Guía para la Mejora del Desempeño COPC (GMD)

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NOVIEMBRE DE 2016

Guía para la Mejora del

Desempeño COPC (GMD)

www.kenwin.net

VERSIÓN 6.0a

REVISIÓN 1.0

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Índice

Visión General de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC ... 3

Obteniendo la Certificación de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC ... 4

Migración a la Norma COPC CX ... 6

A

Liderazgo y Planeamiento ... 7

A.1 Declaración de la Dirección ... 7

B

Procesos ... 8

B.1 Diseño de los Procesos y Control de los Procesos ... 8

B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida ... 9

B.3 Control de la Calidad ... 10

B.4 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal ... 11

C

Recursos Humanos ... 13

C.1 Definición del Puesto de Trabajo ... 13

C.2 Reclutamiento y Contratación ... 14

C.3 Formación y Desarrollo ... 15

C.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos ... 16

C.5 Rotación del Personal ... 17

C.6 Monitoreo y Coaching de RACs ... 18

D

Resultados ... 19

D.1 Medición de la Experiencia del Cliente ... 19

D.2 Gestión del Desempeño ... 21

D.3 Alcanzando Resultados ... 22

Anexos ... 24

Anexo 1- Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) ... 25

Anexo 2: Métricas Clave de Apoyo ... 34

Anexo 3: Métricas de Satisfacción ... 36

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COPC INC.

Visión General de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC

La Guía para la Mejora del Desempeño COPC constituye un sistema integrado para la gestión de una operación de servicio centrada en el Cliente.

La Guía para la Mejora del Desempeño COPC comienza con el impulsor de la gestión del

desempeño focalizada en el Cliente, personificada en las características y actividades de liderazgo descriptas en la Categoría A Liderazgo y Planeamiento.

La Categoría B Procesos y la Categoría C Recursos Humanos, representan los facilitadores de la organización: una fuerza de trabajo formada y motivada, que utiliza procesos bien diseñados y maneja esos procesos con la información apropiada.

El objetivo del sistema es una composición balanceada de satisfacción del cliente contratante y del cliente, del desempeño de productos y servicios y productividad, tratados en la Categoría D

Resultados.

Los puntos dentro de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC se listan en el cuadro de abajo:

Impulsores

Objetivo

Facilitadores

D.1 Medición de la Experiencia del Cliente D.2 Gestión del Desempeño (Anexos y RUICA) D.3 Alcanzando Resultados D Resultados B Procesos

B.1 Diseño de los Procesos y Control de los Procesos B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida B.3 Gestión de la Calidad B.4 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal A Liderazgo A.1 Declaración de la Dirección

C.1 Definición del Puesto de Trabajo C.2 Reclutamiento y Contrataciones C.3 Formación y Desarrollo C.4 Verificación de Habilidades y Conocimiento C.5 Rotación del Personal C.6 Monitoreo y Coaching de

RACs

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Obteniendo la Certificación de la Guía para la Mejora del

Desempeño COPC

La Guía para la Mejora del Desempeño COPC ha sido diseñada con el fin de poner al alcance de las organizaciones una manera compacta y eficiente de dar inicio a su travesía hacia el alto

desempeño. Se certifica que una organización ha implementado los procesos fundamentales para impulsar el desempeño y ha alcanzado el estándar mínimo en sus resultados.

La certificación de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC es realizada por una red de afiliados autorizados a otorgar certificación, formados y aprobados por COPC Inc. o una de sus subsidiarias o Socios de Implementación. Los pasos para obtener la certificación son:

1. Preparar y Presentar una Solicitud para el Centro o Centros a ser certificados

El primer paso del proceso de certificación implica que la organización complete y presente una solicitud (junto con la cuota de inscripción) para el centro o centros que buscan su certificación. Al recibir la solicitud, un certificador la revisará y proveerá feedback escrito al solicitante respecto de los desvíos clave identificados entre la información en la solicitud y los requisitos de la Guía.

• La certificación está disponible a nivel del centro. No es posible certificar programas individuales dentro de un centro. Todos los programas dentro de un centro serán evaluados como parte del proceso de certificación.

• Aquellas organizaciones con múltiples centros pueden certificar los centros como entidades separadas o como una entidad única.

Nota: Se puede obtener ayuda del certificador para completar la solicitud a un costo adicional

2. Formación del Personal de la Entidad

Al menos una persona en cada entidad debe asistir exitosamente a un Taller de Certificación (incluyendo aprobar un examen final) sobre los requisitos de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC, de manera que pueda ayudar a la entidad a prepararse para la certificación y para actuar como punto de contacto entre la entidad y el certificador. 3. Implementación y Corrección de Desvíos

Luego de la revisión de la solicitud, el personal de la entidad trabajará para corregir los desvíos identificados y preparará a la entidad para la visita de Certificación.

Nota: Se puede obtener ayuda del certificador para la entidad durante esta etapa a un costo adicional. Esto implicará que un certificador aprobado realice una serie de llamadas y reuniones para revisar los enfoques propuestos por las entidades y brinde asesoramiento sobre cómo corregir desvíos e impulsar a niveles de desempeño más altos.

4. Solicitud para una Visita de certificación a Centros

Una vez que la entidad esté lista, habiendo alcanzado el nivel de desempeño requerido en el ítem D.3, la entidad puede solicitar una auditoría para su certificación. La entidad deberá completar un formulario de solicitud actualizado para cada centro que busca la certificación, el cual incluye descripciones de los enfoques implementados en la entidad y datos que muestren el desempeño a lo largo de los últimos 3 meses.

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COPC INC.

Luego de la recepción y revisión de la solicitud, uno o más certificadores realizarán una visita a los centros de la entidad para verificar que los enfoques hayan sido implementados y que se hayan alcanzado los niveles de desempeño requeridos.

6. Decisión de la Junta de Revisión Respecto de la Certificación

Después de realizar la visita al centro, el certificador o los certificadores presentarán una revisión de la solicitud junto con los hallazgos de su visita al centro y las recomendaciones a una Junta de Revisión. La Junta revisará y tomará decisiones según las recomendaciones de certificación. La decisión puede ser:

a) Certificada: Si se encuentra que la entidad cumple con todos los ítems de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC, la entidad recibirá su status de Certificada. b) Pendiente de Certificación: Si se encuentra que la entidad no cumple en uno o más

de los ítems de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC y estos puntos de no cumplimiento pueden rectificarse dentro de los 90 días de la auditoría de

Certificación, la entidad se colocará en status de Pendiente de Certificación. Si se enmiendan los puntos de no cumplimiento dentro de este período de 90 días, la entidad pasará a obtener su status de Certificada, si no la entidad no será Certificada.

c) No Certificada: Si se encuentra que la entidad no cumple en uno o más de los ítems de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC y estos puntos de no cumplimiento no pueden rectificarse dentro de los 90 días de la auditoría de certificación, la entidad recibirá un status de No Certificada y se requerirá a la entidad que reinicie el proceso entero a fin de alcanzar la certificación.

