditor es el especialista que escucha, interpreta, revisa, analiza e informa los resultados.

Como una forma de control las organizaciones contratan el servicio externo de auditoría, mediante el cual firmas profesionales e independientes realizan una evaluación dirigida en primera instancia aspecto financiero y fiscal, y en segundo término a las actividades que sean requeridas por la alta gerencia. Esta actividad resulta de gran beneficio para la salvaguarda de los intereses de los inversionistas y consejeros, los cuales son informados de los resultados de la actividad.6

DEFINICIÓN DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

La Auditoría Administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control y empleo que dé a sus recursos humanos y materiales.7

La Auditoría Administrativa es una técnica de control que proporciona a la gerencia un método constructivo para evaluar la efectividad de los procedimientos operativos y controles internos.8

La Auditoría Administrativa es la revisión objetiva, metódica, y completa de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y la participación individual de los integrantes de la institución.9

5

Rue/Byars 1995:5

6

Alfonso Amador Sotomayor 2008:7

7

William P. Lonard 1971:45

8_{Edward F. Norbeck 1969.}

9

(13)

11

PROPÓSITO DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

El objetivo de la Auditoría Administrativa consiste en evaluar el fundamento de la administración, mediante la localización de irregularidades o anomalías y el planteamiento de posibles alternativas de solución.

La finalidad primordial es apoyar a los niveles de supervisión a lograr una administración más efectiva, mediante la presentación de resultados que surjan de la práctica de las auditorías.

Durante el desarrollo de la Auditoría Administrativa se podrán realizar diversos estudios específicos (del organismo social), para determinar a fondo deficiencias que sean causantes de la problemática, presente o futura.

La Auditoría Administrativa proporciona, en calidad de consejo, una opinión profesional e independiente con relación a la administración de las empresas, obtenida ésta, como resultado de estudios e investigaciones y evaluaciones de carácter profesional, quedando bajo la responsabilidad de la persona que tenga autoridad de la unidad u organismo social, la ejecución de las sugerencias que se le proporcionen; entendiendo que la responsabilidad no se puede delegar y es inherente a la función de la dirección. Se pueden ejecutar las recomendaciones con la previa autorización del responsable de la función.10

ENFOQUES DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Es necesario mencionar las distintas formas de practicar la auditoría administrativa porque la mayoría de los que la efectúan adoptan una forma específica para abordarla, sin tener una idea precisa de qué es la auditoría administrativa y sin considerar los tipos de auditoría o ramificaciones de ésta.

Existen varios enfoques entre los que destacan el de Leonard (“MANAGEMENT AUDIT” 1960), el enfoque de Burton John (1968), el enfoque de Norbeck (1970), el Enfoque Análisis Factorial (1962), el enfoque de Fernández Arena (1972), el enfoque de Cervantes Abreu S. (1977) y el de J. Rodríguez Valencia que es el que se utilizó para realizar la Auditoría Administrativa en el presente Informe Final de Residencia.

10

(14)

12

TIPOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Existen varias clases principales que son las siguientes:

1.- Auditoría procesal.

Es un examen y evaluación de las funciones administrativas a fin de detectar deficiencias e irregularidades y dar recomendaciones.

2.- Auditoría funcional

Es un examen y evaluación de las funciones operacionales con el propósito de detectar deficiencias e irregularidades y proponer soluciones y recomendaciones.

3.- Auditoría analítica

Es un examen y evaluación de sistema operativo a fin de detectar deficiencias e irregularidades y proponer soluciones y recomendaciones.

4.- Auditoría del medio ambiente

Es un examen y evaluación de los objetivos y las actividades sociales con la finalidad de detectar deficiencias e irregularidades y proponer soluciones y recomendaciones.

5.- Auditoría interna

El comité de investigaciones del Institute of International Auditors define a la

auditoría interna así: “Es una actividad de evaluación independiente dentro de una organización, dedicada al análisis de la contabilidad, de las finanzas y de las demás operaciones como base de un servicio de la dirección.”

6.- Auditoría externa

La auditoría externa se utiliza cuando la empresa no cuenta con los recursos suficientes para sostener un programa interno y cuando se requiere de una opinión de carácter independiente. 11

(15)

13

EL PROCESO DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Estudio Preliminar

Se realiza esta etapa a base revisiones someras, entrevistas no profundas, etc., con el objeto de formar un criterio sobre el campo de trabajo, tener una primera idea global y usarla como base para la siguiente etapa.

Planeación de la Auditoría

La planeación de la auditoría comprende la tarea de integrar un número de

elementos que el auditor administrativo debe tener presente aun durante el análisis preliminar, de otra forma se vería más tarde en dificultades.

Una fase de esta etapa comprende al programa de auditoría, que es el medio para guiar al auditor administrativo y sus ayudantes, en el que se detallan los diferentes pasos a seguir.

Investigación y Examen

Mediante entrevistas, listas de comprobación, cuestionarios, observación de diagramas de flujo, manuales, organigramas, etc. El auditor deberá cerciorarse de obtener la información correcta y suficiente para dar un apoyo confiable a todo el análisis y a las recomendaciones de la auditoría que se realicen.

Análisis y Evaluación de la Información Obtenida

El cuidado y minuciosidad con que se elabore el análisis determinará el valor de la auditoría, aunque las interpretaciones que se deriven del análisis no deben tomarse como conclusiones definitivas, ya que tienen que estar relacionados con otras inferencias y tal vez hasta haya que reformularlas por alguna razón.

La finalidad del análisis, o sea la división por elementos, es preparar una síntesis, que será el proceso de combinar diferentes elementos.

