UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO EN
EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA: DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO
HUMANO CON ÉNFASIS EN EL DESARROLLO DE PERSONAS
PARA ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA FUNDACIÓN
“ESPOIR” EN SANTO DOMINGO EN EL AÑO 2010.
AUTOR:
TLGO. JOSÉ LUIS LUNA ESPINOSA
ASESORA:
ING. ALARCÓN PIEDAD (Dpl)
SANTO DOMINGO-ECUADOR
CERTIFICACIÓN DE LA ASESORA
En calidad de Asesora de tesis, designada por disposición de RECTORADO de UNIANDES certifico que el Tlgo. JOSE LUIS LUNA ESPINOSA egresado de la carrera de Administración de Empresas y Negocios, ha cumplido y finalizado su trabajo de tesis con el tema:
DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE
TALENTO HUMANO CON ÉNFASIS EN EL DESARROLLO DE
PERSONAS
PARA
ELEVAR
LA
PRODUCTIVIDAD
EN
LA
FUNDACIÓN “ESPOIR” EN SANTO DOMINGO EN EL AÑO 2010.
Quien ha cumplido con todos los requerimientos metodológicos para continuar con los procesos de graduación.
Atentamente:
………
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes declaro que el contenido del proyecto cuyo título es
DISEÑO DE UN MODELO DE
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO CON ÉNFASIS EN EL
DESARROLLO DE PERSONAS PARA ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD
EN LA FUNDACIÓN “ESPOIR” EN SANTO DOMINGO EN EL AÑO
2010
. Presentada como requisito previo a la obtención del título de Ingeniero enEmpresas y Administración de Negocios, el contenido de esta tesis es original, de responsabilidad de la autora y su propiedad intelectual pertenece únicamente a la Universidad Autónoma de los Andes “UNIANDES”.
Atentamente,
DEDICATORIA
La presente tesis se la dedico a mi familia que gracias a su apoyo pude
concluir mi carrera. A mi madre por hacer de mí una mejor persona
a través de sus consejos, enseñanzas y amor. A mis hermanos por
estar siempre presentes acompañándome para poderme realizar y a
todas las personas que supieron apoyarme a lo largo del desarrollo de
mi carrera gracias a ellos he llegado a la conclusión de esta fase de mi
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer de manera especial a quienes conforman tan
prestigiosa institución como es la Universidad Regional Autónoma
de los Andes. A mi madre ejemplo de coraje y valentía para
enfrentar las adversidades de la vida, a mi familia, por darme todo su
apoyo y quererme por sobre todas las cosas. A Fernanda por darme
su amor, apoyo, confianza, y compartir nuevos e inolvidables
momentos en mi vida. A mis amigos que siempre supieron apoyarme.
A mis compañeros de universidad que más que compañeros fueron
ÍNDICE GENERAL
PORTADA………I
AGRADECIMIENTO ... V
ÍNDICE GENERAL ... VI
ÍNDICE DE TABLAS... XI
RESUMEN EJECUTIVO... XV
EXECUTIVE SUMMARY ... XVII
INTRODUCCIÓN... XIX
CAPÍTULO I...1
1 EL PROBLEMA ...1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...1
1.1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...2
1.1.2 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA...2
1.2.2 ESPECÍFICOS ...3
1.3 JUSTIFICACIÓN ...3
CAPÍTULO II...5
2 MARCO TEÓRICO...5
2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS...5
2.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA...5
2.2.1 ADMINISTRACIÓN ...6
2.2.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ...7
2.2.3 EL PROCESO ADMINISTRATIVO ...8
2.2.4 TIPOS DE ADMINISTRACIÓN ...12
2.2.5 LA ORGANIZACIÓN ...13
2.2.6 TIPOS DE EMPRESAS ...20
2.2.7 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO...21
2.2.8 PRODUCTIVIDAD ...48
2.3.2. Variable Dependiente: ...54
CAPÍTULO III...55
3 MARCO METODOLÓGICO...55
3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ...55
3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN...56
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA...57
3.3.1 POBLACIÓN ...57
3.3.2 MUESTRA ...58
3.4 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ...58
3.4.1 MÉTODOS...58
3.4.2 TÉCNICAS...59
3.4.3 INSTRUMENTOS ...60
3.5 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS...60
3.5.2 Interpretación de resultados de la aplicación de encuestas a clientes
externos de la empresa “ESPOIR” ...71
3.6 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER ...81
CAPÍTULO IV ...84
4 MARCO PROPOSITIVO ...84
4.1 TÍTULO...84
4.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA...84
4.2.1 JUSTIFICACIÓN ...84
4.2.2 OBJETIVO ...85
4.2.3 DIAGNOSTICO DE “ESPOIR” ...86
4.2.4. ESTRUCTURA ORGÁNICA ACTUAL “ESPOIR” ...90
4.2.4 ORGANIGRAMA DE “ESPOIR” ...90
4.2.5. Modelo de gestión de talento humano para Fundación “ESPOIR”...93
4.2.5.1. Admisión de personas para Fundación “ESPOIR”...93
4.2.6. APLICACIÓN DE PERSONAS ...103
4.2.8. COMPENSACIÓN DE PERSONAS PARA ESPOIR ...107
4.2.9. DESARROLLO DE PERSONAS...116
4.2.10. MANTENIMIENTO DE PERSONAS ...123
4.2.11. MONITOREO DE PERSONAL DE ESPOIR...125
CONCLUSIONES ...XXIV
RECOMENDACIONES...XXV
BIBLIOGRAFÍA...XXVII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Tipos de Administración ...13
Tabla 2 Tipos de empresas ...20
Tabla 3 Reclutamiento interno y externo ...23
Tabla 4...61
Tabla 5...62
Tabla 6...63
Tabla 7...64
Tabla 8...65
Tabla 9...66
Tabla 10...67
Tabla 11...68
Tabla 12...69
Tabla 13...70
Tabla 15...72
Tabla 16...73
Tabla 17...74
Tabla 18...75
Tabla 19...76
Tabla 20...77
Tabla 21...78
Tabla 22...79
Tabla 23...80
ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfica 1 Procesos administrativos ...9
Gráfica 2 Estructura lineal o militar ...15
Gráfica 3 Estructura lineo-funcional...15
Gráfica 4 Estructura Staff ...16
Gráfica 6 Estructura Multidivisional...18
Gráfica 7 Estructura Holding...19
Gráfica 8 Estructura Matricial ...19
Gráfica 9 Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento...28
Gráfica 10 Efecto de la creatividad y la innovación en las organizaciones...33
Gráfica 11 ...61
Gráfica 12 ...62
Gráfica 13 ...63
Gráfica 14 ...64
Gráfica 15 ...65
Gráfica 16 ...66
Gráfica 17 ...67
Gráfica 18 ...68
Gráfica 19 ...69
Gráfica 21 ...71
Gráfica 22 ...72
Gráfica 23 ...73
Gráfica 24 ...74
Gráfica 25 ...75
Gráfica 26 ...76
Gráfica 27 ...77
Gráfica 28 ...78
Gráfica 29 ...79
RESUMEN EJECUTIVO
Motivados por la relación de las carreras de Administración de Empresas y Negocios, más la idea de elaborar un modelo que conlleve al mejoramiento de la calidad de trabajo en la Fundación “ESPOIR”, presento el Diseño de un Modelo de Gestión de Talento Humano con énfasis en el Desarrollo de Personas para elevar la productividad en esta empresa.
