UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LA ESTACIÓN DE SERVICIOS DE COMBUSTIBLE SINDICATO DE CHOFERES DEL
CANTÓN OTAVALO
AUTORA: GUALAPURO COTACACHI TANIA MARIBEL
ASESOR: LIC. TORRES MERLO OSWALDO XAVIER, MSC
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
CERTIFICACIÓN:
Quién suscribe legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación realizado por la señorita Tania Maribel Gualapuro Cotacachi, estudiante de la carrera de Administración de Empresas, Facultad de Dirección de empresas, con el tema “MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LA ESTACIÓN DE SERVICIOS DE COMBUSTIBLE SINDICATO DE CHOFERES DEL CANTÓN OTAVALO”, ha sido prolijamente revisado y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa presente de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes UNIANDES, por lo que apruebo su presentación.
Ibarra, Septiembre del 2017
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Tania Maribel Gualapuro Cotacachi, estudiante de la carrera de Administración de Empresas, Facultad de Dirección de empresas, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del título de INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS, son absolutamente originales, auténticos y personales, a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.
Ibarra, Septiembre del 2017
____________________________ Gualapuro Cotacachi Tania Maribel CI. 100348120-5
CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo, Mireya Silvana Cuarán Guerrero, en calidad de lectora del proyecto de titulación.
CERTIFICO:
Que el presente trabajo de titulación realizado por la estudiante Tania Maribel Gualapuro Cotacachi sobre el tema: “MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LA ESTACIÓN DE SERVICIOS DE COMBUSTIBLE SINDICATO DE CHOFERES DEL CANTÓN OTAVALO”, ha sido cuidadosamente revisado por la suscrita, por lo que he podido constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma establecidos por la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, para esta clase de trabajos, por lo que autorizo su presentación.
Ibarra, Octubre de 2017
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Tania Maribel Gualapuro Cotacachi, declaro que conozco y acepto la disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultoría que se realicen en la Universidad o por cuenta de ella:
Ibarra, Septiembre de 2017
______________________________ Tania Maribel Gualapuro Cotacachi C.I.1003481205
DEDICATORIA
Dedico este trabajo investigativo principalmente a Dios, a mis padres y a mi hija. A Dios porque ha estado conmigo en cada paso que he dado al realizar este trabajo, guiándome, brindándome la sabiduría y dándome fortaleza, a mis padres, quienes han estado apoyándome en cada momento, brindándome su confianza y comprensión sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia y capacidad, a mi hija quien ha sido mi principal motivación, y mi anhelo de salir adelante, progresar y culminar con éxito mis estudios, dedico a ella cada esfuerzo que realice para superarme cada día.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a la Estación de Servicios de Combustible “Sindicato de Choferes de Otavalo”, por toda la información que se me ha facilitado, al abrirme las puertas de su institución para poder hacer con todo éxito el trabajo investigativo.
También agradezco a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “Uniandes”, por haberme dotado docentes con alta capacidad de entendimiento y desempeño en sus funciones, por cuanto he acatado el conocimiento necesario y eficiente, sintiéndome capaz de desarrollar el presente.
RESUMEN
El presente trabajo investigativo lleva como tema: Modelo de Gestión de Talento Humano por Competencias para la Estación de Servicios de Combustible Sindicato de Choferes del cantón Otavalo, de acuerdo a un análisis del mercado y la situación actual se ha determinado que no existe el debido desempeño laboral del personal en sus áreas de trabajo, la atención al cliente se ve afectada por la falta de personal, además carece de manuales de funciones, ocasionando el bajo nivel de desempeño laboral que constituye el principal problema a resolver.
Este estudio se sustenta teóricamente, ya que ayuda a la comprensión de las funciones de cada puesto de trabajo, sus etapas y como desarrollarlas, apoyados en las modalidades más efectivas de investigación, como es: la cuali-cuantitativa que permitió recolectar e interpretar información, los distintos métodos como: histórico-lógico, analítico-sintético, inductivo-deductivo, enfoque sistemático, entre otros, y por último las técnicas que permitieron identificar las necesidades de los clientes por medio de la encuesta y la entrevista al secretario general; debido a que el tema se enfoca principalmente en el desarrollo de una gestión, estudio que está basado en la línea de investigación de análisis y desarrollo del capital humano que permita el fortalecimiento de la Estación.
ABSTRACT
The present research work has as theme: Human Skills Management Model by Competencies for the Fuel Service Station of the Union Drivers from Otavalo Canton, according to a market analysis and the current situation it has been determined that there is no due performance of the staff in their work areas, so the customer service is affected by the lack of personnel, in addition it does not have function manuals, causing the low level of work performance that is the main problem to be resolved.
This study is supported theoretically, as it helps to understand the functions of each job, its stages and how to develop them, supported by the most effective modalities of research, such as: the qualitative-quantitative, it allowed the collection and interpretation of information, it also has been applied the different methods for data collection they are: historical-logical, analytical-synthetic, inductive-deductive, systematic approach, among others, and finally the techniques that allowed the identification of customer needs were the survey and interview focused to the general secretary; finally due to the fact that the topic is mainly focused on the development of management, is based on the research line of Analysis and development of human capital that will allow the strengthening of the Station.
ÍNDICE GENERAL
Pág.
