Profesor César Delgado
Guembes
Estructura orgánica básica del Congreso
Estructura orgánica básica del Congreso
Consejo Directivo Junta de Portavoces Presidencia
Mesa Directiva
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Tipos de actividades en la
Tipos de actividades en la
cadena procesal
cadena procesal
Las actividades primarias comprenden
(1)La logística interna (recepción, almacenamiento y distribución de los requerimientos de acción)
(2)El área operativa o productiva (recepción de los requerimientos o pedidos para transformarlas en el resultado o producto final)
(3)La logística externa (el
almacenamiento de los productos terminados y distribución del
resultado al usuario o cliente externo)
(4)Las ventas y marketing
(actividades relacionadas con la difusión de los resultados o
productos); y
(5)Los servicios de post-producción (mantenimiento y apoyo de los órganos y actividades productivas)
Las actividades en los procesos son primarias, o secundarias
Las actividades secundarias comprenden
(1) La infraestructura de la organización (actividades que
prestan apoyo a toda la institución, como el planeamiento, presupuesto, tesorería, compras, contabilidad, e inventario de bienes)
(2) El área de recursos humanos (búsqueda, contratación,
capacitación y motivación del personal)
(3) El área de tecnologías
(obtención, investigación, desarrollo, mejora y gestión de la tecnología
institucional). 3
¿Qué es gestionar?
Hacer que ocurra lo que se desea o planea, y
conseguir los logros o resultados definidos como
objetivo, utilizando los recursos, competencias,
procesos y tecnología disponibles o adquiribles para
asegurar el éxito.
La definición de objetivos mueve, jala o arrastra
hacia la obtención de los logros. Por eso es
importante la descripción clara y medible de los
objetivos.
Pensamiento
Estratégico
Dirección
Estratégica
Planeamiento
estratégico
Gestión
Estratégica
Alcances conceptuales de la
estrategia
Actitud hacia el cambio ¿Dónde se quiere ir? Resultados del proceso
1. Qué tenemos
(¿qué cambiar?) – el pasado
2. Qué queremos
(¿hacia qué cambiar?) – el futuro
3. Qué nos falta
(¿cómo lograr el cambio?) – el presente
Preguntas y posiciones
estratégicas
7
Dinámica de dirección y planeamiento
Dinámica de dirección y planeamiento
estratégico
estratégico
Visión Misión Objetivo Acción
Visión
Visión
Visión Misión
Misión
Misión Objetivo
Objetivo
Objetivo
Acción
Acción
Acción Gestión prospectiva
Emprendedor Reorganización Maduración Innovación Cambio
Reestructuración Crisis
DINÁMICAS DE PLANEAMIENTO SEGÚN EL
DIAGNÓSTICO DE RIESGOS
MAYOR
RIESGO
Inicio de paradigma
VISIÓN
Crisis / escándalo en el
modelo
ACCIÓN
MENOR
RIESGO Realineamiento en el
mismo modelo
OBJETIVOS
Mantenimiento del régimen
MISIÓN
Niveles para el planeamiento estratégico del
Niveles para el planeamiento estratégico del
Congreso de la República
Congreso de la República
Congreso de la República
Oficialía Mayor
Dirección General
Departamento
Planeamiento Estratégico Organizacional
Planeamiento Estratégico Institucional
Planeamiento Programático
de cada Dirección General Planeamiento Funcional
de cada Departamento
Áreas Planeamiento Operativo
de cada Área
Los niveles del planeamiento
NIVELES DE
PLANEAMIENTO ¿POR QUÉ Y PARA QUÉ SIRVE? ¿CÓMO SE HACE?
Estratégico
Facilita la construcción de la Visión, la Misión institucional, y la elaboración de objetivos estratégicos. Exige a la organización precisar lo que quiere “Ser y Hacer” en el largo plazo.
Visión, Misión, Análisis FODA y Objetivos
Estratégicos.
