IN4703 Gestión de Operaciones. Administración y Control de la Calidad

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(1)IN4703 Gestión de Operaciones Administración y Control de la Calidad.

(2) Lineamientos de la Clase de Hoy Introducción Gestión de la Calidad Total Calidad Total en Servicios Calidad Total en Manufactura: Six-Sigma Enfrentando Problemas de Calidad Resumen 05-11-2011. 2.

(3) Introducción. Qué es Calidad? La RAE dice Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que. permiten juzgar su valor. Sociedad Americana para la Calidad La totalidad de rasgos y características que satisfacen las. necesidades sin deficiencia. 05-11-2011. 3.

(4) Introducción. Qué es Calidad? Punto de Vista Productor Consumidor Calidad como “Excelencia”. Basada en el producto Calidad como “Conforme a las Especificaciones” Basada en la manufactura Calidad como “Apto para el Uso” Basada en el cliente Calidad como “Valor relativo al Precio” Basada en el Mercado . 05-11-2011. 4.

(5) Introducción. Historia de la Calidad: los Gurúes Inspección Walter Shewhart En 1920 desarrolla los gráficos de Control Introduce el término “Aseguramiento de la Calidad”. Control Estadístico de la Calidad W. Edwards Deming Desarrolla cursos durante la Segunda Guerra Mundial para enseñar estadística técnicas de control estadístico de la calidad a ingenieros y ejecutivos de los proveedores militares Después de la guerra enseña control estadístico de la Calidad en compañías japonesas Joseph M. Juran • • • 05-11-2011. Sigue a Deming en Japón en el año 1954 Se centra en la planificación estratégica de la Calidad Las mejoras en calidad son alcanzadas a través de enfocarse en proyectos para resolver problemas y asegurar buenas soluciones 5.

(6) Introducción. Historia de la Calidad: los Gurúes Aseguramiento de la Calidad Armand V. Feigenbaum En 1951, introduce el concepto de control de la calidad total y la mejora continua de la calidad. Gestión de la Calidad Total (TQM) Philip Crosby En 1979, hace hincapié en que los costos de la mala calidad superan a los costos de prevenir la mala calidad En 1984, define el concepto de administración de la calidad total – conforme a los requerimiento, prevención y “cero defectos” Kaoru Ishikawa Promueve el uso de círculos de calidad Desarrolla los diagramas de espina de pescado Enfatiza en la importancia de los consumidores internos 05-11-2011. 6.

(7) Gestión de la Calidad Total (TQM). Conceptos Lema: Usar la calidad de productos y servicios como un. elemento estratégico para aumentar el valor y la participación de mercado de una organización Involucra a toda la organización desde proveedores a clientes Enfatiza el compromiso desde los niveles más altos de la. administración a tener una organización enfocada hacia la excelencia en todos aquellos aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente. 05-11-2011. 7.

(8) Gestión de la Calidad Total (TQM). Midiendo la Calidad Malcolm Baldrige National Quality Award, 1997 Criteria Point Values (1000 points maximum) Liderazgo. 110 puntos. Planificación Estratégica de la Calidad. 80 puntos. Clientes y Enfoque de Mercado. 80 puntos. Información y Análisis. 80 puntos. Desarrollo de RRHH. 100 puntos. Gestión de Procesos. 100 puntos. Resultados Comerciales. 450 puntos. Algunos Ganadores: Motorola, Xerox, AT&T, Ritz-Carlton. Otros Premios:. 05-11-2011. •European Quality Award •Canadian Quality Award •Australian Business Excellence Award •Deming Prize from Japan. 8.

(9) Gestión de la Calidad Total (TQM). Estándares Internacionales de Calidad Estándares Industriales Z8101-1981 (Japón) Especificaciones para TQM ISO 9000 (Europa) Estándar para productos vendidos en Europa ISO 14000 (Europa) Estándar para reciclaje, etiquetado, etc. Diseño/ Desarrollo. Procurement/ Adquisiciones. Producción. Instalación. Servicio. ISO 9003 ISO 9002 05-11-2011. ISO 9001. 9.

