Capitulo 1
Capitulo 1
Análisis Estructural de los Sectores Industriales
Análisis Estructural de los Sectores Industriales
Para poder tener una buena
Para poder tener una buena estrategia competitiva la empresa debe conocer todoestrategia competitiva la empresa debe conocer todo su entorno de competencia, para así poder enfrentar de una
su entorno de competencia, para así poder enfrentar de una mejor manera Lasmejor manera Las fuerzas externas.
fuerzas externas.
Como se presentará la competencia en un sector
Como se presentará la competencia en un sector industrial depende de las cincoindustrial depende de las cinco fuerzas competitivas básicas
fuerzas competitivas básicas planteadas por planteadas por PorterPorter.. 1.
1. AmeAmenaznaza de a de nuenuevos ivos ingrngresoesoss .
. !ival!ivalidad eidad entre ntre los colos competimpetidordores exises existentestentes ".
". AmenaAmenaza de za de proproductductos o seros o serviciovicios sustis sustitutostutos #.
#. PoPoder neder negocgociadiador de los cor de los clilienteente $.
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&ra'cados de la siguiente forma(forma(
La empresa debe buscar inclinar todas estas fuerzas en
La empresa debe buscar inclinar todas estas fuerzas en su favor para podersu favor para poder posicionarse en el mercado, )a *ue la interacci+n de las fuerzas
posicionarse en el mercado, )a *ue la interacci+n de las fuerzas estratgicas puedeestratgicas puede desalentar a los competidores, para lograr ello, se debe analizar la fuente de cada desalentar a los competidores, para lograr ello, se debe analizar la fuente de cada una de las estrategias.
una de las estrategias.
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-stas $ fuerzas competitivas nos muestran *ue la competencia en el sector*ue la competencia en el sector industrial no es nicamente dirigida a identi'car *uien puede más
industrial no es nicamente dirigida a identi'car *uien puede más entre unaentre una empresa ) otro, si n
empresa ) otro, si no *ue los o *ue los clientes, proveedorclientes, proveedores, sustitutos es, sustitutos ) competidores) competidores potenciales ingresan todos en una competencia con las empresas en un
potenciales ingresan todos en una competencia con las empresas en un sectorsector industrial ) pueden llegar a ser
industrial ) pueden llegar a ser determinantes en ciertas circunstancias.determinantes en ciertas circunstancias.
1 1
Amenaza de ingreso
-l ingreso de nuevas empresas al mercado puede afectar en resultados, )a *ue estas empujarían a bajar precios o in/ar los costos, posibilitando una situaci+n de inestabilidad en el sector, para evitar ello se deben conformar 0arreras de ngreso, *ue se conforman por 2 factores principales(
Economías de escala:
-stas se re'eren a la reducci+n de los costos unitarios de un producto, incrementando la producci+n global por periodo. -ste factor abstiene a nuevas empresas de intentar ingresar en el mercado, )a *ue para ingresar estas deben tener en cuenta *ue pueden ingresar con una producci+n a gran escala ) verse frontalmente enfrentada con las empresas consolidadas o ingresar en pe*ue3a escala, aceptando la desventaja en costos.Diferenciación del producto:
!eferente al posicionamiento de la empresa, )a sea por su marca, calidad, creando una lealtad con los clientes, esta diferenciaci+n se la puede ganar con una mu) buena publicadad, una buena atenci+n o simplemente por ser los primeros en el ramo 4-j. Colgate, ace, etc5. -sta barrera obliga a los *ue intenten ingresar al mercado elevar sus gastos para tratar de superar la lealtad obtenida por la empresa4s5 establecida4s5, si bien existen empresas *ue pueden realizar este gasto inicial tambin deben tener en cuenta *ue tomará un largo periodo poder recuperar su inversi+n, existiendo una gran posibilidad de perdida.Requisitos de capital:
La necesidad de invertir grandes recursos 'nancieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se re*uiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigaci+n ) desarrollo 4)65. -l capital puede ser necesario no s+lo para las instalaciones de producci+n sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas iniciales.Costos camiantes:
Creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor.Acceso a los canales de distriución:
-sta barrera obliga a la nueva empresa a persuadir a los canales de distribuci+n para *ue acepten su productos, )a seareduciendo precio, ofreciendo una publicidad compartida u otros, lo cual reduce sus utilidades. 7ientras las empresas establecidas tengan atados a los distribuidores ma)orista )8o minorista, mas difícil será *ue ingresen competidores.