7. Re-Certificación Anual

Para mantener su status de Certificada, cada entidad deberá someterse a una

re-certificación anual. Esto involucra la presentación de una solicitud e información actualizada respecto de los enfoques y desempeño de la entidad a lo largo de los últimos doce meses.

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Migración a la Norma COPC CX

La Guía para la Mejora del Desempeño COPC ha sido diseñada como paso inicial en el camino hacia el alto desempeño. El siguiente paso en este contexto es obtener la certificación según la Norma COPC CX o la certificación de uno de sus procesos asociados.

La primera etapa para una certificación completa o certificación por procesos es una Evaluación Diagnóstica Operativa COPC®. Las organizaciones que han sido certificadas en la Guía para la Mejora del Desempeño COPC no necesitarán someterse a la Evaluación Diagnóstica Operativa COPC® completa. Dichas entidades pasarán por una Evaluación Diagnóstica Operativa COPC reducida a fin de evaluar las áreas adicionales cubiertas en la Norma COPC CX. Luego de la Evaluación Diagnóstica Operativa COPC se proporcionará un tipo de Soporte Estructurado COPC® modificado para asistir a la entidad en la corrección de los desvíos identificados en la Evaluación Diagnóstica Operativa COPC. Al menos un miembro del personal de la entidad deberá asistir y aprobar la formación Mejores Prácticas COPC® para la Optimización de la Experiencia de Clientes y también convertirse en un Líder COPC en Gestión de la Experiencia de Clientes.

Las entidades certificadas deberán someterse a una Auditoría de Certificación COPC® normal

completa o Auditoría de Certificación por Procesos COPC®, a fin de alcanzar la certificación completa o certificación por procesos según la Norma COPC CX.

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A

Liderazgo y Planeamiento

El éxito a largo plazo de una organización depende de la capacidad de sus líderes para fijar la dirección y asegurar que las prácticas operacionales apoyan un desempeño efectivo. La Categoría A se focaliza en cómo el PSIC ejerce liderazgo apropiado y en cómo esto permite que el PSIC alcance sus objetivos.

A.1 Declaración de la Dirección

El PSIC debe tener una declaración de dirección global documentada (visión, misión o propósito) que clarifique su compromiso hacia clientes contratantes y clientes.

El objeto de la Declaración de la Dirección es establecer claramente lo que es importante para la organización en la forma de atender a sus clientes contratantes y clientes. Esto es para brindar la dirección a los Gerentes, Personal de Atención al Cliente y Personal de Apoyo para ayudarlos a priorizar sus actividades.

Es importante que la Declaración de la Dirección no sea simplemente un “ejercicio en papel” de modo que la Gerencia, el Personal de Atención al Cliente y el Personal de Apoyo deben entender la Declaración de la Dirección y comportarse de manera consistente con ella.

1. La declaración de la dirección del PSIC debe contener uno o más de los siguientes aspectos:

a) Satisfacción del Cliente b) Experiencia del Cliente c) Servicio

d) Calidad

e) Ventas (Ingresos) f) Costos

2. El PSIC debe asegurarse que el comportamiento de gerentes y empleados se encuentre alineado con la declaración de la dirección.

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B

Procesos

Un desempeño superior deriva de la capacidad del PSIC para proveer eficientemente a sus clientes contratantes y clientes con productos y servicios que cubran sus expectativas. La Categoría B

Procesos focaliza en los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) que los PSICs usan para

desarrollar y entregar sus productos y servicios. También focaliza en los mecanismos que el PSIC usa para evaluar, mantener y perfeccionar de manera cuantitativa estos procesos con el fin de asegurar que sean efectivos y eficientes.

B.1 Diseño de los Procesos y Control de los Procesos

El PSIC debe asegurar que sus PCRCs están definidos y operan efectivamente para lograr objetivos consistentemente. Los procedimientos y políticas para gestionar los Procesos Clave Relacionados con el Cliente deben ser completos y comprensibles y estar diseñados para cubrir el manejo de punta a punta de la transacción desde la perspectiva del cliente. Esto debe incluir disposiciones para manejar las excepciones comunes que pueden producirse como los escalamientos,

transferencias o seguimiento de transacciones (por ej., call backs).

Para brindar un servicio consistente a los clientes es importante que los PCRCs sean llevados a cabo en la misma forma y según lo descripto en los procedimientos. De modo que sin importar cuándo contacte al centro, el cliente recibirá una respuesta consistente con su consulta y será tratado de la misma forma.

1. Cada PCRC debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de alcanzar los requisitos y objetivos del cliente contratante, del cliente y del PSIC. 2. El PSIC debe poseer un enfoque que asegure que los procedimientos para cada PCRC

se realizan:

a) De la forma en que se propusieron

b) De una manera consistente a través de los diferentes turnos y equipos de trabajo 3. Para los PCRCs asistidos en los que el PSIC tiene bajo desempeño, el PSIC debe

demostrar que puede mejorar el desempeño del proceso, en parte, utilizando el proceso de mejora sostenida descripto en el Item B2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida. Como parte de este proceso de mejora, el PSIC debe:

a) Gestionar la variación entre los RACs que realizan el mismo proceso. b) Determinar si los cambios son necesarios para mejorar el proceso.

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B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida

El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para identificar y resolver las causas raíz del bajo desempeño para aquellas métricas que no alcanzan consistentemente los requisitos y objetivos. El uso de este proceso tiene por objeto que el PSIC descubra los motivos subyacentes de los problemas que afectan el desempeño de las métricas requeridas (ver Anexo). Las causas subyacentes o causas raíz deben ser identificadas a través del análisis de los datos.

Esto es particularmente importante para las métricas que no alcanzan el objetivo el 67% de los períodos de tiempo medidos, cuando las acciones de gestión normales que fueron tomadas no lograron resolver el problema.

1. El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado de resolución de problemas para la mejora de procesos que:

a) Defina el problema.

b) Analice los datos para determinar las causas. c) Desarrolle e implemente soluciones.

d) Monitoree y evalúe los resultados. 2. El PSIC debe:

a) Aplicar esta metodología a las métricas de desempeño resultados que no estén alcanzando objetivos.

b) Ser capaz de demostrar que el desempeño ha mejorado como resultado de sus esfuerzos por mejorar los procesos

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B.3 Gestión de la Calidad

El PSIC debe contar con un enfoque para el monitoreo de transacciones diseñado para alcanzar los requisitos y objetivos del PSIC, del cliente contratante y del cliente.

El objetivo del proceso de gestión de la calidad es determinar la calidad de las interacciones entre el RAC y los clientes. Esto se utiliza para generar un puntaje de calidad para cada programa que pueda ser evaluado en el tiempo para medir las mejoras o el deterioro del desempeño y pueda ser

comparado con datos de benchmark para evaluar cómo se está desempeñando el programa en relación con los centros de alto desempeño.