El talento humano se desarrolla en base al espíritu colaborador y el esfuerzo de cada persona y se orienta en la presente tesis, para ello en primera instancia, el desarrollo del trabajo en equipo entre los colaboradores de la fundación y el mejorar el ambiente laboral para que exista el pleno desarrollo de las actividades.
En la presente investigación, uno de los aspectos considerados para la consecución de la meta propuesta ha sido mejorar el ambiente laboral, tanto las relaciones entre colaboradores y con la línea staff de la entidad, facilita el hecho de que las autoridades corporativas conozcan en forma real los requerimientos de los clientes, que permitan establecer las estrategias del talento humano para llegar adecuadamente al mercado.
Las demandas de los clientes en los servicios, conlleva a que la empresa realice investigaciones para establecer de que manera puede la fundación llenar las expectativas que ellos requieran, y para aquello debe capacitar la talento humano para que brinde el contingente necesario que permita convertirlo en un recurso comprometido y que aporte al crecimiento corporativo y personal de cada colaborador interno de la institución.
Dentro del proceso de la investigación se debe determinar que los cambios que se plantean para el mejoramiento de la fundación sean aplicables del corto plazo alargo plazo y, que el beneficio no sea solo para la fundación sino que el beneficio logrado sea compartido con todos los que integran la organización.
EXECUTIVE SUMMARY
Motivated by the relationship of the races of Management and Business, plus the idea of developing a model that may lead to the improvement of the quality of work in the Foundation "Espoir", presented the design of a Model of Human Resource Management with emphasis People Development at raising productivity in this company.
Human talent is developed based on the collaborative spirit and effort of each person and is oriented in this thesis, for it in the first instance, the development of teamwork among employees of the foundation and improves the work environment for there is the full development of the activities.
In this research, one of the aspects considered to achieve the proposed goal has been to improve the work environment, both relationships between employees and line staff of the entity that facilitates corporate authorities know in real customer requirements, establishing strategies that enable human talent to reach the market properly.
the human talent must be trained to provide the necessary quota to allow into a resource commitment and contribution to corporate and personal growth of each employee within the institution.
INTRODUCCIÓN
En los nuevos escenarios que estamos transitando se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su gran importancia en la actualidad: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción de la empresa , en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxito deseado de una organización.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.
La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humano estas vías de solución no son posibles de adoptar.
más decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento Humano.
La tesis está estructura de acuerdo al manual de investigaciones de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES en donde el capítulo I contiene la situación problémica con las causas y efectos, que permitieron la formulación del problema para una vez delimitados formular los objetivos general y específicos que justifican la investigación.
En el capítulo dos de la presente tesis una vez enunciados los antecedentes se fundamentó las bases teóricas y científicas de las variables de estudio que permitieron señalar la idea a defender.
CAPÍTULO I
1
EL PROBLEMA
1.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Fundación “ESPOIR”, ecuatoriana, establecida en 1992 y reinscrita en el Ministerio de Bienestar Social en 1998, tomo bajo su responsabilidad en diciembre del 2001, en calidad de transferencia no rembolsable, el programa de Bancos Comunales de Salud (BCS) ejecutado por “Thepeople –to – PeopleHealtFoundation Inc. Project HOPE” desde 1993, otorgando en 16 años de actividad el monto de US $ 56´307.919,00 en 183.865 créditos entregados a 46.123 mujeres microempresarias pobres.
“ESPOIR” se encuentra ubicada en la Avenida Chone 115 y Pedro Vicente Maldonado, en la cual su funcionamiento se detecto los siguientes problemas:
Carencia de procesos para la selección del personal, lo cual conlleva a que el personal contratado no corresponda a las exigencias de las áreas en las cuales van a desempeñar sus conocimientos.
Falta de políticas de desarrollo, la empresa carece de políticas que hagan que el empleado se comprometa con la empresa en que labora, por lo tanto trabajan solo por un salario y no por lograr que esta desarrolle, es decir, inexistencia del empoderamiento.
Falta de programas de capacitación, el personal no se instruye por lo tanto no se innovan los conocimientos para desempeñar sus labores en forma satisfactoria.
1.1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo mejorar los procesos para la administración de personas en la Fundación “ESPOIR” en Santo Domingo?
1.1.2 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
Ubicación. El estudio será realizado en la Fundación “ESPOIR” que se encuentra ubicada en la ciudad de Santo Domingo en la Av. Chone 115 y Pedro Vicente Maldonado.
Tiempo. El tiempo para realizar el estudio está comprendido desde los meses de Mayo al mes de Octubre del año 2010.
Objeto de estudio.Procesos Administrativos.
1.2
OBJETIVOS
1.2.1 GENERAL
Diseñar un Modelo de Gestión del Talento Humano con énfasis en el Desarrollo de Personas para elevar la productividad de la Fundación “ESPOIR” en Santo Domingo en el año 2010.
1.2.2 ESPECÍFICOS
Fundamentar con bases teóricas los Procesos Administrativos, Gestión del
Talento Humano, así como la productividad corporativa de la Fundación “ESPOIR”
Analizar la problemática del trabajo en equipo y la situación actual del talento
humano en la Fundación “ESPOIR” mediante técnicas y herramientas de investigación.
Proponer el modelo de Gestión del Talento Humano para mejoramiento de los
Procesos Administrativos y Gestión del Talento Humano en la Fundación “ESPOIR”.
1.3 JUSTIFICACIÓN
liderazgo, creatividad, comunicación, visión y acción como gerentes estratégicos de la empresa especializados en la administración de personas.
Para brindar un servicio de calidad contribuyendo al desarrollo de la comunidad, beneficios que pueden verse en peligro por los problemas que se genera n el equipo de trabajo de la institución, factor que justifica en forma practica la elaboración del presente trabajo investigativo.
El punto clave de la Gestión del Talento Humano en la Fundación “ESPOIR” consistirá en mejorar la cultura organizacional, el clima laboral y el trabajo en equipo lo cual fortalecerá las relaciones interdepartamentales optimizando el rendimiento de todo su equipo de trabajo generando una mayor productividad siendo estos los factores que justifican económicamente su investigación.
En lo técnico se dispondrá de un diagnóstico de la situación actual referente a la Gestión del Talento Humano, esto permitirá reforzar la productividad mediante el trabajo en equipo y el mejoramiento de la cultura organizacional.