Des!enta"as en costo independientes de las economías de escala:
Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala. Las ventajas más críticas son factores tales como(• 9ecnología de producto patentado • Acceso favorable a materias primas • :bicaciones favorables
• ;ubsidios gubernamentales
• Curva de aprendizaje o de experiencia
#olítica guernamental: El
gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los re*uisitos de licencia ) limitaciones encuanto al acceso a materias primas, normas sobre la contaminaci+n del aire ) del agua, seguridad ) normas del producto ) reglamentos de e'cacia
;i se espera *ue los competidores existentes respondan enrgicamente para <acer difícil la permanecía al *ue ingresa en el sector, entonces el de *ue desee ingresar puede dejar de atraelle el mercado.
Estructura de precios a"a como un disuasi!o al ingreso
;e puede resumir en un concepto llamado el precio disuasivo al ingreso.
;i el nivel de precios existente es ma)or *ue el precio disuasivo al ingreso , los *ue ingresan podrán pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de
entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los *ue ingresan ) no solamente de las condiciones presentes.
Características de las arreras de ingreso:
Las barreras de ingreso cambian en cuanto varían ciertas condiciones 4detalladas líneas arriba5= aun*ue las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto. Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o <abilidades *ue le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma más barata *ue a otras.
Intensidad de la ri!alidad entre los competidores e$istentes
-n la ma)or parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores ) así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento.
-sto da origen a manipular su posici+n, utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducci+n de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presente por*ue uno o más de los competidores sienten la presi+n o ven la oportunidad de mejorar su posici+n. -n la ma)or parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores ) así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. -s decir, las empresas son
mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales *ue interactan(
1.
%ran n&mero de competidores o igualmente equilirados'
Cuando el nmero de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande ) por lo general algunas empresas creen *ue pueden <acer jugadas sin *ue se noten. .Crecimiento lento en el sector industrial:
-l crecimiento lento en elsector industrial origina *ue la competencia se convierta en un juego por ma)or participaci+n en el mercado para las empresas *ue buscan expansi+n. ".
Costos ("os ele!ados o de almacenamiento:
Los costos 'jos elevadoscrean fuertes presiones para *ue las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.
#.
)alta de diferenciación o costos camiantes:
Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la elecci+n por parte de los compradores está basada principalmente en el precio ) el servicio, ) da como resultado una intensa competencia por precio ) servicio.$.
Incrementos importantes de la capacidad:
Cuando las economías de escala dictan *ue la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar cr+nicamente el e*uilibrio de la oferta ) demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de *ue se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas dic<as adiciones de capacidad.2.
Competidores di!ersos:
Los competidores di'eren en estrategias,orígenes, personalidades ) relaciones con sus compa3ías matrices, tienen diferentes objetivos ) distintas estrategias sobre la forma de competir ) pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.
>.
Intereses estrat*gicos ele!ados+
La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Por ejemplo, una empresa diversi'cada puede dar gran importancia a tener xito en determinado sector industrial para apo)ar su estrategiacorporativa general.
?.
)uertes arreras de salida:
Las barreras de salida son factoresecon+micos, estratgicos ) emocionales *ue mantienen a las empresas
compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversi+n.
Las barreras de salida principales son las siguientes(
• Activos especializados( activos altamente especializados para el negocio o ubicaci+n en particular *ue tienen poco valor de li*uidaci+n o costos
elevados de transferencia o conversi+n.
• Costos 'jos de salida( stos inclu)en contratos laborales, costos de reinstalaci+n, capacidades de mantenimiento para partes de repuesto, etc.
• nterrelaciones estratgicas( interrelaciones entre la unidad comercial ) otras en la compa3ía, en trminos de imagen, <abilidad mercadotcnica,
acceso a los mercados 'nancieros, instalaciones compartidas, etc. -sto causa *ue la empresa le considere una importancia estratgica alta al continuar en el negocio.
• 0arreras emocionales( la renuencia de la administraci+n a tomar decisiones de salida econ+micamente justi'cadas es causada por
identi'caci+n con el negocio en particular, lealtad <acia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo ) otras razones.
• !estricciones sociales ) gubernamentales, stas comprenden la negaci+n o falta de apo)o gubernamental para la salida por la preocupaci+n por prdida de empleos ) efectos econ+micos regionales= stos son
especialmente comunes fuera de los -.:.A.
#resión de productos sustitutos
9odas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general, con empresas *ue producen artículos sustitutos. -stos limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios *ue las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto más
atractivo sea el desempe3o de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más 'rme será la represi+n de las utilidades en el sector industrial.
