Planeación de un proyecto tecnológico en la industria de la construcción en seco

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(1)PLANEACIÓN DE UN PROYECTO TECNOLÓGICO EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN SECO. TRABAJO DE PROYECTO DE GRADO. PRESENTADO POR: ING. CLAUDIA BOTERO HURTADO CÓDIGO 200427551 PRESENTADO A: DR. DIEGO ECHEVERRI. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL Y AMBIENTAL MAESTRIA EN INGENIERIA CIVIL GERENCIA E INGENIERÍA DE LA CONSTRUCCIÓN. BOGOTA D.C., JULIO DE 2008.

(2) TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN. PAG. OBJETIVOS. 6. MOTIVACIÓN. 7. ALCANCE. 8. ANTECEDENTES. 9. 1. MARCO TEÓRICO. 10. 1.1 FACTIBILIDAD. 11. 1.2 DISEÑO. 12. 1.3 CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN. 13. 1.4 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO. 13. 2. METODOLOGÍA PROPUESTA. 14. 2.1 IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD. 14. 2.1.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO. 14. 2.1.1.1. CARACTERÍSTICAS. 14. 2.1.1.2. APLICACIÓN. 15. 2.1.2. CANTIDAD ESTIMADA DE NUEVO PRODUCTO. 15. 2.1.3. PRECIO DEL MERCARDO.. 17. 2.2 PROPUESTA DE ALTERNATIVAS. 17. 2.2.1. FABRICACIÓN DEL NUEVO PRODUCTO EN UNA PLANTA PROPIA.. 17. 2.2.1.1. ANALISIS DE VIABILIDAD ECONÓMICO – FINANCIERO. 18. 2.2.1.2. ANÁLISIS DE RIESGOS. 31. 2.2.2. MAQUILA DEL NUEVO PRODUCTO EN UNA FÁBRICA COLOMBIANA.. 31. 2.2.2.1. 32. 2.2.3.. ANÁLISIS DE RIESGOS MAQUILA DEL NUEVO PRODUCTO EN UNA FÁBRICA EN ARGENTINA.. 33. CONCLUSIONES. 34. RECOMENDACIONES PARA LAS SIGUIENTES FASES. 36. BIBLIOGRAFÍA. 38. 2.

(3) ÍNDICE DE TABLAS. Pág Tabla No 1. Toneladas anuales estimadas de nuevo producto.. 16. Tabla No 2. Toneladas anuales estimadas para todos los nuevos productos.. 20. Tabla No 3. Porcentajes de los costos de producción.. 22. Tabla No 4. Crecimiento anual de ventas estimadas.. 22. Tabla No 5. Estimativo de ventas de los diferentes nuevos productos.. 23. Tabla No 6. Ponderación del precio y costo de los 3 productos.. 23. Tabla No 7. Tasa de descuento, impuesto e interés del crédito.. 24. Tabla No 8. Amortización del crédito y sus intereses.. 24. Tabla No 9. Análisis financiero con escenario optimista (100% de las ventas).. 25. Tabla No 10. Ciclos de caja y no caja. Escenario optimista.. 26. Tabla No 11. Análisis financiero con escenario mas probable.. 27. Tabla No 12. Ciclos de caja y no caja. Escenario mas probable.. 28. Tabla No 13. Análisis financiero con escenario VPN tendiendo a 0.. 29. Tabla No 14. Ciclos de caja y no caja. Escenario pesimista.. 30. 3.

(4) ÍNDICE DE FIGURAS Pág Figura No1. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO.. 4. 10.

(5) INTRODUCCIÓN. Las hojas planas de cemento están compuestas de materiales tales como: cemento, refuerzos de fibras naturales, agregados y aditivos.. En. aplicaciones en exteriores como por ejemplo fachadas, las hojas son sometidas a leves movimientos dimensionales ante cambios térmicos, cambios de humedad, por fuerzas externas aplicadas directamente en la hoja y los movimientos de la estructura de soporte, en donde las hojas no son afectadas en su composición ni en su estructura, pero los nuevos productos aplicadas en el tratamiento de las juntas, son propensas a fisurarse dado su poca capacidad de asumir estos movimientos. El presente trabajo de grado, es el planteamiento de la factibilidad de tres alternativas para adquirir un nuevo producto para realizar el tratamiento de las juntas en exteriores con marca propia.. 5.

(6) OBJETIVOS. OBJETIVO GENERAL Análisis de factibilidad para adquirir como parte del portafolio de productos un nuevo producto para el tratamiento de juntas de las hojas en exteriores.. OBJETIVOS ESPECÍFICOS •. Análisis de factibilidad de tres alternativas para la adquisición del nuevo producto para el tratamiento de juntas en exteriores de las hojas.. •. Según los resultados, recomendar la alternativa más favorable.. •. Planteamiento de las recomendaciones para continuar con la ejecución de las siguientes fases del proyecto.. 6.

(7) MOTIVACIÓN. •. El mercado externo necesita junto con las hojas el nuevo producto para el tratamiento de junta invisible al exterior, ya que en varios de estos mercados, no se encuentran los productos necesarios para hacer este tratamiento.. •. Competidores directos del mercado interno, ya tiene un producto de este tipo el cual está siendo usado con todas las hojas similares del mercado.. •. El producto líder para este tratamiento, es de una empresa distinta a las empresas fabricantes de hojas, en donde el producto es costosa y por lo tanto encarece el sistema constructivo.. •. Al poseer la mayor participación del mercado interno de las hojas, a parte de introducir al mercado este tipo de nuevo producto como parte de las necesidades anteriores, se espera que este sea también un buen negocio.. 7.

(8) ALCANCE. •. Ejecución de la fase de factibilidad, en donde se hace un planteamiento global de tres alternativas, con el fin de ir mostrando soluciones para la obtención del nuevo producto.. •. Recomendaciones para las siguientes fases del proyecto.. 8.

(9) ANTECEDENTES. La estrategia contemplada inicialmente fue plantearle a la fábrica líder de este tipo de producto para el tratamiento de junta invisible al exterior en hojas, que maquilaran el producto en donde finalmente no se pudo llegar a un acuerdo comercial que favoreciera a ambas partes.. 9.