INTRODUCCIÓN ... 1
Antecedentes de la investigación ... 1
Situación problémica... 1
Problema científico ... 1
Objeto de investigación y campo de acción ... 1
Identificación de la línea de investigación ... 2
Objetivo general ... 2
Objetivos específicos ... 2
Idea a defender ... 2
Variables de la investigación ... 2
Variable independiente. ... 2
Variable dependiente. ... 3
Metodología a emplear ... 3
Resumen de la estructura del proyecto de investigación ... 3
Aporte teórico, significación práctica y novedad ... 3
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ... 4
1.1. Origen y evolución de la gestión del talento humano por competencias ... 4
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre la gestión del talento humano ... 5
1.2.1. Administración del talento humano ... 5
1.2.1.1. Definición ... 5
1.2.1.2. Objetivos de la gestión del talento humano ... 6
1.2.1.3. Importancia de la gestión del talento humano ... 6
1.2.1.4. Análisis de puestos y funciones ... 7
1.2.1.6. Selección de nuevos empleados ... 10
1.2.1.7. Evaluación del desempeño ... 15
1.2.2. Modelo de gestión de talento humano por competencias ... 16
1.2.2.1. Proceso del modelo ... 16
1.2.2.2. Modelo de competencias ... 17
1.2.2.3. Estructura del modelo de gestión ... 17
1.2.2.4. Fases para implementar el modelo ... 19
1.2.3. Desempeño laboral ... 21
1.2.3.1. Desarrollo de un programa de evaluación efectivo ... 22
1.2.3.2. Métodos de evaluación de desempeño ... 22
1.2.3.3. Entrevista de evaluación ... 24
1.3. Análisis crítico sobre la gestión del talento humano ... 26
1.4. Conclusiones parciales del capítulo I ... 27
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ... 28
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema seleccionado para la investigación ... 28
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación ... 29
2.2.1. Metodología a emplear... 29
2.2.1.1. Modalidad de la investigación ... 29
2.2.1.2. Tipos de investigación ... 29
2.2.1.3. Método de investigación ... 30
2.2.1.4. Técnicas de investigación ... 30
2.2.1.5. Instrumentos de investigación ... 30
2.2.2. Población ... 31
2.2.3.2. Análisis de la encuesta personal Estación de Servicios ... 32
2.3. FODA ... 33
2.4. Propuesta del investigador ... 36
2.5. Conclusiones parciales del capítulo II. ... 36
CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE APLICACIÓN ... 38
3.1. Tema ... 38
3.2. Localización ... 38
3.2.1. Macro localización ... 38
3.2.2. Micro localización ... 38
3.3. Filosofía empresarial ... 39
3.3.1. Misión ... 39
3.3.2. Visión ... 39
3.3.3. Objetivos ... 39
3.3.4. Valores ... 39
3.4. Proceso de Gestión del Talento Humano ... 40
3.4.1.1. Petición de personal ... 42
3.4.2. Reclutamiento y selección del personal ... 45
3.4.2.1. Políticas ... 45
3.4.2.2. Diseño de puestos ... 45
3.4.2.3. Elementos de selección ... 46
3.4.2.4. Proceso de calificación... 47
3.4.2.5. Contratación ... 48
3.4.3. Inducción... 49
3.4.4. Capacitación y desarrollo ... 49
3.4.4.1. Detección de necesidades de Capacitación ... 50
3.4.4.2. Tipos de Actividades ... 54
3.4.5.1. Niveles de la estructura orgánica ... 54
3.4.5.2. Organigrama estructural ... 55
3.4.5.3. Análisis de competencias ... 56
3.4.5.4. Funciones por departamentos o niveles administrativos ... 56
3.4.6. Evaluación del desempeño ... 65
3.4.6.1. Sistema de análisis de desempeño ... 66
3.4.6.2. Formato de evaluación ... 67
3.3. Validación de expertos ... 68
3.4. Conclusiones parciales del capítulo III ... 71
CONCLUSIONES GENERALES ... 72
RECOMENDACIONES ... 73
BIBLIOGRAFÍA ... 74
LINKOGRAFÍA ... 76
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1: Sueldos y compensaciones Ecuador ... 13
Tabla 2: Tabla de calificación para la selección del Talento Humano ... 47
Tabla 3: Escala experiencia laboral ... 47
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1: Cruce estratégico ... 35
Figura 2: Esquema de la propuesta ... 36
Figura 3: Mapa Imbabura – Otavalo ... 38
Figura 4: Ubicación Estación de Servicios ... 38
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene por finalidad desarrollar un modelo de gestión de talento humano por competencias para la Estación de Servicios de Combustible del Sindicato de Choferes de Otavalo, para lo cual se inicia con la indagación de referencias bibliográficas, sobre la existencia de investigaciones anteriores y similares al tema a desarrollarse, para que sean utilizadas como base para la identificación de las situaciones problemáticas que tienen lugar al interior de la empresa.
Como es el caso del Diseño de un Modelo de Gestión de Talento Humano para el Ilustre Municipio del Cantón Pujilí (Tipán, 2012). Donde fue posible identificar varios postulados sobre la necesidad de establecer estrategias claras para garantizar el desempeño eficiente del personal.
En la misma línea investigativa destaca la Aplicación de la metodología MPC (modelo de aprendizaje por competencias) para fortalecer la gestión del talento humano de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cristo Rey de la ciudad de Loja (Camacho, 2014). El documento en general permite reconocer la importancia de incluir herramientas metodológicas para el manejo adecuado del personal, asegurando de esta forma el crecimiento competitivo del negocio
Con base a lo descrito fue posible identificar los problemas que atraviesa la Estación de Servicios de Combustible del Sindicato de Choferes de la ciudad de Otavalo, respecto al control y desempeño del talento humano, ante la falta de procesos claros para la selección del personal, capacitación, comunicación interna y externa, situación carente de incentivos y la motivación adecuada que requiere el personal para elevar su desempeño.
Lo expuesto sustenta la necesidad y pertinencia de realizar la investigación, como una medida de solución para la siguiente interrogante planteada por la investigadora y que busca ¿Cómo mejorar el desempeño laboral del personal que labora en la Estación de Servicios de Combustible del Sindicato de Choferes de Otavalo?, para dar respuesta a esta incógnita, la investigación tuvo lugar en la misma empresa, ubicada en el cantón Otavalo.
adecuado modelo de gestión que permita incrementar el nivel de desempeño del personal.
Ubicando a la indagación dentro de la línea de investigación inmersa, en los modelos de análisis y desarrollo del capital humano para optimización de los recursos, con el propósito de mejorar e incrementar las posibilidades de la empresa para posicionarse en el mercado como un referente para las empresas encargadas en prestar servicios.
Con lo antes mencionado, el objetivo general que se persigue es diseñar un modelo de gestión de talento humano por competencias que garantice el mejoramiento del desempeño laboral del personal en la estación de servicios de combustible del Sindicato de Choferes para esto, es necesario establecer objetivos específicos que direccionen la consecución de cada una de las etapas inmersas en la investigación enfocadas a sustentar bibliográficamente la investigación, efectuar el diagnóstico situacional, e identificar las acciones más idóneas que permita el diseño de un modelo de gestión.
En síntesis lo que se busca es a través de un modelo de gestión del talento humano por competencias es garantizar el manejo adecuado de los recursos de la Estación de Servicios de Combustibles del Sindicato de Choferes de Otavalo, de manera que se proporcione a sus directivos las herramientas necesarias para disminuir las situaciones de riesgo y pérdidas innecesarias de valores económicos, al ofrecer una atención deficiente al cliente, entre otras dificultades
El contenido de la investigación se presenta como una alternativa clara y de actualidad, que se alinea con las demandas de un mercado globalizado, donde la competencia exige que todas las organizaciones independientemente de sus actividades incluyan en su dinámica empresarial recursos que direccionen y faciliten una adecuada gestión del talento humano, incrementando su nivel de desempeño.
Dentro de este contexto se reconoce la valía de las competencias, dentro de un modelo de gestión del talento humano para reducir en un alto porcentaje la presencia de errores y situaciones de riesgo que pueden amenazar la permanencia de la empresa en el mercado, perjudicando a los empleados y sus familias, beneficiarios directos del éxito en cuanto a la calidad y efectividad de las operaciones al interior de la organización.
va a investigar. Es propositiva por cuanto la investigación busca encontrar una solución viable y pertinente que constituirá la propuesta.
