INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA EMPRESA GRUPO INETSA S.A. DE C.V.PARA EL SERVICIO DE MANTENIMIENTO BAJO LA NORMA ISO 9001 - 2008”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
E L I S A C A B A L L E R O O L I V A N A L L E L Y M A R T Í N E Z R U Í Z M I R I A M Y A N E T N Ú Ñ E Z N A R A N J O Á N G E L S Á N C H E Z C A S T E L L A N O S C U A U H T L I V Í C T O R M A N Z A N I L L A
ÍNDICE
RESUMEN i
INTRODUCCIÓN ii
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 1
1.1 Planteamiento del problema. 1
1.2 Objetivo general. 1
1.2.1 Objetivos específicos 1
1.3 Justificación del tema. 1
1.4 Diseño de la investigación para Grupo INETSA S.A. de C.V. 2
1.5 Hipótesis. 2
1.6 Tipo de investigación. 2
1.7 Técnicas de investigación a emplear. 3
CAPÍTULO II DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN 4
2.1 Marco referencial. 4
2.2 Antecedentes históricos de la organización. 4
2.2.1 Misión de Grupo INETSA S.A. de C.V. 4
2.2.2 Visión de Grupo INETSA S.A. de C.V. 4
2.2.3 Política de calidad. 5
2.2.4 Servicios. 5
2.3 Organigrama. 5
2.4 Valores de la organización. 5
2.5 Giro comercial. 6
2.6 Clientes. 6
2.7 Proveedores. 7
CAPÍTULO III SITUACIÓN ACTUAL DE GRUPO INETSA S.A. DE C.V. 8
3.1 Plantilla de personal. 8
3.2 Registros de servicio de mantenimiento realizado. 9
3.3 Procesos de trabajo 12
3.3.1 Diagrama de proceso de trabajo. 12
3.4 Diagrama de flujo. 13
3.5 Flujo de la información de Grupo INETSA S.A. de C.V. 14
3.6 Problema 14
3.6.1 Propuesta para la reducción de los hallazgos encontrados 15
CAPÍTULO IV MARCO TEÓRICO 16
4.1 La calidad. 16
4.1.1 Concepto de calidad. 16
4.1.2 Autores de la gestión de la calidad. 17
4.1.2.1 Joseph Juran. 17
4.1.2.2 Edward Deming. 18
4.1.2.3 Kaoru Ishikawa. 19
4.1.3 Antecedentes de la calidad. 20
4.1.4 Calidad total. 21
4.1.5 Características de sistema de calidad total. 22
4.2 Técnicas de calidad. 24
4.2.1 Introducción. 24
4.2.2 Tormenta de ideas. 25
4.2.3 Estratificación. 27
4.2.4 Hojas de verificación. 27
4.2.5 Diagrama de causa-efecto. 28
4.3 Beneficios de la calidad. 29
4.3.1 Introducción. 30
4.3.2 Beneficios desde dos puntos de vista: uno externo y otro interno. 30
4.4 Seis Sigma. 32
4.4.1 ¿Qué es seis Sigma? 32
4.4.2 Niveles de entrenamiento Seis Sigma. 36
4.5 Definiciones de Sistema de Gestión de Calidad. 37
4.5.1 Ventajas de implantar un Sistema de Gestión Calidad. 38 4.5.2 Requisitos para los Sistemas de Gestión de Calidad y requisitos
para los productos 39
4.5.2.1 Enfoque de Sistemas de Gestión de Calidad 39
4.5.3 Los 8 principios de Gestión de Calidad. 40
4.5.4 Norma ISO 9001:2008 41
4.5.4.1 Plan de implantación ISO 9001:2008 45
4.5.4.2 Proceso de certificación. 45
CAPÍTULO V PROPUESTA PARA GRUPO INETSA SA DE CV. 48
5.1 Introducción 48
5.2 Justificación de la propuesta. 48
5.3 Manual de calidad MC-RH-01 49
5.5 Procedimientos clave 49
5.6 Instructivos de trabajo. 49
5.7 Implementación y control del Sistema de Gestión de Calidad 50
5.7.1 Requisitos de mejora. 50
5.7.2 Propuesta de Herramienta de mejora continúa. Ciclo Deming 51
5.7.2.1 Pasos de Ciclo Deming. 52
5.8 Grafica de Gantt de planeación del sistema. 53
CAPÍTULO VI ELABORACIÓN DEL MANUAL DE CALIDAD 54
CONCLUSIONES 112
BIBLIOGRAFÍA ANEXOS
113 114
RESUMEN
Grupo INETSA S.A. de C.V. es una empresa fundada para brindar un servicio de mantenimiento que garantice el suministro constante de energía eléctrica, mediante la instalación y mantenimiento de equipos de respaldo como son: plantas de emergencia, sistemas de fuerza ininterrumpida (UPS) y aire acondicionado.
Debido a la fuerte competencia que existe en este sector de empresas que brindan servicio de mantenimiento a estos equipos, para Grupo INETSA S.A. de C.V. es de vital importancia establecerse como una organización que cumpla con las necesidades de sus clientes, integrando un equipo de comprometido y responsable, una infraestructura que se encuentre a la vanguardia y además un sistema que esté regido bajo una normatividad que genere valor agregado y confianza a sus clientes.
Por tal motivo Grupo INETSA S.A. de C.V. ha decidido Desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad bajo la Norma NMX-CC-9001-IMNC-2008, en la cual es fundamental establecer un manual de calidad que defina los lineamientos necesarios para su correcta administración; procedimientos que garanticen que todas los procesos se lleven a cabo de forma estandarizada; instructivos que explique de manera detallada como se llevan a cabo las actividades que afectan al sistema; y registros que sirvan como evidencia de que el Sistema de Gestión de Calidad opera de manera correcta.
