Modelo de Gestión Administrativa Financiera para los laboratorios de Ingeniería Mecánica

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(1)ESUELA POLITÉCNICA NACIONAL. FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS. MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA PARA LOS LABORATORIOS DE INGENIERÍA MECÁNICA. TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGÍSTER EN GERENCIA EMPRESARIAL. MÓNICA DEL PILAR PAZMIÑO SARANGO mon24paz@hotmail.com. Directora: Cristina Fernanda Acuña Bermeo cristina.acuña@epn.edu.ec. 2015.

(2) DECLARACIÓN. Yo, Mónica del Pilar Pazmiño Sarango, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. La. Escuela. Politécnica. Nacional. puede. hacer. uso. de. los. derechos. correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.. Mónica del Pilar Pazmiño Sarango.

(3) CERTIFICACIÓN. Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Mónica del Pilar Pazmiño Sarango, bajo mi supervisión.. Ing. Cristina Fernanda Acuña Bermeo, MBA DIRECTORA.

(4) AGRADECIMIENTOS. Debo agradecer de manera especial y sincera a mi Directora de Tesis y amiga Cristina, por haberme brindado la oportunidad de trabajar bajo su dirección y aprender de su capacidad y conocimiento para guiar mis ideas. A mi querida amiga, Ing. Mónica Guerra por su apoyo constante, paciencia y motivación y sobre todo por su aporte y participación activa en el desarrollo de esta tesis, quien ha demostrado ser una gran profesional y de amplia generosidad con sus conocimientos y experiencias. A mi amigo, Ing. Carlos Díaz, Jefe de Laboratorio de Metalografía, por permitir que esta tesis se desarrollara en el marco de un proyecto de colaboración con su grupo de trabajo, ya que, la amabilidad y disponibilidad del personal hizo que se logre alcanzar los objetivos perseguidos. Para el personal de la Facultad de Ingeniería Mecánica, Jefes de Departamento, Jefes de laboratorio, ayudantes y personal administrativo por sus valiosos aportes para el desarrollo de esta tesis. Y desde luego, el agradecimiento más profundo a mi familia, ya que son mi inspiración y ejemplo a seguir por su inteligencia, capacidad, generosidad, tenacidad y valentía..

(5) DEDICATORIA. A mis padres por su apoyo incondicional y por ser el pilar fundamental de lo que soy, por quererme mucho y creer en mí. A mi amado esposo por ser la ayuda idónea día a día, al impulsarme a alcanzar mis metas profesionales y personales; y, por apoyarme en aquellos momentos en que el estudio y el trabajo ocupan mi tiempo..

(6) ÍNDICE DE CONTENIDO LISTA DE FIGURAS ……………………………...………………………………… i LISTA DE TABLAS …………………………….………..…..………………...…… ii LISTA DE ANEXOS …………………………….……..…………………...……… iii RESUMEN…………………………….……………….…………………………… iv ABSTRACT …………………………….……………….…………………………… 1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1. 1.1. ANTECEDENTES ................................................................................................ 1. 1.2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................ 3. 1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................... 3. 1.4. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 3. 1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 4. 1.6. HIPÓTESIS ........................................................................................................... 4. 2. MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 5. 2.1. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN ................................................................ 5. 2.2. TEORÍA DE LAS FINANZAS ............................................................................. 6. 2.3. LOS MODELOS DE GESTIÓN ........................................................................... 7. 2.3.1. METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO DE PYMES. (DT-PYMES)................................................................................................................... 9 2.3.2. METODOLOGÍA “QUALYMAN” ................................................................ 10. 2.3.3. METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO DE LA. “CMIC” 10 2.3.4. METODOLOGÍA MOUGLI........................................................................... 11. 2.3.5. MODELO DE GESTIÓN DE EXCELENCIA EFQM ................................... 11. 2.3.6. INDICADORES DE GESTIÓN ...................................................................... 14. 2.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PÚBLICA ............................................ 17. 3. METODOLOGÍA ................................................................................................ 20. 3.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LOS LABORATORIOS........................................ 21. 3.1.1. FUNCION Y OBJETIVOS DE LOS LABORATORIOS .............................. 21. 3.1.1.1 Información de los laboratorios del Departamento de Materiales ................... 22 3.1.1.2 Información de los laboratorios del Departamento de Ingeniería Mecánica ... 23 3.1.2. ORGANIZACIÓN ACTUAL DE LOS LABORATORIOS .......................... 24.

(7) 3.1.2.1 Gestión de los laboratorios docentes ................................................................ 24 3.1.2.2 Gestión de los laboratorios que brindan servicios ............................................ 24 3.1.3 3.2. ESCENARIO DEL PROBLEMA ................................................................... 25 DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE LOS LABORATORIOS ........ 26. 3.2.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 26. 3.2.2. TABULACIÓN Y RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS ......................... 28. 3.2.2.1 Primera parte: Análisis de encuestas a Jefes de los laboratorios ..................... 28 3.2.2.2 Segunda parte: Análisis de encuestas a usuarios de los laboratorios .............. 31 3.2.3. TABULACIÓN Y RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS ..................... 32. 3.2.3.1 Primera parte: Análisis de entrevistas a clientes de los laboratorios ............... 33 3.2.3.2 Segunda parte: Análisis de entrevistas a jefes de laboratorio .......................... 33 3.3. ANALISIS FINANCIERO DE LOS LABORATORIOS ................................... 35. 3.4. INVESTIGACIÓN DE MERCADO ................................................................... 39. 3.4.1. CARTERA DE SERVICIOS .......................................................................... 39. 3.4.2. DESCRIPCIÓN Y SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA ........................ 43. 3.4.3. DESCRIPCIÓN Y SEGMENTACIÓN DE LA OFERTA ............................. 43. 3.4.4. NECESIDADES DEL MERCADO ................................................................ 45. 3.5. MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO FINANCIERO ....................... 45. 4. RESULTADOS Y DISCUSIONES .................................................................... 54. ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL .................................................................... 98 4.1. EVALUACIÓN DE RESULTADOS PRELIMINARES DE LA APLICACIÓN 102. 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 117. 5.1. CONCLUSIONES ............................................................................................. 117. 5.2. RECOMENDACIONES ................................................................................... 119. REFERENCIAS .......................................................................................................... 120 ANEXOS ..................................................................................................................... 123.

(8) LISTA DE FIGURAS. Figura 1: Organización de los laboratorios ..................................................................... 2 Figura 2 - Metodología DT-PYME ................................................................................. 9 Figura 3 - Metodología QUALYMAN .......................................................................... 10 Figura 4 - Metodología para el Diagnóstico Tecnológico de la “CMIC” ..................... 11 Figura 5 - Estructura matricial ....................................................................................... 18 Figura 6 - Estructura por proyecto ................................................................................. 18 Figura 7 - Estructura horizontal ..................................................................................... 19 Figura 8 - Fórmula de la Muestra .................................................................................. 27 Figura 9- Resultado de infraestructura jefes de laboratorio .......................................... 28 Figura 10- Resultado de tecnología jefes de laboratorio ............................................... 29 Figura 11 - Resultado de operacional jefes de laboratorio ............................................ 29 Figura 12 - Resultado financiero jefes de laboratorio ................................................... 29 Figura 13 - Resultados administración jefes de laboratorio .......................................... 29 Figura 14 - Resultados mantenimiento jefes de laboratorio .......................................... 30 Figura 15 - Resultados de lo social jefes de laboratorio ................................................ 30 Figura 16 - Resultados apoyo jefes de laboratorio ........................................................ 30 Figura 17 - Resultado infraestructura usuarios de laboratorio ...................................... 31 Figura 18 - Resultados tecnología usuarios de laboratorio............................................ 31 Figura 19 - Resultados operacional usuarios de laboratorio.......................................... 31 Figura 20 - Resultados financiero usuarios de laboratorio ............................................ 31 Figura 21- Resultados parte social usuarios de laboratorio ........................................... 32 Figura 22 - Resultados servicios usuarios de laboratorios ............................................ 32 Figura 23- Ingresos por servicios prestados por los laboratorios .................................. 36 Figura 24- Ingresos por productos prestados por los laboratorios ................................ 36 Figura 25- Gastos e inversión en los laboratorios ......................................................... 37 Figura 26- Ingresos por productos prestados por los laboratorios ................................ 37 Figura 27- Sueldos y salarios del personal de los laboratorios ..................................... 38 Figura 28- Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Conformado mecánico, ensayos no destructivos y fundición ........................................................................................... 39.