Para la recolección y organización de la información, se cuenta con el apoyo de la investigación descriptiva, bibliográfica, de acción, explicativa, los métodos inductivo, deductivo, analítico, sintético y las técnicas de la entrevista y la encuesta a través de los instrumentos respectivos como son la guía de entrevista y encuesta.
El Proyecto de Investigación, en su estructura presenta tres capítulos; el capítulo 1 que corresponde al extracto de las bases teóricas investigadas para que sustenten científicamente el desarrollo de cada una de las etapas inmersas en la investigación, el capítulo 2 reúne el marco metodológico, donde se describen los métodos, técnicas e instrumentos que se usan en cada una de las etapas implícitas en el desarrollo de la investigación y planteamiento de la propuesta, por último se encuentra el capítulo 3 donde se desarrolla la propuesta que contiene el modelo de gestión del talento humano por competencias.
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución de la gestión del talento humano por competencias El origen de la Gestión del Talento humano se remonta a los años 20, época donde se reconoce la importancia de ofrecer la garantías y condiciones necesarias a los empleados y todo el personal de las empresas, con la finalidad de alcanzar mayores niveles de productividad que representen ingresos superiores a las organización y por consiguiente la capacidad de crecer y mantenerse en el mercado por tiempo indeterminado. (Cardenas, 2012).
Fue tal el reconocimiento de este nuevo concepto o tendencia administrativa, que la gestión del talento humano se concibe como un proceso que surgió en los años 20 y se continúa adoptando por empresas, que se dan cuenta que el éxito de su negocio depende del talento y las habilidades de sus empleados. Por consiguiente las agrupaciones con fines comerciales que han puesto la gestión del talento en práctica lo han hecho para solucionar los problemas relacionados con la permanencia de los empleados así como la fidelidad y compromiso que se requieren para garantizar el crecimiento del negocio (Cardenas, 2012).
Dentro de este contexto el capital humano es definido como la mano de obra de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y obtener utilidad. Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que realizan sus trabajadores y así saber elegir el curso de acción que más le convenga a la empresa. El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales que pueden aplicarse en muchas áreas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios (Fernández, 2010).
“Un sistema de gestión del talento a la estrategia de negocios requiere incorporarse y ejecutarse en los procesos diarios a través de toda la empresa. No puede dejarse en manos únicamente del departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener a los colaboradores, sino que debe ser practicado en todos los niveles de la organización” (De Castro & García del Junco, 2011, pág. 104).
departamentos para que los empleados logren el conocimiento de los objetivos de la organización en su totalidad.
Por otro lado el administrador del talento humano debe ser una persona que promueva y facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma permanente.
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre la gestión del talento humano
1.2.1. Administración del talento humano 1.2.1.1. Definición
La administración del talento humano consiste en una serie de documentos y procesos que sirven como medios de la comunicación y coordinación para registrar y transmitir ordenada y sistemáticamente tanto la información de una organización; antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, elementos de calidad, con las instrucciones y lineamientos necesarios para desempeñar mejor sus tareas (Cardona, 2010).
“Es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la atención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro” (Cardona, 2010, pág. 22).
En definitiva la organización está obligada a escuchar a sus empleados y apoyarlos en la resolución de sus necesidades, a fin de ganar su confianza, motivación y compromiso con la empresa, considerando que cuando se escucha y atiende las necesidades de los empleados, indirectamente se incrementa el valor de éstos. Las compañías que cuidan su capital intelectual conocen y tienen en cuenta este aspecto (Alles, 2012).
Según Alles (2012) menciona que en el mismo contexto es evidente que aportar al capital intelectual se fundamenta en tres aspectos intangibles:
Clientes: se basa en el valor proporcionado por el crecimiento, fuerza y lealtad de los clientes.
creación de nuevos productos y estilo administrativo.
Personas: basado en el valor de la organización proporcionado por el crecimiento y desarrollo de las competencias de las personas y cómo esas se aplican a las necesidades de los clientes.
1.2.1.2. Objetivos de la gestión del talento humano
El objetivo general de la gestión del talento humano es la correcta integración de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y las personas, con la finalidad de lograr de las personas el despliegue de todas sus habilidades y capacidades y lograr la eficiencia y la competitividad organizacional. Es decir, se debe lograr la máxima productividad en un buen clima de trabajo (Chiavenato, 2011).
Es así que Chiavenato (2011) menciona que en este objetivo general se desprende varios objetivos específicos tales como:
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. Proporcionar competitividad a la organización.
Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados. Permitir la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
Administrar el cambio.
Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
Cabe destacar que estos aportes definen a la administración del recurso humano como una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados, que sirva como elemento motivador para los colaboradores, garantizando un mayor crecimiento institucional, reflejado en un mayor nivel de ingresos (Chiavenato, 2011).
1.2.1.3. Importancia de la gestión del talento humano
estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño (Alles, 2012).
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización (Alles, 2012).
“La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados” (Chiavenatto, 2010, pág. 76).
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral (Chiavenatto, 2010).
1.2.1.4. Análisis de puestos y funciones
La descripción de funciones en la empresa permite definir las esperas del empleador y de los empleados, delimitando claramente las competencias y responsabilidades del colaborador. Esta interviene en general en el marco más amplio de la evaluación de función y la introducción de un nuevo sistema de remuneración. Está entonces precedida de una reflexión estratégica con la dirección de la empresa (Fernández, 2015).
definición de exigencias, presentación del cargo al colaborador), a la evaluación anual de los colaboradores (evaluación de realizaciones, identificación de vacíos y fijación de objetivos de crecimiento / desarrollo) y el establecimiento de un sistema de remuneración equitativo, basado en criterios objetivos de competencias y de responsabilidades” (Fernández, 2015, pág. 34).
Según Fernández (2015) esta descripción contribuye también a dar una visión global de la estructura de la empresa, lo que facilita la definición del organigrama. En consecuencia esta sostiene otro proceso que es el del desarrollo de las competencias. La función principal es reunir a todas las personas que comparten la misma misión y las mismas responsabilidades. Es generalmente genérica y no nominativa.
Los análisis de una función se basan en la definición de la misión del puesto y de las competencias requeridas. En el caso de un reclutamiento, la descripción de función permite de hecho reenfocar la búsqueda sobre los verdaderos prerrequisitos del puesto, y no sobre el remplazo de tal o tal persona, que presentaba competencias particulares (Fernández, 2015)
Según Fernández (2015) menciona que para dar cumplimiento a este proceso, según es necesario considerar las siguientes fases:
Datos básicos en función del papel que el empleado deberá cumplir, al interior de la organización.
La formulación de la misión, describiendo el rol esperado que cada empleado debe cumplir.