CAPÍTULO II
2
MARCO TEÓRICO
2.1
ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
Revisando los archivos del CDIC UNIANDES SANTO DOMINGO existen tesis que contienen la variable independiente:
Modelo de Gestión de Talento Humano para el mejoramiento de la calidad de servicios al cliente en la Empresa Proseguros Nacionales. Autora: Lcda. Alexandra Sánchez. Año: 2010.
Modelo de Gestión de Talento Humano y calidad de servicio para el Colegio Nacional Técnico Industrial Jaime Roldós Aguilera de Santo Domingo. Autora: María Espinoza. Año: 2010.
Modelo de Gestión Talento Humano para elevar la calidad de atención al cliente de la Empresa Eléctrica Santo Domingo. Autora: Tlga. Viviana Benítez. Año 2008.
2.2
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.2.1 ADMINISTRACIÓN
Según (RODRIGUEZ VALENCIA, 2006), la administración es un proceso para planear, organizar, dirigir, controlar y coordinar una actividad o relación de trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un objetivo determinado.
La administración está inmersa en todas las actividades que realizamos desde que nos levantamos hasta que finaliza el día, desde que somos niños hasta nuestra vejez todo lo que realizamos aun sin darnos cuenta esta presente de alguna manera la administración.
(ROBBINS, y otros, 2010), explica en pocas palabras, la administración es a lo que se dedican los gerentes. Pero esta sencilla afirmación no nos dice mucho, ¿o sí? Una mejor explicación es que la administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que estas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz.
Según (ROBBINS, 2009), también se puede describir que el termino administración se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y junto con ellas.
En concreto un buen gerente genera una buena administración ya que de él depende tomar las decisiones que guiaran a la organización a cumplir sus etapas de planificación, organización, dirección y control.
2.2.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Según (MUNCH, 2010), la administración es una actividad indispensable en cualquier organización, de hecho es la manera más efectiva para garantizar su competitividad. Existen diversos conceptos de administración, coloquialmente se dice que: “Administración es hacer algo a través de otros”, otra acepción es lo que se conoce como la “Ley de oro de la administración”, entendida como hacer mas con menos.
Para entender el proceso de administración basta con analizar en qué consisten cada uno de los elementos de la definición anterior:
Objetivos.La administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados.
Competitividad. Es la capacidad de una organización para generar productos y o servicios con valor agregado en cuanto a costos, beneficios, características y calidad con respecto a los de otras empresas de productos o similares.
Calidad. Implica la satisfacción de las expectativas del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos.
Coordinación de recursos. Es cuando se optimizan los recursos necesarios para lograr la operación de cualquier empresa a través de la administración.
Productividad. Implica la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos. En este sentido, la productividad es la relación que existe entre la cantidad de insumos necesarios para poder producir un determinado bien o servicio y los resultados obtenidos. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos en términos de eficiencia y eficacia. De esta forma se aplica la administración disciplinaria.
2.2.3 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, económicos, etc. Para de esta manera generar mayor rendimiento.
eficazmente el trabajo de otros, Henry Fayol un empresario francés propuso por primera vez que todos los gerentes ejecutaran cinco funciones: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. Hoy en día estas funciones se han resumido a cuatro: planeación, organización, dirección y control.
Gráfica 1 Procesos administrativos
2.2.3.1 Planeación
Según (ROBBINS, y otros, 2010), la planeación define objetivos, establece estrategias para lograrlos y desarrollan planes para integrar y coordinar actividades. Es decir, determinar lo que se va a hacer para mejorar el desarrollo de la organización.
Según (CHIAVENATO, 2006), en su esencia la función de planificación en las organizaciones siempre fue la de reducir la incertidumbre con respecto al futuro y al ambiente. Ahora la nueva función de la planeación es aceptar la incertidumbre tal como es y se presenta. No se puede pelear con ella. Y lo que se busca hoy en las organizaciones para desafiar la incertidumbre es la creatividad y la innovación.
Fuente: CHIAVENATO Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración
Creatividad e innovación son el motor para que la empresa sobreviva a través del tiempo, las cuales le dan a la empresa su singularidad sobre la competencia.
2.2.3.2 Organización
Según (ROBBINS, y otros, 2010), cuando los gerentes organizan, determinan las tareas por realiza, quien las llevara a cabo, como se agruparan, quien le reporta a quien y donde se tomaran las decisiones.
En esta etapa se establecen las relaciones jerárquicas, y se plantea la responsabilidad de cada área de la organización. El efecto de la organización en una empresa determina sus resultados. Una empresa desorganizada no tiene razón de existir ya que si se desea el desarrollo no podrá hacerlo sin existir una distribución bien definida.
2.2.3.3 Dirección
Según (ROBBINS, y otros, 2010), cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver conflictos en los grupos de trabajo, influyen en los individuos o equipos cuando trabajan, seleccionan el canal de comunicación mas efectivo o lidian de cualquier forma con asuntos relacionados con el comportamiento del personal que están dirigiendo.
(CHIAVENATO, 2006), afirma que la dirección (como función administrativa) también está pasando por un formidable proceso de carpintería. La forma de dinamizar la organización, hacer que las cosas sucedan, servir al cliente, generar valor producir y distribuir resultados relevantes para todos los involucrados están pasando por cambios.
2.2.3.4 Control
Según, (CHIAVENATO, 2006) una vez que los objetivos y planes están establecidos, (planeación) las tareas y acuerdos estructurales dispuestos (organización), y la gente contratada, entrenada y motivada (dirección), debe haber alguna evaluación para ver si las cosas avanzan según lo planeado.
Para asegurarse que los objetivos se están cumpliendo y que el trabajo se están llevando a cabo como debe ser, los gerentes deben dar seguimiento y evaluar el rendimiento.
Según(ROBBINS, y otros, 2010) el rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se están logrando, es responsabilidad del gerente reajustar el trabajo. Este proceso de seguimiento, comparación y corrección es la función de control.
2.2.4 TIPOS DE ADMINISTRACIÓN
2.2.4.1 Administración Pública
Según (RODRIGUEZ VALENCIA, 2006), la administración pública es, pues, la ejecución y observación de la política gubernamental, según ha sido delineada por las autoridades competentes. Por tanto, a ella conciernen los problemas, poderes, organización y técnicas que lleve implícita la aplicación de leyes y políticas formuladas por las entidades y dependencias gubernamentales encargadas de ello. La administración pública involucra la actividad del poder ejecutivo y sus agentes en cumplimiento de sus fines de orden, público se ponen en contacto con otros organismos o con la población en general.
2.2.4.2 Administración Privada
Según (RODRIGUEZ VALENCIA, 2006)La administración privada es la parte de la ciencia administrativa que concierne a las actividades de los particulares en todos sus órdenes económicos (industria, comercio, servicios).