(10) 1. MARCO TEÓRICO. La plataforma conceptual sobre la cual se soporta el presente proyecto, es la gerencia de proyectos con el tema del ciclo de vida de los proyectos (ver figura 1), en donde aplicaremos la primera fase la cual es la factibilidad de las diferentes alternativas para dar solución a las necesidades a cubrir [2].. Figura No1. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO. (Extraído de las notas de clase de Gerencia de Proyecto. Profesor Diego Echeverri. Universidad de los Andes).. Dentro de este marco teórico, también hablaremos de las demás fases de un proyecto, ya que pueden ser de utilidad para la continuación del desarrollo del mismo. A diferencia de las organizaciones, los proyectos son únicos, temporales, inciertos, complejos en cuanto a los recursos humanos y su impacto en las decisiones y con una afectación continua por el entorno.. A pesar de la. complejidad de las anteriores características, los proyectos deben hacerse de forma correcta pero también es necesario hacer los proyectos correctos [2]. Esto último, es determinado bajo un análisis de factibilidad en donde se. 10.

(11) plantean diferentes opciones que satisfagan las necesidades dadas.. 1.1 FACTIBILIDAD. El análisis de factibilidad empieza con la identificación completa de la necesidad la cual es precisada con la ayuda de una investigación de mercado. Las variables relevantes de la investigación de mercado y por lo tanto las que se desean conocer y precisar son el producto, el precio, la plaza y la promoción [2]. Una vez que estas variables estén claramente determinadas, se realiza el planteamiento lógico de las diferentes alternativas, las cuales suplirán la necesidad planteada y también podrán compararse entre si para garantizar que se escoge la alternativa con mayor beneficio para el proyecto. Las. diferentes. alternativas. son. analizadas. bajo. diferentes. ópticas. complementarias tales como viabilidad técnica, financiera o económica, legal o política y ambiental [1,2].. Dentro de estas viabilidades, se deben incluir. análisis de riesgo para cada uno de las ópticas. Este análisis incluye la identificación, el nivel y su posible mitigación [2]. Una vez se tienen los estudios de viabilidad de cada una de las alternativas, se procede a compararlas e identificar la que mayor provecho tenga para el proyecto.. En ciertos casos, dentro de esta etapa también se pueden. calificar las alternativas como factibles, no factibles o reflejar la falta de información para una toma de decisión [2]. Para tener un desarrollo correcto de esta fase del proyecto, se debe establecer con claridad quienes entregan la fase y quienes la reciben para que se pueda tomar la decisión con la suficiente aprobación y por lo tanto continuación del replanteo de esta fase o de las demás. En esta fase debe haber un aseguramiento de que se ha hecho el trabajo adecuado de las viabilidades y de los análisis de riesgo [2]. 11.

(12) Teniendo seleccionada la alternativa, se procede a realizar una solución esquemática o términos de referencia como datos de entrada para ejecutar la etapa de diseño [2].. 1.2 DISEÑO. La primera instancia del diseño es el refinamiento de la solución esquemática propuesta en la etapa anterior. Esta solución es complementada con ayuda de un equipo interdisciplinario con el adecuado conocimiento y experiencia en cada una de las áreas que conforman el proyecto [1,2]. Para tener un adecuado equipo interdisciplinario, se deben definir los perfiles de los integrantes, en el caso de que el proyecto sea realizado por una organización ya establecida, se debe determinar la disponibilidad de tiempo de los participantes, y finalmente definir el organigrama con el cual se trabajará para establecer las relaciones entre supervisor y supervisado, definir los mecanismos de comunicación y coordinación efectivos, en donde con esta definición se evitará el riesgo a la ineficiencia a los conflictos [1,2]. Una vez se tiene la solución resultante del diseño, se procede a plasmarla en el papel, para que pueda ser implementada. Igual que en la fase de factibilidad, en esta fase se realiza un análisis de decisión del estado del proyecto. Se determina si el proyecto para a la siguiente fase o si no está listo para hacerlo o si el proyecto se detiene. También, estas decisiones deben ser tomadas. por las personas con. autoridad para hacerlo [1,2]. Dentro de las dos etapas iniciales de los proyectos (factibilidad y diseño), los costos globales del proyecto ante cambios, son estimados en un 10%, mientras que cambios realizados en la etapa de construcción, se estiman en un 90% del costo global del proyecto [2].. 12.

(13) 1.3 CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN. Como información de entrada para la ejecución de esta etapa, es la solución en papel del diseño con sus términos de referencia. Una vez analizado el tipo de equipo interdisciplinario y los demás recursos necesarios para esta etapa, se comienza con la contratación, adquisición y subcontratación. Obtenido lo anterior, se procede con la ejecución, la puesta en marcha y la entrega del proyecto. [1,2] La gerencia de proyectos en cada etapa se asegura de que el trabajo ha sido el adecuado, en donde se hace un análisis correcto de los riesgos del proyecto y se busca la satisfacción del cliente.. Finalmente se generan. lecciones aprendidas para los próximos proyectos [1,2].. 1.4 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO. Dada la vida útil particular del proyecto, se establecen las actividades de la operación, las cuales son evaluadas constantemente para controlarlas y mejorarlas, logrando la eficacia y eficiencia adecuada [1,2]. También debido a su vida útil se proyectan las respectivas actualizaciones, cambios y reemplazos que se deben hacer para dar continuidad a la operación del proyecto [1,2]. El gerente del proyecto se encargará de la planeación, de la interlocución con el dueño, de la coordinación de las diferentes actividades, del seguimiento y control, de la puesta en marcha y finalmente de la entrega del proyecto [1,2].. 13.