(9) Figura 29- Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Cerámica, metalografía, soldadura y tratamientos térmicos ................................................................................. 40 Figura 30- Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Nuevos materiales .................. 41 Figura 31- Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Máquinas y herramientas, termodinámica y motores de combustión interna .......................................................... 41 Figura 32- Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Análisis de transferencia de calor, mecánica informática, energías alternativas y análisis de esfuerzos ................... 42 Figura 33 - Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Automatización industrial de procesos mecánicos ....................................................................................................... 43 Figura 34 - Modelo EFQM ............................................................................................ 45 Figura 35 – Liderazgo.................................................................................................... 46 Figura 36 – Liderazgo – Compromiso de los jefes ........................................................ 46 Figura 37 – Liderazgo – Atención al cliente ................................................................. 47 Figura 38 – Liderazgo – Comunicación ........................................................................ 47 Figura 39 – Liderazgo – Adaptación al cambio ............................................................ 48 Figura 40 – Política y estrategia .................................................................................... 48 Figura 41 – Personas ..................................................................................................... 49 Figura 42 – Alianzas y recursos ................................................................................... 50 Figura 43 – Procesos ..................................................................................................... 51 Figura 44 – Resultados en personas .............................................................................. 51 Figura 45 – Resultados de los clientes .......................................................................... 52 Figura 46 – Resultados de la sociedad........................................................................... 52 Figura 47 – Resultados clave ......................................................................................... 53 Figura 48 – Resultados de evaluación inicial lab. Metalografía, Desgaste y Falla ....... 55 Figura 49 – Lab. Metalografía Liderazgo – 1a .............................................................. 56 Figura 50 – Carta compromiso de los jefes ................................................................... 57 Figura 51 – Solicitud de trabajos de laboratorio............................................................ 60 Figura 52 – Modelo de evaluación al personal - actividades ........................................ 66 Figura 53 – Modelo de evaluación al personal - conocimientos ................................... 67 Figura 54 – Modelo de evaluación al personal – competencias técnicas ...................... 67 Figura 55 – Modelo de evaluación al personal – competencias universales destrezas . 68 Figura 56 – Modelo de evaluación al personal – trabajo en equipo y quejas ................ 68 Figura 57 – Modelo de evaluación al personal – resultado de la evaluación ................ 69.

(10) Figura 58 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – información personal ........ 69 Figura 59 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Actividad docente ............. 70 Figura 60 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Investigación .................... 70 Figura 61 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Vinculación con la colectividad.................................................................................................................... 71 Figura 62 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Gestión académica ............ 72 Figura 63 – Formulario de planificación de personal del laboratorio de Metalografía . 79 Figura 64 – Formulario planificación de prácticas de laboratorio................................. 81 Figura 65 – Formulario para plan de capacitación ........................................................ 82 Figura 66 – Certificado de reconocimiento al personal ................................................. 83 Figura 67 – Imagen del ingreso al laboratorio de Metalografía, desgaste y falla.......... 90 Figura 68 – Tóxicos ....................................................................................................... 93 Figura 69 – Resultados clave ......................................................................................... 95 Figura 70 – Mapa de procesos del laboratorio de Metalografía, desgaste y falla ......... 99 Figura 71 - Organización de los laboratorios .............................................................. 100 Figura 72 – Encuesta de satisfacción al cliente ........................................................... 101 Figura 73 – Buzón de quejas y sugerencias ................................................................. 101 Figura 74 – Resultados infraestructura Metalografía .................................................. 102 Figura 75 – Resultados tecnología metalografía ......................................................... 103 Figura 76 – Resultados operacional metalografía ....................................................... 103 Figura 77 – Resultados servicios Metalografía ........................................................... 104 Figura 78 – Resultados satisfacción del clientes tecnología........................................ 105 Figura 79 – Resultados satisfacción del clientes operacional...................................... 106 Figura 80 – Resultados satisfacción del clientes financiero ........................................ 107 Figura 81 – Resultados vinculación con la sociedad ................................................... 108 Figura 82 – Resultados clave ....................................................................................... 109 Figura 83 – Comparación de resultados con y sin aplicación del modelo .................. 114.

(11) LISTA DE TABLAS. Tabla 1 - Características de la Administración ................................................................ 5 Tabla 2 - Principios de la administración ........................................................................ 6 Tabla 3 – Elementos de la función financiera ................................................................. 7 Tabla 4 - Criterios de Modelo EFQM ........................................................................... 12 Tabla 5 - Comparación de Metodologías ...................................................................... 12 Tabla 6 - Indicadores de productividad ......................................................................... 14 Tabla 7 - Indicadores de Gestión ................................................................................... 15 Tabla 8 - Indicadores Económicos Financieros ............................................................. 16 Tabla 9 - Resumen de la Metodología de la Investigación............................................ 20 Tabla 10 - Información de Laboratorios Departamento de Materiales ......................... 22 Tabla 11 - Laboratorios del departamento de Ingeniería Mecánica .............................. 23 Tabla 12 - Diferencias entre tipos de laboratorios ......................................................... 25 Tabla 13 - Cálculo de la muestra ................................................................................... 27 Tabla 14- Factores de las encuestas ............................................................................... 28 Tabla 15 - Valoración para resultado de las encuestas .................................................. 28 Tabla 16 - Valoración para resultado de las entrevistas ................................................ 33 Tabla 17 – Ingresos de los laboratorios ......................................................................... 35 Tabla 18 – Gastos e inversión de los laboratorios ......................................................... 37 Tabla 19 – Gastos en personal de los laboratorios ........................................................ 38 Tabla 20 - Ventajas y desventajas de la competencia ................................................... 44 Tabla 21 – Escala de evaluación EFQM ....................................................................... 53 Tabla 22 – Evaluación inicial laboratorio de Metalografía, Desgaste y Falla ............... 55 Tabla 23 – Servicios que brinda el laboratorio de Metalografía, desgaste y falla ......... 58 Tabla 24 – Test de competencia de comunicación ........................................................ 62 Tabla 25 - Equipamiento del laboratorio de Metalografía ............................................ 63 Tabla 26 – Datos del jefe de laboratorio........................................................................ 66 Tabla 27 – Objetivos Estratégicos Institucionales ......................................................... 73 Tabla 28 – Plan operativo anual del laboratorio de Metalografía, desgaste y falla ....... 74.

(12) Tabla 29 – Relación del laboratorio de Metalografía, desgaste y falla con las Unidades de Apoyo de la EPN ...................................................................................................... 84 Tabla 30 – Formato de solicitud de trabajo de Servicios Generales ............................. 86 Tabla 31 – Formulario de adquisición ínfima cuantía ................................................... 87 Tabla 32 – Formulario de adquisición para contratar bienes y servicios ...................... 88 Tabla 33 – Documentos que se deben tener para seguridad y salud ocupacional ......... 89 Tabla 34 – Teléfonos de emergencia ............................................................................. 92 Tabla 35 – Formulario de prácticas de laboratorio docente .......................................... 97 Tabla 36 – Formulario para proforma de servicios ....................................................... 98 Tabla 37 – Número de clientes en el tiempo ............................................................... 104 Tabla 38 –Resultados del personal del laboratorio de Metalografía ........................... 107 Tabla 39 – Resultados del plan operativo anual 2014 para 2015 ................................ 110 Tabla 40 – Resultados de los servicios ........................................................................ 111 Tabla 41 – Matriz de evaluación de resultados con implementación del modelo ....... 112 Tabla 42 –Evaluación de resultados con implementación del modelo ........................ 113 Tabla 43 – Comparación de resultados con y sin aplicación del modelo .................... 113.