En otros términos la administración privada es la que ejercen las empresas con recursos de origen privado, por ejemplo los accionistas de las empresas que aportan con su dinero para el desarrollo de la empresa.
2.2.4.3 Administración Mixta
actividades de los organismos del sector público como del sector privado; por ejemplo: las empresas de participación estatal (mayoritaria o minoritaria) organismos descentralizados, fideicomisos que tanto han proliferado n los últimos tiempos.
Estas empresas están constituidas tanto por capital del estado como también de accionistas de origen privado, y en la que ambas partes toman decisiones en conjunto.
Tabla 1 Tipos de Administración Tipos de
administración
Por su ámbito Por su actividad Por su operatividad
Administración publica
Internacional
Federal Estatal Municipal
Ejecutiva Legislativa
Jurídica Administración de personal FinanzasPublicas Administración de materiales
Administración
privada TransnacionalNacional Regional Local
Industrial Comercial
De servicio Agrícola Administración de personalAdministración financiera
Administración de materiales Admón. Comercializada
Administración
mixta InternacionalNacional
Regional Local
Descentralizada Participación estatal Fideicomisos
Administración de personal Administración Financiera Administración de materiales
Administración de producción Admón. Comercializada
2.2.5 LA ORGANIZACIÓN
2.2.5.1 Organización
Según (RODRIGUEZ VALENCIA, 2006) Koonts y Q Donell dicen que organizar es agrupar las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, la asignación de cada agrupamiento a un administrador junto con la autoridad
Fuente:RODRÍGUEZ, Joaquín. Administración I. Thomson editores.
Las organizaciones están diseñadas de acuerdo a las necesidades de las empresas para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano.
Según (MUNCH, 2010)El propósito de la organización es simplificar el trabajo y coordinar y optimizar funciones y recursos.
En otras palabras: lograr que el funcionamiento de la empresa resulte sencillo y que los procesos sean fluidos para quienes trabajan en ella, así como para la atención y satisfacción de los clientes.
La organización en las empresas implica maximizar la utilización de los recursos humanos, financieros y tecnológicos designando su correcto uso para cada uno de ellos.
2.2.5.2 Tipos de Organización
2.2.5.2.1 Lineal o Militar
En esta organización la responsabilidad recae sobre una sola persona ya que es la única que tiene la potestad de tomar decisiones.
Gráfica 2 Estructura lineal o militar
2.2.5.2.2 Lineal o funcional
Según (MUNCH, 2010) La organización lineo-funcional es la que comúnmente se usa por ser la más práctica. Las más comunes son: mercadotecnia, recursos humanos, finanzas, producción y sistemas.
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea.
Gráfica 3 Estructura lineo-funcional
Fuente: MUNCH, Lourdes. Administración, Gestión
organizacional, enfoques y proceso administrativo. Primera edición.
Elaborado por:José Luis Luna
Fuente: MUNCH, Lourdes. Administración, Gestión
organizacional, enfoques y proceso administrativo. Primera edición.
2.2.5.2.3 Staff
(MUNCH, 2010) Afirma que este tipo de estructura surge de la necesidad de las empresas de contar con la ayuda de especialistas en el manejo de conocimientos. Capaces de proporcionar información experta y asesoría a los departamentos de línea. Es aconsejable en las empresas medianas o grandes.
En esta estructura la toma de decisiones la realiza el director general con ayuda de un asesor.
Gráfica 4 Estructura Staff
2.2.5.2.4 Comités
Según (MUNCH, 2010) Consiste en asignar funciones o proyectos a un grupo de personas de la empresa que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los asuntos que se les recomiendan. Los comités generalmente son de carácter temporal y existen en combinación con otros de estructura.
Los comités más usados son:
Fuente: MUNCH, Lourdes. Administración, Gestión
organizacional, enfoques y proceso administrativo. Primera edición.
Directivo. Integrado por los accionistas o alta dirección de una empresa se encargan de los asuntos estratégicos.
Ejecutivo.Es nombrado por el comité directivo para que ejecute los acuerdos.
De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de supervisar las labores de los empleados de las empresas.
Consultivo. Está formado por especialistas que, por sus conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre diversos asuntos.
Este tipo de estructura es temporal se asignan funciones a un grupo de la empresa los cuales determinan en una discusión en común los asuntos que implican al desarrollo de la empresa.
Gráfica 5 Estructura por Comités
Fuente: MUNCH, Lourdes. Administración, Gestión
organizacional, enfoques y proceso administrativo. Primera edición.
2.2.5.2.5 Multidivisional
Según (MUNCH, 2010) Este tipo de estructura es propia de grandes empresas en las que, por la magnitud de sus operaciones y para lograr una mayor eficiencia, la organización se subdivide en unidades con base en productos, servicios, áreas geográficas o procesos.
Este tipo de estructura ayuda a las empresas ya que al departamentalizar de acuerdo a los productos o servicios que realicen logra que la empresa funcione de una mejor manera.
Gráfica 6 Estructura Multidivisional
2.2.5.2.6 Holding
Según (MUNCH, 2010). Con el crecimiento de las grandes empresas se crean los
holdings. En su forma más amplia, una compañía holdinges una sociedad que está constituida por diversas empresas de giros diferentes con funciones y administración independientes.
Es un modelo de estructura que en la actualidad se utiliza para las grandes
Fuente: MUNCH, Lourdes. Administración, Gestión
organizacional, enfoques y proceso administrativo. Primera edición.
empresas o sociedades de empresas en la cual cada unidad de negocio funciona de forma independiente.
Gráfica 7 Estructura Holding
2.2.5.2.7 Matricial
Según (MUNCH, 2010) Esta forma de estructura es propia de grandes empresas. También so conoce como organización de matriz, o de parrilla o de proyectos. Es una combinación de distintos tipos de organización y consiste en combinar la departamentalización por proyecto con la de funciones.
En general todos tenemos un jefe a quien rendirle cuentas. Algunos incluso tienen dos o hasta tres jefes. Esta situación de múltiple reporte se debe a la estructura matricial.
Gráfica 8 Estructura Matricial
Fuente: MUNCH, Lourdes. Administración, Gestión
organizacional, enfoques y proceso administrativo. Primera edición.
Elaborado por:José Luis Luna
2.2.6 TIPOS DE EMPRESAS
Dependiendo de la constitución legal podemos decir que se clasifican en:
Tabla 2 Tipos de empresas
Razón Social capital de SociosNúmero Responsabilidad Administración
Compañía en nombre colectivo
Los nombres de todos los socios, o de algunos de ellos
mas palabras y compañía "Y CIA."
Es el aporte de cada uno de los socios, para la constitución será necesario el pago del 50% del capital
suscrito, mínimo 400 dólares
Dos o más socios
Esta compañía es de responsabilidad solidaria ilimitada
si en el contrato no hubiese una disposición especial se entiende que todos
los socios pueden administrar la
compañía
Compañía en comandita
simple
El nombre de uno o varios socios solidariamente responsables y la palabra compañía en comandita "CIA.
