plan estratégico para el Instituto Internacional ITHI y la gestión administrativa

(1)

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

PROGRAMA DE MAESTRIA EJECUTIVA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS

PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL

GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER EJECUTIVO EN DIRECCIÓN DE

EMPRESAS, CON ENFASIS EN GERENCIA ESTRATEGICA

TEMA:

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL INSTITUTO INTERNACIONAL ITHI Y LA

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

AUTORA: ING. HINOSTROZA GUERRERO ANA DEL ROCÍO

ASESORA: ING. VALLE FIALLOS BETTY GIOMARA, MBA.

(2)

APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

CERTIFICACIÓN:

Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación

realizado por la señorita Ana del Rocío Hinostroza Guerrero, estudiante del programa de

Maestría Ejecutiva en Dirección de Empresas, Facultad de Dirección de Empresas, con el

tema “PLAN ESTRATÉGICO PARA EL INSTITUTO INTERNACIONAL ITHI Y

LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA”, ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos

los requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad Regional

Autónoma de los Andes -UNIANDES-, por lo que apruebe su presentación.

Ambato, Abril de 2017

ING. BETTY GIOMARA VALLE FIALLOS, MBA.

(3)

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Ana del Rocío Hinostroza Guerrero, estudiante del programa de Maestría Ejecutiva

en Dirección de Empresas, Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos los

resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del

Grado Académico de MAGÍSTER EJECUTIVO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CON ENFASIS EN GERENCIA ESTRATEGICA, son absolutamente originales,

auténticos y personales; a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva

responsabilidad.

ING. ANA DEL ROCÍO HINOSTROZA GUERRERO

CI. 0602026502

(4)

DERECHOS DE AUTOR

Yo, Ana del Rocío Hinostroza Guerrero, declaro que conozco y acepto la disposición

constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de

Los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES,

está constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones, trabajos científicos

o técnicos, proyectos profesionales y consultaría que se realicen en la Universidad o por

cuenta de ella;

ING. ANA DEL ROCÍO HINOSTROZA GUERRERO

CI. 0602026502

(5)

DEDICATORIA

Este trabajo lo dedico a mi MADRE, Morita, pilar fundamental en mi vida, quien con su

ejemplo de amor, sacrificio, entrega, generosidad, ha inculcado en mi valores y principios

que son mi base en el continuo crecimiento como ser humano y como profesional

comprometida.

(6)

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios, por las bendiciones que me regala cada día, y las oportunidades

constantes para alcanzar mis objetivos.

A mis padres, Morita y Enrique (+); seres humanos virtuosos, ejemplo del amor de Dios en

la tierra, y ejemplo de grandes profesionales y catedráticos, quienes inspiran en mí el deseo

de seguir superándome cada día como ser humano y profesional.

A mi familia, y a todas las personas que de una u otra manera me han apoyado

constantemente en la consecución de este objetivo, como es el título de Magister, reto

académico importante para mi vida profesional

(7)

ÍNDICE GENERAL

APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

DERECHOS DE AUTOR DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO ÍNDICE GENERAL RESUMEN

ABSTRACT

a) TEMA: PLAN ESTRATÉGICO PARA EL INSTITUTO INTERNACIONAL ITHI Y LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

...1

b) Problema que se va a investigar ...1

Antecedentes Investigativos ...1

Situación Problemática...2

Problema Científico ...4

Delimitación del Problema ...5

c) Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema ...5

d) Objetivos ...6

Objetivo general: ...6

Objetivos específicos: ...6

Identificación de la Línea de Investigación ...6

e) Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta ...7

Administración...7

Planificación Estratégica ...8

Modelo de administración estratégica ...10

Formulación de la estrategia ...13

Misión y visión ...13

Auditoría externa o análisis externo ...13

Auditoría interna o análisis interno ...15

(8)

f) La Metodología

...23

Métodos de la investigación ...23

Técnicas para la recolección de datos...24

Fuentes ...25

Fuentes primarias ...25

Fuentes secundarias...25

Análisis de la gestión administrativa ...26

Resultados de la encuesta realizada a los empleados ...26

Resultados de la entrevista realizada al Rector ...37

g) PROPUESTA ...38

Plan estratégico...38

Elaboración de la declaración de misión y visión de la Institución ...39

Visión...3

9 Misión ...40

Elaboración del análisis interno y externo ...41

Análisis Interno ...41

Análisis externo ...54

Elaboración de objetivos a largo plazo y estrategias ...63

Plan de acción

...78 h) Conclusiones ...85 i) Fuentes Bibliográficas

(9)