Sin embargo, nada de esto sería posible sino se considera el elemento más importante que es el factor humano, por eso dentro del Sistema de Gestión de Calidad se establecen medios de comunicación adecuados, se garantiza la constante capacitación del personal y que cumplen con el perfil que se requiere, para así obtener el fin común que a toda empresa, ya sea que proporcione un bien o un servicio define: la entera satisfacción de sus clientes.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la clave del éxito radica en ser competitivos, entendiendo por éxito que la sociedad pueda obtener los satisfactores materiales y emocionales que le permitan vivir y desarrollarse con calidad.
Las organizaciones competitivas son la base de una economía fuerte y sólida. Se puede lograr si un país cuenta con una población competente; es decir gente capaz de crear e innovar, que cuente con las facultades necesarias para desarrollar y operar sistemas tanto tecnológicos como organizacionales que generen satisfactores de alta calidad.
Ello no significa que países como el nuestro, en cuya economía no han podido proporcionar todos los satisfactores que requiere la sociedad, carezcan de gente con preparación de calidad, sino que no se cuenta con ella en la proporción que se necesita para inclinar la balanza a favor. Es por eso que en Grupo INETSA S.A. DE C.V. ha tomado la decisión de inclinar esta balanza y desarrollar un sistema de gestión de calidad, con la convicción de lograr ser una empresa de mucho más competitividad de lo que ha logrado hasta la fecha.
El desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad propuesto para el área de Ingeniería de Grupo INETSA S.A. DE C.V., tuvo como principio mejorar la efectividad y eficacia de las actividades que se efectúan dentro del área, tomando en cuenta los beneficios que aporta la mejora continua tales como: disminución de costos y retrasos en el servicio, mejor uso de tiempos y recursos con los que se cuenta, incrementar la productividad y determinar las causas que originan las fallas, para tomar las acciones necesarias.
El contenido de la tesina se encuentra integrado en 5 capítulos como se resumen a continuación:
En el primer capítulo se analizan y establecen los pasos de la metodología, que se empleara para plantear el problema objeto del proyecto de investigación, los objetivos, la justificación.
En el segundo capítulo se abordan los antecedentes de la empresa como lo es: visión, misión, sus valores, clientes y proveedores.
El tercer capítulo habla de la Situación Actual de Grupo INETSA SA de CV, en base a las visitas que se realizadas.
En el cuarto capítulo definimos el marco teórico, se define la calidad y los precursores de la misma desde Juran hasta Ishikawa, pasando por Deming, abarcamos técnicas y beneficios de calidad, la importancia de ISO 9001:2008 su concepto, plan de implementación y su certificación.
En el último capítulo planteamos la propuesta de documentación y sistematización de los procesos, las acciones de mejora para la correcta funcionalidad de la empresa.
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hoy en día la alta competitividad entre las empresas las obliga a buscar áreas de oportunidad y mejorar sus procesos para ofrecer a sus clientes un bien o un servicio que no solo satisfaga sus necesidades, sino que supere sus expectativas.
Actualmente Grupo INETSA S.A. de C.V., brinda un servicio eficiente y a un costo competitivo en comparación a sus competidores. Sin embargo, dada la creciente demanda de mercado y exigencia de sus clientes, se encuentra en la necesidad de llevar sus procesos a un nivel de mejora continua, motivo por el cual reconocen la necesidad de implementar un Sistema de Gestión de Calidad.
Éste sistema se implementará en el área de Ingeniería, en la cual se reciben los reportes, se diagnostica el problema, se da seguimiento y se proporcionan soluciones a las necesidades de los clientes.
1.2 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad en el área de Ingeniería de la empresa Grupo INETSA S.A. de C.V. en el servicio de mantenimiento a plantas de emergencia, equipos de aire acondicionado y UPS desde la recepción del reporte hasta el cierre del mismo.
1.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Disminuir la asignación de reportes en un 10%
b) Desarrollar planes de capacitación dirigidos hacia el personal de Grupo INETSA S.A. de C.V., para aumentar su tiempo de respuesta en un 15%
c) Minimización en un 25% las quejas por parte del Cliente
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
A nivel nacional e internacional existe una creciente necesidad de que las empresas, ya sea que proporcionen un producto o servicio, sean más eficientes y superen las expectativas de sus clientes. Por tal motivo la necesidad de desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad, a Grupo INETSA S.A. de C.V. que sirva para hacer mejor uso de los recursos con que cuenta.
Para esto, los conocimientos adquiridos en la carrera de Ingeniería Industrial serán de gran utilidad, para desarrollar el Sistema de Gestión de Calidad en el área de Ingeniería de la empresa
Grupo INETSA S.A. de C.V. Con dichos conocimientos se elaborará el manual de calidad que incluya procedimientos, instructivos y formatos para mejorar el nivel de eficiencia y así brindar a los clientes un servicio de mayor calidad.
1.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN PARA GRUPO INETSA SA DE C.V.
1.5 HIPÓTESIS No aplica
1.6 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Los tipos de estudio que se llevaron a cabo para la elaboración de esta tesis son descriptivos y explicativos. El primero se empleó para definir el proceso de documentación del Manual de Calidad, Procedimientos e Instructivos de Trabajo, así como la elaboración de los formatos y registros solicitados por la Norma ISO 9001:2008, con los cuales trabajara Grupo INETSA S.A. de C.V. El de tipo explicativo se desarrolló con el personal que labora en dicha empresa, para ejemplificar el llenado de los formatos y así obtener un control de los registros.
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.
Realización de entrevistas con los encargados directos de controlar el proceso, desde la recepción del reporte de falla hasta el funcionamiento propicio del equipo (cierre del reporte)
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Recolección de información necesaria que nos permita encontrar hallazgos del servicio proporcionado, así mismo diseñar indicadores que nos permitan darnos cuenta del funcionamiento
del área de Ingeniería.