Programático
Establece las estrategias y tácticas las cuales nos permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. Es necesario destacar que el nivel programático se convierte en el puente que articula el nivel estratégico con el nivel operativo.
Formulación de Estrategias y Tácticas, Resultados e Indicadores
de Impacto
Operativo
Establece con claridad las actividades y metas que se deben alcanzar en el corto plazo para garantizar el logro de los objetivos.
Definición de las Actividades Tareas, Responsables, Costos,
Metas y cronograma.
OFICIALIA MAYOR Objetivos Estratégicos
Estrategias Políticas
DIRECCION GENERAL Objetivos estratégicos
Estrategias
DEPARTAMENTO Actividades
Indicadores de Gestión Metas
Tareas Presupuesto
Objetivos estratégicos vistos como estrategias, tácticas, resultados e indicadores de impacto. Se formulan a partir de los valores institucionales, la satisfacción de los agentes relacionados, la misión y la visión de cómo cumplir la misión Objetivos estratégicos, formulados a partir de las estrategias del nivel superior y con el diagnóstico del FODA, la misión.
Estrategias formuladas con el marco de las políticas institucionales
Actividades, formuladas a partir de las estrategias del nivel superior. Indicadores de gestión, que medirán las actividades
CONGRESO Visión Misión Objetivos estratégicos
Visión, misión, FODA y objetivos estratégicos, definidos plural y consensualmente, para un horizonte de tiempo a mediano o largo plazo.
Qué son… y cuál es / son…
Lo que es y hace la organización. Por qué y para quién trabaja
Perspectiva futura que sirve de pauta ante contextos cambiantes e inciertos en el
mediano y largo plazo
ENTORNO
SOCIEDAD
I
N
D
E
F
I
N
I
C
I
Ó
N
EL PROCESO DE
PLANEAMIENTO
1. Agentes involucrados 2. Expectativas
3. Problemas percibidos 4. Recursos / capacidades ---
5. Factores externos / Factores internos --- 6. Visión
7. Misión
--- Perspectivas:
8. Problemas clave 9. Enfoques relevantes
10. Mapa causal de estrategias
--- 11. Indicadores de desempeño/resultado
Diagnóstico
Plan de acción Estrategias
Tareas a realizar para
el planeamiento
estratégico
¿Quiénes son los agentes involucrados
(stakeholders)?
Son grupos u organizaciones directa o indirectamente afectados en la actividad que desarrolla la institución, o algún órgano de ella.
Tienen la condición de involucrados quienes tienen algún interés en el desarrollo o los resultados que produce la institución.
¿Para qué es útil la identificación de los agentes
involucrados?
Identificarlos permite definir sus intereses y sus expectativas, así como sus capacidades y sus restricciones.
El conocimiento de su identidad permite percibir cómo los diversos grupos perciben las causas y efectos de los problemas sobre los que interviene la institución.
La precisión de las expectativas e intereses de los agentes involucrados en la acción institucional permite determinar quiénes apoyan y quiénes se oponen a las estrategias diseñadas para solucionar los problemas identificados.
Permite enfocar las capacidades y recursos con los que se apoye u obstaculice la solución del problema.
Es una herramienta para maximizar el apoyo, y minimizar la resistencia o daños colaterales en el desarrollo de los procesos estratégicos.