(10) Gestión de la Calidad Total (TQM). Algunos Conceptos Mejoramiento Continuo Empoderamiento del Trabajador Benchmarking Producción Justo-a-Tiempo (JIT) Métodos de Taguchi Herramientas de Control Estadístico. 05-11-2011. 10.

(11) Gestión de la Calidad Total (TQM). Producción Justo a Tiempo - Ejemplo. Inventario de Trabajo en Proceso (oculta los problemas). Malos Proveedores 05-11-2011. Desperdicios. Capacidad Mal Balanceada 11.

(12) Gestión de la Calidad Total (TQM). Producción Justo a Tiempo - Ejemplo Reducir los inventarios permite identificar los problemas y así poder resolverlos.. Malos Proveedores. Desperdicios. Capacidad Mal Balanceada.

(13) Gestión de la Calidad Total (TQM) Servicios Calidad de servicios es mas difícil de medir que la de. productos La percepción de la calidad del servicio depende de. Expectativas versus realidad Proceso y output Tipos de calidad de servicios Normal: Rutinaria en la entrega de servicios Excepcional: En la resolución de problemas. 05-11-2011. 13.

(14) TQM en Servicios SERVQUAL – El Modelo de Brechas Cinco Dimensiones: Confiabilidad: consistencia en la entrega (e.g., Precisión en la facturación) Capacidad de Respuesta (e.g. Servicio a tiempo) Garantía (e.g., Transmite confianza) Empatía (e.g. Preocupación por servicio personalizado) Tangibles (e.g., Evidencia física del servicio). Expectativas de los consumidores (en las 5 dimensiones) menos. percepción de los recibido Estos factores difieren en importancia dependiendo del servicio, e.g. confiabilidad es mas importante que en un banco y empatía en un hospital!. 05-11-2011. 14.

(15) TQM en Servicios SERVQUAL – El Modelo de Brechas (Gap) Consumidor. Necesidades Personales. Comunicaciones boca a boca. Experiencias Pasadas. Servicio Esperado Gap 5 Servicio Percibido. Proveedor. Servicio Entregado. Gap 3. Gap 4. Comunicaciones Externas con los Consumidores. Especificaciones de Calidad. Gap 1 Gap 2 05-11-2011. Percepciones del Administrador Expectativas de Consumidor. 15.

(16) TQM en Servicios SERVQUAL – El Modelo de Brechas (Gap) Ejemplo. 05-11-2011. 16.

(17) TQM en Servicios SERVQUAL – El Modelo de Brechas (Gap). Percepción Percepción Ant. McDonald's -1,03 -0,6. Doggi's -1,01 -1,1. McDonald's Doggi’s Importancia Tangible. -0,17. -0,35. 23%. Fiabilidad. -0,6. -0,72. 27%. Receptividad. -1,38. -1,56. 25%. Garantia. -1,47. -1,15. 17%. Empatía. -1,17. -0,81. 8%. 05-11-2011.

(18) TQM en Servicios SERVQUAL – El Modelo de Brechas (Gap) Tangible 1. 0,5. 0 P1. P2. P3. P4. -0,5. -1. -1,5. -2 McDonald's. Doggi's. McDonald's 2012. Doggi's 2012. P1. Los buenos restaurantes de comida rápida tienen moderno y vistoso equipamiento. P2. Las instalaciones de los excelentes restaurantes de comida rápida son visualmente atractivas. P3. En los buenos restaurantes de comida rápida, los empleados se ven ordenados. P4. En los restaurantes de comida rápida, los materiales asociados con el servicio (bandejas, envoltorios, etc.) son visualmente vistosos. 18.