DOCUMENTACIÓN
Documentar los procesos para los empleados que lo usaran y que estos a su vez estén conscientes de su función dentro del proceso
ANÁLISIS
Análisis de la información, para poder determinar la calidad del servicio y verificar si se cumple con la hipótesis mencionada
PROPUESTA
Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en la empresa GRUPO INETSA SA de CV bajo la Norma ISO 9001:2008
1.7 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR
Para el desarrollo del estudio se hizo uso de técnicas de investigación de campo como son observación, entrevistas y reuniones con personal que labora en las oficinas de Grupo INETSA S.A. de C.V., y así se obtuvo una amplia información proporcionada por el personal, tanto administrativo como técnico, para poder realizar la documentación de los procesos de trabajo.
CAPÍTULO II. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN
2.1 MARCO REFERENCIAL
Nombre de la Empresa Grupo INETSA S.A DE C.V.
Ubicación de la Empresa Centauro No 168, Col. Prado Churubusco, Coyoacan, México D.F, C.P. 04230
Teléfono (s) 5219-1819, 5538-5327, 5530-1748 y 5219-1817
Correo Electrónico [email protected]
Director General Ing. José Guillermo Dávila Calderón
2.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ORGANIZACIÓN.
Grupo INETSA S.A. de C.V. se creó hace más de 10 años con el fin de ser una compañía que cubriera necesidades de energía y telecomunicaciones, proporcionando soluciones integrales como son: venta, instalación y puesta en marcha de equipos electromecánicos, esto bajo una filosofía de ir siempre un paso adelante a favor de sus clientes, así como, proporcionar seguridad y respuesta inmediata a sus necesidades de electricidad y comunicaciones, ofreciendo servicios de instalación y mantenimiento a cableado estructurado, redes de voz y datos, fibra óptica y eléctricas de energía regulada y normal, y en general el apoyo a los servicios informáticos.
A partir del 2006 se integraron los servicios de instalación y mantenimiento a plantas de emergencia, sistemas de energía ininterrumpida (UPS) y aire acondicionado de confort y precisión.
Grupo INETSA S.A. de C.V. continúa hoy con el mismo objetivo como en sus inicios: ser la mejor opción en cuanto a tecnológica y servicios a fin de ofrecer a sus clientes las mejores soluciones integrales.
2.2.1 MISIÓN DE GRUPO INETSA S.A. DE C.V.
Proporcionar un servicio de mantenimiento eficiente a equipos de Aire Acondicionado, Planta de Emergencia y UPS que garantice el suministro de energía eléctrica de calidad, y con ello mantener en condiciones óptimas de funcionamiento los equipos de trabajo, asegurando la mayor rentabilidad para los clientes y nuestra organización, con lealtad y compromiso.
2.2.2 VISIÓN DE GRUPO INETSA S.A. DE C.V.
Ser la mejor opción para satisfacer las necesidades del mercado, logrando un crecimiento sostenido a través del desarrollo de sus colaboradores, proveedores y clientes con el compromiso
2.2.3 POLÍTICA DE CALIDAD
Grupo INETSA S.A. de C.V. tiene como compromiso brindar servicio de mantenimiento a equipos de aire acondicionado, UPS y planta de emergencia que garanticen el suministro constante de energía eléctrica, buscando la completa satisfacción del cliente bajo un esquema de mejora continua dando cumplimiento a los requisitos normativos que adopte la empresa.
2.2.4 SERVICIO
Grupo INETSA S.A. de C.V. soluciona necesidades de energía y comunicaciones; brinda los servicios de, instalación y mantenimiento de plantas de emergencia, UPS, aire acondicionado, redes de voz, datos y eléctricas, equipos de telecomunicaciones y aplicaciones industriales.
2.3 ORGANIGRAMA
2.4 VALORES DE LA ORGANIZACION
a) Servicio al cliente: La razón de ser de Grupo INETSA S.A. de C.V. es la de ofrecer soluciones que mejoren los resultados a los requerimientos de sus clientes, anticipándose a sus necesidades oportunamente, buscando formación permanente para estar en
posibilidades de ofrecer servicios de excelencia con compromiso, respeto, honestidad y responsabilidad.
b) Competitividad: De manera interna Grupo INETSA S.A. de C.V. mantiene un ambiente de competitividad para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales e ideas para reforzar su continuo esfuerzo de superación. Externamente compite consiguiendo logros para el grupo en el sector al que pertenece, considerando un grado de innovación y dinamismo, buscando en generar nuevas ideas y soluciones con el objeto de mantenerse siempre a la vanguardia.
c) Seguridad: Grupo INETSA S.A. de C.V. tiene clara noción de lo que es como grupo, proporciona plena confianza de conocer sus objetivos para asegurar una completa satisfacción del resultado de su trabajo.
2.5 GIRO COMERCIAL
Construcción, colocación, mantenimiento y remodelación de toda clase de instalación, telefónicas, de computo, audio, video, hidráulicas, sanitarias, eléctricas y de gas.
Nos especializamos en otras áreas, principalmente:
a) Plantas de emergencia
b) Sistemas ininterrumpibles de energía (UPS) c) Sistema de tierras físicas y Pararrayos d) Cableado regulado
e) Cableado estructurado f) Cableado de voz y de datos g) Instalaciones eléctricas
h) Aires acondicionados (precisión y confort)
2.6 CLIENTES
Los principales clientes de Grupo INETSA SA de CV, se mencionan a continuación.
No CLIENTE
1 HEWLETT PACKARD SERVICIOS PROFESIONAL S DE RL DE CV
2 AVANTEL SA
4 CANTEL GRUPO TELEFÓNICO, SA DE CV 5 CONSISTEL, S.A DE C.V.
6 TECNOLOGIA EN SISTEMAS DE APOYO, S.A
7 INTEGRADORA DE SERVICIOS OPERATIVOS, S.A. DE C.V.
8 JAFIF LEVY ARQUITECTOS 9 B E S T E L
2.7 PROVEEDORES
CAPÍTULO III. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA GRUPO INETSA S.A DE C.V
3.1 PLANTILLA DE PERSONAL.
En la siguiente tabla se muestra el personal con el que Grupo INETSA S.A. de C.V. cuenta hasta la fecha para la atención de reportes de servicio a los equipos de planta de emergencia, UPS, aire acondicionado y otros equipos que no son considerados en el Sistema de Gestión de Calidad.