A través del análisis de los datos consolidados de monitoreo, los PSICs pueden identificar los problemas comunes que afectan de manera desfavorable a los clientes (COPC Inc. los denomina problemas a nivel del Programa). Estos pueden resultar de una formación débil de los RACS, procedimientos mal diseñados o políticas inadecuadas. Una vez identificadas estas áreas de

problema, el PSIC puede mejorar de manera significativa la calidad del servicio prestado atendiendo dichas áreas.

Para ser efectivo, el proceso de monitoreo debe estar calibrado para asegurar que el personal que monitorea transacciones es consistente entre sí y que los resultados de monitoreo son un indicador confiable de las experiencias de los clientes.

1. El enfoque de gestión de la calidad del PSIC debe asegurar que:

a) Se monitorean todos los tipos de transacciones del cliente (por ej. llamadas, faxes, mail, transacciones por web, email, etc.)

b) La metodología usada para seleccionar la muestra de transacciones a ser monitoreada no es engañosa.

c) El método para medir la calidad no afecta los resultados (por ejemplo: el monitoreo lado a lado puede causar que un RAC se comporte de una manera diferente y por lo tanto afecte los resultados)

d) La Precisión Error Crítico se monitorea y evalúa como componente separado. e) El PSIC entiende las implicancias del tamaño de la muestra al interpretar los

resultados del monitoreo.

f) Los resultados de monitoreo son analizados para identificar y tomar acciones respecto de problemas a nivel del programa.

g) Se forma al personal que realiza el monitoreo y se lo calibra utilizando un enfoque que mide la calibración a nivel del atributo en comparación con un referente o indicador estándar. La calibración debe asegurar que los puntajes de referencia o indicadores reflejan la experiencia del cliente y consistencia entre los

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B.4 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal

El PSIC debe pronosticar y programar los requisitos de planificación del personal para cumplir con la demanda del volumen de transacciones.

El objeto del proceso de los Pronósticos, Planificación y Programación del Personal es asegurar que haya la cantidad correcta de personal en servicio para manejar el volumen de transacciones recibidas, a fin de cumplir de manera consistente con los objetivos de Nivel de Servicio o Puntualidad y los objetivos de costo y eficiencia.

El PSIC debe tener dos modelos de planificación para contar con la cantidad de personal correcta a fin de cumplir con los volúmenes de transacciones.

• El primero, Plan de Capacidad, predice el número de personal formado que se necesita en la fuerza de trabajo para cubrir las necesidades de las operaciones, teniendo en cuenta

vacaciones, formación, ausentismo, rotación y otras actividades que quiten al personal del manejo de las transacciones.

• La programación del personal crea una planilla a corto plazo de cuándo trabaja el personal – para transacciones en tiempo real esto debe hacerse en intervalos de 30 minutos durante las horas de apertura. La programación de personal toma en cuenta las ausencias a corto plazo y el tiempo "not ready".

Ambos modelos de planificación requieren de pronósticos precisos de volúmenes de transacciones esperados, tiempo de manejo de transacciones y de otros factores como ser ausentismo y

vacaciones.

La gestión en tiempo real es el proceso para alinear la capacidad del personal según los volúmenes, los tiempos de manejo y la disponibilidad del personal reales, para asegurar que se cuenta con el nivel de personal adecuado para cumplir con los objetivos de Nivel de Servicio o Puntualidad.

1. Pronósticos - El PSIC debe comprender su volumen histórico, TMO o tiempo de manejo de transacciones y reductores y debe pronosticar el volumen futuro para cada tipo de transacción.

a) La Precisión de Pronósticos del volumen de transacciones debe medirse y

gestionarse utilizando RUICA (ver Glosario) para el pronóstico utilizado para crear la programación. Se debe tomar en cuenta el tiempo de desfasaje operacional para programación (es decir, con cuánto tiempo de anticipación se establecen las programaciones). Como mínimo, la precisión de pronósticos debe calcularse a nivel diario.

2. Requisitos de Demanda - El PSIC debe utilizar dos modelos cuantitativos.

a) Un modelo cuantitativo para determinar la cantidad global de personal requerido para cada programa (plan de capacidad).

b) Un modelo cuantitativo para determinar la cantidad de personal requerido para trabajar durante cada intervalo (programa)

c) Ambos modelos deben incorporar objetivos de Nivel de Servicio o Duración de Ciclo y pronósticos de B.4.1 para:

(i) Tiempo Medio Operativo (TMO) o Tiempo de Manejo de Transacción. (ii) Volumen

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(iii) Reductores 3. Programación

a) Se deben establecer e implementar programaciones que minimicen la variación entre los requisitos de demanda (de B.4.2) y la capacidad de dotación para los siguientes intervalos:

(i) Tiempo Real: intervalos de 30 minutos.

(ii) Transacciones Diferidas: Intervalos apropiados para el objetivo de duración de ciclo

b) Las programaciones resultantes deben implementarse según diseño. 4. Gestión en Tiempo Real - El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para:

a) Re-planificación de la programación corriente: cuando el plan para el día y/o semana corriente es inconsistente con los datos utilizados para crear la programación original (cerrada) (por ej., si se estima que el ausentismo, TMO, formación o volumen será más alto que el originalmente pronosticado). b) Gestión de Piso: Tomar acciones durante el día cuando el desempeño real es

significativamente diferente de los supuestos utilizados para crear el pronóstico y/o la programación (por ej., los volúmenes de transacciones o el TMO [Demanda] se encuentran significativamente por encima o por debajo de los niveles

pronosticados)

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C

Recursos Humanos

Alcanzar los objetivos de desempeño y mejorar los niveles de los resultados requiere de una fuerza de trabajo apropiadamente formada, instruida y motivada. La Categoría C requiere que los PSICs tengan enfoques de gestión de recursos humanos que permitan a todo el personal brindar productos y servicios de calidad en forma efectiva y eficiente.

C.1 Definición del Puesto de Trabajo

El PSIC debe poseer, por escrito, claras definiciones de las habilidades mínimas y conocimientos requeridos para Puestos de RAC y de Supervisor.

A fin de realizar su trabajo efectivamente los RACs y los Supervisores deben tener las habilidades y conocimiento adecuados. Una clara definición de esto es la base sobre la que se fundan el

reclutamiento, la formación y la verificación. Las habilidades mínimas y conocimientos se utilizan en la Categoría C para informar y controlar el reclutamiento, la formación y la verificación.

1. Para cada Puesto de RAC y de Supervisor, el PSIC debe demostrar que las habilidades mínimas y los conocimientos requeridos son los apropiados para el puesto y que cubren todas las habilidades y los conocimientos requeridos para desempeñarse en el mismo, no solamente aquellos requeridos para ser contratado para la posición.

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C.2 Reclutamiento y Contrataciones

El PSIC debe reclutar personal que tenga altas probabilidades de desempeñarse exitosamente en los Puestos de RAC y de Supervisor.

Para asegurar que los nuevos contratados y el personal promovido han sido correctamente seleccionados, la organización debe tener un proceso de reclutamiento aplicado en forma clara y consistente, el que está vinculado con el desempeño de los nuevos reclutados en sus puestos. Esto requiere de una clara definición de cuáles son los requisitos mínimos de contratación. Estos especifican la experiencia, las calificaciones y competencias que debe tener un candidato para que pueda participar eficazmente en la formación y convertirse en un miembro exitoso del staff.

