Nivel de calidad de la gestión de una institución educativa de la región Callao aplicando el modelo EFQM

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(1)“NIVEL DE CALIDAD DE LA GESTIÓN DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DE LA REGIÓN CALLAO APLICANDO EL MODELO EFQM”. Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educación en la Mención: Evaluación y Acreditación de la Calidad de la Educación.. MIGUEL LUQUE CRUZ. Lima – Perú.

(2) 2010.

(3) Asesor de tesis: Mg. Hernán Flores Valdiviezo. III.

(4) Índice de contenidos Índice de tablas ...................................................................................................... V Índice de figuras .................................................................................................... VI Resumen y abstract.............................................................................................. VII INTRODUCCIÓN.................................................................................................. 01 Marco teórico................................................................................................. 01 Concepto y evolución de la calidad........................................................ 1-4 Principales aportaciones a la teoría de la calidad .................................. 4-5 La gestión de calidad y la concepción del ser humano ........................ 5-6 La gestión de calidad y educación ....................................................... 6-7 Los modelos de gestión de calidad aplicados a la educación ................ 8-9 Los modelos de dirección y gestión de las I.E de calidad .................... 9-20 Marco Legal en el Perú ..................................................................... 21-22 Antecedentes .............................................................................................. 22 Problemas de investigación .......................................................................... 23 Objetivos........................................................................................................ 23 MÉTODO Tipo y diseño de la investigación ................................................................... 24 Variables................................................................................................... 24-25 Participantes............................................................................................. 25-26 Instrumentos de investigación........................................................................ 26 Procedimientos ............................................................................................. 26 RESULTADOS ................................................................................................ 27-40 DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS ........................................ 41-43 Referencias ..................................................................................................... 44-45 Anexos ..................................................................................................................... Matriz de consistencia ...................................................................................... Instrumentos de recolección de datos............................................................... Ficha técnica del instrumento ............................................................................ IV.

(5) Índice de tablas. Tabla 1: Estándares de calidad para categorizar los resultados ........................... 27 Tabla 2: Puntuaciones obtenidas del personal directivo ....................................... 27 Tabla 3: Puntuaciones obtenidas del personal docente ........................................ 28 Tabla 4: Puntuaciones obtenidas del personal de servicios. y administrativos ........................................................................................ 29 Tabla 5: Puntuaciones obtenidas de los alumnos ................................................. 30 Tabla 6: Puntuaciones obtenidas de los padres de familia.................................... 31 Tabla 7: Resultados según dimensiones y criterios por informantes.................... 32 Tabla 8: Situación de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao según directrices de EFQM..................................................................... 34 Tabla 9: Consolidado de la evaluación de los agentes y los resultados logrados de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao........ 35-36 Tabla 10: Resultados de la eficiencia, eficacia y la efectividad de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao ............................................... 37 Tabla 11: Puntuaciones y establecimiento de las prioridades de mejora del sistema de calidad en la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao................................................................................................. 38 Tabla 12: Matriz de decisión ................................................................................. 39. V.

(6) Índice de figuras. Figura 1: Comparación de modelos de gestión de la calidad ................................ 11 Figura 2: Modelo Deming...................................................................................... 14 Figura 3: Modelo de desarrollo organizacional...................................................... 15 Figura 4: Modelo causal instruccional: .................................................................. 17 Figura 5: Modelo Europeo de calidad ................................................................... 19 Figura 6: Dimensiones e indicadores de la variable .............................................. 25 Figura 7: Puntuaciones obtenidas del personal directivo ...................................... 28 Figura 8: Puntuaciones obtenidas del personal docente....................................... 29 Figura 9: Puntuaciones obtenidas del personal de servicios. y administrativos .................................................................................... 30 Figura 10: Puntuaciones obtenidas de los alumnos .............................................. 31 Figura 11: Puntuaciones obtenidas de los padres de familia ................................ 32 Figura 12: Dimensión agentes y tipo de informantes ............................................ 33 Figura 13: Dimensión resultados y tipo de informantes......................................... 33 Figura 14: Situación de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao según directrices de EFQM................................................................. 35. VI.

(7) Resumen. La investigación tuvo como objetivo estudiar el nivel de calidad que ha logrado alcanzar la Institución Educativa Politécnico Nacional del Callao en la Gestión Institucional. Se utilizó el método descriptivo simple. Para esta investigación participaron 5 directivos, 50 docentes, 10 administrativos y servicios, 185 alumnos y 50 padres de familia. El instrumento de medición para la autoevaluación de la gestión de calidad de la institución educativa, fue el modelo EFQM adaptado al Perú por Francisco Farro Custodio. Al analizar los resultados se encontró que el nivel de calidad que ha logrado alcanzar la Institución Educativa en la Gestión Institucional es bajo.. Abstract. The research attempted to study the level of quality that has achieved the Polytechnic National of Callao school in Institutional Management.It was used simple descriptive method. In this research participated 5 principals, 50 teachers, 10 administrative and service people, 185 students and 50 family parents. The measurement instrument for the autoevaluation of the gestation of Quiality of the educative institution was the model EFQM adapted to Peru by Francisco Farro Custodio. The results showed that the level of quality that the school has achieved in Institutional Management is low.. VII.

(8) 1. INTRODUCCIÓN El presente trabajo de investigación titulado: Nivel de calidad de la gestión de una institución educativa de la Región Callao aplicando el Modelo EFQM, tiene como objetivo principal contribuir al desarrollo del conocimiento teórico y práctico, así como a la definición operacional del proceso de autoevaluación de instituciones educativas en el Perú. Asimismo, permite conocer y evaluar los niveles de eficiencia, eficacia y efectividad que viene logrando las instituciones educativas de Educación Básica Regular de la Región Callao, a fin de detectar sus fortalezas y debilidades y trazar estrategias más efectivas para su mejoramiento institucional. El contenido del trabajo de investigación ha sido estructurado en 4 partes: En la primera parte, denominada introducción presentamos el marco teórico, antecedentes, problemas de investigación, hipótesis y objetivos. En la segunda parte, método que comprende tipo y diseño de investigación, variables, participantes, instrumentos de investigación y procedimientos. En la tercera parte, presentamos los principales resultados cuantitativos que tratan de contestar a cada uno de los objetivos que nos hemos planteado en la investigación. En la cuarta parte, discusión, análisis y sugerencias presentamos las discusiones y las conclusiones más relevantes obtenidos en la investigación. Igualmente, las propuestas de mejora que se desprenden como resultado de las deficiencias, según aéreas evaluadas en la institución educativa. Finalmente, se incluye las referencias que se han utilizado en la investigación y los anexos correspondientes. Marco teórico Concepto y evolución de la calidad. Para Pérez, López, Peralta y Municio (2001,p.9) la calidad es una aspiración de todos, constituye una preocupación constante y está de moda en todo discurso político pero su concepto es complejo, por ello los individuos y los grupos difieren acerca de la calidad de un objeto, programa o servicio..

(9) 2. La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de entender: Para López Heras (1994), citado por Arribas (2005, p.19) el concepto de calidad ha evolucionado de la siguiente manera:  Crosby, P. entiende la calidad como el ajuste de un producto o un servicio de los requerimientos.  Juran,J. define la calidad como adecuación de los productos y servicios al uso para el cual social han sido concebidos  Deming, W. define la calidad como un grado de predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado  Drucker, P. considera que la calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora  Ishikawa, K. nos dice que trabajar con calidad consiste en diseñar, producir y servir un producto o servicio que sea útil, lo más económico posible y siempre satisfactorio para el usuario.. Según Mateo, J. (2005, p.169) existen varias formas de entender el concepto de calidad:  La calidad entendida como excelencia: entendiendo a la calidad como el prestigio o la reputación académica y social que tienen determinadas instituciones acreditadas. La determinación del mismo se entiende y asume que no se realiza por procedimientos objetivos, sino mediante el juicio de expertos del área.  Calidad en función de los recursos: entendido desde los centros dotados con más y mejores recursos humanos, materiales, económicos, etc. que han de hacer más fuerte a la institución.  Calidad en función de los resultados: parte desde el supuesto que una institución tiene calidad en la medida en que contribuye al éxito de sus estudiantes. Consecuentemente, son sus resultados los que determinan la valoración de la institución.  Calidad como valor añadido: se entiende que la calidad de una institución se valora en función de su mayor incidencia en el cambio generado en sus propios alumnos. Supone definir calidad en términos de “valor añadido”..