(13) LISTA DE ANEXOS. ANEXO A - Modelo de encuestas a jefes de laboratorio ............................................ 124 ANEXO B - Modelo de encuestas a usuarios de laboratorio ...................................... 125 ANEXO C – Entrevista a clientes externos ................................................................. 126 ANEXO D – Manual de puestos de Asistente de laboratorio ..................................... 127 ANEXO E – Manual de puestos de Especialista de caracterización ........................... 128 ANEXO F – Manual de puestos de Especialista en tratamiento de equipos especiales ..................................................................................................................................... 129 ANEXO G – Actividades del personal ........................................................................ 130 ANEXO H – Caracterización del proceso de docencia ............................................... 131 ANEXO I – Caracterización del proceso de servicios ................................................ 132 ANEXO J – Ficha acciones correctivas ...................................................................... 133 ANEXO K – Ficha quejas y reclamos ......................................................................... 134 ANEXO L – Formulario para solicitar pedidos de mantenimiento de laboratorio ..... 135.

(14) RESUMEN. El presente trabajo tiene la intención de proponer un modelo de gestión administrativa financiera para los laboratorios que son una parte importante en la docencia, la investigación y los servicios en la Facultad de Ingeniería Mecánica de la Escuela Politécnica Nacional. El presente estudio establece una propuesta de gestión basado en el modelo EFQM considerando 9 criterios i) liderazgo, ii) personas, iii) política y estrategia iv) alianzas y recursos, v) procesos, y estos son evaluados a través de los criterios de vi) resultados en las personas, vii) resultados en los clientes, viii) resultados en la sociedad, ix) resultados clave. Este modelo propone mecanismos y documentos para guiar y buscar una gestión uniforme en los 17 laboratorios. La parte final de este trabajo expone la implementación en un caso de estudio y valorar los resultados de la aplicación de este modelo en uno de los laboratorios..

(15) ABSTRACT. Hereby, we attempt to propose a financial-administrative management model for the laboratories, which represent an important part for the education, research and services of the Faculty of Mechanical Engineering of the National Polytechnic School. The study posits a management proposal based on the EFQM model, by considering 9 criteria: i) leadership, ii) people, iii) strategy and policy, iv) alliance and resources, v) processes, which are assessed by the criteria of: vi) outcome on people, vii) outcome on customers, viii) outcomes on the society and, ix) key outcomes. This model pose mechanisms and documents to guide and find a seamless managing in the 17 laboratories. The last section of this work expose the implementation in a case study, and the results evaluation from the test of the model in one of the laboratories. Keywords: Lean Construction. Performance Measurement..

(16) 1. 1 INTRODUCCIÓN 1.1 ANTECEDENTES Actualmente la Facultad de Ingeniería Mecánica cuenta con 17 laboratorios de los cuales siete son docentes y diez son mixtos (docentes y de servicios). Los laboratorios académicos se enfocan en la formación de los estudiantes ya que por medio de estos, los estudiantes ponen en práctica los conocimientos teóricos adquiridos. Por otro lado, los laboratorios mixtos son utilizados en la parte docente y adicionalmente brindan servicios a empresas públicas y privadas de varias industrias. Para su funcionamiento los laboratorios cuentan con su propia infraestructura la cual se encuentra distribuida en tres edificios (edificio de Ing. Mecánica, edificio de Soldadura, edificio de Procesos de Manufactura) que cuentan con equipos especializados para la realización de investigación experimental. La infraestructura de los laboratorios se encuentra en constante evolución, lo que permite ampliar las capacidades de estudios de materiales, así como la oferta de servicios hacia empresas públicas y privadas. La estructura organizacional bajo la que funcionan está conformada como sigue: por un jefe de laboratorio (docente), técnicos docentes politécnicos, ayudantes de cátedra e investigación (egresados o en los últimos semestres); este. último grupo cambia cada semestre toda vez que finaliza el ciclo. académico. El número de técnicos docentes o ayudantes de cátedra asignados a cada laboratorio depende de la afluencia de estudiantes y/o de los clientes que solicitan servicios. Los laboratorios de servicios funcionan como pequeñas empresas; ya que deben cumplir con lineamientos generales tales como; generar una orden de trabajo, cumplir con tiempos de entrega del servicio y estándares de calidad. A continuación se presenta una gráfica con los laboratorios por departamento entre docentes y mixtos correspondientes a la Facultad de Ingeniería Mecánica..

(17) Elaborado por: La Autora. DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA MECÁNICA. •LABORATORIO DE MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS •LABORATORIO DE ANÁLISIS DE ESFUERZOS Y VIBRACIONES •LABORATORIO DE FLUIDOS •LABORATORIO DE TERMODINÁMICA •LABORATORIO DE MOTORES DE COMBUSTION INTERNA •LABORATORIO DE TRANSFERENCIA DE CALOR •LABORATORIO DE MECÁNICA INFORMÁTICA •LABORATORIO DE AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL DE PROCEOS MECÁNICOS •LABORATORIO DE ENERGIAS ALTERNATICAS Y EFICIENCIA ENERGÉTICA. Figura 1: Organización de los laboratorios. DEPARTAMENTO DE MATERIALES. •LABORATORIO DE CONFORMADO MECÁNICO POR DEFORMACIÓN PLÁSTICA •LABORATORIO DE ENSAYOS NO DESTRUCTIVOS •LABORATORIO DE FUNDICIÓN •LABORATORIO DE MATERIALES CERÁMICOS •LABORATORIO DE METALOGRAFÍA •LABORATORIO DE SOLDADURA •LABORATORIO DE TRATAMIENTOS TÉRMICOS •LABORATORIO DE NUEVOS MATERIALES. 2.

(18) 3. 1.2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Los laboratorios de la Facultad de Ingeniería Mecánica, brindan servicios académicos a 854 estudiantes y servicios externos a 100 empresas de manera semestral, sin embargo, no existe un método de evaluación del servicio al cliente; y ni se analiza las necesidades implícitas y explícitas de los mismos. Una de las causas es la falta de procesos estructurados y sistemáticos para un cambio organizativo. Adicionalmente, se verifica que no existen políticas ni medidas para llevar a cabo la gestión de los laboratorios esto como consecuencia de un inadecuado manejo de herramientas administrativas y desconocimiento de gestión por quienes dirigen los laboratorios. Finalmente, esto no permite que exista una evaluación y revisión de la gestión. Por tal razón el alcance del presente proyecto va desde una propuesta de gestión enfocada en la administración de los laboratorios, que sea sostenible en el tiempo, que permita abrir nuevos mercados, brindar una mejor difusión de los servicios que se prestan, hasta la aplicación del modelo de gestión en un laboratorio de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la Escuela Politécnica Nacional.. 1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO El Modelo de Gestión a ser aplicado, permitirá a los laboratorios de la Facultad de Ingeniería Mecánica contar con una herramienta de gestión adecuada a sus necesidades y actividades posibilitando la solución de los problemas y la disminución de riesgos operacionales. A través de esta herramienta administrativa se podrá conocer los ingresos y costos de operación; y sobre todo. se. podrá. elaborar. una. planificación. de. las. adquisiciones. y. mantenimientos requeridos por los laboratorios para que con la información generada se puedan tomar decisiones.. 1.4. OBJETIVO GENERAL Elaborar un modelo de gestión administrativa financiera para los laboratorios de Ingeniería Mecánica con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes..

(19) 4. 1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ·. Establecer la situación actual de los laboratorios de la Facultad de Ingeniería Mecánica, sus necesidades físicas y técnicas con el fin de establecer el modelo de gestión adecuado.. ·. Determinar una estructura organizacional conveniente para la toma de decisiones, la utilización de los recursos de los laboratorios y establecer los costos operativos de gestión administrativa y financiera de los laboratorios de la Facultad.. ·. Elaborar una investigación de mercado que permita conocer la oferta y la demanda, así como las necesidades de los posibles clientes que se benefician de los servicios que ofrecen los laboratorios.. ·. Realizar un plan de operación de los laboratorios, control de riesgos y conocimiento de ingresos y gastos a corto y largo plazo en el que se detallen las actividades, financiamiento, utilización de los recursos por los servicios que ofrece.. ·. Aplicar el Modelo de Gestión propuesto en uno de los laboratorios de la Facultad de Ingeniería Mecánica que se escogerá en el transcurso del proyecto.. 1.6. HIPÓTESIS Un modelo de gestión Administrativo financiero servirá como herramienta para que los laboratorios manejen sus capacidades productivas y sus relaciones con el medio interno y externo..