1. El PSIC debe establecer una lista de requisitos mínimos de contratación de las personas a ser contratadas para cada Puesto de RAC y de Supervisor.

2. Los enfoques de reclutamiento y contratación del PSIC deben identificar y reclutar exitosamente personas con estos requisitos mínimos.

3. El PSIC debe medir y gestionar una métrica de Calidad de Reclutamiento para mostrar que el reclutamiento está controlado (ver Anexo 2 para más detalles).

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C.3 Formación y Desarrollo

El PSIC debe proveer la formación y desarrollo requeridos para todo el personal que se desempeña en Puestos de RAC y de Supervisor para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para sus posiciones.

La formación efectiva es esencial para asegurar que los nuevos contratados y el personal

recientemente promovido reciba todas las habilidades y conocimientos requeridos para realizar su trabajo. La formación también es esencial para asegurar que los RACs y los Supervisores están actualizados con los cambios en los requisitos de habilidades y conocimientos. Esto es

especialmente importante para gestionar cambios en la información de procesos y productos que tiende a cambiar con mayor frecuencia que otras habilidades y conocimientos.

1. Para todo el personal en Puestos de RAC y de Supervisor, se debe brindar formación para todas las habilidades mínimas y los conocimientos requeridos para los Puestos de RAC y de Supervisor (ver Ítems C.1 Definición del Puesto de Trabajo y C.2

Reclutamiento y Contratación), a menos que el personal sea contratado con esas

habilidades y conocimientos mínimos.

2. El PSIC debe definir formalmente un enfoque para la formación y desarrollo para todos los Puestos de RAC y de Supervisor. El enfoque del PSIC debe:

a) Identificar el marco o la metodología (ej.: aula, en cola, entrenamiento en el puesto de trabajo (OJT), o en base a computadora).

b) Enumerar las habilidades específicas y conocimientos requeridos para cada habilidad mínima. Por ejemplo, si la habilidad mínima es “cómo usar el sistema de la computadora”, las habilidades específicas y conocimientos incluirían una lista de todos los programas, información y datos que un RAC necesitaría para acceder al sistema de la computadora.

c) Identificar al personal autorizado a proveer la formación.

d) Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado (ver Ítem C.4

Verificación de Habilidades y Conocimientos).

3. Deben existir re-formaciones formales para el personal existente si cambian los requisitos de habilidades y conocimientos.

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C.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos

El PSIC debe verificar que todo el personal (incluyendo personal indefinido y personal temporario) que se desempeña en Puestos de RAC y de Supervisor, posee todas las habilidades y conocimientos requeridos para el puesto.

El objetivo de la Verificación de Habilidades y Conocimientos es asegurar que los RACs y los Supervisores comprenden los conocimientos requeridos y demuestran las habilidades mínimas requeridas para hacer su trabajo. La verificación debe ser objetiva y el personal que pasa la verificación con éxito debe poder realizar su trabajo en forma eficaz

1. Para todo el personal en Puestos de RAC y de Supervisor (incluyendo personal existente) todas las habilidades mínimas y conocimientos definidos en C.1Definición

del Puesto de Trabajo, deben ser verificados previamente a la autorización al personal

para realizar el trabajo.

2. El proceso de verificación de habilidades de todo el personal que desempeña Puestos de RAC y de Supervisor, debe incluir:

a) Umbrales objetivos de desempeño relacionados con los requisitos mínimos para el puesto (incluyendo todas las habilidades y conocimientos mínimos)

b) El personal que pasa los umbrales mínimos de desempeño debe ser capaz de desempeñarse satisfactoriamente en el puesto (por ej., aprobar el monitoreo de transacciones)

c) Documentación (ej. exámenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada. d) Planes de acción para el personal que no puede demostrar las habilidades y los

conocimientos requeridos.

e) El personal indefinido y temporario que se desempeña en roles similares debe ser verificado de la misma manera.

f) Re-verificaciones anuales de habilidades y conocimientos.

g) Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en función de cambios en programas, procedimientos, sistemas, etc.

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C.5 Rotación del Personal

El PSIC debe medir y gestionar la rotación del personal para los RACs.

La rotación del personal de RACs es una de las principales causas de los problemas de servicio, calidad y costo que impactan en la capacidad del centro para prestar un servicio consistente a sus clientes. Cuanto más severas son las exigencias de habilidades y conocimientos requeridos para el puesto mayor será el impacto de la rotación.

La rotación se mide como un porcentaje anualizado que le permite al centro comparar los datos de rotación con otros negocios y presentar en forma cierta el daño potencial de la rotación a la organización (un objetivo de rotación del 5% mensual no suena tan preocupante como el objetivo anualizado equivalente del 60%).

1. El PSIC debe comprender los costos de la rotación y su impacto en el servicio, calidad y experiencia del cliente. El PSIC debe establecer objetivos para rotación basados en la comprensión de esas implicancias, otros requisitos del negocio y condiciones laborales. Si se usan datos comparativos para establecer objetivos, estos datos deben ser

actualizados al menos cada dos años.

2. La medición de rotación del personal del PSIC debe:

a) Medir por separado la rotación de RACs de otro personal, al nivel de la entidad y del programa, y se la debe analizar al menos trimestralmente.

b) Reportarse como un porcentaje anualizado.

c) Incluir tanto las desvinculaciones voluntarias como las involuntarias. d) En posiciones temporarias, definirse como desvinculaciones voluntarias o

involuntarias antes de la fecha definida para la finalización de la posición.

e) Hacer el seguimiento independientemente de que la posición sea ocupada por un empleado del PSIC o de una firma de contratación de personal.

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C.6 Monitoreo y Coaching de RACs

El PSIC debe tener un enfoque para monitorear las transacciones manejadas por el RAC y proveer coaching para mejorar su desempeño.

El objetivo del proceso de monitoreo y coaching es mejorar la calidad de las interacciones entre el RAC y los clientes. Los datos de monitoreo se usan para identificar y atender los problemas de desempeño de cada RAC.

Para ser efectivo, el proceso de monitoreo debe estar calibrado para asegurar que las transacciones de monitoreo del personal son consistentes entre sí y que los resultados de monitoreo son un indicador confiable de las experiencias de los clientes.

a) Cada RAC es monitoreado como mínimo tres veces por mes.

b) El PSIC debe entender las implicancias del tamaño de la muestra al usar datos de monitoreo para gestionar personas.

c) Existen umbrales claros de desempeño, por ej. pasa/no pasa, que deben, como mínimo, basarse en el puntaje de Precisión de Error Crítico del RAC. Un RAC no puede pasar el monitoreo si comete Errores Críticos.

d) Existe un plan para comunicar los resultados de todas las transacciones monitoreadas al RAC, incluido el feedback negativo y el positivo. El plan debe especificar el plazo de tiempo y el formato para entregar este feedback. e) El RAC que no pasa un monitoreo de transacciones recibe coaching individual

respecto de todas las transacciones que no alcanzan el objetivo.

f) El personal que realiza monitoreo y coaching de RACs debe ser formado y calibrado usando el enfoque identificado en B3 Gestión de la Calidad.