Agentes
involucrados Expectativas
Problemas percibidos
Recursos y capacidades Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Esta relación no permanece inalterable. Debe actualizarse durante el desarrollo de las actividades de la organización
Lógica de interacción con los
agentes involucrados
Brecha servicio esperado / servicio
Brecha servicio esperado / servicio
percibido
percibido
Servicio esperado
Servicio percibido
Difusión a los agentes involucrados
Ofrecimiento del servicio
Especificaciones de la calidad del servicio
Administración de las percepciones de las
expectativas de los involucrados
Agentes
involucrado
s
Provisió
n del
servicio
Definir el entorno operacional
Describir los efectos del entorno operacional Evaluar las
amenazas Determinar el curso de acción de las
amenazas
Visualizar los grupos de la población en sus distintos estratos o identidades sociales (área, estructura, competencias,
organizaciones, personas y sucesos)
Visualizar la raíz de las causas del descontento según cada estrato o identidad social
Evaluar la estrategia de los descontentos para anticipar sus más peligrosos cursos de acción (plan de
campaña para ganar el apoyo pasivo o activo de la población)
Determinar cómo apalancan los descontentos a la
población para alcanzar sus objetivos
Inteligencia de la preparación de la
comunicación con la opinión pública (PCOP)
1
3 2
4
Objetivo
: acercar la relación de representación estatal a la comunidad (reducir la separación voluntad popular-Estado, y traslado de la perspectiva parlamentaria)Dimensiones de la calidad
Dimensiones de la calidad
del servicio
del servicio
1. Accesibilidad (facilidad para obtener el servicio o producto) 2. Credibilidad (confianza en la organización)
3. Conocimiento (comprensión de las necesidades del cliente) 4. Confiabilidad (consistencia y dependencia del servicio) 5. Seguridad (control de riesgos del servicio)
6. Competencia (habilidades y conocimientos del personal) 7. Comunicación (explicación adecuada del servicio)
8. Cortesía (personal considerado y atento)
9. Responsividad (oportunidad en la capacidad de respuesta) 10. Infraestructura (logística material para proveer el servicio)
¿Qué es una estrategia?
Es la línea de acción mediante la cual una organización
pretende alcanzar sus objetivos.
Mediante las estrategias se ajustan las competencias de
una organización al entorno en el que ella opera y se
desempeña.
Una estrategia exitosa es con la que se logra una
ganancia superior al promedio en el sector en que opera.
Las estrategias no son estáticas ni inmóviles en el tiempo.
Se adaptan regular y continuamente según los avances o
el carácter cambiante del entorno. El equipo debe
monitorear y analizar continuamente el plan en el tiempo.
Visión y Misión
Visión y Misión
Finalidad
( para qué es necesario el Congreso)
Valores de la institución (convicciones de líderes) Estrategia
(lógica de la acción colectiva)
Estándares y conducta
(políticas y patrones de comportamiento funcional que guían cómo opera la organización
Análisis de factores externos
Análisis de factores internos
Definición de la visión
Definición de la misión Estrategias y
objetivos estratégicos
Proceso de elaboración del plan estratégico
Plan programático
Hacia qué cambiar
Cómo lograr el cambio
FODA MISIÓN VISIÓN
FINES Y MISIÓN CONSTITUCIONAL
Congreso de la
República
Fase inicial de diagnóstico y de estrategia organizacional
Fase definición estrategias y
objetivos estratégicos
Diagnóstico Acción Propósito
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4
Estrategias Tácticas Resultados Indicadores
Composición desagregada de los objetivos para la acción organizacional
Diagnóstico de factores externos
Oportunidades
1. La anualidad de los cargos directivos es una posibilidad de cambio y reestructuración para renovar o alcanzar mejor los objetivos
institucionales
2. La separación de poderes y la autonomía constitucional del Congreso permite mayor flexibilidad para conseguir recursos, alcanzar resultados, y definir las bases de la estructura
organizacional y administrativa
3. La mayor exposición del Congreso a la presión ciudadana permite replantear más creativamente la acción parlamentaria
4. La inserción al proceso de globalización y el acceso tecnológico en la sociedad de la información facilitan la disponibilidad de mejores niveles de conocimiento y mejorar la calidad de las decisiones de la organización
Diagnóstico de factores externos
Amenazas
1. La anualidad del período de los cargos directivos no permite la continuidad ni la estabilidad en la definición de objetivos institucionales; reduce la
posibilidad de contar con planes de mediano y largo plazo; e incentiva la gestión con criterio coyuntural.