Indicadores de éxitos, son criterios que permitirán medir, de manera concreta, si las prestaciones esperadas por los clientes han sido atendidas de manera conforme con las previsiones.
Competencias requeridas, permite definir las competencias discriminantes para el cumplimiento de la misión en relación con el rol. Estas competencias están clasificadas en dos niveles: el nivel profesional y el nivel personal.
Clientes y proveedores para identificar las relaciones clientes - proveedores de la función.
1.2.1.5. Reclutamiento
organización. Además, es un sistema de información, a través del cual la organización divulga, pero a la vez ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo (Nebot, 2011).
“El proceso de reclutamiento comienza con la búsqueda de candidatos/candidatas y termina en el momento que se reciben las solicitudes de empleo. Consiste en atraer a un número de personas de forma oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas, pero antes de realizar esto, es importante precisar el número de personas que se requieren aproximadamente para ir detectando si existen personas en nuestro entorno cercano o no que puedan ocupar ese lugar” (Nebot, 2011, pág. 50).
Según Nebot (2011) el reclutamiento, por lo tanto, ayudará a adquirir cierto número de solicitantes para el trabajo, del cual se seleccionará a los próximos empleados. Esto a través de la planeación del departamento y división encargada de la administración del talento humano, análisis del puesto de trabajo, reclutamiento, selección, y finalmente la integración.
Importancia
La importancia del proceso de reclutamiento radica en la oportunidad que representa para la empresa de elegir a los mejores candidatos de todos los postulantes al proceso selectivo. Permite encontrar más y mejores opciones; la capacidad de la empresa para atraer buenos candidatos depende de la reputación de la empresa, el atractivo de su ubicación, el tipo de trabajo que ofrece (Nebot, 2011)
Tipos de reclutamiento
Al tratarse de un proceso complejo, existe la presencia de varios tipos de reclutamiento de acuerdo a la necesidad de la organización, las características del puesto a ocupar y la disponibilidad del talento humano para llenar esas vacantes sin necesidad de recurrir a un reclutamiento externo. A continuación se describen los tipos de reclutamiento que una empresa pueda emplea (Nebot, 2011).
Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promoción o por sus habilidades (Castillo, 2013).
la institución del candidato, el seleccionado tendrá un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas, lo cual repercutirá en unos tiempos de adaptación menor frente a la incorporación de personas externas a la empresa (Castillo, 2013).
Externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas o candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y cambio a la empresa, además de aprovechar las inversiones de formación que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, así como una desmotivación del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas (Gan, 2011).
Mixto
El reclutamiento mixto es aquel que está formado por candidatos del exterior y además, otras personas que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y externos dentro del área (Gan, 2011).
1.2.1.6. Selección de nuevos empleados
Para Gan (2011) cumplir con un proceso de reclutamiento y selección del personal exitoso es necesario considerar la organización y el cumplimiento de las siguientes etapas:
Necesidad de cubrir un puesto con otro empleado: Esta se puede dar por la creación de un nuevo puesto o bien debido a que un puesto existente queda vacante.
Solicitud de personal: El área solicitante hace llegar la vacante al área o encargado de selección.
Descripción del puesto: Este documento contiene los objetivos y funciones del puesto, así como las competencias que requiere la persona para cubrirlo, además de los requisitos académicos.
Análisis de la persona dentro de la organización: Éste análisis evalúa la importancia del puesto dentro de la organización, además de su lugar en el organigrama.
Decisión en realizar búsqueda interior: La decisión de realizar primero reclutamiento interno depende de las políticas de la empresa, además de reducir costos, permite la promoción del personal en la organización.
Definición fuentes de reclutamiento externas: Si la vacante no se puede cubrir de forma interna, se realiza la búsqueda de forma externa, a través de mantas, periódicos, anuncios en radio o televisión, intercambios de cartera, juntas de intercambio, contacto con universidades o escuelas especializadas.
Recepción de candidatos postulados: En este punto los candidatos hacen llegar su solicitud o currículum al área de selección.
Revisión de antecedentes (currículum): Se revisan principalmente los antecedentes académicos y laborales del documento para evaluar su adecuación al puesto.
Entrevistas: Una vez realizado el filtro de solicitudes, se agendan las entrevistas para conocer con mayor profundidad aspectos personales de los candidatos.
Evaluaciones específicas y/o psicológicas: Por lo general en base al perfil del puesto se establece una batería de pruebas psicométricas intelectuales y de personalidad.
Formación de candidaturas: Una vez evaluados los candidatos por lo general se forma una tercia para presentarlos a la jefatura solicitante y agendar las entrevistas.
Informes sobre los finalistas: Este informe consiste en un reporte estandarizado que contenga las evaluaciones de los candidatos para presentarlos a la jefatura.
Presentación de finalistas con cliente interno: El cliente interno evalúa el reporte de los candidatos, si le interesan agendará entrevistas para conocerlos con mayor profundidad y elegir a un candidato, en caso de que no cubran con los requisitos que solicita, puede solicitar otra tirada de candidatos, aclarando el motivo de rechazo de los primeros.
a) Pruebas de selección
Según Siliceo (2012) menciona que las pruebas que se realizan en un proceso de selección dependen de la ocupación a la que opte, sin embargo generalmente te puede encontrar las siguientes pruebas como explica el autor.
Pruebas profesionales: Se evalúan los conocimientos, las actitudes y competencias necesarias para desempeñar ese puesto de trabajo concreto. Se pueden dividir en pruebas de conocimiento y de destrezas.
Test psicotécnicos: Evalúan y valoran aptitudes, factores psicológicos como inteligencia, personalidad, intereses y motivación. Se aplican en grupo, pero la valoración es individual.
Dinámicas de grupo: Son pruebas que se realizan en grupo de 6 a 8 personas. Se plantea una situación de toma de decisiones en un tiempo determinado. La actuación de cada participante dentro del grupo, es evaluada por uno o varios supervisores que realizan el proceso de selección.
Entrevista de selección: Puede definirse como una comunicación formalizada de interacción, generalmente entre dos personas, donde se produce un intercambio de información a través de preguntas, para permitir al entrevistador evaluar la idoneidad de un candidato para desarrollar un puesto de trabajo determinado.
Assessment center: Se realizan un conjunto de pruebas para determinar tus competencias en situaciones próximas a las que te vas a encontrar en tu futuro puesto de trabajo.
b) Contratación
Según Rodríguez (2011) menciona los siguientes tipos de contratación:
Oferta al postulante por escrito: Se realiza una carta propuesta que se presenta al candidato seleccionado la cual incluye el salario y prestaciones que se le otorgaran.