Informe Final de la Auditoría Administrativa

La base para elaborar el informe final de auditoría en forma adecuada es: en primer lugar determinar ¿Quién lo va leer? Y ¿Qué uso va tener?, en segundo lugar, ¿Cómo va estructurarse éste?

Implantación de Recomendaciones

La implantación de las recomendaciones formuladas por el auditor administrativo es tan importante como cualquiera de las etapas anteriores, ya que constituye el

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14

PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

REALIZADAS

PLANEACIÓN

Definición del estudio a desarrollar

Se definió por medio del Marco Teórico el concepto de Auditoría Administrativa, así el proceso para la elaboración de la misma y los diferentes enfoques que existen para realizarla.

Definición del objetivo

Se establecieron los objetivos generales y específicos que se pretenden alcanzar con la aplicación de la Auditoría Administrativa a “La Mia Pizza”.

Alcance específico

Se determinó el alcance del Trabajo de Auditoría y de qué manera beneficia éste a la empresa auditada.

Programación del tiempo estimado

Se estimó el tiempo por medio de un programa expresado en gráfica Gantt en el anteproyecto de residencia, el cual especificaba las actividades que habrían de realizarlas y el periodo de tiempo para cada una.

Definición de las técnicas y herramientas a utilizar

Las técnicas utilizadas se detallan en el Marco Teórico, las cuales constan de entrevistas y observación en su mayoría. También se determinaron los requerimientos y la factibilidad de aplicar este trabajo a la empresa.

EXAMEN

Entrevista con los dueños y/o responsables de la empresa con el objeto de indicar el seguimiento a la atención de las áreas de problemática más relevantes

Se tuvo una entrevista con los dueños para exponer los alcances y objetivo del trabajo, así como la forma de trabajar del auditor y los requerimientos en cuanto a tiempo y disponibilidad de los trabajadores para contestar a las cuestiones del auditor, asimismo se les expusieron las ventajas de la aplicación de esta técnica administrativa y se tuvo espacio para hacer las preguntas necesarias.

(17)

15

Se aplicaron las técnicas de Auditoría Administrativa según el enfoque de Joaquín Rodríguez Valencia y se obtuvo la información necesaria.

Captación de la documentación necesaria

Se obtuvo la documentación existente y de igual manera se elaboraron algunos documentos faltantes como parte del Programa Moderniza que promueve la Secretaría de Turismo para obtener el Distintivo “M”. Dichos documentos son el organigrama, Manual de Inducción así como el Manual de Organización.

Revisión, complementación y depuración de la información captada

Se hizo un análisis de la información captada y se seleccionó la más relevante y necesaria para plasmarla en el trabajo y pudiera servir para su respectiva evaluación.

Captación de opiniones y sugerencias

Se obtuvieron opiniones y sugerencias del personal en diferentes aspectos, para posteriormente proponer mejoras en la empresa.

EVALUACIÓN

Análisis y evaluación de la información captada

Se analizó y evaluó la información captada objetivamente, se determinaron las fallas y sus causas y se expusieron en la tabla en la columna correspondiente a Información y/o Evaluación.

Planteamiento de las recomendaciones

Se hicieron las recomendaciones pertinentes en la tabla en la columna de Recomendaciones.

PRESENTACIÓN

Elaboración del informe final

Se realizó el Informe Final de Residencia.

Presentación del informe final

(18)

16

(19)

17

INFORME FINAL DE AUDITORÍA

ADMINISTRATIVA

“LA MIA PIZZA”

AUDITOR:

ALDO JAIR BAYARDO

(20)

18

RESULTADOS DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

INFORMACIÓN, ANÁLISIS EVALUACIÓN Y

RECOMENDACIONES DEL CUESTIONARIO GENERAL.

ASPECTO INFORMACIÓN Y/O _EVALUACIÓN RECOMENDACIONES

Tipo de empresa Industrial _N.A.

Personalidad

El propietario consultó con el contador y éste le recomendó constituirse

como Persona Física

Estar atento para detectar el momento oportuno en que se

requiera cambiar el tipo de constitución legal.

Objeto

Restaurante de Comida Rápida para Llevar.

Se eligió este objeto por recomendación de la

empresa en la cual recibieron la capacitación.

Dado que las condiciones de esta empresa son diferentes a las de la empresa de la que se

recibió capacitación, se recomienda analizar la conveniencia de que no sea solo

comida para llevar, sino que se ofrezca a los clientes un espacio

y mobiliario adecuado para comer en el lugar donde se

encuentra la empresa.

Cantidad de

Personal Dos de confianza y tres sindicalizables.

Debido al crecimiento observado se recomienda tener dos empleados mas, uno para cocina

y un repartidor eventuales, tanto para sustituir como para apoyar al personal de base cuando sea

necesario.

Calidad del personal.

El personal fue capacitado, más no sistemáticamente ni durante un tiempo

adecuado.

Se recomienda capacitar al personal sistemáticamente por un tiempo suficiente, para evitar

riesgos y enfermedades de trabajo, así como para aumentar

la productividad.

Producto Pizzas

Se sugiere hacer una investigación para determinar la

conveniencia de introducir nuevos productos al mercado, ya

que hay capacidad en el equipo instalado.

Objetivos Generales

No se han desarrollado objetivos Generales y Específicos únicamente el

Gerente tiene idea de

Establecer objetivos generales claros, bien definidos, así como

(21)

19

ellos. a todo el personal para que

trabajen en ellos.