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Resultados

El objetivo de la GMD es ayudar a los PSICs a alcanzar niveles cada vez más altos de satisfacción de clientes contratantes y experiencia de clientes, desempeño de productos y servicios y eficiencia. Los enfoques descriptos en B.1 Diseño de los Procesos y Control de los Procesos y B.2 Acciones

Correctivas y Mejora Sostenida se usan para impulsar la mejora en las métricas de Desempeño.

D.1 Medición de la Experiencia del Cliente

El PSIC debe medir y gestionar la experiencia del cliente.

La satisfacción con la experiencia de la transacción es una métrica clave para determinar el éxito del centro de servicios para cumplir con los objetivos de los clientes. Esto se basa en datos

muestreados, de modo que el enfoque del muestreo será crítico para la precisión y relevancia de los resultados de satisfacción.

La encuesta debe medir la satisfacción global del cliente asociada con la transacción y la satisfacción con los atributos que impulsan las mediciones de la experiencia del cliente. Estos atributos se identifican entendiendo qué es importante para el cliente a través del análisis de quejas y correlación de datos de la encuesta.

Uno de los principales impulsores de la satisfacción de los clientes con la experiencia de la

transacción es la resolución de problemas o resolución en el contacto. Por lo tanto la resolución de problemas o resolución en el contacto se requiere como atributo de la encuesta de satisfacción del cliente.

1. El PSIC debe cuantificar, al nivel del programa:

a) Una medición de la experiencia global del cliente asociada con la transacción. b) La satisfacción con cada uno de los atributos que impulsan la medición de la

experiencia global del cliente; uno de los atributos debe ser resolución en el contacto (por ej: si la consulta del cliente fue resuelta o cuán satisfecho estuvo el cliente con la resolución)

c) Todas las métricas requeridas de experiencia del cliente en el Anexo 3. 2. Las métricas de experiencia del cliente deben medirse y analizarse al menos

trimestralmente.

3. Los objetivos para métricas de experiencia del cliente se deben establecer de forma que sean consistentes con la declaración de la dirección, utilizando datos comparativos que sean representativos de organizaciones de alto desempeño. Los datos

comparativos deben actualizarse al menos cada dos años. 4. Las muestras deben ser representativas.

5. Las muestras deben incluir todos los tipos de transacciones con los clientes que el PSIC ejecuta, en una proporción que guarde relación con los volúmenes del PSIC, según lo definido por el volumen de transacciones o ingresos manejados por el PSIC.

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6. Si el cliente contratante se rehúsa a permitir que el PSIC contacte a los clientes y no le suministra datos de experiencia del cliente de forma de cumplir con los requisitos de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC, el PSIC debe implementar un efectivo sistema de gestión de quejas, donde:

a) Las quejas se definen de manera abarcativa, como todo comentario negativo (recibido en persona o por teléfono, correo, fax, e-mail, etc.) respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios, personal o RACs del PSIC o del cliente

contratante.

b) El PSIC debe medir y gestionar las quejas del cliente a nivel del programa. c) Las quejas del cliente deben ser:

(i) Recabadas en forma continua

(ii) Clasificadas y registradas por causa o síntoma (iii) Analizadas trimestralmente

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COPC INC.

D.2 Gestión del Desempeño

El PSIC debe medir y gestionar métricas de desempeño para sus Procesos de cara al cliente (PCRCs) y programas.

El propósito de este ítem es que los PSICs establezcan objetivos que sean representativos del alto desempeño y que tomen acciones si no se alcanzan los objetivos.

Cuando se superan los objetivos en forma consistente, el PSIC deberá elevar el objetivo si una mejora de los objetivos impulsará una mejora en la experiencia del cliente o de los resultados financieros.

El logro del objetivo se define como alcanzar o exceder el objetivo el 67% de los períodos de tiempo. 1. El PSIC debe medir y gestionar las métricas de desempeño que se encuentran listadas

en el anexo para todos los PCRCs que desarrolla a) Los datos se deben recabar de manera continua.

b) Los objetivos para todas las métricas de desempeño se deben establecer en referencia al alto desempeño.

c) Los datos deben ser representativos y precisos.

2. Se deben revisar regularmente las Métricas de Desempeño respecto de los objetivos, y se deben tomar acciones utilizando procesos de Acciones Correctivas y Mejora

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D.3 Alcanzando Resultados

El PSIC debe alcanzar los objetivos de nivel de desempeño y mostrar una tendencia sostenida de mejora en la mayoría de sus métricas de desempeño requeridas.

1. El PSIC debe:

Para Certificaciones Iniciales

a) Alcanzar o exceder los niveles de desempeño o mostrar una tendencia sostenida de mejora en un total del 65% de estas métricas de desempeño.

Para Re-certificaciones

b) Alcanzar o superar el objetivo de nivel de desempeño en un total de 35%, y alcanzar o superar el objetivo de nivel de desempeño o demostrar una mejora sostenida en un total de 65% de estas métricas de desempeño.

2. Las entidades formadas por varios centros deben alcanzar o exceder los niveles objetivos de desempeño o demostrar una tendencia de mejora sostenida para las métricas de desempeño requeridas para cada centro dentro de la entidad.

Definiciones

• El cálculo del % de métricas de desempeño que alcanzan o exceden los niveles objetivo de desempeño debe basarse en todas las métricas requeridas por los Anexos 1, 2 y 3. • Por definición, una métrica estará alcanzando o excediendo los niveles objetivo de

desempeño si 2/3 (66,7%) de sus puntos de datos están alcanzando o excediendo los niveles objetivo de desempeño.

• Las solicitudes de certificación inicial deben tener soporte de 4 meses de datos

• Para certificaciones iniciales, alcanzando resultados debe ser calculado sobre un mínimo de 4 meses de datos, donde hay más de 4 meses de datos el PSIC debe usar tantos datos como tenga hasta un máximo de 6 meses de datos

• Para certificaciones iniciales una métrica se definirá como exhibiendo mejora sostenida si los últimos 3 puntos de datos son, cada uno, mejores que el punto previo. Para

re-certificaciones una métrica se define como exhibiendo mejora sostenida si los 3 puntos de datos más recientes son, cada uno, mejores que el promedio de los 3 puntos de datos previos.

• Para certificaciones iniciales o para métricas recientemente implementadas, el PSIC puede usar objetivos menores que los de alto desempeño si tiene un plan de incrementarlos para alcanzar los benchmarks de alto desempeño. Se espera que el plan alcance los benchmarks de alto desempeño en los 12 meses siguientes a la auditoría de certificación.

• Para el propósito del cálculo del cumplimiento con el Item D.3. los PSICs pueden incluir métricas adicionales, si:

o_{Cada métrica adicional es usada por el PSIC para gestionar el negocio}

o_{En conjunto esas métricas adicionales no exceden el 10% de las métricas requeridas} por la Guía para la Mejora del Desempeño (GMD).