Inducción y capacitación: Esta es la última parte del proceso de selección, a través de la cual se le presenta la organización al candidato, así como sus funciones de trabajo.
c) Remuneraciones
En el Ecuador a partir del 1 de enero de 2017 el Consejo Nacional de Trabajo y Salarios (CNTS) definió por consenso el nuevo salario básico unificado para el trabajador en general de 375,00 dólares de los Estados Unidos de América mensuales para el año 2017. El monto representa un incremento de $ 9 con respecto a la anterior remuneración de $366. Diario el Telégrafo
Tabla 1: Sueldos y compensaciones Ecuador
Detalle Cantidad
Salario mínimo 375,00
Hora extra 1,56
Hora complementaria 2,34
Fuente: (CNTS, 2017) Elaborado por: La autora
d) Inducción del personal
“Es la integración entre un sistema social y los nuevos miembros que ingresan a él y constituye el conjunto de procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores, las normas, y los patrones de comportamiento requeridos por la empresa en la que ingresan” (Dessler, 2011, pág. 45).
Asimismo el nuevo empleado debe aprender los objetivos básicos de la organización, los medios elegidos para lograr los objetivos, las responsabilidades inherentes al cargo que desempeñará en la empresa; los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz de la función y el conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de la empresa (Dessler, 2011).
Es así que Dessler (2011) menciona que la inducción del personal consta de tres partes principales:
Información Introductoria proporcionada en funciones individuales o de grupo, a través de una persona de la gerencia de personal.
Entrevista de ajuste varias semanas después de que el trabajador haya estado en el puesto.
En el mismo orden de ideas, es propicio destacar el propósito de la inducción, la cual se presenta por la disminución del desconocimiento que tiene el personal de nuevo ingreso de la organización, por medio de un programa, cuyos aspectos sobresalientes se exponen en instructivos y manuales (Dessler, 2011).
e) Capacitación
Al hablar de inducción y considerar las tareas que deben cumplirse en su desarrollo, la capacitación forma parte importante de su ejecución, al involucrar al trabajador en actividades que desarrollen sus habilidades y conocimientos, de manera que este sea capaz de sobrellevar con más responsabilidad la ejecución de su propio trabajo. Esos conocimientos pueden ser de diferentes tipos y estos se enfocan a diversas terminaciones individuales y organizacionales (Siliceo, 2012)
“Toda empresa o negocio deberá capacitar a su personal para logar un perfeccionamiento y actitudes privadas para el mejor desempeño de sus efectivos y futuros cargos y así adaptar a cada colaborador y poder llevar a cabo las exigencias que la empresa requiera en su entorno” (Siliceo, 2012, pág. 89).
Con base a lo expuesto es posible definir a la capacitación y el desarrollo que se aplica en las organizaciones deben concebirse precisamente con modelos de educación a través de los cuales es necesario formar una cultura de identidad empresarial basada en los valores sociales de la productividad y la calidad en las tareas laborales. Dentro de este contexto la capacitación debe cumplir con los objetivos y los principios personales, profesionales y laborales ya que formaran parte del desarrollo que conlleva a la empresa tener claro y presente como parte de su estilo de vida (Siliceo, 2012).
Para Siliceo (2012) menciona que se deberá cumplir con las siguientes etapas del proceso de capacitación y desarrollo:
Necesidad: el primer paso a este proceso es reconocer la necesidad de la empresa o de cada departamento, analizar a cada uno de los individuos.
Diseño de la instrucción: aquí se reúnen los recursos o métodos necesarios para llevar a cabo la capacitación y se cumpla con el objetivo del aprendizaje durante la capacitación.
participantes con la finalidad de garantizar la validez del programa.
Aplicación: esta etapa el trabajador muestra sus habilidades e impulsa con éxito la capacitación.
1.2.1.7. Evaluación del desempeño
La evaluación de desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado, se pretende conocer las fortalezas y debilidades del personal, y en ocasiones, se compara a los colaboradores unos con otros con el fin de encaminar de manera más eficiente los esfuerzos de la organización (Chiavenato, 2011).
“La recopilación de datos tales como: unidades productivas por un trabajador, errores cometidos, aciertos logrados, etc. Los datos obtenidos deben preferirse a las opiniones del supervisor es decir, no tiene caso pedir la opinión si un elemento objetivo puede ser utilizado para clasificarse en alguna categoría al trabajador apto, regular, bajo, entre otros” (Cardona, 2010, pág. 56).
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planteado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. En general, los principales beneficiarios son para el individuo, el jefe, la organización y la comunidad. (Cardona, 2010).
Para Rodríguez (2011) los beneficios de una evaluación de desempeño se clasifica en:
Beneficios para el jefe: uno de los objetivos de los jefes es tener datos pasados y presentes sobre el desempeño de los empleados para tomar decisiones, además de mejorar los resultados del capital humano en la organización.
La evaluación del desempeño pretende mejores relaciones del supervisor con su personal, siempre y cuando sea llevado a cabo sin prejuicios, sino tomando solo en consideración los resultados en relación con el trabajo.
Beneficios para el trabajador: uno de los beneficios más apreciables de esta técnica consiste en dar a conocer periódicamente a los empleados el nivel de resultados alcanzados así como aquellos aspectos en los cuales se espera una mejoría de su parte. El trabajador puede entonces perfeccionarse.
Beneficios para la organización: la evaluación del cumplimiento respecto a un trabajo es parte del avaluó del capital humano que, es más valioso que el financiero, no siempre se aprovecha debidamente, pues siendo por su propia naturaleza difícil de valorizar, fácilmente pasa inadvertida para los supervisores y gerentes y directivos. 1.2.2. Modelo de gestión de talento humano por competencias
De acuerdo a Carbajal (2011) el talento humano, a través del tiempo en la organización se transforma en valor para la organización, y si bien es intangible la misma se evidenciará como tangible en la calidad de sus servicios y productos, que son los resultados esperados. El capital humano, que son todos los activos en los cuales la organización invierte y se evidencia en: experiencia, salud, salarios, vivienda, calidad de trabajo, y educación. La inversión realizada por la organización justifica el capital intelectual que posee, y cuan valioso es el talento para la organización.
“La clave del crecimiento en las organizaciones no está en reducir el costo de las transacciones empresariales, sino en disponer de personas productivas y con un nivel educativo adecuado. Estos aspectos refuerzan la importancia que se le debe dar al talento humano como capital intangible que otorga valor a la organización” (Carbajal & Escobar, 2011, pág. 23).
Todo ese conocimiento que adquiere el talento humano a través del tiempo en la organización se transforma en valor para la organización, y si bien es intangible la misma se evidenciará como tangible en la calidad de sus servicios y productos, que son los resultados esperados. Los elementos de la gestión del talento humano son esenciales dentro del proceso de planificación estratégica, estos elementos estratégicos nos reflejan problemas y situaciones positivas que atraviesa una organización (Carbajal & Escobar, 2011).
1.2.2.1. Proceso del modelo
Para Chiavenato (2011) la moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción y análisis de cargos, planeación de RH, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño, remuneraciones, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar entre otro. En relación a lo descrito los procesos considerados a realizar, con la finalidad de mejorar el funcionamiento.