(10) 3.  Calidad entendida como adecuación a los propósitos: bajo esta perspectiva se entiende que la calidad de una institución debería estar referida a los fines educativos señalados en el marco legal, los objetivos que se propone llevar a cabo la misma institución y a la satisfacción de los alumnos considerados como usuarios de ésta.  Calidad como perfeccionamiento: aquí la calidad consiste en llevar a cabo las tareas con la mejor perfección posible y no sólo como respuesta a requisitos legales o controles técnicos. Se apuesta por una “cultura de calidad” en una mejora continuada.  Calidad como resultado de un proceso: en este modelo se plantea la sustitución del control de la calidad sobre el producto para la comprobación de que este producto ha estado elaborado mediante un proceso controlado y bien estructurado.. Según Farro (2007) el concepto de calidad hace referencia a un atributo de servicio público, es decir: . Como lo excepcional (avance de conocimiento). . Como la consistencia del producto o servicio con cero defectos(Normas ISO). . Como el cumplimiento de la misión (eficacia). . Como satisfacción de la necesidades y expectativas del cliente o usuario. . Como la trasformación de la persona(valor agregado educativo). . “Es el nivel optimo de formación que deben alcanzar las personas para enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su ciudadanía y continuar aprendiendo durante toda la vida”(Ley General de Educación Nº 28044). La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por calidad total, según Alvarado (2008,p.104) la calidad tiene 3 etapas: . Inicialmente se hablaba de control de calidad que consistía en supervisar o verificar la calidad del producto acabado y se remonta a la década de los 30.. . A partir de la década de los 50 surgió aseguramiento de la calidad y que engloba al conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, necesario para dar confianza de que un producto o servicio va satisfacer los requerimientos establecidos.. . Paralelamente a esta etapa, con el viaje del Dr. Deming al Japón para ayudad a la reconstrucción del país, se inicia en este país con el apoyo de los ingenieros y científicos Japoneses el proceso del control total de.

(11) 4. la calidad, enfoque que ha sido mejorado sustancialmente hasta llegar hoy que conocemos como gestión de la calidad total. En síntesis, el enfoque de la calidad total parte del principio que todas las personas sin excepción, a través de sus actividades, pueden contribuir a la calidad, buscando siempre la satisfacción plena del cliente interno (trabajadores) y externo (usuarios) mediante un acentuado énfasis en la mejora continua de los procesos y servicios. Principales aportaciones a la teoría de la calidad Arenales, E. (2002,p.17) menciona a los expertos que más influencia han tenido en el desarrollo y aplicación de las ideas de calidad, tales como: . Shewhart, W. Su aportación es el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Es un proceso metodológico básico para realizar las actividades de mejora y mantener lo mejorado.. . Deming, E. Entre las diferentes aportaciones de este autor. a la calidad. destaca los catorce puntos de Deming y la divulgación del Ciclo PDCA de Shewhart. Con sus “catorce puntos para la gestión”, Deming pretende mostrar la importancia del papel de las personas, y en especial de la dirección en la competitividad de las organizaciones. Estos catorce puntos son las siguientes: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio Adaptar la organización a la nueva economía Evitar la inspección masiva de productos Comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con los proveedores. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la organización Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo. Adoptar e implantar el liderazgo. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de si mismas. Romper las barreras entre departamentos. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolas por acciones de mejora..

(12) 5. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, no son compatibles con la mejora continua. Eliminar las barreas que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo. Estimular a la gente para su mejora personal. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el método PDCA. . Juran, J. La calidad, según este autor, se realiza mediante lo que se conoce como la trilogía de la calidad (planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad). En la planificación, la organización fija unos objetivos en cuanto a costes de mala calidad y define las acciones necesarias para alcanzarlos. Posteriormente, aplica el control de calidad durante el proceso de fabricación, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos. En paralelo con él, va aplicando la mejora de la calidad sistemáticamente para reducir el nivel de coste de mala calidad.. . Ishikawa,K. Después de trabajar durante una década en la aplicación de la gestión de la calidad en la dirección y nivele intermedios, en Japón se vio la necesidad de involucrar también a los operarios. Por ello, en 1952, Ishikawa desarrollo los círculos de calidad. Un círculo de calidad, es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles más operativos de la organización. Todos sus componentes pertenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver.. . Ohno,T. Vicepresidente de Toyota Motor, desarrolla el sistema de gestión de la producción de “justo a tiempo”, que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto..  Imai, M. Es el difusor del KAIZEN, que significa mejoramiento contínuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica a un centro de trabajo significa un mejoramiento contínuo que involucra a todos los trabajadores de la institución. La Gestión de calidad y la concepción del ser humano Según Lepeley (2001, p.13) el modelo de gestión de calidad en el aspecto humano se fundamenta en la teoría X e Y de Douglas Mc Gregor. La teoría X sostiene que la gente es perezosa, inconstante, irresponsable y.

(13) 6. necesita supervisión permanente. La teoría Y, en cambio, afirma que la gente es trabajadora y responsable y necesita solamente estar motivada. Las organizaciones más sólidas, avanzadas, de alta productividad y competitivas del mundo han logrado éxito al implementar un modelo de gestión basado en la teoría Y. La teoría Y y el Modelo de gestión de calidad total de Edwards Deming, basadas en la importancia del ser humano en la organización, dan fundamento a las bases de evaluación de los premios nacionales a la calidad. La Gestión de calidad y Educación Fernández y Vásquez (1997) citado por Velasco (2000, p.55) sostiene que “la calidad de la gestión consiste en anteponer la calidad a cualquier otro criterio de gestión, es decir, la calidad es el criterio máximo de gestión de la organización”. La calidad de la gestión en las instituciones educativas significa para Farro (2005:48-49) un cambio de paradigma, es decir, una nueva forma de concebir y de gestionar una organización escolar. Esta nueva forma de gestionar comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo. Este nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y, por tanto, de una nueva cultura organizacional; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica un planeamiento y gestión participativa y una revaloración del personal docente no aplicada por la administración tradicional. En cambio para Alvarado (2008:108) algunas teorías y técnicas administrativas como la Calidad Total, el Planteamiento Estratégico, el Desarrollo Organizacional, la Reingeniería , entre otras, tan vigentes y de moda, tiene cierta resistencia para ser aplicadas en la administración de la entidades educativas y formula algunas posibles razones:.