Políticas Generales

Se les han mencionado algunas políticas a los

empleados, pero son pocas, no están bien definidas ni por escrito

Estipular claramente las políticas, elaborar más políticas, tanto generales como para cada área y darlas a conocer a todas las personas en la Empresa, así como vigilar que se apliquen.

Procedimientos

Únicamente algunos de los procedimientos más básicos se tienen por

escrito.

Realizar un manual de procedimientos para todas las actividades por escrito y darlo a conocer al personal, de la misma

forma cuidar que se respete y modificarlo cuando sea

necesario.

Programas Generales y Particulares

No cuenta con ningún tipo de programa.

Estructurar programas donde se establezcan las actividades

específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, así como el tiempo

para efectuarlas.

Sistema de Presupuesto

Se elaboran presupuestos a muy corto plazo, únicamente para cumplir

con los compromisos próximos a su

vencimiento.

Elaborar un sistema de presupuestos que determine por

anticipado la asignación de los recursos monetarios y no monetarios que necesita la Empresa para cumplir con sus

objetivos.

Organigrama

No se cuenta con organigrama, pero existe

una línea de autoridad que se les ha hecho saber

verbalmente a los empleados.

Hacer el organigrama correspondiente que defina la línea de autoridad así como las

funciones básicas y responsabilidades de cada integrante de la organización.

Relaciones Interdepartamentales

Los empleados conocen la relación que deben llevar con los demás, se

considera que son adecuadas.

Estar atento a realizar posibles cambios en las relaciones entre diferentes puestos cuando así se

requiera.

Comunicación Interdepartamental

La comunicación entre los empleados es efectiva y

cordial. En general es buena.

Mantener la buena comunicación y estar alerta a posibles deficiencias en la misma para

tomar medidas oportunas.

Cuadros

Ocupacionales No se utilizan.

Revisar las actividades del personal de todos los niveles por

medio de cuadros ocupacionales.

(22)

20

INFORMACIÓN, ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y

RECOMENDACIONES DEL CUESTIONARIO DE

RELACIONES INDUSTRIALES

I.- Planes y objetivos.

Planes y Objetivos del Departamento

Se tienen solo algunos y se han dado a conocer al

personal de manera verbal, lo cual provoca

que no estén muy presentes en la mente de

los empleados.

Completar planes, establecerlos por escrito y

darlos a conocer al personal.

Coordinación con planes de otros departamentos.

Existen de manera empírica y se han dado a

conocer al personal de manera verbal.

Precisar la relación de los planes con los de otras áreas, establecerlos por escrito y darlos a conocer

al personal.

Comprensión de los objetivos en cuanto a factibilidad y sensatez.

Las bases de los objetivos son los resultados de los

pocos meses de existencia que tiene la

empresa.

Fundamentar objetivos de esta área en los objetivos del área de ventas y los

objetivos de ésta en un análisis FODA.

Aceptación de la gerencia de los planes y objetivos

del departamento.

Hay aceptación de los planes existentes y conciencia de que falta fundamentación técnica y

complementación de objetivos.

Completar objetivos y fundamentarlos

técnicamente.

Aspectos que deben considerarse para desarrollar los planes y

objetivos del departamento.

Falta fundamento teórico y técnico.

Fundamentar los planes y objetivos de área en los

del área de ventas y en las premisas sobre el medio ambiente de la

empresa. Existencia de un

organigrama y actualización del mismo.

No existe organigrama por escrito.

El Auditor elaboró el organigrama. (Ver Figura 1)

Estructura orgánica lógica y eficaz.

La Empresa inició con tres puestos, pero el

crecimiento ha ocasionado que en la actualidad se incremente

en dos puestos más, aunque no permanentes,

por lo que se ha

Estar pendiente del crecimiento de la Empresa

para determinar en qué momento se hará necesaria la contratación

(23)

21

actualizado.

Delegación adecuada y definición clara de los

deberes y responsabilidades.

Se encontró que hay delegación de deberes y

responsabilidades, pero estos no se cumplen del todo por los subordinados,

además no están completamente definidos.

Definir con mayor claridad y precisión deberes y

responsabilidades y supervisar que estos sean

cumplidos por cada uno de los subordinados.

Eficacia en las líneas de autoridad desde el punto

de vista del control.

Se encontró que falta ejercer mayor autoridad

dado que algunos subordinados no cumplen

las órdenes recibidas.

Se recomienda enfatizar el grado de autoridad a quien la posee y aclarar al

subordinado la obligación de cumplir con el principio

de disciplina. Conveniencia de efectuar

cambios en la disposición orgánica para coordinar

mejor las actividades.

Se encontró que para hacer respetar la autoridad es conveniente

cambiar los equipos de trabajo.

Se hicieron las recomendaciones sobre cómo integrar los equipos

de trabajo.

II.- Políticas-sistemas y procedimientos

Forma de determinar políticas de relaciones

industriales.

Se encontraron pocas políticas y no por escrito. Más bien existen prácticas

basadas en la ley federal del trabajo que también

han sido acordadas de manera verbal.

Se recomienda elaborar más políticas y hacerlas por escrito para guiar al personal en el ejercicio de

sus actividades.

Actualización y presentación por escrito

de las políticas.

Existen algunas políticas pero hay que actualizarlas, se necesita

elaborar otras y plasmarlas todas por

escrito.

Se recomienda modificar algunas políticas, elaborar otras y plasmar por escrito

todas.

Disposiciones para asegurar el cumplimiento

de las políticas establecidas.

No existe una disposición determinada para asegurar el cumplimiento

de las políticas.

Aplicar supervisión al cumplimiento de las políticas de una manera

más constante.