2. La interferencia de la organización parlamentaria en el manejo regular de las actividades y tareas debilita los canales institucionales, la línea de mando y ocasiona el manejo irregular y desprogramado de los recursos humanos y materiales
3. El desfase y falta de coincidencia entre el período fiscal y el período
legislativo genera ineficiencias en la programación de actividades, el logro de resultados y la asignación de recursos
4. La dependencia excesiva de la imagen mediática y de la medición de popularidad puede distorsionar el cumplimiento de los fines del Congreso como órgano estatal
5. Las políticas de comunicación deficientes no permiten el mejor
posicionamiento y reconocimiento de la institución ante la opinión pública
Diagnóstico de factores internos
Fortalezas (oportunidades y ventajas)
1. Se cuenta con personal calificado y con experiencia para colaborar en la capacitación y preparación de trabajadores nuevos
2. Los Departamentos cuentan con adecuado nivel de
discrecionalidad para cumplir objetivos y alcanzar resultados
3. Se cuenta con mecanismos eficaces para conseguir información de entidades estatales
4. Es comparativamente más factible que en otros organismos estatales asignar recursos para la realización de actividades y tareas
Diagnóstico de factores internos
Debilidades (riesgos críticos)
1. Se carece de una base y diseño organizacional sólido, efectivo, estable, y sostenible que asegure la capacidad para alcanzar resultados
2. Cultura de personalismo y débil institucionalismo genera desorden y desorganización, y dificulta la adopción, vigencia y aplicación de políticas generales
3. Política general de reclutamiento y promoción con criterio de confianza no asegura atención institucional profesional y técnica de servicios
clave
4. El desempeño, logros, resultados y productividad del personal no es objeto de evaluación ni medición
5. La gestión de la organización está insuficientemente integrada con el uso de la información tecnológicamente disponible
ANALISIS EXTERNO / DIAGNOSTICO
ANALISIS EXTERNO / DIAGNOSTICO
INTERNO
INTERNO
FORTALEZAS
Enumerar las fortalezas
DEBILIDADES
Enumerar las debilidades
OPORTUNIDADES
Enumerar
oportunidades
ESTRATEGIAS- F O
Usar las fortalezas para
aprovechar las
oportunidades.
ESTRATEGIAS-DO
Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades
RIESGOS
(AMENAZAS)
Enumerar los riesgos
ESTRATEGIAS- FR(A)
Usar las fortalezas para
evitar los riesgos
ESTRATEGIAS-DR(A)
Reducir las debilidades y
evitar los riesgos
EFE
EFI
VISIÓN
La visión es una experiencia prospectiva. El esfuerzo consiste en
definir la imagen futura del Congreso, que tiene carácter factible y
arraigo en la realidad de la cultura y posibilidades materiales de la
institución.
La visión es un desafío que motiva y arrastra al compromiso con
actitudes positivas y favorables. Ubica a la organización en una
perspectiva futura, para disminuir la incertidumbre. Permite la
construcción de sentido y significado organizacional.
Para definirla se responde a las preguntas:
¿Qué queremos ser?
¿Cómo queremos ser en el futuro?
¿Cómo nos imaginamos a los
destinatarios de nuestros servicios?
MISIÓN
La misión describe la acción del Congreso para alcanzar sus objetivos.
Concreta el enfoque de la visión, a partir de la misma motivación e
impulso respecto del desafío y la incertidumbre del futuro.
Para definirla se responde a las preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué buscamos?
¿Por qué existimos?
¿Por qué nuestra acción y procesos?
¿Para quiénes la realizamos?