(14) 2. METODOLOGÍA PROPUESTA. Para llevar a cabo el presente análisis de factibilidad y como se planteó en el marco teórico, a continuación se desarrollan cada uno de los pasos para este análisis.. 2.1. IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD. Dentro del presente subcapítulo se tratarán los temas de la descripción del producto como necesidad técnica, estimativo de la cantidad anual para posteriormente hacer un análisis económico el cual ayudará a su vez a establecer el precio del producto, la identificación de la plaza y la promoción necesaria para su venta.. 2.1.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO. Nuevo producto acrílico listo para usar para el tratamiento de juntas en exteriores de las hojas.. 2.1.1.1. CARACTERÍSTICAS. Las características que debe cumplir el nuevo producto es que sea lista para usar, monocomponente, que sea lo suficientemente flexible para no fisurarse a lo largo de la junta bajo los movimientos de las hojas, que sea para exteriores, resistente y durable en el tiempo, que tenga la adecuada adherencia a la hoja y a la cinta de la junta, suave textura de acabado y de color mate, fácil de aplicar, aspecto de pasta cremosa de color blanco, densidad de 1.63 Kg./l +/- 0.07kg/l, sólidos en peso aproximados: 72 % +/14.

(15) 2%, espesor máximo por capa: 3 mm. en donde no debe presentar fisuramiento. El producto debe estar presentado en un balde de capacidad de 28kg ó 5gl. 2.1.1.2. Aplicación. La superficie de las hojas debe estar completamente seca, sana y limpia, libre de grasa, polvo y sustancias extrañas que impidan la normal adherencia del producto. Antes de usar el nuevo producto, se debe mezclar hasta alcanzar una homogenización de esta. El nuevo producto listo para usar, se aplica con espátula o con llana metálica. Se debe dejar secar completamente entre capas. La temperatura en el área de trabajo durante la aplicación y hasta que se sequen las capas, debe ser mínima de 5°C. El procedimiento para tratar las juntas es el siguiente:. Primero llenar el. espacio entre las juntas con el nuevo producto usando una espátula. Luego coloque la cinta en el centro y presiónela con la espátula. Quite el exceso del producto y aplíquelo sobre la cinta. Una vez el nuevo producto esté seco, aplique con una llana otra capa excediendo en cinco centímetros la aplicación anterior a cada lado. Seca la segunda capa de nuevo producto, se debe aplicar la siguiente capa de tal forma que quede bien detallada, o sea, con una textura suave y pareja.. En el caso de no obtener la superficie. deseada, esta se debe lijar con una lija No 200 para dar un acabado suave y parejo.. 2.1.2 CANTIDAD ESTIMADA DE NUEVO PRODUCTO. Para conocer la posible demanda que tendría el nuevo producto, se ha hecho un análisis de estas cantidades con ayuda de las ventas anuales de las hojas. En este se incluyen tanto las hojas propias como un 50% de las hojas de otras fábricas. 15.

(16) La participación del mercado de la marca propia, se estima en el 80% del mercado, por lo tanto, el 20% restante hace parte de las marcas de las demás fábricas. Dado que este nuevo producto sería usado en aplicaciones en exteriores tales como fachadas y estimando que las fachadas son construidas con un 90% de las hojas de 10mm y con un 15% con hojas de 8mm vendidas anualmente, se hace un cálculo de la cantidad de nuevo producto dado su rendimiento en la junta por área de hoja, el cual es de 28 m2/cuñete. En conjunto con el anterior rendimiento, es necesario estimar el porcentaje de las hojas utilizadas en fachadas con junta invisible, ya que también es muy usada la junta a la vista con este sistema constructivo.. Este porcentaje se. ha estimado en un 50%. A continuación se presenta este análisis: Tabla No1. Toneladas anuales estimadas de nuevo producto. ESTIMACIÓN DE LA CANTIDAD DEL NUEVO PRODUCTO PARA EL TRATAMIENTO DE JUNTAS INVISIBLES EN EL EXTERIOR ITEM. UNIDAD. CANTIDAD. Número de hojas SUPERBOARD 10mm (2007). Un. 129.663. Número de hojas SUPERBOARD 8mm (2007). Un. 306.646. Estimación fachadas con hojas de 8mm. %. 15%. Número de hojas SUPERBOARD 8mm fachadas. Un. 45.997. Participación del mercado de otras fábricas. %. 20%. producto. %. 50%. Total hojas FACHADAS (entre 8 y 10mm). Un. 193.226. Estimación de las juntas invisibles. %. 50%. Total hojas con junta invisible. Un. 96.613. Área de una hoja (1.22m x 2.44m). m2. 2,98. Rendimiento del nuevo producto en la junta. m2/cuñete 28. Cantidad de nuevo producto por el total de las hojas anuales. cuñetes. Estimación de las hojas de otras fábricas que utilizarían el nuevo. Cantidad de nuevo producto por el total de las hojas anuales Ton. 16. 10.271 288.

(17) 2.1.3 PRECIO DEL MERCARDO.. En el mercado colombiano se pueden encontrar dos tipos de los nuevos productos para el tratamiento de las juntas en exteriores, en donde sus características físicas, su comportamiento y calidad difieren entre ellos. El kilo de nuevo producto de uno de estos tipos, cuesta en el mercado $3.700, mientras que el otro cuesta $2.606. Lo anterior nos da un rango del costo del kilo del nuevo producto, el cual ayudará a establecer un precio objetivo y por lo tanto un desempeño y calidad. En el análisis de cada una de las alternativas propuestas, se retomará el tema del precio del mercado como parámetro para ver la viabilidad económica de cada una de estas alternativas.. 2.2. PROPUESTA DE ALTERNATIVAS. Las alternativas planteadas son: la fabricación del nuevo producto en una planta propia que habría que montar, la maquila del nuevo producto en una planta local y la última la maquila del nuevo producto en una fábrica ubicada en Argentina. A continuación se encuentra el desarrollo de cada una de las alternativas, en donde se analizará su viabilidad.. 2.2.1. FABRICACIÓN DEL NUEVO PRODUCTO EN UNA PLANTA PROPIA. La presente alternativa se trata de la construcción de una planta de nuevos productos en un lote de la empresa, y luego ponerla en marcha.. Esta alternativa tiene grandes ventajas ya que para el sistema es necesario trabajar con diferentes nuevos productos las cuales podrían ser fabricadas en la misma planta, y en donde adicionalmente, al no tener intermediarios se tendrían rentabilidades mayores por las ventas del producto. 17.