Admisión de personas: ¿quién debe trabajar en la organización? Reclutamiento del personal, selección de personal.
Aplicación de personas: ¿que deberán hacer las personas? Diseño de cargos, evaluación del desempeño.
Compensación de personas: ¿Cómo compensar a las personas? Compensación y remuneración de beneficios y servicios.
Desarrollo de personas: ¿Cómo desarrollar a las personas? Capacitación y desarrollo, programas de cambios, programas de comunicación.
Retención de personas: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? Capacitación y desarrollo, programas de cambios, programas de comunicación.
Monitoreo de personas: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? Sistemas de información gerencial, bases de datos.
1.2.2.2. Modelo de competencias
En la actualidad el éxito de las estrategias comerciales es implementar modelos rápidos que garanticen el mayor rendimiento del negocio, con un óptimo nivel de desempeño del personal. Este nuevo enfoque de gerenciar el talento basado en competencias permite predecir el éxito o fracaso, de una persona en una posición específica, en una organización particular (Saracho, 2012).
“Dentro de este contexto los modelos de competencias traducen los conocimientos, habilidades, motivos y atributos de las personas en conductas observables y repetibles, que pueden ser fácilmente identificables y modeladas mediante la gerencia del talento. Las competencias determinan las conductas que producen resultados para la empresa, ya sea en el desempeño de un rol/cargo o en otras situaciones organizacionales” (Saracho, 2012, pág. 9).
Con base a lo descrito es posible afirmar que los modelos de gestión del talento humano diseñados por competencias, benefician a la empresa directamente en el manejo adecuado del personal, potenciando sus procesos y actividades internas, estableciendo nuevos niveles de desempeño, incrementando la productividad operativa de la organización (Saracho, 2012).
1.2.2.3. Estructura del modelo de gestión
en competencias, busca responder a todas las interrogantes y situaciones polémicas que tengan lugar al interior de la empresa, respecto a las funciones que cada empleado debe cumplir, de acuerdo a su cargo:
Panel de expertos
Lo conforma un grupo de directores especialistas en recursos humanos y con sólidos conocimientos en el tema de las competencias, empleados de alto nivel y especialistas en diversos puestos de trabajo con una clara visión de futuro (Vela, 2014).
Para Vela (2014) el proceso que lleva a cabo este panel es el siguiente:
Análisis FODA de la organización.
Acordar la misión que cumplirán los puestos de trabajo. Identificación de las competencias y conductas requeridas para los puestos de trabajo: A través del inventario de competencias que en términos generales es una lista de comprobación con conductas y competencias, o también se puede realizar a través de un sistema experto que permita a las personas que están en los puestos de trabajo, dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema, estas preguntas están registradas en una base de datos comprendiendo competencias identificadas anteriormente.
Muestra representativa: De acuerdo a los resultados obtenidos por el panel de expertos se selecciona a un número de empleados que presentan las competencias y conductas identificadas.
Realiza entrevistas de incidente crítico: Los protocolos de las entrevistas proporcionan abundantes datos e información para la identificación de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas críticas de trabajo en situaciones específicas. Por medio de esto se puede hacer una estimación acerca de cuándo, cómo, dónde, adquirieron sus competencias clave. Análisis de datos: Todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores
se analizan por contenidos, a fin de obtener una clara comprensión y descripción de las competencias que serán utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos.
relacionan efectivamente con la actuación superior, tal como la identificó el panel de expertos.
Planificación de las aplicaciones: Los modelos de competencias forman un buen núcleo en torno al cual se puede crear un conjunto de políticas y técnicas de recursos humanos, lógicamente interrelacionadas, este tema será revisado con más detalles más adelante en este estudio.
Informe final: Corresponde al informe escrito donde se detalla las competencias requeridas para que la organización alcance sus metas y propósitos establecidos en la visión–misión.
1.2.2.4. Fases para implementar el modelo
Una vez definidas las partes de un modelo de gestión de talento humano en competencias es indispensable establecer el proceso a seguir, de manera que cada una de las fases, se desarrolle con éxito y garanticen el éxito de la actividad, incidiendo de manera directa, en el mejoramiento del desempeño de sus colaboradores, incrementando la capacidad operativa del negocio (Vela, 2014).
Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias
Este paso consiste en diseñar una malla curricular de los cursos que el trabajador debe desarrollar para mejorar el desempeño que llevaba hasta ese momento en su puesto de trabajo y también desarrollar y reforzar las competencias necesarias para ese fortalecimiento (Vela, 2014).
“Esta etapa nace de la especificación de las necesidades que le es menester solucionar a la empresa, es necesario resolver esto a través de entrenar al personal para reforzar sus capacidades, la manera de conformar un esquema práctico para comenzar un plan de entrenamiento de los trabajadores es por medio de un análisis con criterio, de las competencias requeridas por cada trabajador, para cada puesto de trabajo, creando de esta forma un puesto de trabajo en base a criterios de desempeño” (Vela, 2014, pág. 22).
Según Vela (2014) menciona que los principales pasos para desarrollar este plan:
Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos donde se encuentran los candidatos que especificarán los criterios de desempeño esperados en el puesto.
Generar, mediante el panel de expertos, una relación de tareas y características, y consultar a los ocupantes del puesto para recoger sus opiniones acerca de que tareas y características personales contribuyen al éxito en el puesto de trabajo en cuestión.
Identificar a los ocupantes con el mejor desempeño del puesto objetivo y de los puestos ocupados por los candidatos a éste, utilizando para ello los criterios de actuación establecidos por el panel de expertos.
Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto objetivo y de los que le preceden tanto a los de desempeño superior como a los de desempeño adecuado, a fin de descubrir lo que hacen y como lo hacen.
Elaborar un modelo de competencia, identificando las competencias que necesitan todos los ocupantes del puesto, pero centrando la atención en aquellas competencias que más contribuyen a obtener un desempeño superior o sobre la media.
En síntesis este tipo de proceso persigue mantener un grado de flexibilidad que permita su modificación en el tiempo, de acuerdo a las nuevas necesidades de la empresa, derivadas a cambios externos o internos. De manera que las nuevas competencias y perfiles profesionales puedan ser incluidos en cada una de las áreas del manejo o gestión del recurso humano.
Evaluación
La evaluación de las competencias definitivamente no proviene de la aprobación curricular escolar formal, en el que diplomas y pergaminos son la tónica, sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas. Una de las características de las competencias es su posibilidad cierta de ser mensurable y evaluable, por ello en los países industrializados la evaluación de las competencias se lleva a cabo por organismos de gobiernos, que evalúan las competencias en un proceso de certificación de las mismas (Vela, 2014).
empresa, la evaluación/certificación de las competencias debe realizarse dependiendo de la etapa en que se encuentra el trabajador. Si se habla de un postulante a un cargo vacante en la empresa, esta evaluación/certificación se realiza por medio del Assessment Center (centro de valoración)” (Vela, 2014, pág. 28).