(20) 5. 2 MARCO TEÓRICO 2.1. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Varios autores han realizado definiciones de la teoría de la administración, es así que para Harold, Robbins y Stoner, la administración se define como la dirección de un organismo social que alcanza sus objetivos, basándose en la habilidad de conducir a sus integrantes y usando los recursos de manera eficiente, a través de la planificación, dirección y control. (Harold & Cyril, 2007); (Robbins, 2010); (STONER, 2006). Una buena administración se caracteriza por:. Tabla 1 - Características de la Administración CARACTERÍSTICA DESCRIPCIÓN Universalidad La administración es necesaria en todo organismo social. Especificidad La administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser, un magnifico ingeniero de producción y un pésimo administrador. Unidad temporal En cada una de las etapas de la empresa se dirige, se controla y se organiza. Unidad Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, jerárquica participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administración. (Ponce, 1992). Para Hood (1991), la administración aplicada a la gestión pública consiste en limitar el gasto público y la contratación del personal, elegir la prestación de servicios, automatizar el servicio público aplicando la tecnología; y, diseñar políticas considerando que la misión de la nueva administración pública es satisfacer las necesidades de los usuarios con eficiencia, eficacia y calidad. Según Fayol (1916) la incidencia administrativa solo influye sobre el personal de la organización, así que indica 14 principios que las organizaciones deben aplicar para lograr altos índices de eficiencia donde se destacan la disciplina, la autoridad y la correcta delimitación de las funciones, a continuación se detallan los demás principios:.

(21) 6. Tabla 2 - Principios de la administración PRINCIPIO Unidad de Mando Autoridad Unidad de Dirección Centralización Subordinación del Particular al General Disciplina. División del Trabajo Orden Jerarquía Justa Remuneración. Equidad Estabilidad. Iniciativa. Espíritu de Cuerpo. Interés. DESCRIPCION Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior Es necesario tener la capacidad de liderazgo y de asumir la responsabilidad por las decisiones tomadas. Se debe generar un programa, objetivos, una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, lograr acuerdos justos y la correcta aplicación de sanciones. La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material debe estar en el lugar adecuado. El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y expuestos. Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado. Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un funcionamiento eficiente de la empresa. Los empleados deben sentir seguridad en su puesto. Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos. El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente laboral.. (Fayol, 1916).. 2.2 TEORÍA DE LAS FINANZAS En el campo de las Finanzas la función financiera se encarga del análisis, el cual es útil para la toma de decisiones y temas relacionados para la utilización y control de los recursos financieros (Nunes, 1995). La función financiera está integrada por los elementos que se detalla a continuación:.

(22) 7. Tabla 3 – Elementos de la función financiera ELEMENTO Necesidades de recursos financieros Financiación beneficiosa. más. Aplicación juiciosa de los recursos financieros, incluyendo de tesorería El análisis financiero. Análisis económico financiero (Ruiz, 1993-2008). –. DESCRIPCIÓN Planteamiento de las necesidades, descripción de los recursos disponibles, previsión de los recursos liberados y cálculo las necesidades de financiación externa Teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones contractuales, las condiciones fiscales y la estructura financiera de la empresa Manera a obtener una estructura financiera equilibrada y adecuados niveles de eficiencia y rentabilidad Incluyendo la recolección y el estudio de información para obtener respuestas seguras sobre la situación financiera de la organización Viabilidad económica y financiera de las inversiones. 2.3 LOS MODELOS DE GESTIÓN En una investigación realizada por varios profesores y alumnos de diferentes países en la Universidad Autónoma de México, liderada por el Dr. Omar Guerrero se analizó varios aspectos relacionados a la Administración Pública y a su modelo de gestión, entre estos define al servidor público como elemento importante en las organizaciones que usa sus capacidades por el bien común cuyas acciones a tomar estén dentro de la ley (Ostrom, 1972). Adicionalmente indica que el nuevo modelo de la administración pública pretende que las organizaciones administrativas del Estado se manejen de manera empresarial privada (descentralizado) cuya clave sea la eficiencia en el uso de los recursos y la disciplina del personal; y, así tener un mayor control activo, visible y discrecional, midiendo los resultados de las metas y los objetivos planteados a través de índices de rendimiento, con el fin de ser competitivas entre los proveedores del gobierno y el sector privado. Absolutamente todo basado en lógica de la gobernabilidad que es la Constitución para satisfacer las necesidades de los clientes, consumidores y usuarios. (Universidad Estatal Autónoma de México, 2004) El modelo de gestión pública actual implica la planificación, la evaluación y el control de Estado, formulando políticas públicas a largo plazo. La planificación.

(23) 8 de la gestión y del presupuesto se realiza a corto y largo plazo, se determinan indicadores para evaluar la gestión y un plan operativo de control, lo cual en el sector privado se denomina estrategia de negocio. El mismo ciclo de gestión pública debe darse en cada una las Instituciones y sus respectivas unidades para garantizar el modelo. (Waissbluth, 2009) Otro de los proyectos más importantes para el siglo XXI es el uso de las tecnologías de la Información en el sector público, lo cual representa el desarrollo social, económico y tecnológico, lo cual da inicio al proyecto de gobierno por resultados cuya ventaja es la efectividad en el cumplimiento de objetivos, mejora la asignación de recursos, desarrollo integral en las Instituciones del Estado, y se unifican las estrategias de comunicación y difusión, entre otros. (Naser, 2011). Para autores como Ibarrola y Jack el modelo de gestión permite a una organización trabajar con eficacia y eficiencia en función de los objetivos propuestos, asignando recursos, actividades y responsables para realizar las tareas en un periodo de tiempo, tomando en cuenta aspectos relevantes como la satisfacción de los clientes (Ibarrola, 2000), (Jack & P, 2009). Existen varias metodologías para establecer un modelo de gestión en el campo administrativo, por ello es necesario analizarlas para verificar la que mejor se adapta al proyecto en razón de que la tendencia de la nueva gestión pública se caracteriza por adaptar herramientas del sector empresarial al manejo de los asuntos públicos y que se ajusten a las necesidades de los ciudadanos. Por otro lado existen modelos de gestión financiera que deben ser considerados en el mismo contexto de la gerencia pública. La técnica utilizada en la gerencia financiera es la planificación y programación presupuestaria cuatrianual, en función a ciertas las líneas de acción a corto plazo, en el cual se deben determinar procesos de control y evaluación de resultados en función de los objetivos propuestos, dentro de las herramientas de información financiera están, el presupuesto, la contabilidad financiera y analítica y los indicadores financieros y de gestión. En el cual, el presupuesto es la referencia de mejora de la gestión administrativa..

(24) 9. 2.3.1 METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO DE PYMES (DT-PYMES) Esta metodología determina el procedimiento estructurado para realizar un diagnóstico a una pequeña empresa que tiene que ver con el área tecnológica y el entorno; y así, identificar los mayores problemas de la empresa. Con esta metodología se conoce la dirección de la empresa, un procedimiento para analizar y una evaluación general de los resultados. Se inicia con un diagnóstico de la tecnología que se necesita en la organización para mejorar los procesos de gestión e integrarlos, con ello se crea una propuesta de mejora y se crea un plan de acción. (Instituto de la pequeña y mediana empresa industrial (IMPI), 1993).. CONTACTO TELEFÓNICO CON LA EMPRESA PRIMERA ENTREVISTA CON EL DIRECTOR GENERAL ENTREVISTA A LOS DIRECTIVOS DE LAS AREAS FUNCIONALES REDACCIÓN DE INFORME PROVISIONAL DE RESULTADOS REVISIÓN DEL INFORME CON EL DIRECTOR GENERAL INFORME FINAL CON RESULTADOS Y RECOMENDACIONES. Figura 2 - Metodología DT-PYME.