ÍNDICE TABLAS

Tabla 1 : Funciones de la administración ... 7

Tabla 2: Variables de fuerzas externas ... 14

Tabla 3: Métodos de la investigación a utilizarse en la investigación ... 23

Tabla 4: Técnicas de recolección de la información a utilizarse en la investigación ... 24

Tabla 5: Frecuencia de resultados de pregunta ... 26

Tabla 6: Frecuencia de resultados de pregunta 2 ... 27

Tabla11: Frecuencia de resultados de pregunta 7 ... 32

Tabla 16: Áreas internas analizadas... 41

(10)

ÍNDICE FIGURAS

Grafico 1 : Situación Problemática ... 3

Grafico 2 : analizar los costos totales y unitarios ... 4

Grafico 3: Patrón de acciones y enfoques de negocios que define la estrategia ... 10

Gráfico 4 : Modelo completo de planificación estratégica ... 12

Grafico 5 : Auditoría externa o análisis externo ... 14

Gráfico 6 : Preguntas guía para determinar variables o factores internos clave ... 16

Gráficos 7: Variables de fuerzas internas ... 17

Gráfico 8: Esquema analítico de la formulación de estrategias, p.219) ... 19

Grafico 9: Implementación de la estrategia ... 20

Grafico 10: pregunta 1 ... 26

Grafico 11: Pregunta 2 ... 27

Grafico 12: Frecuencia de resultados de pregunta 3 ... 28

Gráfico 13 : Resultados de pregunta 4 ... 29

Grafico 15: Resultados de pregunta 6 ... 31

Tabla 21: Plan estratégico ... 38

Grafico 22: Funciones de la administración obtenida de Marco Teórico ... 41

(11)

RESUMEN

El presente trabajo investigativo analiza en primer lugar la percepción de los empleados y

de la máxima autoridad en cuanto a la gestión administrativa realizada en la Instituci ón con

el objetivo de encontrar a través de la planificación estratégica una mejora permanente y

continua de las debilidades determinadas.

Para la consecución de los objetivos de la investigación se utilizaron distintos métodos de

investigación tales como la observación, el análisis, la síntesis, la deducción y el método

sistémico y así mismo se usaron técnicas investigativas como la observación y el análisis

documental.

La propuesta contiene un análisis FODA de la Institución, la cual fue realizada en base de

los lineamientos propuestos en el texto de Fred R. David en donde mediante el sistema de

puntuación se definió que el Instituto es débil internamente y tiene tanto la misma cantidad

de oportunidades como de amenazas, en base de este análisis se determinaron las

estrategias, conciliando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para

(12)

ABSTRACT

The present research analyzes firstly the perception of employees and the highest authority

regarding the administrative management carried out in the Institution with the objective of

finding through strategic planning a permanent and continuous improvement of the

determined weaknesses.

Different research methods such as observation, analysis, synthesis, deduction and

systemic method were used to achieve the objectives of the research, as well as

investigative techniques such as observation and documentary analysis.

The proposal contains a SWOT analysis of the Institution, which was carried out based on

the guidelines proposed in the text of Fred R. David where the scoring system defined that

the Institute is weak internally and has both the same amount of opportunities and threats,

based on this analysis, the strategies were identified, reconciling the strengths,

opportunities, weaknesses and threats to later set out the strategic objectives and the

(13)

a) TEMA: PLAN ESTRATÉGICO PARA EL INSTITUTO INTERNACIONAL ITHI Y LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

b) Problema que se va a investigar

Antecedentes Investigativos

Según David (2008), el término planeación estratégica, comenzó a usarse en 1950,

teniendo gran auge entre 1960 y 1975, en donde estaba de moda su utilización. Para 1980,

este auge decayó, debido a que los resultados no fueron los esperados, sin embargo,

nuevamente en 1990, dichos conceptos surgieron aplicándose nuevamente la planificación

estratégica en el mundo empresarial.

Este autor indica, que la planeación estratégica es un plan de juego, que permitirá tomar

decisiones cruciales para la empresa en condiciones de incertidumbre, así como también la

conservación de una ventaja competitiva.

Es decir que el tema de la planeación estratégica es antigua pero también diferente de la

planificación por objetivos, ya que su fin es establecer una ventaja frente a los

competidores, tomando en cuenta las fortalezas y debilidades de la institución, y no

solamente como un instrumento o guía de trabajo simple.