En C."
Lo forman el aporte de los socios, y en
la constitución es necesario el pago del 50% del capital
suscrito mínimo $ 800.
Dos o más socios
De responsabilidad solidaria e ilimitada uno o más y el resto
son socios comanditarios y su responsabilidad es igual al monto de sus
acciones
Si no se pacta antes, se designara un administrador por mayoría de votos entre los socios
solidariamente responsables.
Compañía en comandita por
acciones
El nombre de uno o varios socios solidariamente responsables y la palabra compañía en comandita "CIA.
En Comandita."
Se dividirá en acciones nominativas de un valor nominal igual. La decima parte del capital debe ser aportado por los socios, el capital mínimo $ 800.
Dos o más socios
todos los socios son solidariamente
responsables
Administran los socios comanditos y
no pueden ser movidos de su puesto
a excepción de que sean excluidos de la
compañía. Compañía de responsabilidad limitada Tendrá una denominación objetiva y se añade compañía limitada o su abreviatura "CIA.
LTDA".
Está constituida por aportaciones de los socios y debe pagar
el 50% y la diferencia a 12 meses máximo el monto mínimo de $
400. Mínimo tres máximo quince. De responsabilidad limitada, es decir ellos responden solamente por el monto de sus
aportaciones.
Pueden los socios intervenir en las decisiones que se tomen a través de asambleas y pueden
administrar si no se oponen a las disposiciones generales
Compañía en economía mixta
El nombre que se ponga y las
palabras " compañía de economía mixta"
Está constituido por aportaciones del sector público y del
sector privado monto mínimo $
800.
dos o más socios
Esta compañía es de responsabilidad limitada, significa que
cada uno responde por la cantidad de sus
aportaciones.
Es administrado por el órgano administrativo pluripersonal o el
denominado directorio
Compañía anónima
La denominación que se ponga y las
palabras sociedad anónima y "C. A."
Está formada por las aportaciones de los socios y dividida
en acciones negociables, el capital mínimo es
de $ 800.
dos o más socios
De responsabilidad limitada, todos sus socios responden por
la cantidad de sus aportaciones.
Puede ser administrada por los
socios y pueden intervenir a través de
asambleas.
Asociaciones o cuentas en participación
Está conformada por el nombre de todos los socios más la palabra "y
compañía".
la cantidad de aportes de cada uno de los socios y
será necesario el pago del 50% del capital suscrito para
su constitución
dos o más socios
Es de responsabilidad solitaria e ilimitada
Todos los socios pueden administrar la
compañía.
2.2.7 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
2.2.7.1 Modelo de gestión del talento humano
2.2.7.1.1 Gestión del Talento Humano
Según (CHIAVENATO, 2002) la gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
El talento humano es muy sensible a las variables antes mencionas por eso es importante si se realiza algún cambio en la empresa exista planes que puedan actualizar los conocimientos del personal que labora, para que estén acorde a estos.
2.2.7.2 ADMISIÓN DE PERSONAS
En este proceso se determina cuáles son las personas idóneas para el cargo a desempeñarse en la empresa, de acuerdo a sus aptitudes.
2.2.7.2.1 Reclutamiento
Según (CHIAVENATO, 2002) el reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización trae candidatos del MRH para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo en el MRH.
En esta etapa se atrae al personal para luego escoger de entre ellos los más idóneos para ocupar el puesto al cual han sido requeridos de acuerdo a sus conocimientos.
(DESSLER, 2009) Explica, el proceso de reclutamiento y selección se inicia con la planeación de empleo o de personal, que es el proceso por medio del cual la empresa decidirá cuales puestos cubrirá y como lo hará.
2.2.7.2.1.1Reclutamiento interno
colaboradores de la empresa ya que de esta manera ellos sienten que no se quedan estancados, mejorando sus conocimientos y su desempeño.
2.2.7.2.1.2Reclutamiento externo
Según (CHIAVENATO, 2002) el reclutamiento externo se enfoca en un enorme contingente de candidatos diseminados en el MRH. Su campo de acción es inmenso y sus señales no siempre son bien percibidas por los candidatos. Por esta razón, utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios más adecuados para llegar al candidato más deseado donde quiera que se encuentre y atraerlo a la organización.
El MRH implica un gran número de candidatos, de ahí el saber escoger los medios adecuados para que solo los que más ajusten el perfil solicitado, sean los que se presenten en la empresa.
Tabla 3 Reclutamiento interno y externo
Reclutamiento interno Reclutamiento externo
Los cargos vacantes son cubiertos por empleados seleccionados y promovidos dentro de la organización.
Los cargos vacantes son cubiertos por candidatos externos seleccionados que ingresan a la organización.
Los candidatos se reclutan internamente entre los cuadros de la propia organización.
Los candidatos son reclutados externamente en el mercado de recursos humanos
Los candidatos ya son conocidos por la organización, pasaron por pruebas de selección, programas de entrenamiento y fueron evaluados en cuanto a su desempeño
Los candidatos son desconocidos para la organización y requieren ser probados y evaluados en el proceso selectivo.
Las oportunidades de mejor empleo son ofrecidas a los propios empleados, que pueden ascender a puestos mejores y desarrollar su carrera profesional en la organización
Las oportunidades de empleo se ofrecen al
mercado, cuyos candidatos pueden
disputarlas.
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del
Talento Humano
2.2.7.2.2 Selección de personas
Según (CHIAVENATO, 2002) la selección de personas funciona como un filtro que permite que solo algunas personas puedan ingresar en la organización: las que presenten características deseadas por la organización.
Según (GARCIA, y otros, 2004)una vez realizada la preselección, la empresa dispone de un número que considera adecuado y operativo de candidatos para cubrir la vacante y puede comenzar con ellos el proceso de selección propiamente dicho.
Etapa en la que se cuenta ya con un número de candidatos escogidos por sus aptitudes para ocupar la vacante en la empresa.
2.2.7.3 APLICACIÓN DE PERSONAS
2.2.7.3.1 Orientación de las personas
(CHIAVENATO, 2002)Explica, la orientación de las personas es el primer paso para emplearlas de manera adecuada en las diversas actividades de la organización, pues se trata de posicionarlas en sus labores en la organización y clarificarles su papel y objetivos.
conseguir tanto el encaje complementario como el suplementario. La orientación de los nuevos empleados puede ser desarrollada a través de mentores, lo que supone que el grupo debe disponer de miembros que en conjunto manejen una variedad de habilidades suficiente para satisfacer las necesidades de recursos humanos dentro del grupo.
El saber emplear los recursos en las empresas de manera adecuada y productiva le permitirá ganar competitividad. Esto se puede conseguir a través del mejoramiento de la calidad del trabajo de las personas y orientarlas bien para que puedan conseguirlo.