Metodología para la construcción de una
Metodología para la construcción de una
Misión Estratégica
Misión Estratégica
Marco formal e
informal
Misión estratégica
Análisis
Coyuntural
Análisis
estructural
Misión estratégica de la Dirección
General Parlamentaria
Asesorar y asistir técnicamente en el óptimo
ejercicio de la representación en la institución
parlamentaria con neutralidad, efectividad y
transparencia, para asegurar el mejoramiento de
la calidad de las leyes, los actos de control
parlamentario, y la coordinación con otros
organismos públicos, aportando con información
precisa, oportuna y sistematizada, y
manteniendo de modo uniforme la memoria y
prácticas institucionales, en la gestión de los
procesos de deliberación y toma de decisión, y en
el acceso de la ciudadanía a la documentación
institucional.
Misión estratégica de la Dirección
General de Administración
Garantizar proactiva, sostenida y efectivamente
el soporte técnico para la gestión óptima de los
procesos de asesoramiento y apoyo del servicio
parlamentario, y asegurar la atención
estratégicamente regular, eficiente y oportuna de
los recursos indispensables que permitan el
desempeño y resultados confiables de la
institución parlamentaria.
34
Prioridades Estratégicas
Prioridades Estratégicas
Riesgo
s
Oportunidade
s
Debilidade
s
Fortaleza
s
Riesgos
críticos
Oportunidad
es
prometedora
s
ENTORN
OEXTERN
O
CAPACIDADES ORGANIZACIONALE
S
ESTRATEGI
A
Estrategia
Visión
Misión Diagnóstico
Objetivos
La organización formula sus objetivos a partir de los datos de la viabilidad de su misión, en sintonía con su contexto
externo e interno
Definidos Medibles Valorables
Ligados a plazos y metas
Integración función - proceso
Integración función - proceso
Planeamiento Estratégico Objetivos
F
Proceso Producto
Insumo Proceso Producto
Marco
Teórico Resultado
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3
Presupuesto Programado
Presupuesto Ejecutado
Función 1 Función 2 Función 3
Costo - Beneficio
Insumo
Costo - Efectividad
BSC
37
Funciones del Congreso
1. Representativa
representa los intereses políticos de la nación2. Garantista
asegura, controla, demanda y emplaza al cumplimiento de la Constitución en las esferas pública y privada
4. Directiva
aprueba la conformación del gabinete
y debate la política general del Poder
Ejecutivo, elige o ratifica altas
autoridades constitucionales, y
prioriza asignación del presupuesto
3. Constituyente
derivada
reforma la Constitución según límites procesales que ella señala
38
6. Legislativa aprueba leyes
8.Fiscalizadora controla la gestión y manejo de fondos y
recursos del Poder Ejecutivo y de todo
órgano o persona con autoridad que
dispone de recursos públicos
9.Jurisdiccional ética, inmunidades
parlamentarias, acusaciones
constitucionales
7. Control
político
exige cuentas al gobierno sobre
hechos, conductas, o declaraciones
políticas, y actos normativos del
Pdte. de la República
5. Deliberativa debate político sobre
temas de interés
público y general
La política y la institución parlamentaria deben tener en cuenta, además de los aspectos de efectividad y de eficiencia,
los aspectos de
legitimidad. Por eso…
Control político:
Es necesario ejecutar los objetivos. Esto requiere el monitoreo y la
coordinación efectiva de los participantes.
Comunicación política: Tratar de trasmitir los
objetivos y los caminos que se van a recorrer. Los
ciudadanos suelen dar su apoyo a una política
abierta.
Cuadro de Mando Integral: El CMI enlaza los objetivos y los traslada hacia
acciones estratégicas. ¡Con ello integra los aspectos de control y de comunicación!
Del plan a la gestión estratégica
Visión y estrategia CLIENTES
APRENDIZAJE
PROCESOS PRESUPUESTO
¿Cómo tengo éxito según me ven mis clientes?
¿En qué procesos debo destacar?
¿Qué competencias debo desarrollar para mejorar?
¿Qué recursos requiero para alcanzar mis
resultados?
1.
2.
3.
5.
6.
PROBLEMAS CLAVE
C
RH P
T
PPTO
1.
2.
3.
5.
6.