(14) 7. Razones de carácter conceptual o principista. En educación resulta muy difícil, o por lo menos muy forzado, considerar a los alumnos, menos a los padres de familia como clientes (de la escuela) en el sentido comercial del término. Por otra parte, los concepto de educación y de calidad no son unívocos, razón por la cual no hay una definición, concepto o interpretación únicos que puedan ser aplicables a dichos términos. La propia dinámica institucional. Las empresas que intercambian bienes y servicios lo hacen de una manera dinámica, que obliga a cambios rápidos y constantes, es decir trabajan más el corto plazo y con resultados tangibles inmediatos; en tanto que en la educación los resultados son intangibles y generacionales. El servicio educativo es una actividad obligatoria y mayormente ejercida por el Estado, en tanto que los demás servicios son conducidos por el sector privado, razón por la cual su funcionamiento es altamente proclive al cambio e innovación, dada su gran flexibilidad. De otro lado, la actividad empresarial es básicamente responsabilidad de un solo agente dinamizador (alta dirección, directorio, gerencia), en tanto que la actividad educativa es responsabilidad compartida de un sin número de agentes sociales. Algunas variables como las de producto, costo (precio), utilidad (rentabilidad), etc. Son cuantificables, fáciles de precisar y de mayor variabilidad en una empresa, en tanto que en las entidades educativas son más estables, y de difícil definición y cuantificación. La. educación siendo una necesidad fundamental, cada vez más creciente,. presenta como características la existencia de un mercado cautivo, razón por la cual no se ejercita con rigor el fenómeno de la competitividad entre entidades educativas, como si se lleva a cabo en las demás empresas convencionales, donde se da una pelea comercial por llevarse al mismo cliente. Las técnicas modernas de administración, son básicamente de aplicación institucional, en tanto que la educación no solo responde a una dimensión micro o institucional, sino también es un fenómeno macro o sistémico, razón por la cual cualquier estrategia de mejoramiento resulta de muy difícil de aplicación.. Asimismo para Velasco (2000,p.61) la gestión de la calidad tiene tres principios fundamentales: la orientación hacia el cliente que consiste en buscar la satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad educativa, la mejoría continua de los procesos que consiste en mejorar permanentemente toda actividad educativa y La implicación de todos los miembros de la organización que consiste en la participación activa de los directivos como también de todo el personal de la institución educativa para lograr una educación de calidad..

(15) 8. Los Modelos de Gestión de Calidad aplicados a la educación Cevallos, M. (2009,p.9) menciona cuatro modelos de la gestión de calidad para evaluar instituciones educativas: ISO 9000,. EFQM,. MALCOLM BALDRIGE, y el. modelo DEMING. Asimismo, al comparar los 4 modelos llegó a las siguientes apreciaciones: ISO 9000 no tiene puntajes mientras que las otras tres propuestas tienen. En el modelo Baldrige los resultados tienen un valor de 45% mientras que en el modelo Deming todos los elementos del sistema tienes el mismo peso 10%. Los modelos EFQM de Europa y Baldrige de EEUU tienen elementos similares, ISO 9000 tiene un elemento que es el sistema en sí y otro que es la mejora continua. Los modelos Baldrige y EFQM consideran el liderazgo de manera específica, Baldrige considera como un elemento importante la Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Por otro lado el modelo. Deming. del. Japón. considera. algunos. elementos. distintos. como. Estandarización, Control, Garantía de Calidad y Educación, que no tienen la misma significación en los otros modelos. En la actualidad muchos autores plantean que se deben establecer sistemas de calidad integrados que combinan varios modelos para garantizar cumplimiento de varios tipos de requerimientos por ejemplo: ISO 9000, Baldrige, EFQM, etc. En los diversos países se vienen aplicando en la educación con éxito los modelos antes mencionados. En algunos casos, como las propuestas son generales y se adaptan a la Educación, se hacen adaptaciones; es así que el Premio Baldrige también se da para la Educación y el mismo Gobierno de EEUU ha establecido criterios para la Educación. Estos modelos sirven para desarrollar programas de mejora de la calidad, pero también para conseguir la certificación de los sistemas de calidad a través de organismos acreditados previamente por los organismos rectores de los sistemas de certificación de los países. A nivel internacional hay una corriente importante hacia la acreditación, en el Perú se está iniciando esta actividad; la acreditación ayuda a certificar el nivel de educación que se está impartiendo en las instituciones educativas, lo cual es beneficioso para los estudiantes, los padres de familia y la sociedad..

(16) 9. Figura 1.Comparación de Modelos de gestión de la calidad ISO 9000. EFQM. BALDRIGE. DEMING. Elementos del sistema Requerimientos generales del. Liderazgo 10%. Liderazgo 12%. Política general 10%. Gestión de personal. Planeamiento estratégico. Gestión de la org. 10%. 9%. 8.5%. Política y estrategia. Enfoque en estudiantes y. 8%. mercado. Recursos 9%. Medición, análisis y gestión. Recogida de información. del conocimiento 9%. 10%. Personal 8.5%. Análisis 10%. Gestión del proceso 8.5%. Estandarización 10%. Resultados 45%. Control 10%. sistema Responsabilidad de la dirección. Gestión de recursos. Realización del producto o servicio Medición, análisis y mejora. Procesos. Mejora continua del sistema. Satisfacción del personal. 14%. 10%. 9%. Satisfacción del cliente. Educación. 8.5%. 20%. Impacto en la. Garantía de calidad 10%. sociedad 6% Resultados 10%. Resultados 10% Planificación futuro 10%. Fuente: Cevallos, M. (2009:9). La realidad educativa peruana y su acreditación en la perspectiva intercultural.. Modelos de dirección y gestión de las instituciones educativas de calidad Según Farro (2001) existen los siguientes modelos de dirección y gestión de las instituciones educativas de calidad:  Modelo Deming. Las preocupaciones por calidad en el ámbito empresarial han tenido como eje motor la aplicación de los 14 principios esbozados por Edgard Deming, que dicho sea de paso coinciden en número con los primigenios 14 principios administrativos establecidos por el padre de la Administración Henry Fayol, los mismos que consideráramos, como tantos otros teóricos, pueden ser perfectamente aplicables a las instituciones educativas para poder lograr,.

(17) 10. después de un largo proceso de enseñanza y aprendizaje, ciudadanos de calidad como servicio final. Indudablemente. que. la. metodología. desarrollada. por. Deming,. constituye una buena alternativa para el mejoramiento de la calidad educativa, para lo cual debemos aplicar los 14 pasos:  Generar constancia en el propósito de mejorar el servicio. Este. principio supone no solo dedicarnos a solucionar los. problemas actuales, sino tener la previsión suficiente para avizorar problemas futuros, con lo cual podríamos garantizar un desempeño exitoso de nuestros egresados y mejorar cada vez la competitividad del servicio. Para cumplir con este principio se requiere que cada entidad educativa formule claramente aquellos objetivos y metas relevantes que constituya su patrón de calidad. Estas metas unificadoras pueden constituir una filosofía común de vida institucional, una cultura de calidad educativa a al cual aferrarse.  Adoptar la nueva filosofía. Adoptar la filosofía antes referida supone la satisfacción plena de padres, alumnos y la sociedad en general, que son beneficiarios directos de servicio educativo. Adoptar una filosofía supone modificar conceptos y eliminar obstáculos para evitar trabajos mediocres, generadores de una cultura de fracaso, a fin de ser revertidos hacia esfuerzos cooperativos y afirmación de una conciencia de calidad.  Dejar depender la inspección masiva como mecanismo de control de calidad. La inspección teniendo una connotación fiscalizante en poco o nada contribuye en mejorar la calidad, por el contrario genera actitudes de antipatía y de rechazo. Abandonar las prácticas de control de aspectos secundarios, intrascendentes o poco relevantes por. la evaluación. y. asesoramiento de aspecto medulares del proceso educativo debe constituir un principio rector de la calidad total. Es de esperar pues que a corto plazo la atención gerencial debe focalizar más en la maximización de la calidad antes que en la preocupación de los fracasos..

(18) 11.  Maximizar el aprendizaje enfatizado resultados más que entradas y procesos. Si la orientación es la maximización de los resultados, es decir la maximización del producto o servicio educativo, es evidente que los insumos que se utilicen tienen que ser también de buena calidad. Esto es métodos, materiales, procedimientos y los demás insumos que contribuyan al máximo al mejor aprendizaje y no necesariamente aquellos que son los más usados y los más baratos.  Mejorar constantemente y pro siempre la calidad educativa. El. trabajo. en. base. a. proyectos. institucionales. y. el. establecimiento de elevados estándares de calidad de los estudiantes,. periódicas. y. sistemáticamente. evaluados. y. actualizados, pueden constituir instrumentos que garanticen la continuidad y permanencia de un programa de calidad educativa.  Instituir. la. formación.. La. formación,. capacitación. o. entrenamiento debe abarcar tanto a directivos como docentes y aprovechar al máximo los métodos modernos y mas eficientes (laboratorios, talleres, juegos de roles, etc.) lejos de los método tradicionales que se orientan más a la cantidad (números de horas de clase, número de temas, materiales) que a la calidad del proceso formativo.  Adoptar. e. implantar. el. liderazgo.. Es. conveniente. y. fundamental que los administradores educacionales abandonen la práctica de ejercer el poder (propio de la jefatura) y asuman el liderazgo, cuya características es la creación de un clima de real colaboración, donde cada integrante sienta que pueda aportar ideas al logro de la metas de calidad.  Desechar el miedo. Los temores están relacionados con la inestabilidad en el empleo, con los controles burocráticos, con la evaluación de desempeño y con estilos burocráticos de dirección. La seguridad implica tener libertad para expresar sus ideas y puntos de vistas, formulas sus preguntas y desarrollar su.