(18) Para llevar a cabo esta alternativa, es necesario contar con el conocimiento de la fabricación del nuevo producto más el montaje de una planta, en donde habría costos altos de inversión. Para dar respuesta a las anteriores necesidades, se ha planteado la contratación de un consultor experto en la fabricación de los nuevos productos y la contratación de una firma diseñadora y posteriormente una firma de construcción para llevar a cabo la infraestructura de la planta. Adicionalmente, para el montaje de la planta se comprarían los equipos junto con su instalación. A continuación solamente se hace un análisis de viabilidad económicofinanciero, ya que las demás viabilidades, o sea, la técnica, legal y ambiental, para un proyecto de este tipo estarían ya resueltas, es decir, los requisitos de estos temas no determinarán la ejecución o no del proyecto, como si lo haría la financiera [1,2,3].. 2.2.1.1. ANALISIS DE VIABILIDAD ECONÓMICO – FINANCIERO. Dentro de los costos de inversión se contemplan los siguientes:. la. contratación de los servicios de un consultor, la infraestructura, la maquinaria, el lote, la materia prima, la operación y el mantenimiento, y finalmente, los costos de mercadeo y publicidad. Según lo averiguado con un experto en el tema, contamos con un rango del costo del kilo del nuevo producto para el tratamiento de las juntas en exteriores y también de las demás nuevos productos que se utilizan en la construcción liviana en seco. A continuación se presentan cada uno de los costos anteriores, y posteriormente, el análisis de viabilidad financiero.. CONSULTOR El servicio de un consultor tendría el siguiente alcance: •. La capacitación de la influencia e importancia de cada materia prima 18.

(19) sobre el desempeño final del producto y sus posibles alternativas y proveedores. •. El diseño de un equipo versátil apropiado para la fabricación de estos tipos de productos.. •. El acompañamiento necesario para el desarrollo de los nuevos productos deseados basados en calidad objetivo y en precio.. •. La capacitación sobre la transferencia de conocimiento para que la persona capacitada pueda tomar decisiones con criterio para la modificación de los productos desarrollados y/o desarrollo de nuevos productos.. •. El acompañamiento durante los primeros lotes de producción incluyendo controles de calidad.. El costo del anterior servicio, sería de $30.000.000 más viáticos internamente entre Colombia, estimados en $4.000.000.. INFRAESTRUCTURA Y MAQUINARIA La forma de consecución de la información del costo de la infraestructura y de la maquinaria, fue consultando con expertos en el tema, en donde se obtuvo una información general y no detallada. La información detallada debe hacer parte de la nueva fase del proyecto, la cual es el diseño. Entonces, según la información obtenida, se consideraría que una fábrica con buen nivel de automatización para 2.000 toneladas anuales de nuevo producto costaría alrededor de $525.000.000, mientras que una fábrica para 10.000 toneladas anuales de nuevo producto costaría $1.800.000.000.. En. ambos casos, el lote no estaría incluido. Para la ejecución de este trabajo se tomaría el precio de la de 10.000 ton de capacidad, con el fin de plantear un panorama más desfavorable. La capacidad requerida para la fábrica de los nuevos productos considerando la fabricación de las tres clases de nuevo producto (para interiores, para el enlucido en exteriores y para el tratamiento de juntas en el exterior), sería de. 19.

(20) 3.718 toneladas anuales (ver tabla No2). Para hallar esta cantidad, se utilizó el 80% de las hojas de 6mm, 8mm, 10mm y 11mm vendidas anualmente, en donde se consideró un nuevo producto tanto para las juntas como para la superficie. El rendimiento del nuevo producto para ambos tratamientos, es de 14m2/cuñete (28kg).. Tabla No2. Toneladas anuales estimadas para todos los nuevos productos. ESTIMACIÓN DE LA CANTIDAD DE LOS NUEVOS PRODUCTOS PARA INTERIORES Y EXTERIORES ITEM. UNIDAD. CANTIDAD. 11mm). Un. 780.717. Estimación de las hojas con juntas y superficie. %. 80%. Total hojas que utilizarán nuevo producto (6mm, 8mm, 10mm,. Total hojas con nuevo producto en las juntas y en la superficie Un. 624.573. Área de una hoja (1.22m x 2.44m). m2. 2,98. superficie. m2/cuñete. 14. Cantidad de nuevo producto por el total de las hojas anuales. cuñetes. 132.802. Cantidad de nuevo producto anual. Ton. 3.718. Rendimiento del nuevo producto en la junta mas el enlucido de la. Ya que el análisis anterior sobre la cantidad del nuevo producto que se demanda según las ventas de las hojas, refleja solo su venta en el mercado, es decir, las demás marcas de los nuevos productos no serían vendidas para estas hojas en particular, para iniciar el proyecto se propone empezar con una planta de 2000 Toneladas anuales, pero con la posibilidad de hacer una ampliación una vez se gane este mercado o se continúe con el crecimiento del sistema al pasar el tiempo.. 20.

(21) LOTE La fábrica se construiría en un lote dentro del área donde se ubica la empresa, en el cual no se tiene proyectado ser usado en otro proyecto. Por lo tanto, este lote no tendría costo, ya que ya ha sido pagado por las diferentes actividades productivas de la empresa. De todas formas, estimando un costo del lote por metro cuadrado de $150.000, y en donde posiblemente se utilizaría un área de 400m2, se tendría un costo del lote de $60.000.000.. PRECIO DEL NUEVO PRODUCTO Con ayuda de un experto se determinan los siguientes costos aproximados del kilo de diferentes clases de nuevos productos según su calidad objetivo: •. Nuevo producto para interiores: el costo estaría entre $600 y $1000 el kilo.. •. Nuevo producto para el enlucido en exteriores: el costo estaría entre $800 y $1500.. •. Nuevo producto para las juntas en exteriores: el costo estaría entre $1500 y $2500.. Teniendo en cuenta el rango de precios del mercado del nuevo producto para el tratamiento de juntas en el exterior, y adicionalmente el precio del producto según lo visto anteriormente, se plantea varios escenarios económicos con el fin de minimizar el riesgo, ya que se proporcionaría mayor información para una mejor toma de decisión. Con el fin de estimar el porcentaje de los costos del producto, como lo son la materia prima, el personal de funcionamiento, el mantenimiento, la energía, el empaque, la depreciación y la comercialización, se toma un modelo de un material para la construcción, el cual nos da los siguientes porcentajes:. 21.