• Para Organizaciones de Tercerizadores

o_{Las métricas requeridas del cliente deben estar incluidas en el cálculo de} cumplimiento de D.3.

(23)

23

COPC INC.

o_{Si los objetivos del cliente son menores que los benchmarks de alto desempeño,} éstos sólo pueden ser usados donde hay un claro impacto financiero si el Tercero adopta el objetivo superior.

(24)

24

Anexos

Hay tres Anexos que juntos enumeran las métricas requeridas por la Guía para la Mejora del Desempeño COPC PSIC.

El Anexo 1 define las métricas que se utilizan para medir y gestionar Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs). La mayoría de los PCRCs entra en uno de tres grupos: PCRCs en Tiempo Real, donde se interactúa con el Cliente durante el manejo de la transacción, PCRCs Diferidos donde la transacción se maneja en ausencia del Cliente o PCRCs Salientes cuando el centro llama a los clientes para fines de telemarketing o cobranzas (a diferencia de call-backs que son PCRCs diferidos). Las métricas utilizadas para manejar el PCRC dependen de a qué grupo pertenece el PCRC.

El Anexo 2 define las Métricas Clave de Apoyo que se mencionan en el cuerpo de la GMD. El Anexo 3 define las Métricas Clave del Negocio, tales como Experiencia del Cliente.

(25)

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COPC INC.

Anexo 1- Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs)

PCRCs –Transacciones en Tiempo Real Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real

¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica Frecuencia Transacciones en Tiempo Real: Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por:

• Hay un intercambio directo con el cliente y el mismo está presente durante el tiempo en cola • El cliente determina cuándo contactar al centro y éste responde a esta demanda

Se

rv

ic

io

Velocidad de Respuesta – Debe hacer el seguimiento a Nivel de Servicio (es decir, porcentaje de llamadas atendidas dentro del período de tiempo

establecido como objetivo) o

Velocidad Promedio de Respuesta (ASA)

Porcentaje de llamadas atendidas antes de un umbral objetivo; por ej., 40 seg.

o

Tiempo promedio para atender todas las llamadas en un período (ASA)

El Nivel de Servicio debe estar basado en las llamadas ofrecidas a la cola de RACs, no en las llamadas atendidas por la cola de RACs.

De usarse ASA, debe aplicarse RUICA a la distribución de velocidad de respuesta cercana a la media Objetivo fijado en base a la expectativa del cliente y el tipo de servicio Mensual Tasa de abandono- (por ej., % de transacciones abandonadas antes de ser atendidas por un RAC en vivo)

La cantidad de clientes que llaman y cortan después del IVR pero antes de hablar con un RAC en vivo expresado como un porcentaje de llamadas ofrecidas.

Si hay un IVR o sistema de mensajes, entonces no se debe utilizar un umbral de abandono corto.

Los objetivos de Tasa de abandono y Velocidad de respuesta deben ser

Objetivo fijado en base a la expectativa del cliente y el tipo de servicio.

(26)

26 PCRCs –Transacciones en Tiempo Real Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real

¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica Frecuencia • El centro tiene un

tiempo limitado para atender la transacción antes de que el cliente abandone • Si la llamada no se responde en un tiempo razonable, aquellas no atendidas se consideran dentro de la tasa de abandono Los tipos de PCRCs que son Transacciones en Tiempo Real son:

matemáticamente consistentes.

C

al

id

ad

Precisión Error Crítico - (ej., tasa de

precisión de errores críticos que afectan al cliente en las transacciones monitoreadas)

Errores que causan que la transacción entera sea

defectuosa (Por ej., información errónea, maltratar al cliente) (Ej., falta de respeto, no resolver el problema del cliente, etc.)

Transacciones sin errores Transacciones Monitoreadas

Porcentaje de transacciones moni-toreadas que no tienen un Error Crítico.

Medido por Unidad– donde unidad = una transacción Cuando se miden satisfactores e insatisfactores: 95% (por Unidad) Mensual Cuando se miden sólo satisfactores: 98% (por Unidad)

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COPC INC.

PCRCs –Transacciones en Tiempo Real Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real

¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica Frecuencia • Llamadas entrantes de cliente

• Chat vía web • Escalamientos (Transferencia en vivo de llamadas telefónicas) • Servicios a Clientes Persona a Persona

V

e

n

ta

s

Ventas - Debe hacerse seguimiento de la tasa de conversión (ej., porcentaje de llamadas con una venta) o volumen de conversión (ej., dólares vendidos)

Número de transacciones donde el objetivo de ventas/ ganancias es alcanzado (ej. se hace una venta o una cita) como un porcentaje del número total de transacciones atendidas o

Valor total o volumen de objetivo de ventas/ ingresos alcanzado en cierto período

Los servicios que tienen un objetivo relacionado con los ingresos (ej. hacer citas, completar encuestas, salvar clientes, generar oportunidades de ventas), deben utilizar esta métrica. Objetivos para ventas/ganancia dependen del Programa Mensual Volumen - (ej., número de llamadas recibidas por período) Las métricas de volumen no requieren un objetivo Mensual

(28)

28 PCRCs –Transacciones en Tiempo Real Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real

¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica Frecuencia

Ef

ic

ie

n

ci

a

TMO- El tiempo

promedio que lleva manejar una transacción en Tiempo Real, incluyendo todo tipo de trabajo llevado a cabo luego de haberse

desconectado el cliente

Se debe calcular como:-

Tiempo Total de Manejo (inc. ACW) Transacciones Manejadas Tiempo promedio utilizado por transacción respondida, sea hablando con el cliente (tiempo medio de conversación), en hold con un cliente, o en tiempo posterior a la llamada (ACW).

Los objetivos para eficiencia son determinados correctamente con un objetivo de mejora continua y pueden basarse inicialmente en estimaciones de presupuesto o indicadores financieros similares. Mensual

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COPC INC.

PCRCs –Transacciones Diferidas

Métricas Requeridas para Transacciones

Diferidas

¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Benchmark o Mejor Práctica de Objetivo Frecuencia Transacciones Diferidas:

Las Transacciones Diferidas se tipifican por:

• El cliente no participa activamente del tiempo en cola

• El centro determina cuándo procesar la transacción

• La duración del ciclo para transacciones diferidas usualmente se mide en horas o días

• Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes

Se

rv

ic

io

Puntualidad –Debe hacerse seguimiento del porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración ciclo Se debe establecer la

duración de ciclo y el objetivo

de duración de ciclo antes de que se pueda medir la puntualidad.

Puntualidad es el porcentaje

de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de ciclo. El objetivo de duración de Ciclo es el objetivo de tiempo para procesar una transacción de punta a punta desde la

perspectiva del cliente.

95% para cualquier requisito de duración de Ciclo Mensual Pendientes - (ej., tiempo promedio de atraso de las transacciones no procesadas puntualmente)

Tiempo promedio de atraso de las transacciones aún no procesadas, que están más allá del objetivo de duración de ciclo.