(19) 12. creatividad, alejados del reglamentarismo que prima en algunas entidades educativas.  Trabajar en quipo. Dice el autor de estos principios que el trabajo en equipo hace que una persona compense con fuerza la debilidad de otra, y que todo el mundo use su ingenio para resolver las cuestiones que incumben a todos. Principio básico que a nivel escolar podría fomentar la interdisciplinaridad de asignatura,. la interrelación entre departamentos y entre. instituciones, desterrando la concepción feudal de parte de sus titulares.  Eliminar las metas numéricas. Los estándares numéricos que en. muchos casos son arbitrarios e inflexibles no siempre. compatibilizan con los de calidad. En educación lo que busca en última instancia es la autorrealización del ser humanos, el desarrollo de una real auto- eficacia, el uso de destrezas mentales del más alto nivel, la práctica constante de valores, etc, antes. que. el. cúmulo. de. conocimientos. muchas. veces. intrascendentes que se traducen en asignaturas, promedios, notas altas, certificados, diplomas, etc.  Reemplazar la administración por cifras por el mejoramiento incesante. Antes que los medios lo que interesa son los fines. Las cifras tanto en lo académico como en lo administrativo puede conllevarnos a un eficientismo, cuando no a un economicismo. que no se conducen con la calidad. Elevado. índices de rendimientos (notas), de asistencias y puntualidad, de utilización de recursos (instalaciones, aulas, etc.) de beneficios (utilidad), no guardan – necesariamente – relación directa con la calidad  Lograr que las personas sientan orgullosas de su trabajo. Cuando la persona siente que es útil y necesaria hará todo lo posible por mantenerse en un empleo y por lograr cada vez más productos o servicios de calidad. Desarrollará un sentimiento de identificación y la lealtad institucional, que no se puede conseguir.

(20) 13. con prebendas materiales. Que lejos estamos para que los maestros sean estimulados y sientan orgullo por lo que hacen.  Impulsar. la. educación. y. el. auto. organización necesita que la gente. superación.. Toda. continuamente se. perfecciona y se capacite para lograr resultados no sólo inmediatos sino también a largo plazo. Esto supone las oportunidades y facilidades pertinentes para proyectarse a superarse dentro de su carrera laboral.  Impulsar la transformación hacia la calidad. No tendría sentido querer desarrollar un programa y una cultura de calidad si no se ponen en práctica los principios anteriores. Esto supone adoptar una estrategia adecuada a llevarlos adelante: Estar firmemente convencidos y hasta orgullosos de adoptar la nueva filosofía y las nuevas responsabilidades Explicar. a su personal el porqué de las necesidades del. cambio y de la. interiorización de la transformación.. Trabajar en equipo, las grandes decisiones deben ser compartidos y corporativas Dar importancia a toda actividad o trabajo que se encamine hacia la maximización de la calidad. Establecer nuevos esquemas organizativos que viabilicen la estrategia adoptada Los componentes de este modelo de dirección tienen las siguientes características: . Liderazgo visionario: es función de la capacidad de liderar para establecer, aplicar y conducir planes que permitan alcanzar objetivos a largo plazo, cuya formulación habrá de estar determinada por las cambiantes expectativas y necesidades formativas de los alumnos, y de las que los padres, en cada momento, interpretan que son mas pertinentes. . Cooperación interna y externa: propensión del centro escolar a implicarse en actividades no competitivas entre los integrantes de la organización y los de otros establecimientos de enseñanza.. . Aprendizaje: capacidad que tiene la institución de enseñanza para identificar y satisfacer las necesidades formativas de sus miembros..

(21) 14. . Dirección de los procesos: énfasis en la importancia de “Liderar” los procesos, y los medios de actuación, mas que los resultados.. . Mejora continua: proclividad de la organización a impulsar continuamente la innovación y la mejora de la calidad de la enseñanza.. . Satisfacción de los trabajadores: grado en el que los profesores y demás profesionales perciben que la organización está dando satisfacción a sus demandas y expectativas.. . Satisfacción de padres y alumnos: grado en que los padres y los alumnos juzgan que la institución escolar da respuesta efectiva a sus demandas y expectativas. Figura 2. Modelo Deming. Fuente: Gómez, G. (1996,p.522).. Curso de Organización y Administración Escolar. Madrid: La Muralla.. Modelo de Desarrollo Organizacional El desarrollo organizacional (DO) es una corriente de estudio científico de las organizaciones, que puede definirse como un esfuerzo que es planificado, que afecta al conjunto de la organización y que es dirigida desde los niveles superiores con la finalidad de incrementar la efectividad y la salud organizacionales a través de intervenciones previamente establecidas sobre los procesos de trabajo, de acuerdo con la ciencia del comportamiento laboral. Las técnicas del Do es habitual clasificarlas en tres capítulos:.

(22) 15. Las intervenciones sobre los procesos humanos buscan mejorar el funcionamiento de las personas. Las intervenciones sobre la tecnoestructura pretenden repercutir en el contenido yen los métodos de trabajo, así como en las relaciones entre los trabajadores. Las intervenciones multifacéticos: combinan varias de las intervenciones anteriores. El Modelo de Desarrollo Organizacional constituye un esfuerzo planificado que afecta a la Institución Educativa y es dirigido desde los niveles superiores a fin de incrementar la efectividad a través de la tecnoestructura, los procesos humanos, utilizando para ello diseños multifacéticos.. Figura 3. Modelo de desarrollo organizacional. Fuente: Gómez.(1996,p.528). Curso de Organización y Administración Escolar. Madrid: La Muralla..

(23) 16.  Modelo del Liderazgo Instruccional Este modelo asume, como parte central del rol de centros educativos eficaces, la mejora del rendimiento instructivo de los alumnos y la efectividad con la que los profesores influyen en esta mejora. Representa una tendencia contraria a los modelos anteriores del liderazgo centrado en el funcionamiento general de la organización. Es claro que los líderes que adoptan este modelo estén polarizados en procurar una mayor eficiencia discente no significa que su actuación incida directamente en el proceso de aprendizaje, sino que lo hace indirectamente, por medio de: . La implicancia de todos los miembros de la comunidad educativa en la adopción de las decisiones relativas a objetivos instruccionales y formativos.. . La generación de altas expectativas de rendimiento en los profesores.. . La intervención en la organización de las clases y en la clasificación de los alumnos.. . La equitativa y eficiente distribución de recursos. . La creación de un ambiente que propicie el trabajo. . El conocimiento de la actuación decente de los profesores. . La valoración del progreso instructivo de los alumnos. . La valoración del progreso instructivo de los alumnos. . La protección de alumnos y profesores frente a interferencias externas.. . La participación de los padres en las actividades escolares.. De acuerdo con Bossert, este conjunto de actuaciones es susceptible de ser clasificado en dos grandes dominios:  La creación del clima organizacional  La supervisión del proceso de instrucción. A partir de estos supuestos, Hallinger y Murphy proponen el modelo causal Que sigue:.