3.2 REGISTRO DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO REALIZADO
En el año 2009 Grupo INETSA S.A. de C.V. dio servicio de mantenimiento a equipos de planta de emergencia, UPS y aire acondicionado. El registro de estos servicios desde su recepción hasta el cierre se comenzó a partir del mes de abril, anterior a este mes no se contaba con este registro además que no se cuenta con el total de los equipos a los que se realizó el servicio en ese mes. El total de equipos atendidos de abril a agosto de 2009 se presenta en la siguiente tabla:
Equipos atendidos en el año 2009 de abril a agosto
Equipo Cantidad
Plantas de emergencia 86
UPS 78
Aires acondicionados 90
A continuación se muestra un desglose de los servicios realizados por mes:
ABR MAY JUN JUL AGO
AA 4 13 22 31 20
PE 3 12 20 32 19
UPS 2 6 19 29 22
Total 9 31 61 92 61
Promedio 3.00 10.33 20.33 30.67 20.33
Desglose de los servicios de mantenimiento por equipo en el periodo de abril a agosto de 2009:
Aire acondicionado
ABR MAY JUN JUL AGO
ORO 0 0 3 7 4
PLATA 1 11 11 16 11
BRONCE 0 2 8 8 5
Total 1 13 22 31 20
Promedio 0.33 4.33 7.33 10.33 6.67
Planta de emergencia
ABR MAY JUN JUL AGO
ORO 0 2 3 2 3
PLATA 1 10 14 22 8
BRONCE 0 0 3 8 8
Total 1 12 20 32 19
Promedio 0.33 4.00 6.67 10.67 6.33
UPS
ABR MAY JUN JUL AGO
ORO 0 0 2 6 5
PLATA 1 6 12 14 15
BRONCE 0 0 4 9 2
Total 1 6 18 29 22
Promedio 0.33 2.00 6.00 9.67 7.33
Las gráficas muestran los resultados de los equipos a los que se realizó el servicio de mantenimiento, la cual presenta una ascendencia hasta el mes de julio y de manera progresiva, Grupo INETSA S.A. de C.V. ha transitado de una actividad reactiva (mantenimiento correctivo) a una actividad proactiva (mantenimiento preventivo).
Cabe mencionar que además de servicio de mantenimiento realizado a aire acondicionado, UPS y planta de emergencia, Grupo INETSA S.A. de C.V. también realizo servicio a otros equipos como son sistemas de tierras físicas y pararrayos, cableado regulado, cableado estructurado, cableado de datos e instalaciones eléctricas (estos servicios de menor recurrencia 1.97% del total de equipos atendidos de abril a agosto de 2009), en donde no se controlan los tiempos.
3.3 PROCESO DE TRABAJO
3.3.1 DIAGRAMA DE PROCESO DE TRABAJO
En la siguiente figura, se describe el diagrama de proceso bajo el cual se realizan las actividades en Grupo INETSA S.A. de C.V. para el servicio de mantenimiento a equipos de plantas de emergencia, aire acondicionado y UPS desde un enfoque de procesos.
3.4. DIAGRAMA DE FLUJO
Este diagrama describe el proceso de Servicio de Mantenimiento para Aires Acondicionados, Plantas de Emergencia y UPS.
Inicio
Cliente envía reporte a Grupo Inetsa
Mesa de Ayuda de Grupo Inetsa, recibe, verifica equipo
en base de datos
Mesa de Ayuda asigna a Coordinador Regional
reporte
¿Pertenece a Grupo
Inetsa?
Se informa a cliente que no
pertenence el equipo
Fin
Asignar reporte a técnico (Numero y contacto)
Asignar reporte a técnico (Numero y contacto)
Técnico se presenta en inmueble, reporta hora de
llegada y establece comunicación con Coordinador Regional
Técnico se presenta con usuario, quien reporto falla y se traslada al área donde se
encuentra el equipo
Técnico revisa equipo, localiza falla y determina
causas
¿Requiere refacción?
Si
No
2
No Si
No
Técnico corrige falla y registra hora de terminación.
Se reporta con su coordinador regional 1
Técnico documenta reporte y obtiene firma de visto bueno
Técnico escanea y envía vía correo electrónico al Coordinador regional
Coordinador integra expediente del reporte
Fin Técnico avisa a Coordinador regional
Coordinador tramita transferencia
Coordinador regional informa a técnico que
se realizo la transferencia
Técnico compra refacciones
2
1 Inicio
Cliente envía reporte a Grupo Inetsa
Mesa de Ayuda de Grupo Inetsa, recibe, verifica equipo
en base de datos
Mesa de Ayuda asigna a Coordinador Regional
reporte
¿Pertenece a Grupo
Inetsa?
Se informa a cliente que no
pertenence el equipo
Fin
Asignar reporte a técnico (Numero y contacto)
Asignar reporte a técnico (Numero y contacto)
Técnico se presenta en inmueble, reporta hora de
llegada y establece comunicación con Coordinador Regional
Técnico se presenta con usuario, quien reporto falla y se traslada al área donde se
encuentra el equipo
Técnico revisa equipo, localiza falla y determina
causas
¿Requiere
refacción? 2
3.5 FLUJO DE LA INFORMACIÓN DE GRUPO INETSA S.A. DE C.V.
En la siguiente tabla se muestra el flujo de información entre el personal involucrado para dar el servicio de mantenimiento a equipos de aire acondicionado, planta de emergencia y UPS.