(25) 10. 2.3.2 METODOLOGÍA “QUALYMAN” El objetivo de esta metodología es mejorar la capacidad de la empresa tomando en cuenta al recurso humano, las técnicas de calidad utilizadas, tecnología, riesgos laborales y ambientales. Tiene dos fases a considerar, una de diagnóstico en el cual se analiza el entorno de la organización y la fase de formación y acción en el cual se evalúa las necesidades de los clientes y se presentan propuestas de mejora. (Instituto Tecnológico de Galicia, 1997). VISITA A LA EMPRESA FASE DIAGNÓSTICO. ESTABLECER LA STUACIÓN Y LA PRIORIDAD DE LAS ÁREAS ELABORACIÓN DE UN INFORME EVALUAR NECESIDADES ESTANCIA EN LA EMPRESA. FASE FORMACIÓN ACCIÓN. DEFINIR CRITERIOS DISEÑO HERRAMIENTAS. ELABORACIÓN DE HERRAMIENTAS DESARROLLO DE LAS ACCCIONES DEL PROGRAMA. Figura 3 - Metodología QUALYMAN. 2.3.3 METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO DE LA “CMIC” El objetivo de esta metodología es obtener información referente a la tecnología que utilizan las organizaciones en el sector de la construcción. Se realizan cuestionarios dirigidos a directores y a los operativos. Visualizan el entorno, la calidad y la tecnología de la organización. El informe de resultados es con gráficos estadísticos, se analiza cada aspecto evaluado y se determina una nota global. (Fundación de la industria de la Construcción, 2005)..

(26) 11. OBTENCIÓN DE DATOS DATOS ENCUESTADO ENCUESTA NIVEL DIRECTIVO. DATOS ENCUESTADO. PRIORIDAD AREAS ENCUESTA ASPECTOS. PRIORIDAD AREAS. ENCUESTA NIVEL MEDIO. ENCUESTA ASPECTOS. OBTENCIÓN GRÁFICAS DE NOTA GLOBAL. Figura 4 - Metodología para el Diagnóstico Tecnológico de la “CMIC”. 2.3.4 METODOLOGÍA MOUGLI Es un Método de activación de evaluación y Herramientas participativas de las Inversiones Globales de Tecnología, el objetivo es analizar los aspectos específicos de la organización y se basa en una guía de formación del consultor y el sistema experto, se analiza y se toma decisiones en los procesos de planificación, de implantación y de evaluación, en cada fase se considera los siguientes aspectos: - Económico y financiero - Organizativo y gestión - Producción y tecnología - Producto, mercado y marketing. Este método utiliza cinco elementos: objetivos, el asunto, los participantes, duración del proyecto y el presupuesto a utilizar (Instituto Francés de Gestión, 2003).. 2.3.5 MODELO DE GESTIÓN DE EXCELENCIA EFQM Esta metodología es una herramienta flexible de gestión de calidad que ayuda a las organizaciones medir en qué punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia, identificando posibles carencias de la organización y definiendo acciones de mejora. Este modelo se basa en 9 criterios de los cuales 5 son facilitadores y 4 son de resultados (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2005)..

(27) 12. Tabla 4 - Criterios de Modelo EFQM CRITERIOS FACILITADORES Liderazgo Personas Política y estrategia Alianzas y recursos Procesos. CRITERIOS DE RESULTADOS Resultados en personas Resultados en clientes Resultados en sociedad Resultados clave. (Fundación Europea para la Gestión de Calidad, 2005). A continuación se presenta un cuadro comparativo de las metodologías de estudio, con el fin de analizar varios aspectos específicos y que sean útiles para el desarrollo del presente proyecto. Tabla 5 - Comparación de Metodologías METODOLOGÍAS OBJETIVO DT-PYMES QUALYMAN Análisis y evaluación de la Organización SI SI Análisis del grado de tecnología SI NO Mejora de la competitividad SI SI Formación NO SI METODOLOGÍA Diagnóstico previo NO SI ASPECTOS A CONSIDERAR Entorno SI NO Análisis general de la Organización SI NO ÁREAS Económico / Financiera NO NO Servicio SI NO Comercial NO NO Compras y Logística SI NO Recursos Humanos SI SI Dirección y Organización SI SI Tecnológica SI SI Información SI NO Calidad NO SI FUENTES DE INFORMACIÓN Internas SI SI Externas SI NO Clientes NO NO Proveedores NO NO HERRAMIENTAS RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Cuestionarios SI SI Fichas SI NO Tablas de evaluación SI NO Entrevistas SI SI. CMIC NO SI SI NO. EFQM SI NO SI NO. MOUGLI SI SI NO NO. NO. NO. NO. NO SI. SI SI. NO NO. NO NO NO NO NO SI SI SI SI. SI SI NO NO SI SI NO SI SI. SI SI SI NO NO SI SI NO NO. SI NO NO NO. SI NO NO NO. SI NO NO NO. SI NO NO NO. SI NO SI SI. NO NO NO NO “continúa”.

(28) 13. “Conclusión” OBJETIVO REALIZADO POR Jefes/personal Organización PARTICIPAN Jefes Mandos Intermedios Resto del personal Soporte Informático Necesidad de formación previa RESULTADOS Informe General Específico de cada área Propuestas y Recomendaciones Planes de acción NO SI. DT-PYMES QUALYMAN CMIC EFQM MOUGLI NO. NO. SI. NO. NO. SI SI NO NO SI. SI SI NO NO SI. SI SI NO SI NO. SI SI SI NO SI. SI SI NO SI SI. SI SI SI SI NO 11 24. SI SI NO NO SI 18 17. NO NO NO NO NO 22 13. SI NO SI SI SI 13 22. SI NO SI SI NO 20 15. Una vez que se ha revisado las diferentes metodologías se puede decir que, la metodología DT-Pymes realiza un análisis de diagnóstico del área tecnológica y el entorno, para ello utiliza varias herramientas con las que se obtiene la información, finalmente presenta informes de resultados, propuestas y recomendaciones para la mejora continua, sin embargo de las ventajas que puede ofrecer esta metodología, no es tan fácil realizar, debido a la desconfianza de los jefes y resistencia de los trabajadores a la entrevista, la cual es una herramienta fundamental en este proyecto. Las metodologías QUALYMAN y CMIC son muy útiles en procesos de autoevaluación de todas áreas de la organización, excepto el área tecnológica y el entorno, finalmente presenta un informe de cada una de las áreas y no incluye propuestas ni recomendaciones. El modelo EFQM realiza un diagnóstico integral en el que mide la gestión de calidad de la organización, analiza la situación actual a través de una guía para obtener la información, finalmente presenta cuatro tipos de resultados que son muy útiles para la mejora continua. MOUGLI realiza un análisis específico de varias áreas y utiliza como herramienta de información una guía de formación del consultor y un sistema experto, sin embargo no existe mucha información al respecto. Estas metodologías tienen en común varias etapas que se deben considerar en una evaluación, la cual debe elegirse según el tipo de empresa y sus necesidades..

(29) 14. 2.3.6 INDICADORES DE GESTIÓN Como afirma Briceño un indicador de gestión es una expresión cuantitativa del desempeño de una organización y los controles internos, así como también los periodos de tiempo causados por agentes internos y externos sobre la cual se tomarán acciones para la mejora continua (2006). Los indicadores que son aplicables a la organización son (CÁRDENAS, 2009):. ·. Financieras.- Indicador de un proceso financiero que sirve para detectar una cuenta de resultados económicos.. ·. Procesos.- Los resultados de procesos que miden la mejora y adaptación de los parámetros de los productos y servicios.. ·. Clientes.- indicador que sirve para determinar la satisfacción del cliente, sus necesidades y expectativas, mejoramiento del servicio.. ·. Empleados.- Indicador que sirve para motivar, desarrollar las competencias y promover la participación activa de los empleados para la mejora.. ·. Proveedores.- Indicador que permite la colaboración en el establecimiento de unos recursos y unas competencias, compartiendo información.. Se puede tener los siguientes factores de medición, para otros aspectos: Tabla 6 - Indicadores de productividad Eficiencia (Recursos) Mano de obra Materia Prima Maquinaria y equipo Tiempos Gastos. Eficacia (Atributos) Calidad Oportunidad Amabilidad Confiabilidad. Efectividad (Impacto) Rendimiento Productividad Cobertura Participación.