Seguimiento y mejoramiento continuo
Para completar este modelo, es necesario, el seguimiento y mejoramiento continuo que generalmente en otros procesos o modelos se deja como actividad secundaria. En la gestión por competencias, el seguimiento y retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva (Vela, 2014).
El seguimiento, entendido como la observación en el tiempo de la intervención realizada, que en el caso puntual de la gestión por competencias es la observación de la evolución de las competencias de los empleados de una empresa, constituye un factor crítico, como elemento estratégico de desarrollo continuo y de cuya retroalimentación alimentaremos las modificaciones futuras, ya que como hemos analizado antes, la era actual se caracteriza por su permanente estado de cambio, su tecnología que avanza a pasos agigantados, lo que hace necesario que los funcionarios se capaciten y actualicen sus competencias en forma permanente y continua (Vela, 2014).
1.2.3. Desempeño laboral
Es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las competencias laborales alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia con las exigencias de servicios de la empresa (Dessler, 2011).
“Desempeño laboral es el rendimiento laboral y la actuación que manifiesta el trabajador al efectuar las funciones y tareas principales que exige su cargo en el contexto laboral específico de actuación, lo cual permite demostrar su idoneidad” (Dessler, 2011, pág. 322).
(Dessler, 2011).
1.2.3.1. Desarrollo de un programa de evaluación efectivo
Los programas de evaluación de desempeño están entre las herramientas más útiles que una organización puede utilizar para mantener y aumentar la productividad, con la finalidad de facilitar el avance hacia las metas estratégicas del negocio. Esto permite que la evaluación responda a los interés y necesidades del negocio, especialmente todo lo relacionado con el manejo del personal (Dessler, 2011).
Para Dessler (2011) dentro de este contexto el éxito o fracaso de un programa de evaluación dependen de su filosofía, del grado de conexión que exista con los objetivos empresariales, así como de las actitudes y habilidades del responsable de la dirección del negocio.
Según Dessler (2011) para cumplir con el desarrollo de un programa de evaluación efectivo es necesario considerar las siguientes etapas:
Evaluación de desempeño, se recomienda que esto debe cumplirse una vez al año, con el propósito de dar a conocer al empleado sobre las responsabilidades que debe cumplir, respecto al cargo que ocupa.
Administración del desempeño, con el establecimiento de un adecuado clima laboral que potencie la operatividad de todos los empleados.
Es evidente que la finalidad de un programa de evaluación es la identificación de situaciones adversas, respecto al desempeño del personal y así tomar decisiones oportunas que permitan contrarrestar los problemas y actividades del personal, hacia el crecimiento del negocio (Dessler, 2011).
“Inadecuada preparación por parte de la persona encargada de liderar el proceso, no existen objetivos claros, mal manejo de la información y sobre todo una inadecuada estandarización de las competencias a evaluar” (Dessler, 2011, pág. 326).
1.2.3.2. Métodos de evaluación de desempeño
Método de escala gráfica
“Es el de mayor uso y divulgación, sin embargo en su aparente simplicidad está una aplicación que exige precauciones para evitar la subjetividad. Para aplicar el método de escala gráfica se emplea un formulario de doble entrada donde las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño y las columnas verticales representan los grados de variación de tales factores” (González, 2012, pág. 88).
Son estos factores los que deben ser previamente seleccionados para definir las cualidades que serán evaluadas en cada empleado. En dichos factores se debe dimensionar el desempeño, con calificaciones que van desde las más débiles o insatisfactorias hasta las óptimas o muy satisfactorias (González, 2012).
Método de elección forzada
Es así que González (2012) menciona que para evaluar el desempeño de las personas existe una serie de frases que describen determinados tipos de desempeño individual:
Bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo: El evaluador elige la frase que más se ajusta al desempeño del evaluado, y luego la que menos se ajusta.
Bloques de cuatro fases de significado positivo: El evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.
Método de investigación de campo
Se desarrolla sobre la base de entrevistas hechas por un especialista con el supervisor inmediato, a fin de verificar y evaluar el desempeño de sus subordinados. Se busca determinar los motivos del desempeño registrado mediante el análisis de hechos y situaciones (González, 2012).
Según González (2012) menciona que las etapas inmersas en este método son:
Evaluación inicial: cada funcionario es evaluado inicialmente en uno de tres aspectos: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.
Planeamiento: tras el análisis del desempeño viene la elaboración de un plan de acción. Este puede tener como conclusión la necesidad de darle conserjería al empleado evaluado, un proceso de readaptación, entrenamiento, su desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo o mantenimiento en el cargo.
Método comparación por pares
Se compara a los empleados en turnos de a dos, anotándose en la columna de la derecha aquél que se considera que tiene mejor desempeño. El número de veces que un evaluado es considerado superior a otro se suma y constituye un índice. También se puede utilizar factores de evaluación, de manera que cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño (González, 2012).
“El evaluador deberá comparar a cada empleado con todos los demás evaluados en el mismo grupo. Por lo general, se asume el desempeño global de cada persona como base de la comparación” (González, 2012, pág. 112).
Evaluación en 360 grados
También conocida como evaluación integral, como su nombre lo indica, busca una perspectiva del desempeño de los empleados lo más abarcadora posible, con aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, entre otros (González, 2012).
1.2.3.3. Entrevista de evaluación
La entrevista de evaluación corresponde a un proceso en el que el entrevistador o evaluador entrega los resultados de la evaluación efectuada, luego de su procesamiento, análisis e interpretación, presentándose las conclusiones a la que se han llegado así como las sugerencias de mejora (Alles, 2012).
La entrevista de evaluación es el momento más importante del proceso. No solo permite analizar la evaluación sino encontrar en conjunto áreas o zonas de posibles mejoras. Así mismo mejora la comunicación entre jefes y empleados permitiendo o encontrando un momento de reflexión y de oportunidad de expresión (Alles, 2012).
exactamente que se espera de ellos. (Alles, 2012).
A su vez busca fortalecer el desarrollo personal y profesional de los trabajadores, buscando el mejoramiento permanentemente de los resultados de la organización, obteniendo un adecuado aprovechamiento del potencial humano, logrando establecer un dialogo correcto entre directivos y trabajadores (Alles, 2012).
Según Alles (2012) menciona que de esta manera que se convierta en una herramienta de gran utilidad en la evaluación de desempeño, al permitir:
Tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones Resumir y revisar las evaluaciones de los jefes
Dar a conocer los resultados. Un trabajador necesita saber cómo está realizando su trabajo así como el grado de satisfacción de sus jefes.
Brindar retroalimentación oportuna para mejorar.