(19) TQM en Servicios SERVQUAL – El Modelo de Brechas (Gap) Fiabilidad 1,5 1 0,5 0 P1. P2. P3. P4. P5. -0,5 -1 -1,5 -2 McDonald's. Doggi's. McDonald's 2012. Doggi's 2012. P1. En los restaurantes de comida rápida, cuando prometen demorarse menos de un cierto tiempo en atender lo cumplen. P2. Cuando un cliente tiene algún problema, los restaurantes de comida rápida tienen un real interés en resolverlo. P3. Los buenos restaurantes de comida rápida no se equivocan al tomar la orden. P4. Los excelentes restaurantes de comida rápida entregan lo que se les solicito. P5. Los excelentes restaurantes de comida rápida intentan disminuir sus errores. 19.

(20) TQM en Servicios SERVQUAL – El Modelo de Brechas (Gap) Receptividad 0 P1. P2. P3. P4. -0,5. -1. -1,5. -2. -2,5. -3 McDonald's. Doggi's. McDonald's 2012. Doggi's 2012. P1. Los empleados de los excelentes restaurantes de comida rápida, le dicen exactamente a los clientes cuanto tiempo deberán esperar y lo cumplen. P2. Los empleados de los excelentes restaurantes de comida rápida, dan una veloz atención. P3. Los empleados de los excelentes restaurantes de comida rápida, están siempre dispuestos a atender a los clientes. P4. Los empleados de los excelentes restaurantes de comida rápida, nunca están demasiado ocupados para atender a los clientes. 20.

(21) TQM en Servicios SERVQUAL – El Modelo de Brechas (Gap) Garantía 0 P1. P2. P3. P4. -0,5. -1. -1,5. -2. -2,5 McDonald's. Doggi's. McDonald's 2012. Doggi's 2012. P1. El comportamiento de los empleados de los excelentes restaurantes de comida rápida, pretende dar confianza a los clientes. P2. Los clientes de los excelentes restaurantes de comida rápida, sienten que comen comida de manipulación segura (seguros). P3. Los empleados, de los excelentes restaurantes de comida rápida, son constantemente corteses con los clientes. P4. Los empleados, de los excelentes restaurantes de comida rápida, tienen el conocimiento para atender las dudas de los clientes. 21.

(22) TQM en Servicios SERVQUAL – El Modelo de Brechas (Gap) Empatía 0,5 0 P1. P2. P3. P4. P5. -0,5 -1 -1,5 -2 -2,5 -3 McDonald's. Doggi's. McDonald's 2012. Doggi's 2012. P1. Los excelente restaurantes de comida rápida se preocupan de que la fila sea más amena. P2. Los excelente restaurantes de comida rápida tienen horarios de acuerdo a la conveniencia de todos sus clientes. P3. Los excelentes restaurantes de comida rápida tienen empleados que dan una atención personalizada a sus clientes. P4. Los excelentes restaurantes de comida rápida tienen como prioridad los intereses de sus clientes. P5. Los empleados de los excelentes restaurantes de comida rápida, entienden las necesidades especificas de cada cliente. 22.

(23) TQM en Manufactura Productos Complejos: Six Sigma Qué es six-sigma? Cuenta defectos Los expresa en defectos por unidad (DPU) . Unidad: Un ítem en proceso, o el producto final o el servicio entregado al cliente. 43 de 250 formularios de crédito contienen un defecto 43/250 = 17.2% DPU Esta medida es muchas veces demasiado cruda para ser de utilidad. 05-11-2011. 23.

(24) Por qué six-sigma? Razón 1: La Carrera por Cero-Defectos. 05-11-2011. 24.

(25) Por qué six-sigma? Razón 1: La Carrera por Cero-Defectos Federal Express envía 99.999% de sus ordenes correctamente Motorola ha alcanzado 3.4 defectos por millón; una mejora de. 10 000% desde 1981. Su objetivo actual es llegar a 60 defectos por BILLION (10e9). Kodak tuvo 2 defectos en 600 millones de tapas plásticas usadas en maquinas de análisis de sangre (los paquetes no estaban cerrados correctamente! Estos productos defectuosos nunca llegaron al cliente) No hay fin para la tarea de mejora de la calidad. 05-11-2011. 25.