(30) 15. Tabla 7 - Indicadores de Gestión INDICADORES DE EFICIENCIA (EVALUAR EFICIENCIA EN LOS RECURSOS) N.. INDICADORES. 1. Índice de eficacia Recurso consumido de recursos Unidades producidas. 2. Índice de eficacia Horas hombre laboradas de tiempo labor Usuarios atendidos. 3. 4. 5. 6. 7. FÓRMULA. REPRESENTACIÓN. %oX. % Tiempo invertido para % atender al usuario. Número de operarios para producir una unidad INDICADORES DE EFICACIA (EVALUAR LA CALIDAD DE LA GESTIÓN) Índice producción. de Número de operarios Unidades producidas. Índice de calidad. Índice oportunidad. N° de tramites no Se mide la calidad % conformes del servicio Núm. trámites realizados. N° de de atrasados Núm. realizados. Se mide las oportunidades que tiene la organización % despachos por entregar un producto a tiempo. despachos. Se mide la percepción del cliente Índice de N° encuestas positivas respecto a la % amabilidad N° encuestas realizadas amabilidad en la atención INDICADORES DE EFECTIVIDAD (EVALUAR EL IMPACTO) Índice rendimiento. de. N° actividades realizadas Se mide el N° actividades cumplimiento de % programadas objetivos propuestos. 8. Índice de N° actividades realizadas productividad N° capacidad teórica. 9. Índice cobertura. de N° personas beneficiadas N° total de atendidos. 1 0. Índice participación. de N° personas atendidas N° total de clientes. (Federico, 2005). Se mide la productividad respecto a la % capacidad total que tiene la empresa. Se mide el impacto que tiene en la % sociedad. Se mide la vinculación con la % sociedad.

(31) 16. Tabla 8 - Indicadores Económicos Financieros No.. INDICADORES. FÓRMULA. REPRESENTACIÓN. %óX. PRUEBAS DE LIQUIDEZ:. 1. Índice liquidez. de. Activo corriente Pasivo corriente. 2. Prueba ácida. Representa el margen de seguridad que tiene la empresa para cumplir con sus obligaciones a vece corto plazo. Mide o evalúa la liquidez necesaria s para que el ente continúe funcionando fluidamente.. Activo corrienteCapacidad de la empresa para cubrir pasivos de vece inventarios corto plazo en forma inmediata sin tener que s recurrir a la venta de inventarios Pasivo corriente PRUEBAS DE ACTIVIDAD: Número de veces que las cuentas por cobrar vece giran en promedio en un periodo de tiempo, s Cuentas X cobrar generalmente un año promedio. 3. Rotación cartera. de Ventas netas. 4. Capital trabajo. de Activo corriente· pasivo corriente. Ventas capital trabajo. a Ventas netas de Capital de trabajo. 5. 6. 7. Nivel de endeudamient o Concentració n endeudamient o c.p. Total pasivo Total activo. PRUEBAS DE SOLVENCIA Participación de los acreedores sobre los activos de la empresa sin consideración a las uss valorizaciones. Pasivo corriente Pasivo total. 9. Apalancamien Pasivo total Patrimonio to total. 10. Apalancamien Pasivo corriente to c p Patrimonio Pasivol.p.. 11. 12. Apalancamien Patrimonio to l.p. Capital contable activo total. a Patrimonio Activo total. Representa el número de veces que la empresa vece respalda al capital de los inversionistas s. Representa el % de participación con terceros cuyo vencimiento es a corto plazo, % de los pasivos que debe ser asumido en el corto plazo Mide el grado de compromiso del patrimonio de los socios o accionistas para con los acreedores de la empresa. Es decir por cada monto de patrimonio cuanto se tiene de deudas con terceros Mide el grado de compromiso del patrimonio de los socios o accionistas para con los acreedores de la empresa. Es decir por cada monto de patrimonio, cuanto se tiene de compromisos con terceros a corto plazo Mide el grado de compromiso del patrimonio de los socios o accionistas para con los acreedores de la empresa. Es decir por cada $ de patrimonio, cuanto se tiene de compromisos con terceros a largo plazo. vece s. %. %. %. Por cada dólar invertido en la empresa, cuanto % corresponde a los propietarios. (Internos, 2013) (Finanzas, 2013) (Rivero, 2009).

(32) 17 Mientras que los indicadores presentados anteriormente responden a la gestión de organizaciones privadas, los indicadores de gestión pública controlan que las actividades de la Institución estén relacionadas con los objetivos planteados y que estos se cumplan con calidad, eficacia y eficiencia en función de las directrices y políticas emitidas por las entidades control. El objetivo de los sistemas de evaluación de gestión en las instituciones públicas es lograr que el gasto público sea eficiente y que la operación gubernamental sea transparente, el cual esté en beneficio de los ciudadanos (Shalk, 2002).. 2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PÚBLICA Las organizaciones públicas tienen como objetivo satisfacer las necesidades de los ciudadanos, cuyos subsistemas organizativos deben cubrir tres grandes ámbitos, que son: Ámbito socio técnico (el entorno, los objetivos, las estructuras,. los. recursos. financieros. y. materiales,. y. los. procesos. administrativos), ámbito político cultural (se diseña la función de capacidad de control de los recursos y su influencia en los procesos de toma de decisiones) y el ámbito de control y mejora (se controla los elementos, procesos y actuaciones según lo decidido y programado) (Ramió, 1999). Hasta el siglo XX, la era de la industrialización predominaba la teoría neoclásica, en el cual se definía la estructura organizacional: Mixta, Matricial, Departamentalización por productos o servicios, por Unidades, por Estrategias de negocio. Sin embargo, debido a los avances rápidos de la tecnología y los cambios continuos en las organizaciones, la estructura organizacional actualmente debe ser flexible, descentralizada, con independencia entre las redes internas de equipos (Postcapitalista, 1993). De aquí que, cada organización debe generar su estructura, la cual debe estar conforme a sus propias características, sus necesidades y posibilidades, cuyas unidades se integren y trabajen de forma articulada..

(33) 18. Estructura. matricial.-. está. constituida. por. la. combinación. de. la. departamentalización funcional y por producto, sin embargo es posible que se generen conflictos por entre los jefes funcionales y los jefes de productos o proyectos, lo cual generaría falta de equilibrio con la autoridad (CLELAND, 1990) Esta estructura sería muy útil para trabajar por proyectos que incluyen la entrega de varios productos o servicios por ser adaptable y flexible, sin embargo la autoridad debe tener la capacidad de equilibrar a los funcionales y a los jefes. JEFE DE EQUIPO. JEFE DE MANTENIMIENTO. JEFE DE INFRAESTRUCTURA. JEFE PROYECTO 1. OPERARIOS PROYECTO 1. JEFE PROYECTO 2. OPERARIOS PROYECTO 2. JEFE PROYECTO 3. OPERARIOS PROYECTO 3 Figura 5 - Estructura matricial. Estructura diseñada por proyecto.- es decir que cada jefe de proyecto tiene a su cargo las actividades y su personal sin compartir con otros jefes, son diseños organizacionales flexibles (Robbins SP, 1999).. GERENTE GENERAL. COORDINADOR PROYECTO 1. Operativos proyecto 1. COORDINADOR PROYECTO 2. Operativos proyecto 2. COORDINADOR PROYECTO 3. Operativos Proyecto3. Figura 6 - Estructura por proyecto.

(34) 19 Estructura horizontal.- El trabajo se organiza en función a varios procesos de negocio, la ejecución de las tareas y su gestión se realiza por equipos más no por personas. (Bateman, 2001). GERENTE GENERAL. PRODUCCIÓN. RECURSOS HUMANOS. SERVICOS. FINANCIERO. Figura 7 - Estructura horizontal El sector público tiene varios escenarios que analizar en su administración para satisfacer las necesidades de los ciudadanos, por lo tanto es importante analizar las diferentes estructuras organizacionales y que mejor se adapte a la era de la industria y del conocimiento, aprovechando las competencias del capital humano. Sin embargo la estructura organizacional de los laboratorios de la Facultad de Ingeniería Mecánica debe estar necesariamente ligada a través de procesos organizacionales definidos pero transitorios que permitan adaptarse a los cambios, a la mejora continua, y al avance de la tecnología y la comunicación..