(22) Tabla No 3. Porcentajes de los costos de producción. COSTOS DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN ITEM MATERIA PRIMA. 64%. PERSONAL FUNCIONAMIENTO. 13%. MANTENIMIENTO. 9%. ENERGÍA. 6%. EMPAQUE. 3%. COMERCIALIZACIÓN. 5%. Con ayuda de la anterior información, a continuación se presentan 3 análisis financieros, en donde cada uno tiene un escenario distinto de probabilidad de ventas. Estos escenarios son: Optimista: 100% de las ventas de las 2000 Ton. Mas probable: 50% de las ventas de las 2000 Ton. Pesimista o límite: Porcentaje de las ventas de las 2000Ton, para obtener un VPN tendiendo a 0. En todos los análisis se estima el siguiente crecimiento anual:. Tabla No 4. Crecimiento anual de ventas estimadas. AÑO. 2008. 2009 2010. 2011 2012. 2013 2014. 2015 2016. 2017. 30%. 30%. 30%. 20%. 20%. 20%. 10%. 10%. 8,8%. 2.600. 3.380. 4.394. 5.273. 6.327. 7.593. 8.352. 9.187. 9.995. CRECIMIENTO (%) CRECIMIENTO (Ton). 2.000. En la tabla No 5, se presenta un resumen de la demanda de los diferentes tipos de productos, la cual esta representada en un porcentaje de las ventas estimadas anualmente, sus respectivos costos de producción estimados y finalmente el precio de venta que se daría a los distribuidores.. 22.

(23) Tabla No. 5. Estimativo de ventas de los diferentes nuevos productos. Demanda. Costo. Precio/kg de venta a. estimada. estimado/Kg.. distribuidor sin IVA. Producto para interiores. 60%. $ 700. $ 1.029. Producto para exteriores. 30%. $ 1.200. $ 1.683. 10%. $ 2.000. $ 2.606. Tipo del nuevo producto. Producto. para. juntas. en. exteriores. Ya que el análisis financiero considera un estimativo de ventas anuales con sus respectivos costos y ventas, y al estar relacionando 3 diferentes productos en este, se realiza una ponderación del costo y del precio de venta utilizando los datos de la tabla No5. Esta ponderación, se encuentra en la tabla No6.. Tabla No 6. Ponderación del precio y costo de los 3 productos. Costo el kilo de la nuevo producto. $980. Precio de venta de nuevo producto. $1.383. Para el presente análisis, se considera que toda la inversión inicial es a crédito. Esta inversión sería el lote, la planta e infraestructura, y finalmente el servicio del consultor. En la tabla No7 se encuentra el interés del crédito, el impuesto y la tasa de descuento o tasa de oportunidad estimada.. 23.

(24) Tabla No7. Tasa de descuento, impuesto e interés del crédito. TASA DE DESCUENTO Tasa libre de riesgo. 4,00%. Riesgo país. 2,00%. Riesgo del capital. 4,00%. TASA DE DESCUENTO. 10,00%. IMPUESTO Impuestos 2009-2016. 32%. INTERÉS PARA EL CRÉDITO DTF + 7 puntos. 15%. Para el crédito se plantea una amortización e intereses para 5 años, lo cual se presenta a continuación:. Tabla No 8. Amortización del crédito y sus intereses. Capital Intereses Abono K $ 1,800 $ 270 $ 360 $ 1,440 $ 216 $ 360 $ 1,080 $ 162 $ 360 $ 720 $ 108 $ 360 $ 360 $ 54 $ 360. Saldo K $ 1,440 $ 1,080 $ 720 $ 360 $ -. 24.

(25) A continuación se presentan los 3 análisis financieros según su escenario:. Tabla No 9. Análisis financiero con escenario optimista (100% de las ventas). AÑO. 0. 1 2008. 2 2009. 3 2010. 4 2011. 5 2012. 6 2013. 7 2014. 8 2015. 9 2016. 10 2017. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO 0 Lifetime Index Porcentaje de ventas estimadas Ventas Netas (milliones de pesos) (-) Lote $60 (-) Planta con infraestructura $1,800 (-) Consultor $34 (-) Materia Prima (-) Personal funcionamiento (-) Mantenimiento (-) Energía (-) Empaque (-) Comercialización Utilidad Operacional (-) Depreciación (-) Costos Financieros Utilidad Neta antes de Impuestos (-) Impuestos Utilidad Neta. 1 100% $2,765. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. $3,595. $4,673. $6,075. $7,290. $8,748. $10,498. $11,548. $12,702. $13,820. $1,248 $258 $174 $118 $64 $97 $805 $180 $270 $355 $114 $242. $1,623 $335 $226 $154 $84 $126 $1,047 $180 $216 $651 $208 $442. $2,110 $435 $294 $200 $109 $164 $1,361 $180 $162 $1,019 $326 $693. $2,743 $566 $383 $260 $141 $214 $1,769 $180 $108 $1,481 $474 $1,007. $3,291 $679 $459 $312 $169 $257 $2,123 $180 $54 $1,889 $604 $1,284. $3,949 $815 $551 $375 $203 $308 $2,547 $180 $0 $2,367 $758 $1,610. $4,739 $978 $661 $450 $244 $369 $3,057 $180 $0 $2,877 $921 $1,956. $5,213 $1,075 $727 $495 $268 $406 $3,362 $180 $0 $3,182 $1,018 $2,164. $5,734 $1,183 $800 $544 $295 $447 $3,699 $180 $0 $3,519 $1,126 $2,393. $6,239 $1,287 $870 $592 $321 $486 $4,024 $180 $0 $3,844 $1,230 $2,614. (+) Depreciación (+/-) Delta Capital de Trabajo Caja (+/-) No efectivo (-) CAPEX TOTAL FLUJO DE CAJA LIBRE ($1,894). $180 ($360) ($583) ($180) ($701). $180 ($360) ($175) ($180) ($92). $180 ($360) ($227) ($180) $106. $180 ($360) ($295) ($180) $352. $180 ($360) ($256) ($180) $668. $180. $180. $180. $180. $180. ($307) ($180) $1,303. ($369) ($180) $1,588. ($221) ($180) $1,943. ($243) ($180) $2,149. ($235) ($180) $2,379. INDICES DE LA INVERSIÓN VPN TIR. $7,863 20.6%.