3.6 PROBLEMA
Para detectar el problema se utilizó la técnica implementada por ISHIKAWA (Diagrama Causa- Efecto), en la cual se evaluaron los siguientes criterios:
No Criterio
1 Materia prima
2 Mano de obra
3 Maquinaria
4 Medio ambiente
5 Métodos de trabajo
6 Medición
Con la aplicación de las 6 M`s, con las visitas a Grupo INETSA S.A. de C.V., y a través de un recorrido, aplicando preguntas abiertas, se encontraron los siguientes hallazgos:
a) No existen procedimientos de trabajo definidos, por lo que cada persona hace su trabajo a su entendimiento.
b) Falta de organización y limpieza.
c) Falta de indicadores para medir las quejas del cliente (calidad de servicio) d) Falta de capacitación y compromiso por parte de los técnicos
e) Descripción de puestos
f) Existencia de rotación de personal
g) Falta de compromiso de Proveedores para cumplir con lo pactado
3.6.1 Propuestas para la reducción de los hallazgos encontrados
Las posibles soluciones propuestas para la reducción de hallazgos son las siguientes:
a) Desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad para lograr una mejora en el Servicio de Mantenimiento a equipos plantas de emergencia, UPS y aires acondicionados, y con ello reducir las quejas del cliente.
b) Proponer un plan de capacitación de sensibilización dirigido al personal de Grupo INETSA S.A.
de C.V.
c) Desarrollar un plan de capacitación, el cual contenga temas relacionados con; Plantas de Emergencia, UPS y Aires Acondicionados, dirigido al personal técnico.
d) Desarrollar formatos para gestionar la información de manera adecuada.
e) Desarrollar indicadores que permitan medir el desempeño del sistema.
f) Desarrollar procedimientos que permitan gestionar y controlar el Servicio de Mantenimiento.
g) Lograr la comprensión y cumplimiento de los requisitos de la norma por parte de los empleados involucrados en el sistema de gestión de calidad para poder dar cumplimiento en las exigencias del sistema.
h) Ser una organización en donde su personal se desarrolle íntegramente y su trabajo sea significativo, a partir de capacitación constante.
i) Desarrollar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planeados y la mejora continua.
j) Determinar la secuencia e interacción de los procesos, ya que así el personal relacionado tendrá conocimiento de como debe colaborar para realizar el Servicio de Mantenimiento.
CAPÍTULO IV. MARCO TEÓRICO.
4.1. LA CALIDAD
4.1.1. Concepto de Calidad.
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Sonreír a pesar de las adversidades.
Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solución.
El concepto de Calidad según:
Edwards Deming: la calidad no es otra cosa más que “Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua”.
Dr. J. Juran: la calidad es “La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente”.
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define “La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina”.
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como “Un proceso de mejoramiento
productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad”.
4.1.2. Autores de la Gestión de la Calidad.
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio.
Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definición de calidad, pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación.
4.1.2.1 Joseph M. Juran
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la entrega, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
Calidad es adecuarse al uso.
Trilogía de Jurán
1. Planeación de la calidad 2. Control de la calidad 3. Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre sí (ver figura).
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
4.1.2.2 Edward Deming
En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece.
Los catorce puntos de Deming
1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad 2. Adoptar la nueva filosofía
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva
4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad 5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios, de
manera constante y permanente.
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo 7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
8. Expulsar de la organización el miedo
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores.
Los siete pecados mortales de Deming
1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual 4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles 6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesiva.
4.1.2.3 Kaoru Ishikawa
La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, también que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto.
Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción.
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:
a) La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
b) Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
c) Se reduce el costo.
d) Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas.
e) El trabajo de desperdicio y el re trabajar se reducen.
f) Se establece y se mejora una técnica.
g) Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
h) Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente i) Se amplía el Mercado de operaciones.
j) Se mejoran las relaciones entre departamentos.
k) Se reducen la información y reportes falsos.
l) Las discusiones son más libres y democráticas.
m) Las juntas son más eficientes.
n) Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas o) Se mejoran las relaciones humanas.
La filosofía de Ishikawa se resume en:
a) La calidad empieza y termina con educación.
b) El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
c) El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.
d) Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.
e) El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.
f) No se deben confundir los medios con los objetivos.
g) Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como consecuencia.
h) La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
i) La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados.
j) El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad.
k) Los datos sin dispersión son falsos.
Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
4.1.3. Antecedentes de la Calidad
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción.
Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa.
Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección.
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento.
Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.
Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario.
Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.
4.1.4. Calidad Total
La Calidad Total es el estudio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas
a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
a) Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
b) Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
c) Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
d) Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
e) Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
f) Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
g) Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible.1
4.1.5. Características del Sistema de Calidad Total
Hay cuatro características del sistema de calidad total técnica que son particular importancia:
Primera y la más importante, representa un punto de vista para consideración sobre la forma en que la calidad trabaja en realidad en una empresa moderna o en una entidad de gobierno, y cómo puede tomarse las mejores decisiones. Este punto de vista es sobre las actividades principales de calidad como procesos continuos de trabajo. Comienzan con los requisitos del cliente y terminan
1Cantu, Delgado Humberto. Desarrollo de una cultura de la Calidad, 3ra Edición, Editorial Mc. Graw Hill, México 2006
con éxito sólo cuando el cliente está satisfecho con la forma en que el producto o servicio de la empresa satisface estos requisitos.
Estos son procesos en los que es importante para la calidad tanto que tan bien trabaja individualmente cada persona, cada máquina y cada componente de la organización como que tan bien trabajan todos juntos. En estos procesos con negocio manufacturero, por ejemplo, la mejor decisión sobre el control de calidad no es simplemente aquella histórica que se basa en la conformación del producto con ciertas especificaciones de ingeniería, con todo lo importante de esto en sí mismo. Es, totalmente, también la decisión que está basada la calidad satisfactoria del producto con respecto las a las expectativas totales del cliente.
La segunda característica para el sistema de calidad técnico es que representa la fase para la documentación profunda y totalmente pensada, no simplemente un grueso libro de detalles, sino la identificación de las actividades clave y de las relaciones integradas persona-máquina-información que haya viable y comunicable una actividad particular en toda la firma. Es la forma específica en la que el administrador, el ingeniero y el analista pueden visualizar quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo de su trabajo y toma de decisiones en la forma en que afectan el panorama total de la calidad de la planta o empresa.