Promedio Ponderado

de “fotos diarias”. Tiempo promedio

de atraso de 24 hs. o 1 ciclo de atraso, el que sea más corto. Mensual

C

al

id

ad

Precisión Error Crítico - (ej., tasa de

precisión de errores críticos que afectan al cliente en las

transacciones monitoreadas)

Errores que causan que la transacción entera sea defectuosa. Por ej., información errónea, maltratar al cliente (Ej., falta de respeto, no resolver el problema del cliente, etc.)

Transacciones sin errores Transacciones Monitoreadas

Porcentaje de transacciones moni-toreadas que no tienen un Error Crítico. Medido por Unidad– donde unidad = una transacción Cuando se miden satisfactores e insatisfactores: 95% (por Unidad) Mensual Cuando se miden sólo satisfactores: 98% (por Unidad)

(30)

30 PCRCs –Transacciones Diferidas Métricas Requeridas para Transacciones Diferidas

¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales

Benchmark o Mejor Práctica de

Objetivo

Frecuencia

Los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas son:

• Activación de Cuentas • Ensamblado de productos • Devolución de llamadas (Callbacks) • Gestión de Casos • Actualizaciones de bases de datos • E-mails • Excepciones • Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo) • Cartas y Fax • Recepción de Material y Almacenamiento • Procesamiento de pagos • Retiro, Empacado, Transporte • Procesamiento de lista de No Llamar

V

e

n

ta

s

Ventas - Si es apropiado: Debe hacerse seguimiento de la tasa de conversión (ej., porcentaje de llamadas con una venta) o volumen de conversión (ej., dólares vendidos)

Número de transacciones donde el objetivo de ventas/ ganancias es alcanzado (ej. se hace una venta o una cita) como un porcentaje del número total de transacciones atendidas,

o

Valor o volumen total objetivo de ventas/ganancias

alcanzado en cierto período.

Los servicios que tienen un objetivo relacionado con los ingresos (ej. hacer citas; completar encuestas; salvar clientes; generar oportunidades de ventas deben utilizar esta métrica.

Los objetivos para ventas/ganancia dependen del Programa Mensual Volumen - (ej., número de transacciones

recibidas por período)

Las métricas de volumen no requieren un objetivo.

(31)

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COPC INC.

PCRCs –Transacciones Diferidas

Métricas Requeridas para Transacciones

Diferidas

¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales Benchmark o Mejor Práctica de Objetivo Frecuencia • Procesamiento de Archivos de Clientes • Proces. Transacciones Defectuosas • Proces. de Cartas • Proces. pedidos de Literatura • Proces. de Pedidos • Procesamiento deDevoluciones • Proces. transacciones • Provisión de Producto • Recepción y Preparación de transacciones • Reabastecimiento de Materiales de Marketing • Recuperación de Transacciones • Servicio de Envíos • Almacenamiento de transacciones • Proces. de buzón de mensajes de voz • Web mails

Ef

ic

ie

n

ci

a

Eficiencia - (ej., tiempo promedio de procesamiento por transacción, transacciones procesadas por hora RAC, costo por transacción)

No se requiere una métrica específica siempre y cuando:

- Se comparen unidades de entrada y salida, y

- Sea relevante para el PCRC que se está midiendo.

Una métrica común usada para gestionar la eficiencia de las transacciones diferidas es el número de transacciones procesadas por período de tiempo dado (usualmente una hora o día de RAC) en vez de medir el tiempo de manejo, ya que puede ser más difícil medir esto sin una herramienta especializada para hacer seguimiento de transacciones.

Los objetivos para eficiencia son determinados correctamente con un objetivo de mejora continua y pueden basarse inicialmente en estimaciones de presupuesto o indicadores financieros similares. Mensual

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32

PCRCs – Transacciones Salientes

Métricas Requeridas para Transacciones Salientes

¿Cómo se mide esta métrica? Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica

Frecuencia

Transacciones Salientes:

Tratar de contactar a los clientes usando métodos de marcado automatizados (marcador) o manuales Los ejemplos incluyen:

• Telemarketing • Cobranzas salientes • Ventas Salientes • Generación de Oportunidades de Ventas Salientes

Se

rv

ic

io

Tasa de Abandono de Marcador – Esto ocurre cuando el marcador hace más llamadas que las que los RACs disponibles pueden manejar

La cantidad de clientes que abandona antes de ser conectado con un RAC.

Llamar a los clientes sin tener la cantidad suficiente de RACs para que manejen las

llamadas puede generar enojo en los clientes. En algunas regiones esto va contra el código de conducta de llamadas salientes. Se debería mantener en el mínimo

<1% llamadas

abandonadas Mensual

Conexión con la Parte Correcta - (también conocida

como tasa de contacto). Mide cuán exitoso es el equipo para contactar a la persona objetivo

Cantidad de partes correctas (objetivos) contactadas como porcentaje de registros procesados

Registro que ha sido procesado cuando se contactó a la persona correcta o cuando se alcanzó una cantidad límite de intentos, o cuando no se puede contactar a esa persona (está ausente, no se la conoce en ese número, el número era incorrecto o falta un número)

Mensual

C

al

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ad

Precisión Error Crítico - (ej., _{tasa de precisión del cliente}

que afecta errores críticos de

Errores que hacen que toda la transacción sea defectuosa (Por ej., información errónea, maltratar al cliente (ej., falta

Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen Error Crítico. Cuando se miden satisfactores e insatisfactores Mensual

(33)

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COPC INC.

¿Cómo se mide esta métrica? Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica Frecuencia las transacciones monitoreadas) de respeto, no resolver el problema del cliente, etc.)

Transacciones sin errores Transacciones Monitoreadasons

Medida por unidad – donde unidad = una transacción

95% (Por Unidad) Cuando se miden solo satisfactores 98% (por Unidad)

V

e

n

ta

s

Ventas- Debe hacerse

seguimiento de la tasa de conversión (ej., porcentaje de llamadas con una venta) o volumen de conversión (ej., dólares vendidos)

Número de transacciones donde el objetivo de ventas/ ganancias es alcanzado (ej. se hace una venta o una cita) como un porcentaje del número total de

transacciones atendidas o

Valor o volumen total objetivo de ventas/ ingresos alcanzado en cierto período

Los servicios que tienen un objetivo relacionado con los ingresos (ej. hacer citas, completar encuestas, salvar clientes, generar

oportunidades de ventas, deben utilizar esta métrica..

Los objetivos para ventas/ingres os dependen del Programa Mensual

Volumen - (ej. número de

llamadas salientes realizadas por período) Las métricas de volumen no requieren un objetivo Mensual

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¿Cómo se mide esta métrica? Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica Frecuencia

Ef

ic

ie

n

ci

a

Eficiencia. La cantidad de actividades completadas por hora RAC

Ventas por Hora RAC:

Cantidad de clientes que aceptaron la oferta dividido por la cantidad de horas RAC trabajadas .