(26) Para el cálculo de los ciclos de caja y no caja se toma como inventario la materia prima. A continuación se presenta el cálculo de los ciclos de caja y no cajo del anterior análisis financiero:. Tabla No 10. Ciclos de caja y no caja. Escenario optimista. Cuentas por Cobrar (Días). 45. Inventarios (Días). 90. Cuentas por Pagar (Días). 30. AÑO Saldo Cuentas por Cobrar Saldo Inventarios Saldo Cuentas por Pagar Ciclo de Capital de Trabajo no Caja Variación Caja no Caja (no efectivo). $ $ $ $ $. 1 2008 341 308 66 583 (583). $ $ $ $ $. 2 2009 443 400 86 757 (175). 3 2010 $ 576 $ 520 $ 112 $ 985 $ (227). 26. 4 2011 $ 749 $ 676 $ 145 $ 1.280 $ (295). 5 2012 $ 899 $ 812 $ 174 $ 1.536 $ (256). 6 2013 $ 1.079 $ 974 $ 209 $ 1.843 $ (307). $ $ $ $ $. 7 2014 1.294 1.169 251 2.212 (369). $ $ $ $ $. 8 2015 1.424 1.285 276 2.433 (221). $ $ $ $ $. 9 2016 1.566 1.414 304 2.676 (243). $ $ $ $ $. 10 2017 1.704 1.538 331 2.912 (235).

(27) Tabla No 11. Análisis financiero con escenario más probable (50% de las ventas). AÑO. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO Lifetime Index Porcentaje de ventas estimadas Ventas Netas (milliones de pesos) (-) Lote (-) Planta con infraestructura (-) Consultor (-) Materia Prima (-) Personal funcionamiento (-) Mantenimiento (-) Energía (-) Empaque (-) Comercialización Utilidad Operacional (-) Depreciación (-) Costos Financieros Utilidad Neta antes de Impuestos (-) Impuestos Utilidad Neta. 0. 1 2008. 2 2009. 3 2010. 4 2011. 5 2012. 6 2013. 7 2014. 8 2015. 9 2016. 10 2017. 0 50%. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. $1,383. $1,797. $2,337. $3,038. $3,645. $4,374. $5,249. $5,774. $6,351. $6,910. $624 $129 $87 $59 $32 $49 $403 $180 $270 ($47) $0 ($47). $811 $167 $113 $77 $42 $63 $523 $180 $216 $127 $41 $87. $1,055 $218 $147 $100 $54 $82 $680 $180 $162 $338 $108 $230. $1,371 $283 $191 $130 $71 $107 $884 $180 $108 $596 $191 $406. $1,646 $339 $230 $156 $85 $128 $1,061 $180 $54 $827 $265 $563. $1,975 $407 $275 $187 $102 $154 $1,274 $180 $0 $1,094 $350 $744. $2,370 $489 $331 $225 $122 $185 $1,528 $180 $0 $1,348 $431 $917. $2,607 $538 $364 $247 $134 $203 $1,681 $180 $0 $1,501 $480 $1,021. $2,867 $591 $400 $272 $148 $223 $1,849 $180 $0 $1,669 $534 $1,135. $3,120 $644 $435 $296 $161 $243 $2,012 $180 $0 $1,832 $586 $1,246. $180 ($360) ($291) ($180) ($699). $180 ($360) ($87) ($180) ($361). $180 ($360) ($114) ($180) ($244). $180 ($360) ($148) ($180) ($102). $180 ($360) ($128) ($180) $75. $180. $180. $180. $180. $180. ($154) ($180) $590. ($184) ($180) $733. ($111) ($180) $910. ($122) ($180) $1,014. ($118) ($180) $1,128. $60 $1,800 $34. (+) Depreciación (+/-) Incremento (Disminución) Capital de Trabajo Caja (+/-) No efectivo (-) CAPEX TOTAL FLUJO DE CAJA LIBRE ($1,894) INDICES DE LA INVERSIÓN VPN $1,214 TIR 4.1%. 27.

(28) A continuación se presenta el cálculo de los ciclos de caja y no cajo del anterior análisis financiero:. Tabla No 12. Ciclos de caja y no caja. Escenario más probable. Cuentas por Cobrar (Días). 45. Inventarios (Días). 90. Cuentas por Pagar (Días). 30. AÑO Saldo Cuentas por Cobrar Saldo Inventarios Saldo Cuentas por Pagar Ciclo de Capital de Trabajo no Caja Variación Ciclo de Caja no Caja. $ $ $ $ $. 1 2008 170 154 33 291 (291). $ $ $ $ $. 2 2009 222 200 43 379 (87). $ $ $ $ $. 3 2010 288 260 56 492 (114). 28. 4 2011 $ 374 $ 338 $ 73 $ 640 $ (148). 5 2012 $ 449 $ 406 $ 87 $ 768 $ (128). 6 2013 $ 539 $ 487 $ 105 $ 921 $ (154). 7 2014 $ 647 $ 584 $ 126 $ 1.106 $ (184). 8 2015 $ 712 $ 643 $ 138 $ 1.216 $ (111). 9 2016 $ 783 $ 707 $ 152 $ 1.338 $ (122). 10 2017 $ 852 $ 769 $ 165 $ 1.456 $ (118).