Cada persona puede visualizar sus propias asignaciones de trabajo y sus responsabilidades de toma decisiones en una actividad de calidad, el trabajo, decisiones de calidad a las que tiene una relación, el trabajo y decisiones de verdad relevantes tomadas por otros, las interfaces de las máquinas y las salidas y entradas de información. El enfoque de sistemas por tanto, representa la forma en que la calidad se convierte en una realidad para la fuerza laboral de planta o empresa como parte viviente de su vida de trabajo.
La tercera, el sistema de calidad es el fundamento para hacer que el alcance amplio de las actividades de calidad de la empresa sea realmente manejable, por qué permite a la administración y empleados de la fábrica el poner sus brazos alrededor de las actividades de calidad, requisitos del cliente-satisfacción del cliente.
Además, los sistemas de calidad ofrecen opción en ciertas situaciones de calidad, que constituyen una base administrativa enfocada para ser altamente flexible al enfrentar lo inesperado, para ser beneficiada de la participación total de los recursos humanos de la empresa, de mensurable y de responder a la retroalimentación de los resultados reales pasada la actividad.
Con demasiada frecuencia en el pasado, en el pasado, estas actividades de calidad cliente frecuente no se han podido administrar porque han sido fragmentadas y, por lo mismo no son controlables efectivamente. Los individuos muy abajo en la grafica de la organización han, en realidad, tenido muchas veces más impacto sobre las actividades que lo que ha tenido la misma gerencia.
La cuarta característica de un sistema de calidad total consiste en que es la actividad para la ingeniería de mejoras de tipo de magnitud sistemática en todas las principales actividades de la empresa. Ya que un cambio en una posición clave del trabajo de calidad en cualquier parte de las actividades cliente-cliente de la empresa tendrá un efecto, ya sea bueno o malo, tanto sobre todas las demás porciones del trabajo como sobre la efectividad total de la actividad, el sistema de calidad total proporciona el marco y disciplina de forma que estos cambios individuales puedan prácticamente tener un proyecto de ingeniería por su grado de mejora de la actividad de calidad total de la misma.2
4.2. TECNICAS DE CALIDAD 4.2.1. Introducción
Para llevar a cabo una gestión de la calidad en las mejores condiciones posibles, es necesario contar con el apoyo de algunas técnicas que ayuden a su desarrollo.
Algunas de estas herramientas sirven para detectar problemas con la participación del personal, mientras que otras parten de mediciones o datos obtenidos del proceso a controlar y, a partir del análisis de estos datos, se obtienen los resultados buscados.
En ocasiones, estos resultados nos sirven para controlar el proceso. Si los resultados están dentro de los límites que se hayan establecido para cada proceso, diremos que dicho proceso está controlado. Si no, habrá que actuar sobre él aplicando acciones correctivas.
Otras veces, únicamente nos interesará ver los resultados de un proceso con una presentación gráfica.
En general, existe un gran número de formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de mejorar los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de ellas de gran complejidad.
2Feigenbaum Armand V. Control Total de la Calidad, 3ra Edición revisada, Editorial CECSA, México 2007
4.2.2. Tormenta de Ideas (BRAINSTORMING)
El Brainstorming es una técnica de dinámica grupal y se utiliza para ayudar a los grupos a generar tantas ideas creativas como sea posible en un período de tiempo corto.
El grupo debe respetar principalmente las siguientes consignas:
No criticar: No solo está prohibida la critica sino también la autocrítica y la autocensura Un comentario gracioso puede arruinar una sección de Brainstorming.
Libre imaginación: Las ideas aparentemente más fuera de contexto, pueden generar asociaciones interesantes. Todos los aportes son bienvenidos.
La cantidad se privilegia sobre la calidad : A mayor cantidad de ideas es posibles encontrar
“buenas ideas”
Todo debe ser registrado : para su evaluación posterior
El grupo ideal: Para una sección de Brainstorming oscila entre 5 y 10 personas.
Existen 2 clases:
1. Brainstorming Creativo (Genera nuevas ideas)
2. Brainstorming Crítico (Evalúa ó valora las nuevas ideas)
Para asegurar que cada uno de los participantes se sienta cómodo para expresarse libremente, primero se realiza el Brainstorming creativo y luego se sigue con sesiones separadas de Brainstorming crítico.
Reglas para la sesión:
- Deben participar todos, sin excepción.
- Deje su rango y/ó cargo afuera de la sala.
- Ninguna idea es rechazada sin discusión.
Técnicas de reducción de lista
Esta técnica es usada para seleccionar uno o dos del total de opciones para actuar sobre eso. Las técnicas de reducción son generalmente usados cuando usted enfrenta un numero de opciones y el grupo no puede decidir con cual proceder y/ó cuando hay un desacuerdo dentro del grupo de cuál es la mejor opción.
Hay tres técnicas principales de reducción de lista:
1. Valuación 2. Ponderación 3. Voto múltiple
Valuación
1. Seleccione el criterio contra lo cual cada opción será valuado tales como el costo o facilidad de implementación.
2. Liste las opciones.
3. Valúe cada opción frente al criterio, por ejemplo usando una escala de 1(lo peor) al 10 (lo mejor).
4. Adicione el total para cada opción y seleccione la opción con mayor valor
Criterio Efecto en la calidad
Costo bajo Facilidad de Implementación
Total
Opción 1 Opción 2 Opción 3
10 5 6
5 4 1
7 10
1
22 19 8 10 = lo mejor, 1 = lo peor
Ponderación
1. Repita los 2 primeros pasos de la valuación.
2. En lugar de usar una escala de 1 a 10, pondere las opciones desde el mejor hasta el peor para cada criterio.
3. Adicione la ponderación para cada opción y seleccione la opción de mayor ponderación.
Criterio Efecto sobre la calidad
Costo bajo Facilidad de Implementación
Total
Opción 1 Opción 2 Opción 3
1 3 2
1 2 3
2 1 3
4 6 8
Voto múltiple 1. Liste las opciones
2. Haga que cada persona escoja un cierto número de votos, generalmente acerca de 1/3 del número total de opciones.
3. Deje que cada persona decida como escoger su voto (votos múltiples para una opción son permitidos).
4. Seleccione la opción que recibe más votos
4.2.3. Estratificación
Es un método consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:
Personal.