Política respecto a

ascensos y traslados. No existe tal política.

Se recomienda elaborar la política para ascensos y traslados con base en la

capacidad, lealtad y antigüedad en la

Empresa. Existencia de controles

apropiados en lo relativo a salarios.

(24)

22

del trabajador.

III.- Personal de departamento

Estudio completo de las actividades de cada

empleado.

Existe pero no está completamente

delimitado.

El auditor determinó las actividades para cada

empleado.

Utilización máxima del personal.

No se estaba utilizando adecuadamente el

personal.

Antes de elaborar la lista de actividades del punto anterior se analizaron por parte del auditor y gerente

para una mejor distribución y adecuada

utilización del personal. Orientación y

adiestramiento suficientes a los empleados de nuevo

ingreso.

Es insuficiente.

El auditor elaboró manual de inducción y recomendó

elaboración de descripciones de puestos

y procedimientos.

Empleo de especialistas en relaciones industriales.

Las relaciones industriales las lleva a cabo el gerente quien no es especialista

en el área.

Por la magnitud de la empresa no se considera necesario un especialista en relaciones industriales. Se recomienda al gerente buscar asesoría cuando lo

requiera.

Índice de rotación de

personal. Se tiene una rotación de personal del 10%.

Se recomienda usar el manual de inducción y se

espera que una vez elaboradas las descripciones de puestos

y de procedimientos disminuya el

(25)

23

INFORMACIÓN, ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y

RECOMENDACIONES DEL CUESTIONARIO DE VENTAS

I.- Políticas

Políticas de venta por

escrito. No se tienen por escrito. Faltan políticas.

Determinar todas las políticas aplicables a ventas, elaborarlas por escrito y darlas a conocer

a todo el personal. Objetivos de la dirección

reflejados en las políticas. Si están reflejados.

Reflejar los objetivos de la dirección en las demás políticas por desarrollarse.

Conocimiento de políticas

por parte del personal. No las conocen del todo.

Dar a conocer las políticas de ventas al personal encargado de esta área y

cerciorarse de que sean entendidas y aplicadas.

Descripción de políticas con las condiciones

necesarias.

Falta contemplar algunos aspectos.

Describir las políticas contemplando condiciones tales como características, selección y obligaciones

del vendedor, forma de realizar la venta,

adiestramiento, descuentos etc.

II.- Registros

Diseño y control de

formas y registros. Si se realizan, pero faltan.

Diseñar las formas y registros faltantes para el

área de ventas. Método adecuado para

manejo de documentos.

Si existe un método para tal fin, mas no está por

escrito.

Redactar por escrito el método para el manejo de

documentos de ventas.

Método de información adecuado para

expedientes de clientes. No existe.

Diseñar un método de información para el registro de expedientes de clientes, se recomienda se realice un programa para

computadora.

Registros para

(26)

24

elaboradas por día, total de ventas diarias y

mensuales.

III.- Control

Control efectivo sobre aspectos generales de

ventas.

Se tiene control sobre algunos aspectos, pero

faltan controles para algunos productos.

Diseñar los controles de ventas faltantes, establecerlos y verificar el

cumplimiento de los mismos.

Presupuestos de ventas con bases realistas y

sólidas.

Si se preparan presupuestos de venta con bases realistas pero

manera empírica.

Utilizar un método para realizar la

presupuestación de ventas de manera más

formal y sólida.

Estadísticas de ventas: por vendedor, producto y

línea.

Sólo se tienen estadísticas generales.

Elaborar estadísticas de ventas por producto para determinar los productos

con más demanda, preferencias del público

etc.

Control sobre los volúmenes de devolución,

quejas, etc.

No se tiene control sobre los aspectos

mencionados.

Diseñar un sistema para registrar los aspectos en cuestión y tomar medidas

de corrección, así como recompensar a los clientes

insatisfechos.

IV.- Análisis de ventas

Desarrollo de análisis de ventas.

Si se tienen análisis de ventas pero falta complementarlos.

Complementar los análisis de ventas con la información pertinente y mantenerlos actualizados. Existe medición de

redituabilidad por vendedor o territorio de

venta.

No existe. Desarrollar un medio para medir la redituabilidad por territorio de ventas. Análisis de formas de

venta, dificultades de venta, actividades de vendedor, devoluciones,

gastos, zonas,

No se realizan.

Realizar análisis en donde se presente información sobre los aspectos antes

(27)

25

necesidades de venta, variaciones, etc.

V.- Pronósticos de ventas

Elaboración de pronóstico de ventas todos los años

para cada producto.

No se han elaborado pronósticos por año ya que la empresa tiene solo unos meses, sin embargo se realizan por mes de

manera informal.

Elaborar pronósticos de ventas todos los años con

base en información anterior.

Proyecciones de ventas

lógicas y bien basadas. No están bien basadas.

Utilizar investigaciones económicas y de mercado

para realizar una proyección de ventas más

acertada y lógica.

Proyecciones detalladas para comparara el

desempeño.

Las proyecciones no son detalladas.

Realizar proyecciones con detalle para comparar de

mejor manera el desempeño de un periodo

contra otro.

VI.- Investigación de mercados

Investigación de

Mercados. No se lleva a cabo.

Llevas a cabo una investigación del mercado en la medida de lo posible

que contemple los aspectos que más interesan a la gerencia. Informes de vendedores

respecto a necesidades de diseño del producto, productos más vendidos,

efectos sobre ventas proyectadas etc.

No se informa. Solicitar a los vendedores que recaben este tipo de información y se la

proporcionen a la gerencia, también pedirles

opiniones y sugerencias.