(29) Tabla No 13. Análisis financiero con escenario VPN tendiendo a 0. AÑO. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO Lifetime Index Porcentaje de ventas estimadas Ventas Netas (milliones de pesos) (-) Lote (-) Planta con infraestructura (-) Consultor (-) Materia Prima (-) Personal funcionamiento (-) Mantenimiento (-) Energía (-) Empaque (-) Comercialización Utilidad Operacional (-) Depreciación (-) Costos Financieros Utilidad Neta antes de Impuestos (-) Impuestos Utilidad Neta. 0. 1 2008. 2 2009. 3 2010. 4 2011. 5 2012. 6 2013. 7 2014. 8 2015. 9 2016. 10 2017. 0 42.0%. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. $1,161. $1,510. $1,963. $2,552. $3,062. $3,674. $4,409. $4,850. $5,335. $5,804. $524 $108 $73 $50 $27 $41 $338 $180 $270 ($112) $0 ($112). $682 $141 $95 $65 $35 $53 $440 $180 $216 $44 $14 $30. $886 $183 $124 $84 $46 $69 $572 $180 $162 $230 $73 $156. $1,152 $238 $161 $109 $59 $90 $743 $180 $108 $455 $146 $309. $1,382 $285 $193 $131 $71 $108 $892 $180 $54 $658 $210 $447. $1,659 $342 $231 $157 $85 $129 $1,070 $180 $0 $890 $285 $605. $1,990 $411 $278 $189 $103 $155 $1,284 $180 $0 $1,104 $353 $751. $2,190 $452 $305 $208 $113 $171 $1,412 $180 $0 $1,232 $394 $838. $2,408 $497 $336 $229 $124 $188 $1,553 $180 $0 $1,373 $440 $934. $2,620 $541 $365 $249 $135 $204 $1,690 $180 $0 $1,510 $483 $1,027. $180 ($360) ($245) ($180) ($716). $180 ($360) ($73) ($180) ($404). $180 ($360) ($95) ($180) ($299). $180 ($360) ($124) ($180) ($175). $180 ($360) ($108) ($180) ($20). $180. $180. $180. $180. $180. ($129) ($180) $476. ($155) ($180) $596. ($93) ($180) $745. ($102) ($180) $832. ($99) ($180) $928. $60 $1,800 $34. (+) Depreciación (+/-) Incremento (Disminución) Capital de Trabajo Caja (+/-) No efectivo (-) CAPEX TOTAL FLUJO DE CAJA LIBRE ($1,894). INDICES DE LA INVERSIÓN VPN $133 TIR 0.2600%. 29.

(30) A continuación se presenta el cálculo de los ciclos de caja y no cajo del anterior análisis financiero:. Tabla No 14. Ciclos de caja y no caja. Escenario pesimista con VPN tendiendo a 0. Cuentas por Cobrar (Días). 45. Inventarios (Días). 90. Cuentas por Pagar (Días). 30. AÑO Saldo Cuentas por Cobrar Saldo Inventarios Saldo Cuentas por Pagar Ciclo de Capital de Trabajo no Caja Variación Ciclo de Caja no Caja. $ $ $ $ $. 1 2008 143 129 28 245 (245). 2 2009 $ 186 $ 168 $ 36 $ 318 $ (73). $ $ $ $ $. 3 2010 242 218 47 413 (95). $ $ $ $ $. 4 2011 315 284 61 538 (124). 5 2012 $ 377 $ 341 $ 73 $ 645 $ (108). 6 2013 $ 453 $ 409 $ 88 $ 774 $ (129). 7 2014 $ 544 $ 491 $ 106 $ 929 $ (155). 8 2015 $ 598 $ 540 $ 116 $ 1.022 $ (93). Según los resultados del VPN y de la TIR de los anteriores análisis, esta alternativa es viable económicamente.. 30. 9 2016 $ 658 $ 594 $ 128 $ 1.124 $ (102). 10 2017 $ 716 $ 646 $ 139 $ 1.223 $ (99).

(31) 2.2.1.2. ANÁLISIS DE RIESGOS. Como análisis de riesgo en este trabajo se han detectado unos posibles riesgos, en donde se propone su mitigación. A continuación se analiza uno por uno: No alcanzar las metas o estimaciones de ventas. Mitigación: Los diferentes escenarios nos muestran hasta donde se deben hacer los mínimos esfuerzos para que el proyecto funcione. Con lo anterior, se plantea la estrategia comercial adecuada. Errores cometidos en la factibilidad. Mitigación: Estos serán corregidos en la fase del diseño, en donde se involucra un equipo interdisciplinario con conocimiento adecuado y con la información necesaria para ejecutar cada tema del proyecto. Desarrollo de los nuevos productos. Mitigación: Con la contratación del personal técnico (consultor) adecuado, y con el desarrollo de los nuevos productos previo al montaje de la fábrica.. Se aclara que una vez se involucren en el proyecto el equipo interdisciplinario adecuado, se podrán detectar mas riesgos en cada una de las alternativas. Por el momento estas son las consideradas como más relevantes.. 2.2.2. MAQUILA. DEL. NUEVO. PRODUCTO. EN. una. FÁBRICA. COLOMBIANA.. Hay una fábrica ubicada en Colombia, donde se podría hacer la propuesta de maquilar los diferentes tipos de nuevo producto. Según lo averiguado, sería necesario tener la formulación de los nuevos productos, ya que esta fábrica no haría este desarrollo. Para tal fin e igualmente que con la opción anterior, sería necesario contratar los servicios de un consultor para llegar a las diferentes formulaciones..

(32) Esta alternativa tendría menor riesgo, pero a su vez menor utilidad. Para tener una idea de la rentabilidad que se podría obtener con este negocio, se plantearía que, según el precio objetivo del producto en el mercado, el cual podría ser $2.606/kg, el precio de producción debe ajustarse para que tanto la fábrica como la empresa contratante y finalmente la red de distribución, obtengan una utilidad mayor o igual a su costo de oportunidad. Por lo tanto, asumiendo que el costo de oportunidad de todos los actores sería del 10%, el costo total del producto sería de $1.824/Kg. Se aclara que este precio incluye el costo de comercialización, en donde lo pagaría el actor que lo ejecute. Con los otros tipos de nuevos productos, se debe hacer algo similar. En cuanto a el nuevo producto para interiores, la fábrica maquiladora tiene como fin hacer este nuevo producto, por lo tanto, en este caso se requeriría hacer un negocio en donde la empresa contratante tenga un precio mas bajo que los demás distribuidores, con el fin de poder ser competitivo en el mercado. La inversión inicial de esta alternativa sería de: •. La contratación de los servicios del consultor lo cual es del orden de $34.000.000 incluyendo viáticos.. •. El costo de comercialización, lo cual es aproximadamente un 5% del costo total del producto.. •. El pago del producto, el cual podría tener unas formas de pago a largo plazo, en donde esta cuenta se pagaría con la venta del mismo producto.. 2.2.2.1. ANÁLISIS DE RIESGOS. Los riesgos detectados y por lo tanto su mitigación es: Tiempo en la negociación.. Negociaciones lentas, complejas y. posiblemente inefectivas, en donde hay que tener un plan B.. 32.