2.2.7.3.2 Diseño de cargos
(CHIAVENATO, 2002) Explica, que el diseño de cargos incluye la especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las elaciones con los demás.
Estos cargos deben ser ocupados por las personas que tengan los conocimientos requeridos para el mismo, caso contrario la productividad en dicho puesto se verá afectado.
2.2.7.3.3 Evaluación del desempeño.
Según (GARCIA, y otros, 2004)las funciones y tareas que desarrolla un trabajador y que constituyen el contenido básico de su trabajo tienen como objetivo la obtención de un determinado resultado. El rendimiento laboral, su medida, exigencia y mejora deben formar parte, por lo tanto, del sistema de evaluación del personal.
Según (CHIAVENATO, 2002) así como los profesores evalúan constantemente el desempeño de sus alumnos, las organizaciones se preocupan por evaluar el desempeño de los empleados.
Esta evaluación sirve para constatar el real desempeño de los trabajadores si están realizando o no sus labores.
2.2.7.4 COMPENSACIÓN DE LAS PERSONAS
Según (CHIAVENATO, 2002) los procesos de compensación de personas constituyen los elementos fundamentales para el incentivo y la motivación de los empleados de la organización, teniendo en cuenta tanto los objetivos organizacionales como los objetivos individuales que se deben alcanzar.
(DESSLER, 2009; DESSLER, y otros, 2004) Explica la remuneración de los empleados se refiere a todas las formas de retribuciones destinadas a los trabajadores. De ahí depende que los trabajadores realicen bien su trabajo, se debe tomar en cuenta que en muchas empresas no son responsables con sus trabajadores, no les pagan a tiempo o no son remunerados de acuerdo a lo que han trabajado, por lo tanto ellos no dan el cien por ciento de su esfuerzo, lo cual perjudica a la empresa.
2.2.7.5 DESARROLLO DE PERSONAS
2.2.7.5.1 Entrenamiento
Según (CHIAVENATO, 2002) casi siempre el entrenamiento ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara para desempeñar de manera excelente las tareas específicas del cargo que debe ocupar.
Gráfica 9 Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento
2.2.7.5.1.1Aplicación de la teoría del aprendizaje al entrenamiento
Según (CHIAVENATO, 2002) el entrenamiento es una forma de educación y debe utilizar los principios de la teoría del aprendizaje, tanto en el diseño como en la implementación de programas formales e informales de entrenamiento, a saber.
Estos programas ayudaran al mejor entendimiento de los colaboradores permitiendo sean capaces de resolver problemas por si mismos sin tener que recurrir a la ayuda de sus superiores.
Según (WERTER, y otros, 2003) a fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Ejemplos notables de estas aéreas los ofrecen las compañías aéreas, los bancos y las grandes instalaciones hoteleras. Las empresas al utilizar estas tácticas no interfieren con el normal desarrollo de las actividades en la empresa, evitando así retrasos, y por ende perdidas en el desempeño de los demás colaboradores.
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del
Talento Humano
2.2.7.5.1.2Inducción a los empleados
Según (DESSLER, y otros, 2004) la inducción a los empleados presenta a los trabajadores nuevos la información básica sobre los que necesitan conocer para realizar sus funciones de manera satisfactoria, como la información acerca de las normas de la compañía. La inducción forma parte del proceso de socialización de los trabajadores nuevos en la empresa.
En la inducción los empleados conocen las políticas y reglamentos de la empresa, así como también se realiza un recorrido por la empresa en donde conocen sus instalaciones y las funciones de cada departamento y a las personas que laboran en cada uno de ellos.
2.2.7.5.2 El proceso de capacitación
Según (DESSLER, y otros, 2004) la capacitación se refiere a los métodos que utilizan para fomentar en los empleados, nuevos o ya presentes, las habilidades que necesitan para ejecutar sus labores.
habilidades en cuanto al trabajo en equipos, toma de decisiones y comunicación. Conforme las empresas avanzan mas en el aspecto tecnológico, los empleados requieren capacitarse en habilidades tecnológicas y de computación.
Cada vez las empresas buscan mejorar su producción, y para ello adquieren nuevas tecnologías, para lo cual deben capacitar al personal sobre su funcionamiento, caso contrario el desempeño de esta no tendrá los resultados esperados por la empresa.
2.2.7.5.2.1Las cinco etapas del proceso de capacitación y desarrollo
Según (DESSLER, y otros, 2004) los programas de capacitación y desarrollo pueden visualizarse como si tuvieran cinco etapas.
Ilustración 1. Etapas del proceso de capacitación y desarrollo 1. ANÁLISIS DE LA NECESIDADES
identificar las habilidades y los conocimientos específicos para el desempeño del trabajo con la finalidad de mejorar el rendimiento y la productividad.
Analizar a los participantes para asegurar que el programa se ajuste a sus niveles específicos de educación, experiencia y competencias, así como sus actitudes y a sus motivaciones personales.
Establecer los objetivos de la capacitación.
2. DISEÑO DE LA INSTRUCCIÓN
Reunir objetivos, métodos, recursos, descripción y secuencia del contenido, ejemplos, ejercicios y actividades de la instrucción. Organizarlos en un programa.
Asegurarse de que todos los materiales, como guiones de video, guías del instructor y cuadernos de trabajo de los participantes, se complementen entre sí, estén escritos con claridad, y se combinen en una capacitación unificada que se oriente directamente a los objetivos de aprendizaje que se establecieron.
3. VALIDACIÓN
Presentar y validar previamente la capacitación ante una audiencia representativa. Basar las revisiones finales en resultados piloto para garantizar la eficacia del programa.
4. APLICACIÓN
Cuando sea aplicable, impulsar el éxito con un taller para capacitar al instructor, que se centre en el conocimiento y las habilidades para la presentación, además de en el contenido mismo de la capacitación.
5. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
Evaluar el éxito del programa de acuerdo con:
Reacción.Documentar las reacciones inmediatas de los aprendices ante la capacitación.
Aprendizaje.Usar tanto los recursos para la retroalimentación como las pruebas previas y posteriores, para medir lo que se aprendió en el proceso.
Comportamiento.Una vez terminada la capacitación,anotar las reacciones que tienen los supervisores ante el desempeño de las personas en entrenamiento.
Resultados.Determinar el grado de mejoría en el desempeño laboral.
2.2.7.5.2.2Capacitación para el trabajo en equipo y transferencia de la capacidad para tomar decisiones.
Según (DESSLER, y otros, 2004) en la actualidad, para mejorar su eficacia muchas empresas utilizan equipos de trabajo y conceden mayor libertad al trabajador para la toma de decisiones. Tanto el enfoque de equipos como el de trabajo individual son componentes de lo que muchos llaman programas para el involucramiento del trabajador,los cuales buscan impulsar la eficacia organizacional.