VII.- Promoción y publicidad

Presupuestos de publicidad promocional

adecuados.

No son adecuados debido a que la empresa es de

reciente creación y no

(28)

26

cuenta con los recursos necesarios para invertir en

este aspecto.

cual impacte en la medida deseada, una vez que la

empresa se estabilice económicamente.

Revisión de gastos de

publicidad. No se revisan.

Revisar detalladamente los gastos realizados en ésta área a fin de tener un

adecuado control.

Manera de conocer la efectividad de campañas

publicitarias. No existe.

Evaluar el impacto de cada campaña publicitaria

realizada de la manera que más se adecúe a las

necesidades de la empresa.

Servicio a los productos y literatura adecuada de

ventas.

El servicio para los productos no es necesario

en el caso de esta empresa.

No se cuenta con literatura técnica de ventas.

Elaborara la literatura técnica de ventas.

VIII.- Administración de ventas

Comparación de volúmenes de ventas por

vendedor con los resultados obtenidos.

No es necesario ya que sólo se tiene un vendedor

en el local.

Realizar comparaciones de ventas por vendedor cuando el tamaño de la empresa así lo requiera.

Elaboración de reportes

de los vendedores. No se elaboran.

Implementar la elaboración de reportes de

por parte de los vendedores. Asignación de cuotas de

ventas a cada vendedor.

No son necesarias debido al tamaño de la empresa y

la modalidad de venta. N.A.

IX.- Servicios al cliente

Servicio al cliente como parte del Departamento de

Ventas. Si forma parte. N.A.

Control sobre quejas de clientes.

Si se lleva a cabo, mas no

de manera sistemática. Sistematizar las quejas de los clientes y darles seguimiento.

Encargado de analizar

(29)

27

integrantes del equipo de trabajo para buscar la

mejor solución en conjunto.

Ver anexo 3 página 57.

INFORMACIÓN, ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y

RECOMENDACIONES DEL CUESTIONARIO DEL

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

I.- Organización

Existencia de una unidad

de compras. No existe.

Designar una persona que se encargue de ésta

actividad o bien desarrollar un rol de compras entre distintas

personas.

Grado de centralización

de las compras Es justificado.

Involucrar al personal en las compras así como idear estrategias para delegar ésta actividad

cada vez más. Existen otras personas

que efectúan compras además del Depto. de

Compras

Si existen. Planear las compras que _{se realizarán}

II.- Información

Información para aprobar

solicitudes. No es suficiente.

Desarrollar un sistema de información que permita

tomar decisiones oportunas a las personas

(30)

28

Utilización de informes

sobre control de calidad. No se utilizan.

Realizar evaluaciones periódicas a las materias

primas para medir el desempeño del (la) encargado(a) de compras.

Informes a Compras sobre cambios de ingeniería o

material. Si se le informa.

Mantener informado al encargado de compras sobre cambios para evitar

el exceso y reducir al mínimo lo caduco del

inventario. Coordinación entre

Compras, Control de Inventarios y Planeación

de Producción para establecer pedidos, tiempos, inventarios etc.

Si hay, pero falta.

Mejorar la coordinación entre éstas áreas mediante la planeación cuidadosa de las compras,

y la comunicación entre las áreas en cuestión.

III.- Procuración

Verificación de solicitudes. Si se lleva cabo por el _gerente.

Considerar alguien más para que verifique las solicitudes en caso de no

encontrarse el gerente. Realización de

cotizaciones, análisis de precios, condiciones de

crédito, tiempos de entrega etc.

Si se realizan.

Seguir al tanto de estas actividades, para obtener

las mejores condiciones en materia prima.

Programación de compras

y entregas No se realiza.

Contemplar la programación de compras

dentro del plan tomando en cuentas tiempos de

entrega. Trámites para verificación

de entrega y recibo de

materiales. No se llevan a cabo.

Elaborar formatos en donde se verifique el cumplimiento de éstos

aspectos.

IV.- Investigación

Estudios para encontrar

(31)

29

metódica para tomar mejores decisiones al

respecto. Análisis operaciones comparativas Normas y especificaciones para nuevos productos.

No se desarrollan en su totalidad.

Especificar por escrito las normas y especificaciones

que deberán tener los nuevos productos, así como los ya establecidos.

Análisis sobre materiales de desecho, obsoletos y

excedentes.

Se cuenta con desecho casi nulo.

Determinar cuando sea necesario materiales de desecho, obsoletos y excedentes, para tomar

las medidas correspondientes.

V.- Operación

Procedimientos definidos

por escrito. No están definidos por escrito.

Establecer procedimientos para esta actividad y definirlos por escrito.

Actualización de los

procedimientos. No existen.

Una vez realizados los manuales de procedimientos para compras, revisar que se

encuentren vigentes y actualizarlos cuando sea

necesario.

Cobertura de aspectos básicos en los

procedimientos. No existen.

Vigilar que los manuales de procedimientos para compras cubran aspectos

tales como: solicitud, autorización, formas,

relaciones con contabilidad, recepción, inventarios, políticas etc.

VI.- Planeación de compras

Planes elaborados con

tiempo suficiente. No se elaboran con suficiente tiempo.

Realizar los planes por escrito y determinar un plazo suficiente para

(32)

30

Intervención de personal especializado en la elaboración de planes.

No interviene personal especializado.

En el caso de La Mia Pizza no se requiere de la

intervención de personal especializado para tal función, sin embargo se recomienda considerar la posibilidad cuando así se

requiera.

Programación y control de la compra de materiales

de consumo. No se lleva a cabo.