Dentro de este contexto los principales objetivos de la entrevista de evaluación, se enfocan a obtener la información necesaria que permitan analizar las cualidades y competencias que posee cada empleado. De esta manera el entrevistador estaría en la posibilidad de clarificar las dudas sobre cómo debe comportarse en todo momento, sobre todo en casos más difíciles (Alles, 2012).
Cuando se ha realizado evaluaciones de desempeño por competencias, como la evaluación de 360 y la evaluación de 180 respectivamente, es muy importante tener en cuenta que estas evaluaciones por competencias tienen como objetivo fundamental el desarrollo de las personas. Por lo tanto este aspecto debe ponerse de relieve en las entrevistas (Alles, 2012).
Según Pastor (2014) menciona que los tipos de entrevistas que puedan aplicarse son:
De persuasión: Decir y convencer
De recopilación de información: Decir y escuchar
De solución de problemas: Conjuntos entre directivos y docentes por ejemplo
Las entrevistas deben cumplir con el siguiente proceso de manera que la información a recopilar sea acertada, beneficiando así las actividades a emprender, en función de mejorar la gestión de talento humano.
Solicitar una autoevaluación Invitar a la participación Demostrar aprecio Minimizar la critica
Intentar cambiar conductas
Enfocarse en la solución de problemas Apoyar
En síntesis la entrevista de evaluación aplicada de manera correcta, permitirá al negocio, identificar las falencias y dificultades que enfrenta el personal, de manera que las estrategias a emprender respondan a la resolución de conflictos y la preparación del talento humano para enfrentar a posibles situaciones de riesgo (Pastor, 2014)
1.3. Análisis crítico sobre la gestión del talento humano
La gestión de talento humano se ha convertido en la clave para el éxito empresarial, ya que sin él, sería prácticamente imposible enfrentar las exigencias actuales y futuras del mercado. Dentro de este contexto afirma que gestionarlo es el principal reto que tiene que afrontar, para ello considera necesario incorporar una visión más integradora en la mentalidad de los directivos y trabajadores de las diferentes organizaciones buscando siempre propuestas, metodológicas que se utilicen deben implementarse en su totalidad para lograr su sinergia funcional del proceso.
Actualmente es cada vez mayor el número de organizaciones que reconocen la importancia del talento humano, convirtiéndose en uno de los principales objetivos de la práctica administrativa, reconociendo en éste sus particularidades y potencialidades y no sólo en su tratamiento como un recurso descartable y enfocado solamente en la producción.
Por tal razón estudiar y analizar la forma adecuada de manejar al recurso humano dentro de las organizaciones es indispensable, sobre todo en aquellos emprendimientos, negocios e instancias empresariales que inician sus actividades y dependen de la operatividad y compromiso de sus colaboradores para alcanzar el éxito y mantenerse vigentes en el mercado.
Otavalo”, resulta de vital importancia si se desea alcanzar los objetivos institucionales, mantener un crecimiento sostenido, requisito prioritario para toda actividad que busca consolidarse y ofrecer nuevas fuentes de empleo, reactivando así la economía de la zona, reduciendo muchas de las temáticas sociales que se derivan, ante la falta de empleo en lugares rurales, alejados de la urbe.
1.4. Conclusiones parciales del capítulo I
La adecuada gestión del talento humano por competencias es un eje en el cual todas las empresas deben enfocarse, porque de este depende el éxito de una organización, al regular los procesos de planificación, organización, dirección y control, todas y cada una de las actividades o funciones que deben desempeñar los miembros de la empresa.
El diseño de un modelo de gestión del talento humano por competencias se constituye como una guía, en la cual pueda orientarse acerca de la forma adecuada de ejecutar las funciones optimizando el cumplimiento de las metas, objetivos, competencias y capacidades del personal.
Actualmente todas las organizaciones del país y del mundo enfrentan grandes retos, debido a la competitividad y demanda de la población, lo que significa un mayor nivel de exigencia para la empresa, quien se ve obligada a desarrollar nuevas competencias, encaminadas al mejoramiento continuo de sus procesos administrativos.
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA 2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación
La Estación de Servicio de Combustible constituye la Red de Distribuidores de Petróleos de Los Ríos “PETROLRIOS C.A” el 17 de agosto del 2010 mediante la firma de un contrato de afiliación. PETROLRIOS es una comercializadora que inició sus actividades el 25 de enero de 1995 bajo el marco legal dado por el Acuerdo Ministerial Nº 205, una compañía aprobada por la Superintendencia de Compañías y calificada por la Dirección Nacional de Hidrocarburos.
PETROLRIOS es la comercializadora que actualmente provee de combustible líquido del tipo Súper, Extra y Diésel Premium a la Estación de Servicio Sindicato de Choferes de Otavalo la transportación es con la compañía de carga que PETROLRÍOS dispone, debiendo estos medios cumplir con la normativa establecida; la comercialización del combustible es directa entre consumidor y despachador es decir con una atención personalizada.
La Estación de Servicio se encuentra ubicada en la provincia de Imbabura, cantón de Otavalo en la Ciudadela Imbaya vía a Selva Alegre Calle Miguel de Jijón y León s/n y Panamericana vía a Selva Alegre, brindando este servicio en dos horarios, siendo el primer turno de 06h00 a 14h00 y el segundo turno de 14h00 a 22h00, con un total de 14 personas que conforman el talento humano; cuenta con todos los servicios básicos necesarios (agua, luz, teléfono, baños públicos y baños para discapacitados, servicio de restaurante, servicio de parqueadero).
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación
A continuación se describe la metodología empleada, en cada una de las etapas inmersas en la presente investigación de manera que el contenido cumpla con el orden y confiabilidad requerida, en un trabajo de tercer nivel, previo a la obtención de un título profesional
2.2.1. Metodología a emplear
La metodología a emplear abarcó la modalidad de investigación cuantitativa y cualitativa, con la finalidad de relacionar datos numéricos con características propias del negocio.
2.2.1.1. Modalidad de la investigación
Cuantitativa debido a que se utilizó para procesar datos numéricos sobre lo obtenido a través de la encuesta, direccionando la forma adecuada de presentar los resultados a través de cuadros estadísticos y gráficas que faciliten la interpretación y análisis de los resultados.
Cualitativa ya que se realizó un análisis de la situación actual y los problemas existentes en la organización con respecto a la información proporcionada por los entrevistados.
2.2.1.2. Tipos de investigación
Investigación bibliográfica.- Permitió seleccionar, analizar y recopilar información teórica y científica de reconocidos autores, así como aquella generada en la gestión rutinaria de la empresa, para estructurar tanto las bases teóricas como el diseño de la propuesta del tema en estudio.
Investigación de campo.- Se realizó en las instalaciones de la organización de manera directa para detectar la realidad objetiva de la Estación de Servicios de Combustible del Sindicato de Choferes del cantón Otavalo.