La identi'caci+n de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos *ue puedan desempe3ar la misma función *ue el producto en el sector industrial. -n ocasiones, el <acer esto puede ser un trabajo sutil, ) una *ue lleva al analista a campos aparentemente sin relaci+n con el sector industrial. Por ejemplo, los
corredores de valores se ven cada vez más enfrentados con sustitutos tales como bienes raíces, seguros, fondos del mercado monetario ) con otras formas de
inversi+n para el individuo, acentuados en su importancia por el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores.
#oder negociador de los compradores
Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios ) <aciendo *ue los competidores compitan entre ellos. -l poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias características de su situaci+n de mercado ) de la importancia relativa de sus compras al sector en comparaci+n con el total de ventas. :n grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias(
• -stá concentrado o compra grandes volmenes con relaci+n a las ventas del
proveedor.
• Los productos *ue se compran son estándar o no diferenciados • ;e enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
• 6evenga bajas utilidades.
• -l producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador
• -l comprador tiene informaci+n total
#oder de negociación de los pro!eedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociaci+n sobre los *ue participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los bene'cios de un
sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.
Las condiciones *ue determinan el poder de los proveedores no s+lo están sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. ;in embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situaci+n mediante la estrategia. Puede intensi'car su amenaza de integraci+n <acia atrás, puede buscar la eliminaci+n de los costos de cambio de proveedor, etc.
CA#,-./0 II
ES-RA-E%IAS C0#E-I-I2AS %E34RICAS
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, <a) tres estrategias genricas de xito potencial para desempe3arse mejor *ue otras empresas en el sector
industrial(
/iderazgo total en costos
-l liderazgo en costos re*uiere de la construcci+n agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma e'ciente, de vigoroso empe3o en la
reducci+n de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo ) de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, ) la minimizaci+n de los costos en áreas como ) 6, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc.
;e pueden nombrar " aspectos importantes(
&eneralmente se orienta <acia el manejo de costos bajos
Alta participaci+n en el mercado
Acceso favorable a las materias primas
Diferenciación
Los mtodos para la diferenciaci+n pueden tomar muc<as formas( dise3o o imagen de marca, en tecnología, en características mu) particulares, en servicio al cliente, o en otras dimensiones.
La diferenciaci+n, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos ma)ores al promedio en un sector industrial, )a *ue crea una posici+n defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aun*ue en u na forma distinta a la del liderazgo en costos.
-n resumen(
1. -l mercado percibe el producto como nico
. Los mtodos para diferenciaci+n pueden tomar muc<as formas( • 6ise3o de imagen o marca
• -n tecnología
• -n servicio al cliente • Cadena de distribuidores
". ;e percibe como exclusividad ante los clientes
Enfoque o Alta Segmentación
Aun*ue las estrategias de bajo costo ) de diferenciaci+n están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfo*ue está construida para servir mu) bien a un objetivo en particular, ) cada política funcional está formulada teniendo esto en mente. La estrategia se basa en la premisa de *ue la empresa sirve a su estrec<o objetivo estratgico con más efectividad o e'cacia *ue los competidores *ue compiten en forma más general.
La empresa debe(
• -nfocarse en un grupo de compradores en particular • -nfocarse en un segmento o línea de producto
• -nfocarse en un mercado geográ'co
Las estrategias genricas presentan los siguientes re*uisitos( • Arreglos organizacionales
• Procedimientos de control • ;istema de ncentivos
Riesgos de las Estrategias %en*ricas
1+ /iderazgo en costos+5
;e podrían presentar los siguientes riesgos(• Cambios tecnol+gicos
• Aprendizaje rápido ) fácil de los *ue llegan al sector, con capacidad de invertir ) con instalaciones adecuadas
• ncapacidad para ver el cambio re*uerido en el producto o en la comercializaci+n por tener la atenci+n 'ja en el costo
• n/aci+n en los costos
6+ Diferenciación:
;e podrían presentar los siguientes riesgos(• 6iferencial de costo entre los competidores de costo bajo. Los compradores sacri'can características ) servicios por bajar costos
• 6ecae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. • mitaciones
7+ Enfoque o Alta Segmentación+5
;e podrían presentar los siguientes riesgos(• Los competidores encuentran subsegmentos dentro del segmento objetivo ) ponen fuera de foco a la empresa enfocada en ese segmento.
• 7ejoras en los costos de los competidores eliminando a los *ue se enfocan en el mercado objetivo.