(26) Por qué six-sigma? Razón 2: Mezclar Peras con Manzanas Productos Complejos tienen mayores “oportunidades” de tener. errores Hacer métricas comparables para distintos procesos Lista oportunidades donde se pueden generar defectos Determinar cuales son críticos para el cliente Comparar la lista del numero de oportunidades de defectos. contra otros estándares (industria, gobierno, competidores, otros productos/servicios similares). Ejemplo: 43 defectos, 250 formularios de crédito, 4. oportunidades de defecto por formulario Defectos por Oportunidad = 43/(250x4) = 0.043 DPO 05-11-2011. 26.

(27) Six-Sigma El Enfoque La aplicación rigurosa de herramientas cuantitativas en la planificación, control y mejora de los procesos en un esfuerzo de satisfacer las necesidades de los clientes 100% del tiempo ! Produccion % 68,26% 95,44% 99,74% 99,98% 99,99% 99,9997%. 05-11-2011. DPMO 317400 45600 2600 200 60 3,4. SIGMA 1 2 3 4 5 6. La mayoría de las empresas. están entre 35.000 y 50.000. De Acá a la luna DPMO 1,5 vueltas al mundo Santiago Miami Operaciones manuales. 4 pasos. están usualmente en 10.000 DPMO (cirujanos, la cuenta del restaurante,…) Mejoras a través de la automatización 27.

(28) Six-Sigma Ciclo de Calidad DMAIC DMAIC (Dum Managers Always Ignore Customers). 05-11-2011. 1. Definir (D). Clientes y sus prioridades. 2. Medir (M). Proceso y su desempeño. 3. Analizar (A). Causas de defectos. 4. INCREMENTAR(I). Remover causas de defectos. 5. Controlar (C). Mantener calidad. 28.

(29) Six-Sigma Ciclo de Calidad DMAIC DEFINIR. MEDIR. ANALIZAR INCREMENTAR CONTROL. 3.4 DPMO. 67,000 DPMO cuesta = 25% de las ventas. 05-11-2011. 29.

(30) Six-Sigma vs Lean Six - Sigma. Sistemas Esbeltos. Objetivo. Entregar Valor al Consumidor. Entregar Valor al Consumidor. Teoría. Reducir Variación. Eliminar el Desperdicio. Aplicación. 1. 2. 3. 4. 5.. 1. 2. 3. 4. 5.. Enfoque. En los Problemas. En los Flujos. Supuestos. •Los Problemas Existen •Las cifras y números son valorados •Las salidas de los sistemas mejoran si la variación en la entrada de todos los procesos es reducida. •La eliminación de desperdicios mejora el desempeño del negocio •Muchas mejoras pequeñas son mejores que una análisis del sistema. 05-11-2011. Definir Medir Analizar Incrementar (Mejorar) Controlar. Identificar el Valor Identificar la Cadena del Valor Flujos Jalar Perfección. 30.

(31) Six-Sigma: Herramientas Analíticas Ciclo de Calidad DMAIC: Definir DEFINIR. 05-11-2011. 31.

(32) Six-Sigma: Herramientas Analíticas Ciclo de Calidad DMAIC: Medir MEDIR. 05-11-2011. 32.

(33) Six-Sigma: Herramientas Analíticas Ciclo de Calidad DMAIC: Medir Histograma M&M 6 5. x = 56.08 cv = σ x cv = 4.58%. Histograma Chuby. x = 20.55 cv = 2.78%. 16 14 12. 4. 10 8. 3. 6. 2 4. 1. 2 0. 0 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 19. 61. 20. 21. 22. Chuby por Bolsa. M&M por Bolsa. Pareto Chuby. Pareto M&M 4,50. 12. 4,00. 10 3,50 3,00. 8. 2,50. 6 2,00. 4. 1,50 1,00. 2 0,50. 0. 0,00. Rojo. 05-11-2011. Azul. Naranjo. Verde. Amarillo. Café. Café. Amarillo. Naranjo. Blanco. Verde. Rojo. Celeste.

(34) Six-Sigma: Herramientas Analíticas Ciclo de Calidad DMAIC: Analizar ANALIZAR. 05-11-2011. 34.