(33) Mitigación: Persona idónea para hacer la negociación y datos claros para poder vender la idea. Ubicación de la planta. Mayores costos en la distribución. Mitigación: Condición para tener en cuenta en la negociación. Desarrollo de las masillas. Éxito o no en su desarrollo. Mitigación: Con la contratación del personal técnico (consultor) adecuado. Incumplimiento o cambios a lo largo del tiempo de las condiciones negociadas. Mitigación: Cláusulas en los contratos.. 2.2.3. MAQUILA DEL NUEVO PRODUCTO EN UNA FÁBRICA EN ARGENTINA.. Esta alternativa, sería la maquilación del nuevo producto en una empresa fabricante ubicada en Argentina. En este caso, la composición de los nuevos productos es un desarrollo de esta empresa, en donde no sería necesario el pago de los servicios de un consultor. Como costo adicional a las demás alternativas, se tendrían los costos de importación. El precio de esta nuevo producto en el mercado es aproximadamente de 2.94 dólares el kilo, o sea, hoy en día este valor en pesos sería de $3.800/kg en donde hemos restado un 10% de utilidad del distribuidor y un 16% de impuestos. Si comparamos este precio con el del nuevo producto local mas costosa, el cual es de $3.700/kg, notaríamos que aunque el producto fuera vendido con un alto descuento, por ejemplo estimando un 30%, o sea, comprando el kilo a $3.601, como adicional se tendría el costo de la importación de aproximadamente $438/kg, o sea, que el producto tendría un costo de $4.039/kg. También a este último valor habría que adicionarle un 5% por comercialización, mas una utilidad mínima del 10%, en donde finalmente se estima que el producto le costaría al distribuidor $4.665/kg. Debido a lo anterior, esta alternativa no sería viable. 33.

(34) CONCLUSIONES •. Según el análisis de viabilidad de las tres alternativas, y enfatizando en el aspecto económico que aquí es el relevante, se puede observar que las 2 primeras alternativas son viables, mientras que la tercera (la maquila en Argentina) no lo sería porque el precio se saldría del rango de precios del mercado y también del precio objetivo del nuevo producto, para que esta pueda ser fácilmente vendida. Entonces, quedando las dos primeras alternativas, de ellas la primera sería la que según las necesidades y capacidades de la empresa, sería la de mayor utilidad esperada y además no involucraría las decisiones de terceros, en donde se podrían tener conflictos o cambios a lo largo de la negociación, desarrollo y mantenimiento de la maquilación.. •. Hablando en sí de la primera alternativa (la fabricación del nuevo producto en la planta propia), el costo de la inversión es bastante bajo con respecto al monto de ventas y por lo tanto, a la rentabilidad que se obtendría.. Esto es debido a que ya se tienen los canales de. distribución adecuados y un producto que se vende en estos, el cual necesita el nuevo producto para sus diferentes aplicaciones. •. Debido a que este trabajo es un análisis de factibilidad del proyecto, una vez se haga la fase del diseño, los datos aquí analizados podrían tener variaciones, dado que se tendría una mayor y mas precisa información, porque entrarían a desarrollarla especialistas en el tema del proyecto.. •. Una vez las personas autorizadas para tomar la decisión de hacer o. 34.

(35) no el proyecto, en donde se escogería una alternativa de las analizadas, se recomendaría designar un gerente de proyectos para el desarrollo de las siguientes fases. •. El desarrollo de la factibilidad de un proyecto, abre el mundo de las posibilidades de generación de negocios, en donde muchas veces los posibles proyectos se quedan en simples inquietudes, ó en el mejor de los casos, si finalmente se realizan, la toma de decisión hubiera podido ser mas oportuna.. 35.

(36) RECOMENDACIONES PARA LAS SIGUIENTES FASES. Básicamente las recomendaciones serían seguir las fases de diseño con la primera alternativa y luego su construcción y desarrollo en el caso de que en el portal de decisión, su continuación fuera aprobada. Para tener una aproximación básica sobre las fases, se recomienda remitirse al marco teórico del presente trabajo. En el caso de querer profundizar un poco más, se recomienda consultar la bibliografía escrita. Sin embargo, a continuación se da de forma breve lo más próximo que se recomendaría hacer para dar continuidad al proyecto: •. Equipo interdisciplinario adecuado: Básicamente para comenzar este equipo, se necesitaría contratar un gerente de proyectos experto en el tema y el consultor.. Luego determinar el perfil, disponibilidad,. organigrama y los mecanismos de comunicación necesarios para el equipo. •. Refinamiento de la solución esquemática anterior: Se propone hacer un análisis de factibilidad mas profundo o comenzar con el diseño de la alternativa escogida.. •. Planteamiento en papel para que pueda ser implementada: En el caso de estar desarrollando la fase del diseño, se debe plantear todo en papel para su construcción y desarrollo.. •. Análisis de decisión de continuación del proyecto: En este instante del proyecto, o sea la toma de la decisión de aceptar o no la fase de diseño, se plantearía un buen análisis ya que el costo de lo invertido hasta el momento sería bastante bajo con respecto a la etapa de. 36.

(37) construcción y desarrollo. •. Continuación con las fases de construcción y desarrollo y luego con la de mantenimiento.. 37.

(38) BIBLIOGRAFÍA. . [1] Poject Management Institute Inc. (2004). Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos. Guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Tercera edición.. . [2] Notas y lecturas de la clase Gerencia de Proyectos cursada actualmente. Prof. Diego Echeverri.. . [3] Evaluación financiera de proyectos de inversión. Capítulo 4 La rentabilidad.. 38.

(39)