ENFOQUES ESTRATÉGICOS RELEVANTES
C
RH P
T
PPTO
CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS
PROCESOS CLAVE Y
TECNOLOGÍA
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (RR HH)
MAPA ESTRATÉGICO DEL CONGRESO DE LA REPÚBLICA
PRESUPUESTO
¿Qué tarea política debemos cumplir?
Perspectiva de la demanda de resultados
Objetivo
Estratégico Indicadores Acciones
¿Qué objetivos presupuestales debemos conseguir, si queremos ejecutar nuestra estrategia con éxito?
Perspectiva Presupuestal
Objetivo
Estratégico Indicadores Acciones
¿Cómo debemos mostrarnos a nuestros clientes para ejecutar nuestra estrategia con éxito?
Perspectiva de clientes Objetivo
Estratégico Indicadores Acciones
¿Cómo
conseguiremos la capacidad para cambiar y para mejorar, y así realizar nuestra estrategia?
Perspectiva de competencias y recursos humanos
Objetivo
Estratégico Indicadores Acciones
¿En que procesos debemos rendir de forma extraordinaria, para ejecutar nuestra estrategia con éxito?
Perspectiva de procesos
Objetivo
Estratégico Indicadores Acciones
Visión y estrategia
Indicadores
¿Qué es un indicador?
Los indicadores son un criterio de evaluación que se concreta en la comparación entre dos estados, uno inicial y otro intermedio o final, establecido con el objeto o propósito de contrastar o demostrar el desarrollo de un curso de acción. Son una fuente de medición de la acción o intervención sobre un ámbito de la realidad. Los indicadores son unidades de valoración construidos a partir de una variable apta para reflejar rasgos de la realidad sobre un comportamiento descriptivamente relevante.
La construcción de indicadores supone la identificación de los productos y objetivos que serán objeto de medición, las dimensiones del desempeño que se requiere medir, y la precisión de los responsables por el desempeño o logros a alcanzar. Incluye la información sobre dónde se puede obtener información sobre la situación, el desempeño o comportamiento de cada indicador.
La medición compara los logros con las metas, y define una base inicial con la cual se evalúa los logros y resultados.
¿Para qué sirven los indicadores y cómo
se evalúa su calidad?
Sirven para disminuir los niveles de complejidad de una realidad objeto de observación, para facilitar la comunicación inter y extra institucional, para fortalecer el alineamiento de la organización, y para medir los
avances o logros corporativos.
Los indicadores son tanto más valiosos cuanto mayor sea su calidad. La calidad se deduce de
- la aptitud para condicionar el alineamiento de la organización, - la factibilidad de su obtención,
- la verificabilidad de su comprobación
- la precisión que garanticen en la medición del cambio
- la independencia de los medios para alcanzar el resultado
- la focalización en el grupo objetivo, la calidad, el tiempo y el espacio de desarrollo de la acción.
Tipos de Indicadores
Tipos de Indicadores
Indicadores
Estratégicos Operacionales
De resultados De procesos De iniciativas
De resultados De resultados
De situación De situación
Relación entre los indicadores para la
Relación entre los indicadores para la
medición y la evaluación del desempeño
medición y la evaluación del desempeño
Resultado Impacto Insumo
Economía
Insumo
Productividad
Producto Eficiencia
Eficacia
Producto Productividad
Eficiencia Programación
Ejecución
Eficacia Calidad
Eficacia Calidad
Estructura de los indicadores
Estructura de los indicadores
• Fin (solución al problema)
• Propósito (efecto esperado)
• Componentes (resultados a
producir)
• Actividades (plan de
ejecución u operativo)
• Miden aporte para
alcanzar el objetivo
• Miden el cumplimiento
del objetivo
• Miden cantidad y
características de los
productos
• Recursos
PROBLEMA INDICADORES
¿Cómo se evalúa el
desempeño?
Eficacia Eficiencia Economía Calidad
PROCESO PRODUCTO RESULTADO Ámbitos de control