Materiales.
Maquinaria y equipo.
Áreas de gestión.
Tiempo.
Entorno.
Localización geográfica.
Cómo elaborar una estratificación:
1. Seleccionar las variables de estratificación.
2. Establecer las categorías que se utilizarán en cada variable de estratificación.
3. Clasificar las observaciones dentro de las categorías de la variable de estratificación 4. Calcular el fenómeno que se está midiendo en cada categoría.
5. Mostrar los resultados. Los gráficos de barras suelen ser los más eficaces.
6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de estratificación.
7. Planificar una confirmación adicional.
Ejemplo:
4.2.4. Hojas de Verificación.
Son formatos que se utilizan, dentro de un proceso para registrar y obtener la información necesaria.
Los objetivos que se pretenden con el uso de las plantillas son:
Evitar la posibilidad de errores o malos entendidos.
Permitir el análisis rápido de los datos.
Ejemplo:
4.2.5. Diagrama Causa-Efecto
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas.
Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos también como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.
Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:
a) Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar.
Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la característica de calidad:
CARACTERISTICA DE CALIDAD
b) Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:
c) Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas posibles de dispersión.
d) Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
4.3. BENEFICIOS DE LA CALIDAD
“Las empresas que logran llevar a la práctica sus ideas en forma simple, rápida y segura son aquellas que sobrevivirán a los cambios continuos
y a la inestabilidad de los mercados”
Peter Drucker, escritor (Austria 1909 – EE.UU 2005)
CARACTERISTICA DE CALIDAD
PERSONAS
MEDICION MAQUINAS Y
EQUIPOS
MATERIAS PRIMAS
4.3.1. Introducción.
Los propósitos que mueven a una organización a involucrarse en un proyecto destinado a implantar la norma ISO 9001:2000, habitualmente comprenden obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la Calidad Total, o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes.
No tan claros como estos propósitos, los beneficios de implantar adecuadamente un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) muchas veces permanecen subyacentes, subordinados a la necesidad de concretar, en el menor tiempo posible, los propósitos planteados.
Resulta de gran utilidad entonces, establecer cuáles son los beneficios de mayor preponderancia en una empresa con un Sistema de Gestión de Calidad adecuadamente implantado.
4.3.2. Beneficios desde dos puntos de vista: uno externo y otro interno
El análisis necesario para identificar los beneficios asociados a la adecuada implantación de un Sistema de Gestión de Calidad, puede realizarse considerando dos puntos de vista de distinto orden: uno externo a la empresa y otro interno.
El primer punto de vista se explica a través de la relación entre la organización y su ámbito de actividad: sus clientes (actuales y potenciales), sus competidores, sus proveedores, sus socios estratégicos.
Entre los beneficios asociados a este punto de vista externo a la empresa se pueden mencionar los siguientes:
• Mejoramiento de la imagen empresaria, proveniente de sumar al prestigio actual de la organización la consideración que proporciona demostrar que la satisfacción del cliente es la principal preocupación de la empresa.
• Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes, de acuerdo a la capacidad que tiene la empresa para suministrar en forma consistente los productos y/o servicios acordados.
• Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las características requeridas por grandes clientes, que establecen como requisito en muchas ocasiones poseer un sistema de gestión de la calidad según ISO 9000 implantado y certificado.
• Mejoramiento de la posición competitiva, expresado en aumento de ingresos y de participación de
• Aumento de la fidelidad de clientes, a través de la reiteración de negocios y referencia o recomendación de la empresa.
Sin duda, estos beneficios mencionados son de una enorme importancia, pero al analizar la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad desde el punto de vista interno de la empresa, surgen otros beneficios que no sólo posibilitan la existencia de los primeros, sino que además permiten sustentarlos en el tiempo, favoreciendo el crecimiento y adecuado desarrollo de la organización.
Los beneficios de orden interno de mayor relevancia son:
• Aumento de la productividad, por mejoras en los procesos internos, que surgen cuando todos los componentes de una empresa no sólo saben lo que tienen que hacer sino que además se encuentran orientados a hacerlo hacia un mayor aprovechamiento económico.
• Mejoramiento de la organización interna, lograda a través de una comunicación más fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos.
• Incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los costos de producción de productos y servicios, a partir de menores costos por reprocesos, reclamos de clientes, o pérdidas de materiales, y de minimizar los tiempos de ciclos de trabajo, mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.
• Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas oportunidades para mejorar los objetivos ya alcanzados.
• Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante oportunidades cambiantes del mercado.
• Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personal, que resultan los factores determinantes para un eficiente esfuerzo colectivo de la empresa, destinado a alcanzar las metas y objetivos de la organización.
• Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus proveedores y socios estratégicos.
La aplicación de los principios de un Sistema de Gestión de Calidad no sólo proporciona los beneficios directos ya citados, sino que también contribuye decididamente a mejorar la gestión de
costos y riesgos, consideraciones éstas que tienen gran importancia para la empresa misma, sus clientes, sus proveedores y otras partes interesadas.3
4.4 Seis Sigma
Hace varios años tuve conocimiento de un modelo de organización y de optimización de procesos que se llevó a cabo en los años 80s en los Estados Unidos de América, con el fin de buscar la reducción de costos en la compañía.
Esta práctica que se inició con reuniones de un pequeño grupo de profesionales de diferentes áreas y disciplinas que terminó creando todo un modelo de diagnóstico y análisis de posibles alternativas que redundó en grandes beneficios para dicha empresa.