(35) Exploratorio descriptivo. Exploratorio. Alcance de la Investigación. Elaborado por: La autora. Cualitativa. Naturaleza de la Investigación Cuantitativa. No experimental transaccional. No experimental transaccional. Diseño de la Investigación. Entrevistas Bibliografía documental Observación. Herramientas de recolección de datos. Encuestas Bibliografía documental. Análisis de contenido. Métodos de análisis de datos Estadística inferencial. Objetivos vinculados. Establecer la situación actual de los laboratorios de la Facultad de Ingeniería Mecánica, sus necesidades físicas y técnicas con el fin de establecer el modelo de gestión adecuado. Determinar una estructura organizacional conveniente para la toma de decisiones, la utilización de los recursos de los laboratorios y establecer los costos operativos de gestión administrativa y financiera. Elaborar una investigación de mercado que permita conocer la oferta y la demanda, así como las necesidades de los posibles clientes que se benefician de los servicios que ofrecen los laboratorios. Realizar un plan de operación de los laboratorios, conocer los riesgos a los que están expuestos y conocimiento de ingresos y gastos en el que se detallen las actividades, financiamiento, utilización de los recursos por los servicios que ofrece. Establecer la situación actual de los laboratorios de la Facultad de Ingeniería Mecánica, sus necesidades físicas y técnicas con el fin de establecer el modelo de gestión adecuado. Aplicar el modelo de Gestión propuesto en uno de los laboratorios de la Facultad de Ingeniería Mecánica.. Tabla 9 - Resumen de la Metodología de la Investigación. La metodología de investigación a utilizarse se determina en función al siguiente cuadro:. 3 METODOLOGÍA. 20.

(36) 21 Con base a la tabla anterior se procedió a realizar encuestas a los estudiantes de los laboratorios para conocer su perspectiva respecto al estado de los mismos, tecnología que utilizan y cuáles son sus expectativas. Adicionalmente, se realizó entrevistas a los clientes externos con el fin de. identificar sus. necesidades, los competidores y el mercado de clientes actuales y potenciales. Además, se procedió a realizar encuestas y entrevistas a los jefes de laboratorio para realizar un diagnóstico del estado de los laboratorios, necesidades para el área académica y requerimientos para brindar los servicios a la Industria, enfoque en el ámbito administrativo con el objetivo de conocer el proceso administrativo y financiero de los laboratorios. Finalmente, con esta información se determinó las características de los laboratorios sus potencialidades y deficiencias.. 3.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LOS LABORATORIOS El presente capítulo detalla la situación actual en el que fueron encontrados los diecisiete laboratorios (docentes y mixtos1), en el que se especifica aspectos relacionados a temas de organización, determinando deficiencias y posibles mejoras que se puedan realizar. Un laboratorio es un lugar dotado de los medios necesarios para realizar investigaciones, experimentos y trabajos de carácter. científico. o. técnico.. Los. laboratorios. están. equipados. con. instrumentos de medida o equipos con los que se realizan experimentos o investigaciones diversas, según la rama de la ciencia a la que se dedique (Universidad Nacional Experimental Politécnica "Antonio José de Sucre", 2011) .. 3.1.1 FUNCION Y OBJETIVOS DE LOS LABORATORIOS La función de los 17 laboratorios es responder a las necesidades del medio externo con el fin de satisfacer la demanda, en la parte docente se requiere que los estudiantes sean capaces de resolver problemas concretos en base a la investigación científica y tecnología. Se define como laboratorios mixtos a aquellos laboratorios que además de docencia e investigación son usados para la prestación de servicios a la comunidad.

(37) 22. 3.1.1.1 Información de los laboratorios del Departamento de Materiales Tabla 10 - Información de Laboratorios Departamento de Materiales LABORATORIOS Laboratorio de conformado mecánico por deformación plástica Laboratorio de ensayos no destructivos. Laboratorio de Fundición. Laboratorio de Materiales Cerámicos Laboratorio de Metalografía, Desgaste y Falla Laboratorio de Soldadura. Laboratorio de Tratamientos térmicos Laboratorio materiales. de. nuevos. FUNCIONES Docente: Apoyo en procesos de conformado mecánico a estudiantes que estén realizando proyectos de titulación y prácticas de dureza. Docente: Inspección técnica de materiales, procesos, máquinas e instalaciones, radiografía industrial, Ultrasonido, Tintas penetrantes, Partículas magnéticas. Análisis de falta de materiales, equipos e instalaciones Docente y de servicios: Análisis de arenas de moldeo; Selección, diseño y construcción de hornos para fundir materiales ferrosos y no ferrosos y más equipos para plantas de fundición; Elaboración de piezas de aleaciones ferrosas y no ferrosas; Preparación de aleaciones a partir de chatarra metálica. Docente: Análisis químicos y físicos, determinación de la plasticidad, índices de absorción de aguas, contracción de secado y a quema. Docente y de servicios: Análisis de fractura, corrosión, desgaste, micrográfico, micrográfico, dureza, digitales, dimensional. Docente y de servicios: Calificación de soldadores, materiales de aporte y consumibles, asesoría técnica y peritaje en el área de soldadura, soldadura de producción y mantenimiento en materiales especiales. Docente: Tratamientos termoquímicos: Cementación, nitruración y pavonado. Estudios de tratamiento termoquímicos y recubrimientos. Docente: Procesamiento de materiales, polímeros y compuestos, reducción de tamaño de materiales, determinación de dureza, caracterización termo mecánica; determinación de composición química y elemental; análisis de materiales mediante microscopía óptica, infrarroja y electrónica de barrido. Elaborado por: La Autora. El Departamento de Materiales coordina a todos los laboratorios cuya finalidad es caracterizar, ensayar el material ya sea metálico o no metálico y estudiar las aplicaciones en diferentes tipos de materiales tales como cerámicos, polímeros, metálicos, compuestos, comportamiento físico, químico, etc. Por ejemplo, el laboratorio de Metalografía realiza análisis metalográficos para determinar el tipo de microestructura del que está compuesta la muestra, los cambios de fase, y si han sido o no tratados térmicamente. Otros laboratorios se encargan de comparar los materiales cuyas propiedades son muy similares para los procesos de producción y ayudar a garantizar el comportamiento frente a esfuerzos que no sean críticos,.

(38) 23 Estos tipos de análisis se utilizan en la industria petrolera, química, automotriz, metalmecánica, etc.. 3.1.1.2 Información de los laboratorios del Departamento de Ingeniería Mecánica Tabla 11 - Laboratorios del departamento de Ingeniería Mecánica LABORATORIOS Laboratorio máquinas herramientas. FUNCIONES de y. Docente: Mecanización de: probetas para ensayos normalizados, ejes concéntricos, tornillo sinfín, etc.; rebobinaje de motores eléctricos; Diseño y construcción de máquinas. Asesoramiento.. Laboratorio de Análisis de esfuerzos y vibraciones. Docentes y de servicios de ensayos de tracción, compresión flexión, etc. doblado e impacto de diversos materiales como aceros, tubería de petróleo, etc. Ensayo de impacto, de calzado de seguridad, análisis experimental de esfuerzos. Docente: Ensayos hidrostáticos determinación de curvas características de bombas, ensayos de turbinas hidráulicas y verificación de funcionamiento de medidores de agua. Docente: Asesoramiento y cooperación en termodinámica, auditorías energéticas de fuentes fijas; calibración de manómetros; medición de ruidos; carga de refrigerantes para aires acondicionados. Docente: Avalúo de vehículos; medición y compresión de figas cilíndricas; análisis de gases; pruebas de sistema de inyección; calibración de tiempo de encendido. Docente y de servicios: Determinación de la conductividad térmica de materiales; diseño ye valuación de sistemas de transferencia de calor; aplicaciones de energías alternativas y auditorías energéticas. Docente: Alquiler de computadores e internet; ploteado de planos e impresiones b/n y color; escáner Docente: Instrumentación y automatización de procesos industriales de generación de vapor, sistemas de bombeo, redes de gases, etc.; repotecnicas y automatización digital de máquinas y procesos industriales; etc.. Laboratorio de fluidos. Laboratorio termodinámica. de. Laboratorio de Motores de combustión interna Laboratorio de transferencia de calor. Laboratorio de mecánica informática Laboratorio automatización industrial de procesos mecánicos Laboratorio de energías alternativas y eficiencia energética. Docente y de servicios: Consultorías, dimensionamiento sistemas de calentamiento, paneles fotovoltaicos, sistemas agua caliente sanitaria, residencial, evaluación de consumo carga eléctrica, auditorías energéticas; mediciones de nivel presión sonora y de iluminación de instalaciones; etc.. de de de de. Elaborado por: La Autora. El Departamento de Ingeniería Mecánica coordina a todos los laboratorios cuya finalidad es diseñar equipos, estructuras, fluidos, elementos de máquinas, termodinámica y climatización. Por ejemplo el diseño de Fluidos se utiliza en oleoductos, válvulas de vapor, petróleo, etc.; el diseño climatización se refiere a refrigeración, aire acondicionado de edificios, etc..