(35) Six-Sigma: Herramientas Analíticas Ciclo de Calidad DMAIC: Incrementar INCREMENTAR. 05-11-2011. 35.

(36) Six-Sigma: Herramientas Analíticas Ciclo de Calidad DMAIC: Controlar CONTROLAR. 05-11-2011. 36.

(37) Six-Sigma: Herramientas Analíticas Control Estadístico de Calidad (CEC) Usar estadística & diagramas de control para determinar. cuando ajustar un proceso Desarrollado por Shewhart en los 1920’s Requiere Crear estándares (limites superiores & inferiores) Medir muestras del proceso (e.g. peso promedio.) Tomar acciones correctivas (si es necesario). Se hace mientras el proceso esta operando. 05-11-2011. 37.

(38) Six-Sigma: Herramientas Analíticas Control Estadístico de Calidad (CEC) Inicio. Producir Tomar Muestra. No. Causa encontrada? Si. 05-11-2011. Inspeccionar Muestra. Para Proceso. Crear Carta de Control. Encontrar Causa. 38.

(39) Six-Sigma: Herramientas Analíticas Carta de Control Valores de las Muestras. 70 60 50. LCS Valores. 40 30 20 10 0. LCI 1. LCS = X + z σ X LCI = X − z σ X 05-11-2011. 3. 5. 7. 9. 11. 13. 15. 17. 19. 21. 23 Tiempo. X : Valor de diseño.. σ X : Variación del proceso (desviación estándar) z : Nivel de confianza 39.

(40) Six-Sigma: Herramientas Analíticas Construyendo la Carta de Control Paso 1: Asegurase que el proceso este operando bajo control. Paso 2: Determinar el tamaño (n) de la muestra (e.g., n=5. unidades). Paso 3: Tomar (N) muestras del proceso (e.g., N=25) y determinar para cada muestra su media (i=1,..,N). Paso 4: Calcular el promedio muestral. X1 + X 2 + ⋅ ⋅ ⋅ + X N X= N Paso 5: Calcular la varianza muestral. σ 05-11-2011. 2 X. ( X ≅. 1. −X. ) + (X 2. ). 2. 2. (. − X + ⋅⋅⋅ + X N − X N −1. ). 40. 2.

(41) Six-Sigma: Herramientas Analíticas Construyendo la Carta de Control Muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25. x1 85.27 129.42 68.78 114.60 105.82 110.28 99.19 107.33 83.23 99.79 97.51 105.62 98.11 115.55 105.69 61.96 70.49 118.09 109.92 84.96 92.13 109.40 98.97 74.25 85.85. Valores de las Muestras x2 x3 x4 118.88 118.58 86.47 94.62 108.48 104.89 80.59 89.69 134.60 113.82 131.99 91.57 138.61 91.85 107.42 104.18 73.03 96.97 70.15 114.70 89.73 74.83 71.11 126.22 79.09 83.57 100.72 90.83 93.79 86.51 139.96 122.67 98.26 78.97 115.21 111.69 98.83 129.80 109.87 99.29 103.10 116.88 109.37 70.85 82.12 117.62 82.75 96.87 137.86 92.87 116.98 109.22 103.45 93.72 116.47 134.27 116.19 85.33 90.41 84.27 134.11 153.65 96.34 119.37 59.22 70.76 107.58 81.80 104.02 92.09 74.34 130.83 125.12 84.62 83.69. Promedio 102.30 109.35 93.42 113.00 110.92 96.11 93.44 94.87 86.65 92.73 114.60 102.87 109.15 108.71 92.01 89.80 104.55 106.12 119.21 86.24 119.06 89.69 98.09 92.88 94.82. X = 100.82 σ X2 = 101.625 σ X = 10.08. En este ejemplo, los {xi} están normalmente distribuidos con media 100 y desv. estand. 20. 05-11-2011. 41.