Como el grupo buscaba en un principio determinar los grados de mejoramiento de la compañía y de sus diferentes dependencias, se inventaron un práctico método de evaluación un tanto cualitativo o subjetivo de acuerdo a los resultados del mejoramiento adquirido.
Adicionalmente, los directores del proyecto que se embarcaron en la implementación del modelo, como los facilitadores o líderes de las dependencias intervenidas, se les dio un estatus para determinar su nivel de profesionalismo y conocimiento en este tipo de prácticas y disciplinas.
De esta manera se terminó por crear un modelo de administración de procesos y procedimientos para empresas fabricantes de productos terminados, pero que al final se ha difundido para ser aplicable también en empresas de servicios, ya que el espíritu del modelo parte de la organización sistemática de la empresa y de sus procesos como base para optimizar el consumo de recursos disponibles, evitando desperdicios y maximizando el rendimiento de sus activos.
4.4.1 ¿Qué es Seis Sigma?
Este modelo parte de la apreciación externa y compartida con los líderes encargados de los procesos, con el fin de evaluar los diferentes disturbios que pueden acarrear bajos rendimientos o baja calidad de los productos terminados, ineficiencia o ineficacia de los procesos de una empresa.
Sus autores describen este modelo como un proceso por el cual se pretende llevar a la empresa y sus procesos a la excelencia o el mejor en su clase (Empresa Esbelta).
El Seis Sigma se enfoca en vincular entre si todas las partes de los procesos para generar un flujo lógico y continuo. La información va pasando de un componente a otro creando una integración de los diferentes procesos de la operación creando la sinergia requerida que permita incrementar la probabilidad de resolución de los problemas que se van presentando en el camino.
Partiendo de la organización de los puestos de trabajo como una cultura básica, el modelo se centra en dos aspectos fundamentales. El primero es la evaluación de los procesos y métodos productivos buscando llevar a su máxima optimización la eficiencia y la eficacia de los mismos.
Relacionando la eficiencia con el ahorro de tiempo y de los recursos en los procesos, y en la eficacia vista como la búsqueda de la más alta calidad del producto terminado entregado a tiempo.
El segundo aspecto fundamental se refiere a la creación de una conciencia acerca del modelo y de sus beneficios desde la cúpula de la empresa y no iniciando desde los niveles bajos de la estructura de la compañía. Es decir, y lo cual es aplicable a cualquier modelo, primero deben estar convencidos del modelo los niveles más superiores de la empresa (la junta directiva, los presidentes, directores, gerentes, jefes, etc.) antes de entrar a implementar las directrices básicas del modelo. Por lo tanto el cambio cultural y de paradigmas debe empezar desde la cima de la pirámide para que el modelo pueda ser aplicable.
Finalmente, la implementación del modelo se orienta a generar una cultura de mejoramiento continuo, evaluando, planeando nuevos procesos mejorados, verificando y volviendo a cerrar el círculo del proceso. Lo máximo es llegar y mantenerse a lo que denominan una empresa esbelta.
La cual es aquella en la que permanentemente se está autorevisándose y automejorándose (mejoramiento continuo), donde el temor al cambio no existe y todos sus empleados son consientes de las bondades del estilo de trabajo, lo que finalmente se vuelve parte de su cotidianidad, de su diario vivir de la empresa y sus procesos.
Una empresa que funcione bien bajo este modelo debe encajar bien toda las partes de la estructura orgánica de la compañía, donde todos valoran lo que se hace en equipo y se aprecia la participación de cada uno de sus miembros. Es la definición de trabajo en equipo a lo largo del proceso productivo en que los empleados van creciendo con la empresa.
Vale la pena recalcar que en este modelo, cuando se habla de la observación, no solo se refiere a la mirada analítica de los procesos y las operaciones de la empresa, más bien se refiere a una observación que busca combinar el análisis del proceso bajo observación, la estadística y la experiencia del personal que conocen dichas operaciones.
De esta manera el mejoramiento busca tener los suficientes argumentos para encontrar mejoramiento de procesos enmarcados dentro del contexto integral de las operaciones y demás actividades de la empresa.
Los desperdicios en los que se centra el modelo se pueden reunir en siete (7) grupos, los cuales son la sobreproducción, la corrección, los inventarios, el procesamiento, el movimiento, el transporte y la espera. Controlando cada uno de estos aspectos de los procesos se llega a reducir efectivamente desperdicios, excedentes, minimizar esfuerzos innecesarios o pérdidas de tiempo en las operaciones productivas.
En el proceso de control de desperdicios, también llamado el proceso de las cinco eses (5S), se sigue con una metodología que se describe de la siguiente manera:
El Tamizado (Sifting): Examinar todo el lugar de trabajo o donde se desarrolla el proceso, analizar todos los detalles del área y prescindir de todo aquello que sea innecesario para el desarrollo de las actividades involucradas.
En este punto se recalca en el orden y la limpieza del lugar de trabajo que permita al personal involucrado encontrar fácilmente los implementos requeridos para realizar sus labores, de tal manera que no se tenga que desperdiciar tiempo para encontrar lo que se necesita.
La Clasificación (Sorting): El personal que participa en el proceso o el operario, debe organizar y clasificar sus herramientas de trabajo y ubicarlas en los lugares donde el tenga fácil su acceso. Es preciso entender que al operario se le puede recomendar orden, pero en últimas es este quien debe determinar dónde colocar la totalidad de su instrumental.
Barrido y Lavado (Sleeping and Washing): Este paso corresponde a la limpieza y al despeje del área de trabajo, de manera que permita un fácil acceso a todos los lugares de su área de trabajo.
Esto no solo se refiere a la limpieza, sino también a la claridad, al orden, a que el lugar de trabajo sea agradable y el ambiente sea propicio para poder adelantar sus labores.
Tener una vista agradable del área de trabajo es importante para impartir importancia, organización y limpieza. En este aspecto se debe incluir lo concerniente a las líneas de proceso, adecuada distribución de planta u los aspectos de índole ergonómico de los equipos, herramientas y demás enseres.