(39) 24 Estos tipos de diseños se utilizan en la industria de la construcción, petrolera, automotriz, metalmecánica, etc.. 3.1.2 ORGANIZACIÓN ACTUAL DE LOS LABORATORIOS Los laboratorios están organizados por departamentos de acuerdo a su campo de acción, es decir laboratorios del Departamento de Ingeniería Mecánica y los laboratorios. del. Departamento. de. Materiales,. cada. laboratorio. está. conformado por un jefe de laboratorio, técnico docente politécnico, ayudante de cátedra, el número de técnicos docentes politécnicos y ayudantes de cátedra depende del número de estudiantes y de la cantidad de servicios que brinde al medio externo. 3.1.2.1 Gestión de los laboratorios docentes Los laboratorios docentes son básicamente para la enseñanza teórica y práctica de los estudiantes: ·. Se establecen las horas de prácticas entre todos los cursos. ·. Se asigna el número de estudiantes que recibirían los cursos de acuerdo a la capacidad del laboratorio.. ·. Se cuenta con una guía de práctica.. ·. Se mide la productividad académica a los estudiantes a través de pruebas. 3.1.2.2 Gestión de los laboratorios que brindan servicios Los laboratorios de servicios son aquellos que realizan análisis y diseño de materiales para clientes relacionados con la industria de construcción, petrolera, automotriz, etc. ·. El cliente solicita el servicio a través de una comunicación.. ·. El laboratorio genera una proforma de servicio. ·. El cliente cancela el valor de la proforma en la tesorería de la Institución. ·. Se genera una orden de trabajo para solicitar los servicios de los laboratorios. ·. De acuerdo al número de clientes se solicita la compra de los insumos para los laboratorios.. ·. Se emite un informe del servicio prestado..

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Figura 3 - Metodología QUALYMAN

Figura 3 -

Metodología QUALYMAN p.25
Figura 4 - Metodología para el Diagnóstico Tecnológico de la “CMIC”

Figura 4 -

Metodología para el Diagnóstico Tecnológico de la “CMIC” p.26
Figura 24- Ingresos por productos prestados por los laboratorios

Figura 24-

Ingresos por productos prestados por los laboratorios p.51
Figura 28- Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Conformado mecánico, ensayos  no destructivos y fundición

Figura 28-

Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Conformado mecánico, ensayos no destructivos y fundición p.54
Figura 29- Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Cerámica, metalografía,  soldadura y tratamientos térmicos

Figura 29-

Cartera de servicios, Dpto. Materiales, lab. Cerámica, metalografía, soldadura y tratamientos térmicos p.55
Figura 31- Cartera de servicios, Dpto. Ingeniería Mecánica, lab. Máquinas y  herramientas, termodinámica y motores de combustión interna

Figura 31-

Cartera de servicios, Dpto. Ingeniería Mecánica, lab. Máquinas y herramientas, termodinámica y motores de combustión interna p.56
Figura 32- Cartera de servicios, Dpto. Ingeniería Mecánica, lab. Análisis de  transferencia de calor, mecánica informática, energías alternativas y análisis de

Figura 32-

Cartera de servicios, Dpto. Ingeniería Mecánica, lab. Análisis de transferencia de calor, mecánica informática, energías alternativas y análisis de p.57
Figura 33 - Cartera de servicios, Dpto. Ingeniería Mecánica, lab. Automatización  industrial de procesos mecánicos

Figura 33 -

Cartera de servicios, Dpto. Ingeniería Mecánica, lab. Automatización industrial de procesos mecánicos p.58
Figura 38 – Liderazgo – Comunicación  Elaborado por: La Autora

Figura 38

– Liderazgo – Comunicación Elaborado por: La Autora p.62
Tabla 23 – Servicios que brinda el laboratorio de Metalografía, desgaste y falla  SERVICIOS DOCENTES

Tabla 23

– Servicios que brinda el laboratorio de Metalografía, desgaste y falla SERVICIOS DOCENTES p.73
Figura 51 – Solicitud de trabajos de laboratorio  Elaborado por: (EPN, Facultad de Ingeniería Mecánica, 2014)

Figura 51

– Solicitud de trabajos de laboratorio Elaborado por: (EPN, Facultad de Ingeniería Mecánica, 2014) p.75
Figura 56 – Modelo de evaluación al personal – trabajo en equipo y quejas

Figura 56

– Modelo de evaluación al personal – trabajo en equipo y quejas p.83
Figura 57 – Modelo de evaluación al personal – resultado de la evaluación  (Ministerio de Relaciones Laborales, 2014)

Figura 57

– Modelo de evaluación al personal – resultado de la evaluación (Ministerio de Relaciones Laborales, 2014) p.84
Figura 59 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Actividad docente

Figura 59

– Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Actividad docente p.85
Figura  61  –  Modelo  de  evaluación  al  jefe  de  laboratorio  –  Vinculación  con  la  colectividad

Figura 61

– Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Vinculación con la colectividad p.86
Figura 62 – Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Gestión académica

Figura 62

– Modelo de evaluación al jefe de laboratorio – Gestión académica p.87
Figura 63 – Formulario de planificación de personal del laboratorio de Metalografía

Figura 63

– Formulario de planificación de personal del laboratorio de Metalografía p.94
Figura 64 – Formulario planificación de prácticas de laboratorio

Figura 64

– Formulario planificación de prácticas de laboratorio p.96
Figura 65 – Formulario para plan de capacitación

Figura 65

– Formulario para plan de capacitación p.97
Figura 66 – Certificado de reconocimiento al personal  Elaborado por: La Autora

Figura 66

– Certificado de reconocimiento al personal Elaborado por: La Autora p.98
Tabla 31 – Formulario de adquisición ínfima cuantía

Tabla 31

– Formulario de adquisición ínfima cuantía p.102
Figura 67 – Imagen del ingreso al laboratorio de Metalografía, desgaste y falla  Elaborado por: La Autora

Figura 67

– Imagen del ingreso al laboratorio de Metalografía, desgaste y falla Elaborado por: La Autora p.105
Tabla 36 – Formulario para proforma de servicios

Tabla 36

– Formulario para proforma de servicios p.113
Figura 70 – Mapa de procesos del laboratorio de Metalografía, desgaste y falla  Elaborado por: La Autora

Figura 70

– Mapa de procesos del laboratorio de Metalografía, desgaste y falla Elaborado por: La Autora p.114
Figura 78 – Resultados satisfacción del clientes tecnología  Elaborado por: La Autora

Figura 78

– Resultados satisfacción del clientes tecnología Elaborado por: La Autora p.120
Tabla 38 –Resultados del personal del laboratorio de Metalografía

Tabla 38

–Resultados del personal del laboratorio de Metalografía p.122
Figura 82 – Resultados clave

Figura 82

– Resultados clave p.124
Tabla 41 – Matriz de evaluación de resultados con implementación del modelo

Tabla 41

– Matriz de evaluación de resultados con implementación del modelo p.127
Tabla 42 –Evaluación de resultados con implementación del modelo

Tabla 42

–Evaluación de resultados con implementación del modelo p.128
Figura 83 – Comparación de resultados con y sin aplicación del modelo

Figura 83

– Comparación de resultados con y sin aplicación del modelo p.129

Referencias

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