Elaborar una programación para la compra de este tipo de materiales así como las compras de pequeño

volumen. Notificación a

departamento de compras acerca de cambios para evitar compras en exceso.

Si se notifica. N.A.

VII.- Políticas

Políticas escritas sobre

compras. No se tienen por escrito.

Establecer por escrito las políticas para esta área y

darlas a conocer al personal correspondiente.

Políticas sobre tolerancias, clasificaciones

técnicas y periodos de entrega.

Las políticas que se tienen son mayormente en cuanto a calidad y precio

de materias primas, formalidad de los proveedores y tiempos de

entrega.

Elaborar las políticas correspondientes a todos los aspectos relacionados

con las compras.

Políticas para realizar selección de proveedores

independiente del departamento de

compras.

No existen.

Elaborar por escrito políticas que describan las

condiciones bajo las cuales la selección de proveedores se pueda hacer independientemente

del encargado de compras.

(33)

31

INFORMACIÓN, ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y

RECOMENDACIONES DEL CUESTIONARIO DEL ÁREA DE

RECURSOS HUMANOS

I.- Objetivos y políticas de personal

Planes y objetivos por escrito, claros y

adecuados. No se han formulado.

Formular los planes y objetivos para el área de

recursos humanos y plasmarlos por escrito.

Planes y objetivos del área acordes con los de la

empresa. Si son acordes.

Vigilar que los planes y objetivos de recursos humanos vayan siempre enfocados a cumplir los de

la empresa.

Aspectos de planes y objetivos susceptibles de

mejora.

Se pueden mejorar desde el punto de vista de la

tecnificación.

Al momento de realizar los planes y objetivos hacerlos de manera técnica siguiendo los principios básicos de la

teoría admnistrativa.

II.- Posición y funciones

Estructura orgánica adecuada y de acuerdo con los objetivos fijados.

Si es adecuada la estructura para el tamaño

de la empresa y es va acorde a los objetivos.

Vigilar el crecimiento de la empresa para detectar cuando sean necesarias

modificaciones en la estructura y cuidar que siempre vayan acorde a los objetivos generales de

la empresa.

Adecuada delegación de deberes y

responsabilidades.

Si se delegan deberes y responsabilidades pero

falta delegar.

Idear métodos de control que permitan la delegación de todas las

responsabilidades posibles, así como vigilar que se cumplan conforme

a lo previsto. Posibles cambios en

(34)

32

subgerente con el fin de coordinar mejor las actividades y aligerar la

carga de trabajo al gerente.

III.- Proceso de suministro de recursos humanos

Resultados positivos en el proceso de reclutamiento

y selección. Si son satisfactorios. N.A.

Proceso adecuado de colocación de personal de

nuevo ingreso. Regular.

Mejorar la colocación del personal de nuevo ingreso

por medio de evaluaciones y análisis

para detectar sus capacidades.

Existencia de un programa de capacitación

que cubra las necesidades de la

empresa.

No existe.

Idear un programa de capacitación de acuerdo a

las necesidades de la empresa y elaborarlos por

escrito para entrenar al personal de nuevo

ingreso.

IV.- Administración de sueldos y salarios

Estructura salarial y adecuada administración.

No se cuenta con estructura salarial y la administración es regular.

Determinar una estructura salarial conforme a

actividades, responsabilidades y requisitos del puesto.

Análisis de todos los

puestos. No han sido analizados.

Hacer un análisis de cada uno de los puestos para posteriormente elaborar

las descripciones correspondientes.

Programa de valoración

de trabajos. No existe.

Elaborar un programa de valoración de trabajos

(35)

33

Programa de calificación

de méritos. No se lleva a cabo, no se considera de utilidad.

Considerar la posibilidad de emplear este programa

cuando se considere necesario.

V.- Actitudes

Reconocimiento a empleados por buen

rendimiento. No se reconoce.

Recompensar a los empleados que presenten

buen desempeño por medio de reconocimientos verbales, económicos, etc.

Flujo de información adecuado a través de los

diferentes canales.

Se considera que es adecuado pero puede

mejorar.

Implementar sistemas de información tales como

manuales de organización, señalamientos, notas,

reportes, etc. que permitan una comunicación más

eficiente.

Procedimiento para que el personal exprese quejas y

agravios. No está establecido.

Establecer un sistema que permita que el personal

externe sus quejas de manera formal y dar

seguimiento a tales situaciones.

VI.- Control de personal

Registros de personal adecuadamente

archivados. No se tienen.

Crear un archivo exclusivo para documentación

relativa a personal y ordenarlos de forma

sistemática.

Lista activa de personal acorde con los activos en

nóminas y expedientes a la mano.

No es acorde, expedientes no a la mano.

Actualizar la lista de personal al momento de cualquier cambio y tener disponibles a la mano las mismas para facilitar la

(36)

34

Control y revisión de

tiempo extra. No se controla ni se revisa.

Llevar un control del tiempo extra por empleado

por medio y documentarlos en un

formato para tal fin.

Control sobre

movimientos de personal. No se tiene.

Controlar el movimiento del personal por medio de

un registro en donde se especifiquen los cargos que se han ocupado y los movimientos que se hayan

realizado.

VII.- Reglamento de trabajo

Reglamento interior de

trabajo actualizado. No se cuenta con reglamento.

Elaborar el reglamento interior de trabajo conforme a las normas

legales y mantenerlos actualizado.

Conocimiento de los trabajadores del

reglamento interior. Solo verbalmente.

Una vez elaborado el reglamento interior de trabajo por escrito, darlo a

conocer a todos los trabajadores.