(42) Six-Sigma: Herramientas Analíticas Construyendo la Carta de Control Limite Control Superior (UCL). UCL = X + zS X. x Limite Control Inferior (LCL):. X. LCL = X − zS X. Si z = 2 entonces obtenemos un intervalo de confianza del 95.5% Si z = 3 entonces obtenemos un intervalo de confianza del 99.73% 05-11-2011. 42.

(43) Six-Sigma: Herramientas Analíticas Carta de Control Categórica: Control de Calidad Para variables categóricas: por ejemplo, bueno, malo Los % muestran los productos que no cumplen a conformidad Ejemplo: Número de Sillas defectuosas vs. número de sillas. inspeccionadas UCL. LCL. p. = p + z. p (1 − p ) n. p. = p − z. p (1 − p ) n. k. n = 05-11-2011. ∑ ni. i =1. k. k. and. p =. ∑ xi. i =1 k. ∑ ni. i =1. 43.

(44) Six-Sigma: Herramientas Analíticas Capacidad de Procesos  Upper Specification Limit − x C pk = mínimo de  , ó 3σ  x − Lower Specification Limit   3σ  donde x = media del proceso. σ = desviación estándar de la población del proceso Asumiendo procesos controlados y distribuciones normales. 05-11-2011. 44.

(45) Six-Sigma: Herramientas Analíticas Capacidad de Procesos. 05-11-2011. 45.

(46) Enfrentando Problemas de Calidad Cuándo son Necesarias Acciones Correctivas? Cuando hay evidencia suficiente que indique las existencia de una. “variación sistemática” que esta afectando el proceso ! Ejemplo: 4 indicaciones que le proceso está “fuera de control”. un punto cae fuera de los limites de control Siete puntos seguidos en un mismo lado de la línea central Una corrida de siete puntos consecutivos creciente (o decreciente) Ciclos o otros patrones no-aleatorios. Si cualquiera de esta cosas. ocurre se debe detener el proceso y analizar las causas.. 05-11-2011. 46.

(47) Enfrentando Problemas de Calidad Como Mejorar el Desempeño? Alternativa #1: Consiga que el cliente amplíe sus limites en las especificaciones. Spec Limits. Alternativa #2: Reduzca la Desviación Estándar del proceso. Spec Limits. 05-11-2011. 47.

(48) Inspecciones Cuando y Donde Inspeccionar En la planta del proveedor mientras productos son producidos. En la zona de recepción de productos Justo antes de un Cuello de Botella del proceso Antes de operaciones costosas o irreversibles Durante cada paso del procesos Cuando la producción ha sido completada Antes del despacho a los clientes En el punto de contacto con el cliente. 05-11-2011. 48.

(49) Inspecciones Muestreo Conjunto de procedimientos asociados a la inspección de. material prima o productos terminados Identificar Tipo de muestra Tamaño de la muestra (n) Criterio (c) usado para rechazar o aceptar un lote. Productor (proveedor) & consumidor (comprador) deben. negociar Productor. Comprador Aceptado Rechazado. 05-11-2011. Tipo I Error (α). Bueno Malo. Tipo II Error (β) 49.

(50) Costos de la Calidad Costos de Adquirir Buena Calidad Costos de Prevención (Costos incurridos en el diseño del producto) Costos de Evaluación (Costos de medir, probar y analizar) Costos de la Mala Calidad Costos Internos de Fallas (desechos, reprocesos, fallos en los procesos, el tiempo de inactividad, y las reducciones de precios) Costos Externos (reclamos, devoluciones, reclamaciones de garantía, la responsabilidad y de ventas). 05-11-2011. 50.

(51) Resumen TQM es una elección estratégica (“filosófica”) . Mejoramiento continuo Empoderamiento de R.R.H.H. Benchmarking Justo-a-tiempo (JIT). El fin ultimo es cero-defectos y 100% en satisfacción del. cliente No toda iniciativa de calidad es exitosa. Mejoramiento gradual usando Alternativa#1: Cambiar las expectativas del cliente Alternativa#2: Cambiar los procesos. Calidad no es gratis 05-11-2011. 51.

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