Estos programas hacen que el trabajador participe en la toma de decisiones en sus puestos, todos los trabajadores deben capacitarse para ser buenos integrantes de equipos.
Según (DESSLER, y otros, 2004) algunas compañías usan la capacitación externa como los programas de Outward Bound, para formar equipos de trabajo. La capacitación externa por lo general implica enviar al grupo directivo de una empresa un “terreno montañoso accidentado”. Ahí, aprende el espíritu de equipo y la cooperación.
2.2.7.5.3 Desarrollo de personas y organizaciones
2.2.7.5.4 Creatividad e innovación
Hasta hace algunas décadas, las organizaciones mecanicistas exigían a las personas comportamiento burocrático y repetitivo. Este enfoque buscaba la eficiencia: laborar exactamente de acuerdo con las normas, métodos y procedimientos. Las personas no debían pensar, sino ejecutar y seguir las órdenes dadas.
Las personas laboraban bajo las ordenes de lo que le imponían sus superiores no tenían espacio para emitir sus criterios, ni sus ideas, que podrían haber ayudado a resolver problemas que usualmente se presentan en las empresas.
Según (CHIAVENATO, 2002) creatividad significa aplicación del ingenio y la imaginación para proporcionar una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solución a un problema.
La creatividad de los empleados abre un mundo de posibles soluciones para las empresas ya que al tener muchos colaboradores, cuentan con un gran número de ideas nuevas que pueden ser aplicadas para la resolución de problemas.
Con la creatividad y la innovación se logra también la invención de nuevas ideas. Esto ayuda a que la organización se más productiva y se diferencie de la competencia.
Gráfica 10 Efecto de la creatividad y la innovación en las organizaciones
2.2.7.5.4.1Como desarrollar la creatividad en la organización
Según (CHIAVENATO, 2002) plantea los siguientes pasos:
1. Incentive las sugerencias en la organización
2. Desarrolle grupos de generación de ideas (brainstorming) 3. Ponga en práctica talleres de creación o gerencia de conceptos 4. Ponga en marcha centros de creatividad en la organización 5. Desarrolle círculos de calidad y creatividad
6. Elabore programas de entrenamiento en creatividad
7. Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de la
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del
Talento Humano
8. Lleve a cabo investigación y desarrollo de ideas con las personas 9. Realice con regularidad sesiones creativas
10. Desarrolle personas que actúen como facilitadores de la creatividad.
Según (FERNANDEZ ROMERO, 2010) toda empresa debe aumentar la aceptación de la innovación. Para ello hay que eliminar la resistencia de la organización al cambio. En las empresas hay siempre una organización formal y una informal, en las que existen tensiones.
De esta manera la empresa tendrá muchos más recursos para desarrollarse, y tendrá mejor oportunidad de enfrentar problemas que se le puedan presentar en el futuro.
Además(FERNANDEZ ROMERO, 2010) explica: es necesario también que la organización premie a los individuos creativos, incluso si fracasan. Los empleados son a veces creativos, pero hay que estimular a todos a que lo sean, alentando los estilos creativos de en la organización.
Al alentar los estilos creativos de la organización, se tendrá mayor número de ideas creativas, que ayudaran al gerente a resolver o prever posibles acontecimientos que pudiesen desestabilizar a la empresa.
2.2.7.5.5 Cambio organizacional
la innovación en las organizaciones actuales. El cambio está en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en los clientes, en los productos y servicios, en la tecnología, en el tiempo y en el clima. El cambio es la principal característica de los tiempos modernos.
Según (CHIAVENATO, 2002) el agente de cambio es la persona de adentro o fuera de la organización que conduce o guía el proceso de cambio en una situación organizacional. Puede ser un miembro de la organización, un consultor interno o externo. El agente de cambio representa el papel de quien inicia el proceso y ayuda a que el cambio ocurra. Esta persona se encarga de conducir el proceso de cambio y de ella depende de que tenga los resultados más satisfactorios para la empresa.
Según (CHIAVENATO, 2002) el proceso de cambio ocurre en un campo de fuerzas que actúan de manera dinámica en varios sentidos. Por un lado, existen fuerzas positivas de apoyo y, por otro, fuerzas negativas de oposición y resistencia al cambio.
Por lo tanto debe existir la mayor cantidad de fuerzas positivas que motiven al cambio, y por ende no dejar que las fuerzas de oposición impidan que este cambio se lleve a cabo.
2.2.7.5.6 Desarrollo de personas
se entienden las actividades de desarrollo personal relacionadas con los procesos más profundos de formación de la personalidad y mejoramiento de la capacidad de comprensión e interpretación del conocimiento.
Es decir, se centra hacia el bienestar de los colaboradores, de sus progresos, de su educación y preparación hacia el futuro, el desarrollo se enfoca más en el crecimiento personal y su carrera posterior, que en el cargo actual.
2.2.7.5.7 Métodos de desarrollo de personas
Según (CHIAVENATO, 2002) existen muchos métodos para desarrollar personas. Existen técnicas de desarrollo de habilidades personales en el cargo y fuera del cargo. Veamos los principales métodos de desarrollo de personas en el cargo actual.
1. Rotación de cargos: es el desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotación de cargos puede ser vertical u horizontal. Esto permite el aumento de las experiencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al tiempo que proporciona oportunidades de evaluación de desempeño más amplias y confiables del empleado.
3. Aprendizaje práctico: técnica de entrenamiento a través de la cual el entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos.
4. Asignación de proyectos: oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e investigue problemas específicos de la organización.
5. Participación en cursos y seminarios externos: forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analíticas.
6. Ejercicios de simulación: la simulación trascendió la selección de personal y se convirtió en una técnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simulación incluyen estudio de casos, juegos de empresas, simulación de papeles (roleplaying), etc. Sin embargo, es difícil simular todas las situaciones reales de la vida cotidiana.
7. entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organización y que se debe obtener fuera de ella.
8. Estudio de casos: método desarrollado en que la persona enfrenta una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Es una técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas de solución, desarrollando habilidades de análisis, comunicación y persuasión
gerentes compiten entre sí tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales o simuladas que se presentan en las empresas.
10. Centros de desarrollo interno: o in-housedevelopment center,métodos basados en centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados a ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades personales.
Estos métodos ayudan a los colaboradores a desarrollar sus conocimientos y a mejorar su desempeño en la empresa, lo cual evitaría el desempleo, y el trabajador podrá desenvolverse en situaciones críticas que se presenten en el manejo de la organización.
2.2.7.5.8 Desarrollo de carreras
Según (CHIAVENATO, 2002) el desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus carreras. Carrera es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional. La carrera presupone desarrollo profesional gradual y cargos cada vez más elevados y complejos.