(24) 17. Figura 4. Modelo causal del liderazgo instruccional. Y1. Y2. Y3. Y4. Y5. Y6. Y7. X1. CLIMA X2. RENDIMIENTO INSTRUCTIVO. GOBIERNO. X3. Y1 9. X4. PROCESO INSTRUCTIVO. Y8. Y9. Y1. Y1. Y1. Y1. Y1. Y1. Y1. Y1. Y1. 0. 1. 3. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Fuente: Gómez. (1996). Curso de Organización y Administración Escolar. Madrid: La Muralla.. Cada uno de sus constructos ha sido estudiado, tomando como unidad de análisis el individuo y el centro educativo, a través de las siguientes. variables e. indicadores: Gobierno (el director): Implica a los órganos de staff en la adopción de las decisiones mas importantes relativas al proceso instructivo (X1) Compromete a los padres en los programas que realiza la institución educativa (X2) Protege al profesorado de las presiones externas (X3) Deja a los profesores solos con su trabajo (X4) Clima escolar: Comunica los objetivos de la instrucción (Y1) Transmite altas expectativas de rendimiento (Y2) Anima las discusiones sobre asuntos concretos (Y3) Valora los logros instructivos de los alumnos (Y4).

(25) 18. Informa a la comunidad educativa del rendimiento instructivo que la institución alcanza (Y5) Procura que los profesores mantengan una “moral alta” (Y6) Establecer un ambiente claro de trabajo, con normas precisas (Y7) Proceso instructivo: Desarrolla los objetivos escolares (Y8) Coordina los programas de los profesores de diferentes cursos y ciclos (Y9) Promueve discusiones formales e informales sobre la acción instructiva (Y10) Observa como los profesores utilizan los métodos de instrucción (Y11) Asegura, a través de los órganos de staff, un seguimiento efectivo del progreso de los alumnos. (Y12) Enfatiza los resultados de los tests para mejorar los programas (Y13) Proporciona los recursos necesarios para realizar el trabajo escolar (Y14) Visita regularmente las clases (Y15) Después de observar a los profesores, los ayuda a fin de que consigan ser más eficientes (Y16). Identifica las necesidades existentes (Y17) Evalúa los resultados de los programas curriculares (Y18)  Modelo Europeo de Gestión de la Calidad (EFQM) En 1988, una serie de compañías líderes en distintos sectores, catorce. para. ser exactos (B T, Bosch, Bull, Ciba-Geigy, Dassault Aviation, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Philips, Olivetti, Renult, Sulzer y Volkswagen), fundaron la “European Foundatión for Quality y Management” (E.F.Q.M.). Pocos años después, en 1991, se da a conocer en París el Premio Europeo a la Calidad, y en octubre de 1992 su Majestad el Rey Juan Carlos I presenta los premios a la Calidad Europea y realiza la primera entrega. Hasta entonces, algunas grandes multinacionales europeas estaban usando el Modelo Malcolm Baldrige como sistema de evaluación y mejora. En 1994, esta fundación constituyó un grupo de trabajo para el sector público con el objetivo de adoptar el modelo a la atención sanitaria, educación, ayuntamientos y otros sectores públicos, publicando actualizaciones periódicas..

(26) 19. Después de varias convocatorias, los expertos indicaron que el Modelo estaba diseñado para grandes compañías. Así, en 1996 se presentó el Premio Europeo a la Calidad para PYMES. El modelo EFQM se basa en la siguiente premisa: la satisfacción del cliente y de los empleados y el impacto en la sociedad se consigue mediante un liderazgo que dirija la política y estrategia, la gestión de las personas, los recursos y los procesos para que en última instancia lleven a la excelencia en los resultados del negocio. A partir de estos principios la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad desarrolla un cuestionario de Auto evaluación. Este modelo es tomado como una herramienta de diagnostico del nivel de. implementación de la Dirección de la. calidad total en una organización, que busca que las empresas inicien y constaten en cada momento su progreso hacia la calidad. La auto evaluación muestra los puntos fuertes y las área de mejora; se llevan a cabo por personas de dentro, examinan una organización de forma más completa que en una auditoria, incluyendo resultados, y puede resultar motivadora para todos los que participan. Como se puede observar en la figura 4, el modelo consta de dos elementos: Figura 5. Modelo Europeo de Calidad. Liderazgo. Gestión de las personas. Satisfacción del personal. 9%. 9%. Política y estrategia. Gestión por procesos. 8%. Satis. de los clientes 20%. Resultados de la organización 15%. Gestión de los recursos. .. 10% 9%. 14%. Impacto en la sociedad 6%. Agentes. Resultados. Fuente: Velasco, J. (2000,p.105). La participación de los profesores en la gestión de calidad en educación. España: Universidad de Navarra..

(27) 20.  Criterios: definen las áreas sobre las cuales se debe realizar la reflexión o análisis. Son nueve y se agrupan en dos apartados:  Agentes (personas o procesos): son los aspectos que deben gestionar los miembros de la organización (directivos y colaboradores). Son cinco y representan el 50% de la puntuación.  Resultados (productos o metas): son las consecuencias de la gestión de los agentes y, a su vez, permiten retroalimentar información a estos. Son cuatro y representan el otro 50% de la puntuación.  Tablas de puntuación: permiten evaluar el grado de progreso o eficacia en cada criterio y situar a la organización en una posición determinada del camino hacia la excelencia. Para ello, se usa una escala de 0 a 1000 puntos, de la siguiente manera: . . Los agentes: (500 puntos, 50%) Liderazgo. : 100 puntos, 10%. Planificación y estrategia. : 80 puntos, 8%. Gestión del personal. : 90 puntos, 9%. Gestión de alianzas y recursos. : 90 puntos, 9%. Gestión de los procesos. : 140 puntos, 14%. Los resultados: 500 puntos, 50% . Satisfacción de clientes internos. : 90 puntos, 9%. . Satisfacción de clientes externos. : 200 puntos, 20%. . Impacto en la comunidad local. : 60 puntos, 6%. . Resultados clave. : 150 puntos, 15%. Marco Legal en el Perú La Constitución Política de nuestro país y la Ley General de Educación 28044, considera a la educación como un derecho fundamental de la persona garantizada por el Estado y asumida como servicio público. Hay una corriente internacional importante hacia la acreditación, en el Perú el Estado está impulsando. esta actividad con la creación del Sistema Nacional de. Evaluación, Acreditación y Certificación de la calidad educativa, que abarca todo el territorio nacional y responde con flexibilidad a las características y especificaciones de cada región del país (Art. 14 del SINEACE). Su finalidad es de garantizar a la sociedad.

(28) 21. que las instituciones educativas públicas y privadas ofrezcan un servicio de calidad (Art. 5 del SINEACE) El sistema opera a través de organismos autónomos, dotados de un régimen legal y administrativo que garantiza su independencia. Los organismos encargados de operar el Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la calidad educativa son:  IPEBA para educación básica  CONEACES para educación superior no universitaria  CONEAU para la educación universitaria La evaluación con fines de acreditación tiene carácter voluntario. El reglamento de la Ley 28740 del SINEACE que fue aprobado por D.S Nº 018-2007-ED de fecha 09/07/2007, regula el proceso de evaluación externa, así como la vigencia de la acreditación y los casos en lo que es obligatorio tales como en sector educación y salud. En el Callao mediante Ordenanza Regional Nº 011-2008 se dispone que las certificaciones de calidad, que están obligadas de obtener las Instituciones Educativas Publicas de nivel inicial, primaria y secundaria, serán el ISO 9001 y el ISO 9004, de acuerdo a los procedimientos técnico-legales establecidos en las normas peruanas e internacionales vigentes, cuyo cumplimiento será progresivo; iniciándose con un grupo de cincuenta y un (51) Instituciones Educativas Publicas seleccionadas por el Gobierno Regional del Callao. Antecedentes Barrientos (2003) demuestra que la eficiencia institucional del I.S.P.P. Marcos Duran Martel de Huánuco está relacionado de manera directa con los agentes impulsores del funcionamiento interno de la organización educativa. Para ello utilizó una muestra intencional de 522 participantes (directivos, docentes, no docentes y estudiantes). Consideró como variable independiente a los agentes que intervienen en la gestión institucional y como variable dependiente a los resultados de la gestión institucional. El autor llegó a importantes conclusiones: la gestión institucional del I.S.P.P Marcos Durán Martel de Huánuco no satisface las necesidades del personal que trabaja en la institución y por ende la satisfacción de las expectativas y exigencias de los estudiantes en formación docente. Tanto los estudiantes como el personal que.