Contactos por Hora RAC:

Cantidad de contactos alcanzados por hora RAC trabajada

Esta métrica permite medir la eficiencia del programa. Es impulsada por TMO, Ready Time, y Tasa de Conversión (ventas) o Tasa de Contacto (contactos) Los objetivos para las métricas se verán muy influenciados por la campaña, la calidad de la lista y la naturaleza de la base de clientes. Por lo tanto no es realista utilizar benchmarks. Mensual

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COPC INC.

Anexo 2: Métricas Clave de Apoyo

Métricas Clave de Apoyo Métricas Requeridas ¿Cómo se mide la métrica? Consideraciones Especiales

Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica

Frecuencia

Pronóstico de Volumen

Proyectar el volumen de las transacciones para asegurar que existe la suficiente capacidad para alcanzar los requisitos del servicio a una eficiencia óptima

C

al

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Precisión de Pronóstico de Volumen de Programación - (ej. Volumen de transacciones real vs. pronosticado a nivel diario para el pronóstico

desarrollado para crear las programaciones del personal existente)

El % de días donde le volumen de transacciones real está entre +x% y –y% del volumen pronosticado.

Debe tener en cuenta el desfasaje operacional para las programaciones. Debe ser calculado a nivel diario.

Varios objetivos dependiendo de la volatilidad de la tasa de llegada de transacciones. Mensual Reclutamiento/Contratación

Obtener los recursos humanos necesarios para alcanzar las necesidades de personal de la operación

Calidad del Reclutamiento - (ej. Tasa de rotación del

nuevo personal)

El número de nuevos RACs todavía en el negocio después de 3 meses como un porcentaje del total reclutado en el mes de estudio.

Las cifras deben ser reportadas en el mes de reclutamiento. Habrá una demora en el reporte debido al desfasaje de 3 meses.

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Métricas Clave de Apoyo Métricas Requeridas ¿Cómo se mide las

métrica? Consideraciones Especiales

Frecuencia

Rotación

Evaluar la tasa de abandonos de personal por RAC

R

e

cu

rs

os

H

u

m

an

os

Rotación de RAC - La rotación de RACs

anualizada calculada tanto a nivel del programa y a nivel de la entidad

Cantidad de empleados que abandonan que fueron reemplazados como % del total de empleados.

Debe medirse como empleados no como ETC.

La anualización se puede basar en 1 mes o más de datos. Se recomienda utilizar 1 mes de datos para grandes programas y hasta 12 meses de datos para programas más pequeños. A nivel de la entidad, el cálculo se basa en la cantidad de empleados que abandonaron la entidad. A nivel de programa se basa en la cantidad de

empleados que abandonaron el rol en el programa (esto incluye promociones a otro rol en el mismo programa) Los objetivos se deben fijar en el entendimiento del costo de la rotación y el impacto en el Servicio, Calidad y Costos. Al menos trimestral-mente

(37)

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COPC INC.

Anexo3: Métricas de Satisfacción

Métricas Clave del Negocio Métricas Requeridas ¿Cómo se mide las

métrica? Consideraciones Especiales

Frecuencia

Experiencia del cliente

Evaluar cuán

satisfecho/insatisfecho están los clientes con los servicios brindados por el PSIC

Ex

p

e

ri

en

ci

a

d

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l C

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n

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Satisfacción Global del Cliente – Se debe hacer

seguimiento de la Satisfacción global del Cliente a nivel del programa

Número de respuestas a las encuestas que puntúan Top Two Box a la satisfacción global como porcentaje de todas las encuestas completadas

recibidas COPC usa una escala de 5

puntos donde el punto medio es neutral. Se puede cumplir utilizando otras escalas. Si se

utiliza otra escala, el PSIC debe definir la métrica basada en un número de casilleros. Es

también responsabilidad del PSIC demostrar que el objetivo es de alto desempeño. 85% Top-Two Box en una escala de 5 puntos con un punto medio neutral Como mínimo trimestral-mente

Insatisfacción Global del Cliente – Se debe hacer

seguimiento de la Insatisfacción global del Cliente a nivel del programa.

Número de respuestas a las encuestas que puntúan bottom box a la

satisfacción Global como porcentaje del total de encuestas completadas recibidas 5% Bottom Box en una escala de 5 puntos con un punto medio neutral Como mínimo trimestral-mente

(38)

Glosario de Términos

Acuerdo de Nivel

de Servicio (SLA)

Son contratos o acuerdos, por escrito, con los proveedores de productos o

servicios. Normalmente consisten en niveles y objetivos de desempeño acordados. Adhesión a la

Programación

Existen muchas definiciones de adhesión a la programación. El numerador y denominador serán distintos según la definición. Por ejemplo, comparando el trabajo real con el programado según el momento del día y el tipo de tarea (manejo de transacciones, asistencia a reuniones, coaching, descanso, etc.) . Para ilustrar este cálculo se supone que el descanso de 15 min. de un RAC está programado para que comience a las 10, pero si en realidad se toma entre las 10.05 y 10.20, la Adhesión a la Programación sería entonces:

Cálculo

[15 (descanso real) – 5 (comienzo atrasado) - 5 (regreso atrasado)]/[15 (descanso programado)]=33%

Alcance del Trabajo (SOW)

Una definición de requisitos creados por el cliente y el PSIC que claramente delinea el producto del trabajo a ser entregado por el PSIC.

Antigüedad Categorización de la antigüedad de los ítems en pendientes vencidos que todavía no se han procesado. Se la debe calcular como: “Tiempo Promedio de Atraso”. Aplicación Información y documentos del PSIC provistos por éste a COPC Inc. que brindarán al

equipo de revisión de la certificación o benchmark review una línea general de los enfoques y prácticas usadas por una entidad para cumplir con cada uno de los Ítems de la Norma COPC PSIC y sus resultados de Desempeño. Las Aplicaciones son enviadas antes de la Evaluación Diagnóstica Operativa, Revisión de Benchmarks y Auditoría de Certificación.

Aplicante Designación por parte de COPC Inc. para identificar a aquellas entidades formalmente comprometidas a alcanzar la certificación de la Norma COPC PSIC. Atributo Específico Elemento o componente individual, utilizado para desglosar la satisfacción global en

componentes que crean o contribuyen a la satisfacción (por ejemplo: precisión ,puntualidad).

Auditor Registrado COPC®

Es una persona que ha completado satisfactoriamente el Curso de Mejores Prácticas COPC para Operaciones CX, la Formación de Auditores COPC y ha

demostrado formalmente su capacidad para aplicar la Norma COPC CX en el campo. Se requieren evaluaciones anuales y demostraciones de habilidades para conservar el status de Auditor Registrado COPC.

Auditoría de Certificación COPC®

Revisión abarcativa de todos los Ítems de la Norma COPC® pertinente a fin de determinar el grado de implementación de la Norma COPC® por parte del PSIC. Generalmente esta Auditoría requiere de dos a tres Auditores COPC®_{por el plazo de}

tres a cinco días in situ. El resultado de esta Auditoría COPC® es una decisión de certificación y un informe por escrito. Para más detalles ver el documento Proceso de Certificación COPC®_{(documento separado).}