Ilustración 2. El sistema de desarrollo de carreras
2.2.7.5.9 Desarrollo organizacional
Según (DESSLER, y otros, 2004) el desarrollo organizacional está orientado hacia el cambio de actitudes, valores y creencias en los trabajadores, de manera que puedan identificar y realizar cambios, generalmente con la ayuda de un consultor o agente de cambio.
En el desarrollo organizacional es importante el recurso humano para lograr los objetivos que se quieran implantar para el mejoramiento de la empresa.
Según (CHIAVENATO, 2002) está relacionado con el cambio de las personas, es decir, el aprendizaje individual. El desarrollo organizacional es un enfoque especial de cambio organizacional en que los propios empleados formulan el cambio necesario y lo implementan muchas veces con la ayuda de un consultor interno o externo.
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del
Talento Humano
Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, el cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
2.2.7.5.9.1Técnicas de DO
Según (CHIAVENATO, 2002) el DO utiliza diversa tecnología. Las principales técnicas de DO son:
Entrenamiento de la sensibilidad. Es la técnica más antigua y amplia de DO. Consiste en reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados pro un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades en sus relaciones interpersonales.
Análisis transaccional. (AT): técnica que busca el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. Las relaciones interpersonales ocurren mediante transacciones. La transacción es cualquier forma de comunicación, mensaje o relación con los demás.
Desarrollo de equipos. Técnica de modificación del comportamiento en que se reúnen varias personas y varios niveles y áreas de la organización bajo la coordinación de un consultor o un líder y se critican mutuamente buscando un punto de encuentro para que la colaboración sea más fructífera.
La coordinación permite ciertas intervenciones para que los equipos sean más sensibles a los procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de participación, de sentimientos, de liderazgo, de toma de decisiones, confianza y creatividad.
Reunión de confrontación. Técnica de modificación de comportamiento, con la ayude de un consultor externo o interno.
Dos grupos antagónicos en conflicto, pueden ser tratados a través de una reunión de confrontación que dura un día, en la que cada grupo se autoevalúa y evalúa el comportamiento del otro como si estuviese delante de un espejo.
Retroalimentación de datos (feedbackde datos): técnica de cambio de comportamientos que parte del principio de que cuantos más datos cognitivos recibe el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con claridad.
2.2.7.6 MANTENIMIENTO DE LAS CONDICIONES LABORALES DE LAS
PERSONAS
2.2.7.6.1 Relaciones con los empleados
Según (CHIAVENATO, 2002) los gerentes de línea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los subordinados requieren atención y acompañamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas y externas, y están sujetos a múltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, preocupaciones diversas, dificultad de transporte o de atención a compromisos, drogadicción, tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el desempeño de las personas.
Según (SETO Pamiers, 2004) la confianza es igualmente importante en la creación de relaciones con los empleados y socios. Así como los clientes abandonan a las empresas que los defraudan, lo mismo ocurre con el personal. O incluso pueden ser peor los empleados que no renuncian a su empleo, pero le retiran todo el compromiso emocional.
De esa manera la fortaleza en una empresa se ve reforzada en las relaciones de sus jefes con el personal que labora en ella, una fuerza laboral motiva y con confianza en la empresa es una fuerza productiva.
del mañana. Las relaciones con los empleados y socios contribuyen a que una empresa pueda fortalecerlas relaciones con sus clientes.
2.2.7.6.2 Asistencia a los empleados
Según (MONDY, y otros, 2005)un programa de asistencia a los empleados es un enfoque integral que han adoptado muchas organizaciones para manejar dificultades maritales o familiares, problemas de desempeño laboral, estrés, problemas de salud mental o emocional, dificultades financieras, abuso de alcohol y drogas y dolor emocional.
Estos programas sirven para mejorar el bienestar de los trabajadores fuera de la empresa y ayudan a aliviar presiones que puedan estar interfiriendo con el desempeño de las labores de los trabajadores.
2.2.7.6.2.1Programas de asistencia a empleados.
Ilustración 4. Árbol de decisiones de un PAE
2.2.7.6.3 Higiene seguridad y calidad de vida
2.2.7.6.3.1 Higiene laboral
Según (CHIAVENATO, 2002) la higiene laboral está relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud física y mental, y con las condiciones de bienestar con las personas.
Los principales elementos del programa de higiene laboral están relacionados con: 1. Ambiente físico de trabajo, que implica:
Iluminación:luz adecuada a cada tipo de actividad
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del
Talento Humano
Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables, así como la eliminación de posibles generadores de humo, o empleo de mascaras.
Temperatura:mantenimiento de niveles adecuados de temperatura.
Ruidos:eliminación de ruidos o utilización de protectores auriculares. 2. Ambiente psicológico de trabajo,que incluye:
Relaciones humanas agradables.
Tipo de actividad agradable y motivadora.
Estilo de gerencia democrática y participativa.
Eliminación de posibles fuentes de estrés.
3. Aplicación de principios de ergonomía,que incluye:
Maquinas y equipos adecuados a las características humanas.
Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas.
Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo físico humano.
2.2.7.6.3.2Seguridad en el trabajo
Según (CHIAVENATO, 2002) seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar practicas preventivas.
2.2.7.6.3.3 Prevención de accidentes
Según (CHIAVENATO, 2002) anualmente se divulgan las estadísticas de accidentes ocurridos en los diferentes países: número de muertos, heridos, lisiados, incapacitados para el trabajo e incapacitados para la vida normal. Accidente es un hecho no premeditado que causa daño considerable.
Por tal razón es imprescindible que las empresas cuenten con medidas de seguridad laboral para sus empleados que puedan evitar o a su vez suplir las consecuencias que pudiesen ocurrir al realizar sus labores.
2.2.7.7 MONITOREO DE PERSONAS
2.2.7.7.1 Banco de datos de RH
(CHIAVENATO, 2002) Explica: la base de todo sistema de información es el banco datos. El banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de información.
Este banco permite acumular la información de los colaboradores desde el inicio de sus actividades en la empresa hasta cuando ya dejan de laborar en la misma.
y obtención de información. El banco de datos es un conjunto integrado de archivos relacionados de manera lógica, y organizados para mejorar y facilitar el acceso a los datos y eliminar la repetición innecesaria.
Según (ECHEVERRIA, y otros, 1997)Los sistemas de información de personal no son necesariamente sistemas basados en ordenadores, aunque se utiliza generalmente este concepto de sistema de información. Así, en la práctica una parte muy importante de las funciones de un sistema de información de personal se realiza mediante la aplicación de las modernas tecnologías que proporcionan la disposición de bases de datos y que facilitan el tratamiento de las grandes masas de datos dentro del ámbito de la administración de personal.
Las bases de datos se pueden llevar en forma manual o en forma digital por medio de una computadora, este último facilita el uso de la base de datos ya que se puede guardar mayor información y es más fácil encontrarla.
2.2.7.7.1.1El sistema de información para los empleados