(29) 22. trabajan en la institución muestran un 47% de insatisfacción (califican como ineficacia) con los agentes que dirige el funcionamiento interno del instituto. Cuando se acumula las nueve variables con respecto a su tasa de cumplimiento se encuentra en una situación regular con 52%. El nivel de eficiencia y eficacia están por debajo del porcentaje aceptable con 50% y 56% respectivamente. La efectividad de la gestiona institucional es 28% lo cual implica que el desempeño institucional está por debajo de lo exigido. Aguilar (2007) demostró que la calidad de la Gestión de la IEFD Privada “Paulo VI” y de la IEFD Pública María Madre de la Región Callao respecto a la eficiencia, eficacia, efectividad y perfil de calidad no es satisfactoria. Consideró como variable independiente el criterio agentes como liderazgo, planificación y estrategia, personal, alianzas y recursos y procesos y como variable dependiente el criterio resultado en el personal docente y no docente, estudiantes, sociedad y resultado clave Morán ( 2007) demostró que la mejora y la excelencia no se podrán lograr si no se hace con el concurso del alumno, el padre de familia, el docente y todos los actores del proceso educativo, que sin su compromiso y participación no permitirá el avance y logro de la excelencia. Valle (2007) demostró la eficacia del sistema de gestión de calidad del Laboratorio de investigación Farmacéutica mediante el modelo EFQM” .Según esta investigación los puntos fuertes del Laboratorio de Investigación Farmacéutica son: resultados en la sociedad con 93% de rendimiento, liderazgo con 84% y resultados en las personas con 84% rendimiento. Y como puntos débiles del Laboratorio son: alianzas y recursos con 74% de rendimiento, personas con 75% y resultados clave con 78% de rendimiento. García, J. (2008) Demostró en sus investigaciones que la calidad de la gestión académica administrativa se relaciona significativamente con el desempeño docente, y alcanza un nivel aceptable de 37.5%. Para ello utilizó una muestra intencional de 106 estudiantes de maestría de la Facultad de Educación de la UNMS y el tipo de investigación es descriptivo correlacional. Hilario (2009) demostró que existe una relación significativamente alta de 0,95% entre la gestión y el nivel de satisfacción de los usuarios , estudio realizado en las instituciones educativas “San Pedro”, “Nacional del Callao” y “Dora Mayer” del Callao..

(30) 23. Para ello contó con una muestra de 103 docentes y 335 padres de familia. Problema ¿Cuál es el nivel de calidad de la gestión que ha logrado alcanzar la I.E. Politécnico Nacional del Callao según el Modelo EFQM? Problemas específicos  ¿Cuál es el nivel de eficiencia de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao en el liderazgo, planificación y estrategia, personal, alianzas y recursos y procesos?  ¿Cuál es el nivel de eficacia de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao en los clientes internos y externos, impacto en la comunidad y resultados clave?  ¿Cuál es el nivel de efectividad de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao al relacionar la eficiencia con la eficacia? Objetivos Objetivo general: Evaluar el nivel de calidad de la gestión que ha logrado alcanzar la I.E. Politécnico Nacional del Callao según el Modelo EFQM Objetivos específicos  Determinar el nivel de eficiencia de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao en el liderazgo, planificación y estrategia, personal, alianzas y recursos y procesos.  Determinar el nivel de eficacia de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao en los clientes internos y externos, impacto en la comunidad y resultados clave.  Determinar el nivel de efectividad de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao al relacionar la eficiencia con la eficacia..

(31) 24. MÉTODO Tipo y diseño de investigación El tipo y diseño de investigación que hemos empleado en la presente investigación según. Sánchez y Reyes (2006,p.102) es descriptiva simple, puesto que permite. describir el fenómeno tal como se presenta en la realidad sin alterar los datos, la cual se representa de la siguiente manera: M………………O Donde M representa una muestra con quien vamos a realizar el estudio, y O representa la información relevante o de interés que recogemos de la mencionada muestra Variables La variable identificada en el trabajo de investigación es la calidad de la gestión, de acuerdo al Modelo EFQM esta variable contiene dos dimensiones y nueve criterios, según se indica a continuación:  Dimensión X: agentes impulsores de la gestión Criterios: X1= Liderazgo X2= Política y estrategias. X3= Gestión del personal. X4= Gestión de alianzas y recursos. X5= Gestión de los procesos.  Dimensión Y: resultados de la gestión Criterios: Y1= Satisfacción de los estudiantes. Y2= Satisfacción del personal. Y3= Impacto en la sociedad..

(32) 25. Y4= Resultados del servicio educativo Definición conceptual Según Lepeley, M. (2001:6) la calidad de la gestión es un sistema de administración de organizaciones que se basa en el principio de hacer las cosas bien. Pero asume que para hacer las cosas bien la integridad de las personas que participan en el proceso productivo es tan importante como la efectividad del liderazgo para dirigir la misión de la organización centrada en satisfacer las necesidades de los usuarios, consumidores o clientes. La calidad de la gestión tiene como fundamento en la satisfacción de las necesidades de los clientes externos. Pero asume que esas necesidades no podrán ser satisfechas a menos que los clientes internos sientan que la organización satisface sus necesidades. Definición operacional Variable. Dimensiones. Criterios. valores. Liderazgo Política y estrategias 0=Totalmente en desacuerdo. Gestión del personal Agentes. Gestión recursos.. de. alianzas. y. 2=En desacuerdo. Gestión de los procesos. Calidad de la gestión. 1=Muy en desacuerdo. 3=Ni de acuerdo ni desacuerdo 4=De acuerdo. Satisfacción de los estudiantes Satisfacción del personal Resultados. 5=Muy de acuerdo 6=Totalmente de acuerdo. Impacto en la sociedad Resultados educativo. del. servicio. Figura 6. Dimensiones e indicadores de la variable. Participantes La muestra estuvo compuesta por 300 participantes de la Institución Educativa.

(33) 26. Politécnico Nacional del Callao. El método de selección de la muestra fue un muestreo no probabilístico de tipo disponible. De los 300 participantes 5 fueron Directivos, 50 Docentes, 10 administrativos y servicios, 185 alumnos y 50 padres de familia. Instrumento de investigación Se utilizó como instrumento de medición la autoevaluación de la gestión de calidad de la institución educativa, adaptado al Perú del modelo EFQM por. Francisco Farro. Custodio. El instrumento tiene nueve variables y cada variable consta de cinco indicadores y tiene como escala de medición de tipo Likert con 6 rangos. A base de esto se elaboró 5 cuestionarios:  Un cuestionario anónimo dirigido a los directivos con 45 ítems  Un cuestionario anónimo dirigido a los docentes con 35 ítems  Un cuestionario anónimo dirigido a los administrativos y servicios con 25 ítems  Un cuestionario anónimo dirigido a los alumnos de quinto año de secundaria con 20 ítems  Un cuestionario anónimo dirigido a los padres de familia 25 ítems Las variables han sido seleccionados para cada cuestionario de acuerdo al mejor nivel de percepción y datos de relevancia que proporcionaron los tipos de informantes de la institución educativa. Para conocer el grado de confiabilidad de este cuestionario se utilizó el coeficiente Alfa de Cronbach. Procedimientos Una vez elegido a los participantes se procedió con la aplicación de los instrumentos durante los meses de noviembre y diciembre del 2009.Los cuestionarios se aplicaron por separado en diferentes momentos y por el mismo investigador. La aplicación de los cuestionarios a los estudiantes se realizó en los salones de clase, siendo el llenado por cuestionario de un tiempo promedio de 15 minutos. En la aplicación al personal de la institución educativa, los cuestionarios se les entregaron personalmente para que desarrollen en forma individual. La aplicación de los cuestionarios a los padres de familia se realizó en una reunión, previa explicación y orientación del investigador..