VIII.- Relaciones laborales

Reuniones periódicas con

el sindicato. No hay sindicato. N.A.

Proceso de quejas

claramente establecido. No existe.

Establecer un proceso para que los trabajadores

realicen sus quejas y verificar que éste sea claro y sencillo y darlo a

(37)

35

IX.- Higiene y seguridad industrial

Cumplimiento de instalaciones con requisitos marcados en el

reglamento respectivo.

Si cumplen. N.A.

Procedimientos adecuados para protección de la planta y

la seguridad de los trabajadores.

Son adecuados. N.A.

Revisión periódica de medidas de prevención de

accidentes y utensilios para contrarrestarlas.

No se revisan.

Determinar un periodo para revisar los aspectos

antes mencionados y adquirir los utensilios necesarios para prevenir

accidentes.

Ver anexo 5 página 61.

INFORMACIÓN, ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y RECOMENDACIONES

DEL CUESTIONARIO SOBRE PLANEACIÓN.

I.- Objetivos

Forma de estructuración de los objetivos.

Los objetivos no están bien estructurados y no se

encuentran por escrito.

Determinar los objetivos de manera cuantificable y

plasmarlos en un documento, también darles seguimiento y medición de resultados.

Periodo de revisión de objetivos e intervención de

personal especializado.

Se revisan de manera esporádica y no interviene personal especializado en

dicha actividad.

Determinar un periodo para revisión de objetivos

y de ser posible solicitar ayuda de un profesional

en la planeación que revise que estén bien

plateados.

Dificultades en la implantación de objetivos.

Si ha habido dificultades en cuanto a tiempo e

información para platearlos, ya que la empresa es de reciente

(38)

36

creación y no se cuenta con suficientes fundamentos para

hacerlo.

futuras como base para dicha actividad.

Tiempo programado para los objetivos actuales.

Los objetivos fueron planteados a un año, se considera apropiado para el tamaño y antigüedad de

la empresa.

Conforme la empresa crezca y adquiera experiencia y antigüedad, plantear los objetivos cada

vez a mayor plazo.

II.- Políticas

Estructura de las políticas.

Existen pocas políticas establecidas y estas se transmiten de manera

verbal únicamente.

Determinar todas las políticas necesarias para el buen funcionamiento de la empresa, realizarlas por escrito y darlas a conocer

a todo el personal. Políticas estipuladas

claramente y dadas a conocer a todos los

niveles.

Se considera que no están muy claramente estipuladas, pero si se han dado a conocer a

todos los niveles.

Estipular claramente todas las políticas.

Periodo de evaluación de políticas e intervención de personal especializado.

Se revisa de manera ocasional el resultado de las políticas, sin embargo no de manera técnica, no

interviene personal especializado.

Determinar un periodo para evaluación de los resultados de las políticas

y solicitar la ayuda de un profesional para realizarlo

de manera técnica.

Medidas correctivas para desvíos en políticas.

Se toman medidas como revisión de políticas,

acuerdos con los empleados, informes sobre desviaciones, etc.

N.A.

III.- Procedimientos

Procedimientos estipulados por escrito y dados a conocer a todos

Si se han dado a conocer a todos los niveles mas no

están estipulados por

Realizar un manual de procedimientos en donde

(39)

37

los niveles. escrito. darlo a conocer a todos

los niveles y conservarlo a la mano para consultas.

Periodo para revisión de procedimientos e intervención de personal

especializado.

Es eventual, no existe un periodo determinado para la revisión y no interviene personal especializado.

Determinar un periodo para revisar los procedimientos de la empresa y verificar su

actualización, de ser posible solicitar apoyo de

personal especializado.

Procedimientos adecuados a las necesidades de la

empresa.

Se considera que existen procedimientos que deben

mejorarse para acortar tiempos o agilizar el

procesos.

Hacer un análisis de tiempos y movimientos para detectar cuellos de botella y atrasos y hacer

las modificaciones correspondientes. Manual de

procedimientos. No se tiene. Elaborar manual de procedimientos.

IV.- Programas

Estructuración de los programas generales y

particulares.

No se realizan programas metódicamente ni por

escrito.

Formalizar la elaboración de los programas utilizando técnicas para

desarrollar los mismos, como gráficas Gantt u

otras.

Base tomada para ejecución de programas.

Se toma como base proyecciones a corto plazo de una semana

aproximadamente.

Contemplar otros aspectos para la elaboración de programas

aparte de los ya usados y ampliar las proyecciones

para obtener una mejor planeación.

Programas coordinados

debidamente. Si están debidamente coordinados.

Todos los programas son dados a conocer verbalmente al personal

así como información necesaria para llevarlos a

cabo. Tiempo con que son

planeados los programas y controles para detectar

desviaciones.

Los programas son planeados desde una semana hasta seis meses

máximo, para su control

Realizar los programas a mediano o largo plazo de

(40)

38

se realizan chequeos

eventuales. resultados de una manera medio de medición de cuantificable.

Personal especializado para programar.

No se cuenta con personal especializado

para esta actividad, se considera que no es muy

necesario debido al tamaño de la empresa.

Contratar personal especializado para que desarrolle los programas cuando las características

de la empresa así lo requieran.

V.- Presupuestos

Sistema de presupuestos. realizan los presupuestos El sistema con que se es muy general.

Contemplar presupuestos más específicos por área

o actividad. Técnicas utilizadas para

estructuración e implementación de

presupuestos.

Se utilizan registros como base.

Fundamentar los presupuestos incluyendo

más aspectos en la elaboración de los

mismos.