(34) 27. RESULTADOS Los resultados por dimensiones y criterios han sido categorizados de la siguiente manera: Tabla.1 Estándares de calidad para categorizar los resultados Calificación. Rango %. Excelente. 90-100. Satisfactorio. 70-89. Insatisfactorio. 50-69. Malo. 30-49. Muy malo. 0-29. Fuente: Farro, F. (2004:109). De acuerdo a la metodología del Modelo EFQM. para el servicio educativo, a continuación se muestran los resultados del personal directivo, docente, personal de servicios y administrativos, alumnos y padres de familia que fueron encuestados. Tabla 2. Puntuaciones obtenidas del personal directivo Criterios E.F.Q.M.. Puntos. % Cumplimiento. Situación. Liderazgo. 129. 86%. Satisfactorio. Planificación y estrategia. 116. 77%. Satisfactorio. Gestión del personal. 126. 84%. Satisfactorio. Gestión de los recursos. 125. 83%. Satisfactorio. Gestión de los procesos. 107. 71%. Satisfactorio. Clientes internos. 109. 73%. Satisfactorio. Clientes externos. 102. 68%. Insatisfactorio. Impacto en la comunidad. 105. 70%. Satisfactorio. Resultados clave. 115. 77%. Satisfactorio.

(35) 28. Figura 7. Puntuaciones obtenidas del personal directivo Según los puntos obtenidos por el personal directivo de la I.E. Politécnico Nacional del Callao que participaron en el estudio, 8 factores tienen la situación de satisfactorio, con tasa de cumplimiento de 70 a 86% y el factor clientes externos tiene la situación de insatisfactorio con tasa de cumplimiento de 68%. Tabla 3 Puntuaciones obtenidas del personal docente. Criterios E.F.Q.M. Puntos. % Cumplimiento. Situación. Liderazgo. 812. 54. Insatisfactorio. Planificación y estrategia. 770. 51. Insatisfactorio. Gestión del personal. 777. 52. Insatisfactorio. Gestión de los procesos. 729. 49. Malo. Clientes internos. 689. 46. Malo. Impacto en la comunidad. 731. 49. Malo. Resultados clave. 757. 50. Insatisfactorio.

(36) 29. Figura 8. Puntuaciones obtenidas del personal docente. Según los puntos obtenidos por el personal docente de la I.E. Politécnico Nacional del Callao que participaron en el estudio, 3 factores tienen la situación de mala, con tasa de cumplimiento de 46 a 49% y 4 factores tienen la situación de insatisfactorio con tasa de cumplimiento de 50 a 54%. Tabla 4. Puntuaciones obtenidas del personal de servicios y administrativos Criterios E.F.Q.M. Puntos. %Cumplimiento. Situación. Liderazgo. 119. 40. Malo. Planificación y estrategia. 126. 42. Malo. Gestión del personal. 101. 34. Malo. Gestión de los recursos. 107. 36. Malo. Clientes internos. 96. 32. Malo. Resultados clave. 129. 43. Malo.

(37) 30. Figura 9. Puntuaciones obtenidas del personal de servicios y administrativos.. Según los puntos obtenidos por el personal de servicios y administrativos de la I.E. Politécnico Nacional del Callao que participaron en el estudio, 6 factores tienen la situación de mala, con tasa de cumplimiento de 32 a 43%. Tabla 5. Puntuaciones obtenidas de los alumnos. Factores E.F.Q.M. Puntos. % Cumplimiento. Situación. Liderazgo. 2871. 52. Insatisfactorio. Gestión de los procesos. 2885. 52. Insatisfactorio. Clientes externos. 2783. 50. Insatisfactorio. Impacto en la comunidad. 2987. 54. Insatisfactorio.

(38) 31. Figura 10. Puntuaciones obtenidas de los alumnos.. Según los puntos obtenidos por los alumnos de la I.E. Politécnico Nacional del Callao que participaron en el estudio, 4 factores tienen la situación de insatisfactorio, con tasa de cumplimiento de 50 a 54%. Tabla 6. Puntuaciones obtenidas de los padres de familia. Criterios E.F.Q.M. Puntos. % Cumplimiento. Situación. Liderazgo. 599. 40. Malo. Gestión de los procesos. 578. 39. Malo. Clientes externos. 545. 36. Malo. Impacto en la comunidad. 607. 40. Malo. Resultados clave. 585. 39. Malo.

(39) 32. Figura 11. Puntuaciones obtenidas de los padres de familia.. Según los puntos obtenidos por los alumnos de la I.E. Politécnico Nacional del Callao que participaron en el estudio, 5 factores tienen la situación de mala, con tasa de cumplimiento de 36 a 40%. Tabla 7. Resultados según dimensiones y criterios por informantes. Dimensiones. Agentes. Resultados. Criterios. DIR. DOC. PAS. ALUM. P.F. 52. 40. 52. 39. 50. 36. Liderazgo. 86. 54. 40. Política y estrategias. 77. 51. 42. Gestión de personal. 84. 52. 34. Gestión de alianzas y recursos. 83. Gestión de los procesos. 71. 49. Satisfacción del personal. 73. 46. Satisfacción de los estudiantes. 68. Impacto en la sociedad. 70. 49. 77. 50. Resultados del serv. educativo. 36. 32. 40 43. 54. 39.

(40) 33. Figura 12. Dimensión agentes y tipo de informantes. Figura 13. Dimensión resultados y tipo de informantes Las percepciones que tienen los directivos de la I.E. Politécnico Nacional del Callao con respecto al liderazgo, política y estrategias, gestión de personal, gestión de.

(41) 34. alianzas y recursos, gestión de los procesos, satisfacción del personal, satisfacción de los estudiantes, impacto en la comunidad y resultados clave son más favorables en cuanto a las calificaciones que le asignan; por el contrario, las opiniones de los docentes, personal de servicios y administrativos, alumnos y padres de familia son marcadamente opuestos a las opiniones del equipo directivo. De acuerdo a la metodología del Modelo Europeo de Gestión Institucional para el servicio educativo, a continuación se muestran los resultados de las nueve variables: Tabla 8. Situación de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao según directrices de EFQM Factores. Puntos. Tasa cumplimiento. Situación. Liderazgo. 4837. 53.74%. insatisfactoria. Planificación y estrategia. 1177. 60.35%. insatisfactoria. Gestión del personal. 1026. 52.61%. insatisfactoria. Gestión de alianzas y recursos. 251. 55.77%. insatisfactoria. Gestión de los procesos. 4586. 7233%. insatisfactoria. Clientes internos. 919. 47.12%. mala. Clientes externos. 3718. 47.12%. mala. Impacto en la comunidad local. 4714. 54.18%. insatisfactoria. Resultados clave del desempeño. 1895. 56.56%. insatisfactoria. 53%. insatisfactoria. Resultados acumulados. 23,123.

(42) 35. Figura 14. Situación de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao según directrices de EFQM. De acuerdo con los resultados obtenidos al calificar a las variables del modelo EFQM , se obtuvo lo siguiente:  El resultado global acumulado de la tasa de cumplimiento es insatisfactorio con un 53%.  La calificación de los agentes muestran una calificación insatisfactorio en: liderazgo (53%), gestión de alianzas y recursos. (55,%) y gestión de los. procesos (52%) planificación y estrategia (60%) y gestión del personal (52%)  La calificación de las variables resultados muestra una calificación mala en: clientes internos (47%) y clientes externos (47%) e insatisfactorio en Impacto en la comunidad (54%) y Resultados clave (56%) .  La situación actual de la gestión. de la institución educativa Politécnico. Nacional del Callao, de acuerdo a su tasa de cumplimiento evaluada a través de la percepción de la comunidad educativa, se califica insatisfactorio con 53%. A continuación se muestran los resultados de la gestión en términos de tasa de cumplimiento, para lo cual se han evaluado nueve criterios: Tabla 9. Consolidado de la evaluación de los agentes y los resultados logrados de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao.

(43) 36. Nivel de calidad Dimensiones. Criterios Valoración. fi. %. Eficiencia. 4837. 53,7%. Deficiencia. 4163. 46,3%. Eficiencia. 1177. 60,3%. Deficiencia. 773. 39,7%. Eficiencia. 1026. 52.6%. Deficiencia. 924. 47.4%. Eficiencia. 251. 55,7%. Deficiencia. 199. 44,3%. Eficiencia. 4586. 52,7%. Deficiencia. 4114. 47,3%. Eficiencia. 3718. 47,1%. Deficiencia. 3482. 52,9%. Eficiencia. 919. 47,1%. Deficiencia. 1031. 52,9%. Eficiencia. 4714. 54,1%. Deficiencia. 3986. 45,9%. Eficiencia. 1895. 56.5%. Deficiencia. 1455. 43.50%. Liderazgo. Política y estrategias. Agentes. Gestión del personal. Gestión de alianzas y recursos. Gestión de los procesos. Satisfacción de los estudiantes. Satisfacción del personal Resultados Impacto en la sociedad. Resultados del servicio educativo. De acuerdo a los resultados mostrados en la tabla anterior, se deduce que la eficiencia y la eficacia de cada una de las variables de los agentes y resultados se han ubicado en un rango que va entre 47.12% y 60.35%, siendo el de mayor relevancia la variable planificación y estrategia que alcanzó una tasa de cumplimiento de 60.35% y.

(44) 37. las variables de menor valor relativo fueron los clientes internos y clientes externos que lograron una tasa de cumplimiento de 47,12% cada uno de ellos. Para determinar el nivel de efectividad de la gestión institucional se realizó en base a la relación de eficiencia y la eficacia. Para lo cual se ha tomado en cuenta los puntajes obtenidos en la aplicación de la encuesta (situación actual) y el previsto como estándar (situación ideal) para cada una de las variables de los agentes y resultados. A continuación se muestran los resultados de la eficiencia, eficacia y efectividad de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao: Tabla 10. Resultados de la eficiencia, eficacia y la efectividad de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao Situación actual Dimensiones. Agentes. Criterios Puntos. Eficiencia %. Liderazgo. 4837. Política y estrategias. Situación ideal Total %. Puntos. Eficiencia %. 5. 9000. 10. 1177. 5. 1950. 08. Gestión de personal. 1026. 5. 1950. 09. Gestión de alianzas y recursos. 251. 5. 450. 09. Gestión de los procesos. 4586. 7. 8700. 14. 27. Eficacia. Resultados. 3718. 10. 7200. 20. Satisfacción del personal. 919. 4. 1950. 09. Impacto en la sociedad. 4714. 3. 8700. 06. Resultados del servicio educativo. 1895. 9. 3350. 15. 54%. Eficacia. 52%. Efectividad. 28%. 50%. Eficacia. Satisfacción de los estudiantes. Eficiencia. Total %. 26. 50%.

(45) 38. A partir de los resultados mostrados en la tabla anterior se puede concluir lo siguiente: El nivel de eficiencia alcanzado por los agentes impulsores de la gestión de la institución educativa Politécnico Nacional del Callao es de 54% respecto del estándar definido por el modelo EFQM. El nivel de eficacia alcanzado en términos de resultados por la gestión de la institución educativa Politécnico Nacional del Callao es de 52%. La efectividad de la gestión de la institución educativa Politécnico Nacional del Callao es de 28%. A continuación se muestra el establecimiento de las prioridades de mejora y la formulación de la matriz de decisión: Tabla 11. Puntuaciones y establecimiento de las prioridades de mejora del sistema de calidad en la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao Rasgos Dimensiones. Agentes. Resultados. Criterios. Puntos. Cumplimiento. G. U. T. Liderazgo. 4837. 53.74%. A. A. E. Política y estrategias. 1177. 60.35%. B. B. E. Gestión de personal. 1026. 52.61%. A. A. E. Gestión de alianzas y recursos. 251. 55.77%. M. M. E. Gestión de los procesos. 4586. 52.71%. A. A. E. Total cumplimiento. 1187. 53.86%. Satisfacción de los estudiantes. 3718. 47.12%. A. A. D. Satisfacción del personal. 919. 47.12%. A. A. D. Impacto en la sociedad. 4714. 54.18%. M. M. E. 1895. 56.56%. M. M. E. Resultados del serv. educativo. Total cumplimiento. 11246. 53.04%.

(46) 39. Tabla 12. Matriz de decisión Gravedad Criterio EFQM. A. M. B. Urgencia A. 3. Liderazgo. 1 3. Gestión de alianzas y recursos. B. . 3. Política y estrategias Gestión de personal. M. Tendencia Puntos. 1 3. 2. 2.  . Prioridad.  1. 2. 8. 1. 2. 4. 4. 2. 8. 1. 2. 6. 3. 8. 1. 3. 2. 2. Gestión de los procesos. 3. 3. Satisfacción de los estudiantes. 3. 3. 1. 7. 2. Satisfacción del personal. 3. 3. 1. 7. 2. Impacto en la sociedad. 2. 2. 2. 6. 3. 2. 6. 3. Resultados del serv. educativo. 2. 2. 1. 2. 1. 3. 3. 1. A partir de los resultados mostrados en la tabla anterior se puede deducir que la I.E. Politécnico Nacional del Callao debe tomar las siguientes prioridades para mejorar su nivel de calidad: . Primera prioridad:  Mejorar el proceso de enseñanza-aprendizaje, orientación y tutoría.  Mejorar la gestión del personal  Mejorar el estilo de liderazgo de la dilección.

(47) 40. . Segunda prioridad.  Elevar el nivel de satisfacción del personal de la institución  Elevar el nivel de satisfacción de los alumnos y padres de familia. . Tercera prioridad  Mejorar el nivel de los resultados clave de la I.E. Politécnico Nacional del Callao.  Mejorar la gestión de alianzas y recursos  Mejorar la imagen e impacto de la institución educativa en su entorno local. . Cuarta prioridad  Mejorar el sistema de planificación y estrategia.

(48) 41. DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS. DISCUSIÓN Los planteamientos teóricos para la evaluación de una institución educativa de acuerdo al Modelo Europeo de Gestión de Calidad, señalan que para evaluar los agentes que dirigen la institución y con ello conocer su eficiencia, es necesario considerar las variables que puedan influir positiva o negativa en ello. En este sentido, las variables para medir la eficiencia de los agentes son: Liderazgo (53.7%), planificación y estrategia (60.3%), gestión del personal (52.6%), gestión de alianzas y recursos (55.7%) y la gestión de los procesos (52.7%) en la formación de los estudiantes de la institución educativa Politécnico Nacional del Callao. Al acumular los resultados de todas las variables de los agentes impulsores se obtuvo un nivel de eficiencia bajo(53.8%), ya que el porcentaje aceptable según el estándar definido por el Modelo EFQM es a partir de 70%. En este sentido nuestra investigación encuentra una similitud con el trabajo de Barrientos (2003) quien concluyó en su investigación, que los agentes impulsores de la gestión de la calidad no satisfacen a los clientes internos y externos en los resultados del servicio educativo. Lepeley (2001) sostiene que una institución educativa al igual que toda organización existe porque hay clientes que consumen el producto o servicio que ofrece la organización, caso contrario la organización no tiene razón de existir. La satisfacción de las necesidades de los clientes es fundamento de la gestión moderna en cualquier organización. La eficacia es el resultado que se ha logrado en la Institución Educativa Politécnico Nacional del Callao con respecto a la satisfacción del personal que labora (47.1%), la satisfacción de los estudiantes (47.1%), impacto en la sociedad (54.1%) y resultados clave (56.5%). Al acumular los resultados de las.