Presupuesto general y particulares debidamente

coordinados.

Ya que se presupuesta de manera general se

incluyen aspectos particulares generalmente

coordinados.

N.A.

Control de presupuesto para detección de

desviaciones.

Si se controlan los presupuestos más no

sistemáticamente.

Establecer un sistema de control de presupuestos.

Personal especializado para elaboración de

presupuestos. No se tiene.

Se considera que dado el tamaño de la empresa la contratación de personal especializado para esta

actividad no es tan necesaria.

(41)

39

INFORMACIÓN, ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y

RECOMENDACIONES DEL CUESTIONARIO SOBRE

ORGANIZACIÓN.

I.- División del trabajo.

Separación y delimitación de las actividades.

Se realiza con base en la experiencia de un negocio

igual.

Analizar la delimitación actual de las actividades, determinar si es adecuada y hacer las modificaciones en caso de considerarse

pertinente. Trabajo susceptible de

especialización y perfeccionamiento.

Si es susceptible de especialización y

perfeccionamiento. N.A.

Actividades de cada puesto claramente

especificadas y relacionadas.

No se tiene por escrito y falta especificar algunas

actividades.

Especificar claramente las todas las actividades de cada puesto por medio del

análisis, realizar la descripción respectiva, así

como el manual de organización. Organización formada de

acuerdo a objetivos. Si es acorde. N.A.

Cálculo de número de subordinados para cada

área.

Si se realiza, de manera subjetiva.

Utilizar información objetiva y hacer una análisis más metódico para determinar el número

de subordinados para cada área.

II.- Jerarquización.

Línea definida de autoridad y

responsabilidad desde la dirección hasta el último

de los subordinados.

(42)

40

Existencia de más de tres niveles en la estructura jerárquica justificables.

Si existen, son

justificables. N.A.

Delegación adecuada en el grado y medidas necesarias para su eficaz

cumplimiento.

Si existe, es eficaz. N.A.

Subordinación del empleado un solo

superior.

Si, existe unidad de

mando. N.A.

Respeto de las líneas de autoridad por parte de los

jefes al tratar con los empleados.

Si se respetan. N.A.

III.- Departamentalización.

Seguimiento de un proceso para efectuar departamentalización.

Si se sigue un proceso basado en las actividades

que se desarrollan en la empresa.

N.A.

Forma de llevar a cabo la fijación de autoridad y

obligaciones.

Se realiza de acuerdo a

las diferentes actividades. N.A.

Relaciones interdepartamentales

claras.

No se han explicado completamente.

Definir claramente relaciones del departamento con los demás departamentos.

Tipo de

departamentalización que se ha llevado a cabo.

Se lleva a cabo una departamentalización

lineo-funcional, se considera que es adecuada por el tipo y tamaño de la empresa.

Estar pendientes para detectar cuando el tipo de

departamentalización actual no se funcional y hacer las modificaciones

en caso de ser necesarias.

Logro de los fines de la organización con el máximo de eficiencia y

mínimo de esfuerzo.

No se logran completamente.

Hacer un análisis para detectar los aspectos de organización que puedan

estar faltando o no funcionen correctamente y

tomar las medidas correspondientes.

(43)

41

Actividades de la empresa divididas y agrupadas de

manera orgánica, constituyendo funciones.

Si se cumplen los

requisitos. N.A.

Realización de funciones básicas en una sola sección o departamento.

Si se realizan de esta

manera. N.A.

Control de la función principal sobre las subfunciones auxiliares.

La función principal si controla las subfunciones

auxiliares. N.A.

Utilización de cuadros de distribución del trabajo para revisar actividades

del personal.

No se cuenta con cuadros de distribución del trabajo.

Elaborar los cuadros de distribución del trabajo correspondientes y hacer

una revisión de las actividades de todo el personal para detectar

posibles fallas.

Manual de organización con la estructura funcional

claramente especificada.

No se tiene manual de organización.

Elaborar manual de organización con el organigrama de la empresa donde se especifique claramente la

estructura funcional y realizar revisiones

eventuales para mantenerlo actualizado.

VI.- Coordinación del trabajo.

Reuniones

interdepartamentales. No se llevan a cabo.

Determinar un día para realizar reuniones con todos los departamentos

con cierta periodicidad. Formas actuales de

comunicación interdepartamental

efectivas.

Se considera que actualmente son efectivas

de acuerdo al tipo y tamaño de empresa.

(44)

42

Importancia de todos los departamentos o

secciones.

De acuerdo a las actividades realizadas se

determinó que todos los departamentos que existen actualmente son

esenciales para el buen funcionamiento de la

empresa.

N.A.

Centralización de la

información. Si la hay.

Cuidar que toda la información llegue siempre hasta el gerente.

Ver anexo 7 página 65.

INFORMACIÓN, ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y

RECOMENDACIONES DEL CUESTIONARIO SOBRE

DIRECCIÓN.

I.- Mando o autoridad.

Asignación de autoridad y responsabilidad hasta los

niveles más bajos posibles.

Si se ha asignado hasta

los niveles más bajos. N.A.

Asignación a cada responsabilidad de suficiente autoridad.

Se analizaron los aspectos en cuestión y se

determinó que cuentan con la autoridad necesaria

para ejercer sus responsabilidades.

N.A.

Jefes departamentales con suficiente autoridad

para tomar decisiones.

No se ha delegado la suficiente autoridad para

la toma de decisiones.

Determinar qué tipo de decisiones pueden tomar los jefes de departamento

para delegar autoridad y descentralizar las

decisiones. Existencia de áreas con