Ortega (2015), indica que “Igor Ansoff (1965) es uno de los principales investigadores de

la estrategia en las empresas… que indica que las decisiones de estrategia son de acuerdo a

las nuevas condiciones de la empresa y su ambiente…” y, que las decisiones estratégicas,

se deben basar en: relación producto-mercado; vectores de crecimiento; y, la ventaja

(14)

Por lo tanto realizar un estudio de esta naturaleza es muy importante, así pues, Barreiros

(2012), corrobora en su tesis que:

El éxito de una planificación estratégica radica en el poder de anticipaci ón, la

iniciativa y la reacción oportuna del cambio, también del apoyo que tenga por parte

de los altos directivos y los trabajadores, planeando constantemente las actividades

a realizar y no de manera improvisada, consecuencia de esto se establecen los

objetivos de la organización y la definición de los procedimientos adecuados para

alcanzarlos.

Existen varios documentos, tesis y artículos científicos que analizan y proponen la

planificación estratégica como solución a varios problemas que presentan las em presas, o

que inclusive no cuentan con ningún tipo de planificación que le permita trabajar de forma

elocuente y no como un barco a la deriva, esperando solo que sucedan las cosas para luego

actuar.

Situación Problemática

El Gobierno Nacional a través de la aplicación de la normativa que regula la educación

superior en el Ecuador, exige a las instituciones de educación superior la elaboración y

publicación de varios documentos administrativos en donde debe constar su filosofía,

estructura organizacional, planificación estratégica, reglamentos y políticas e información

de índole financiera.

Dando cumplimiento a estas disposiciones, el Instituto ITHI, creado en el año de 1992 y

que oferta servicios educativos de nivel superior tecnológico, elaboró en el año 2014 su

(15)

 En algunos casos, los proyectos estratégicos definidos son planteados como actividades

del trabajo diario de las diferentes unidades, esto hace evidente una falencia del

seguimiento y control de la planificación establecida de forma general del instituto.

 La planificación en su detalle no es comprendido por aproximadamente un 74% de los

funcionarios involucrados, quizá por no haber sido socializada, lo que hace evidente un

problema en la comunicación.

 Falta de delegación de las funciones por parte del Rectorado, a pesar de existir las

unidades correspondientes, el rectorado realiza procesos y toma todas las decisiones en

todos los ámbitos, ya sean financieros, de personal, administrativos e inclusive

académicos, convirtiendo a los coordinadores de unidades en asistentes operativos.

 Alta rotación del personal por niveles de sueldos inadecuados y descontento

generalizado del personal que se mantiene en la institución.

 Constantes quejas por parte de los clientes externos en relación al trato inadecuado del

personal de las áreas del servicio al cliente.

 Falta de acciones concretas para el incremento de estudiantes, ya que el instituto se

mantiene con la misma cantidad de alumnos desde hace siete años aproximadamente.

 Altos costos en carreras de pocos estudiantes tales como Administración Hotelera,

Diseño Gráfico y Estudios Ambientales, el gráfico inferior permite observar esto.

400 300 200 100 0

65 109 82 325

47 76

(16)

En números absolutos, la carrera que posee más estudiantes es la de Gastronomía con 325

estudiantes, seguido de 109 estudiantes en Guía de Turismo, 82 estudiantes en

Administración Turística, 76 en Estudios Ambientales, 65 estudiantes en Diseño Gráfico y

47 estudiantes en Administración Hotelera.

Y al analizar los costos totales y unitarios, los resultados son los siguientes:

$ 1.544,39

$ 1.018,95 $ 1.165,04

$ 782,77

$ 1.138,37 $ 1.444,80

Grafico 2 : analizar los costos totales y unitarios

Fuente: Investigación realizada

Las carreras más costosas son justamente Diseño Gráfico y Estudios Ambientales,

Administración Hotelera, se encuentra dentro del rango de costos, sin embargo, el número

de estudiantes es el más bajo de todas las carreras.

A pesar de esta situación, el Instituto no podría cerrar dichas carreras, ya que existen

alumnos de cursos superiores que requieren terminarlas, por lo que las autoridades han

visto la necesidad de planificar estratégicamente utilizando otra metodología que se apegue

más a su situación tanto interna como externa y que le permita aumentar el número de

estudiantes a largo plazo en dichas carreras, utilizando estrategias adecuadas para lograrlo.

Problema Científico

(17)

Delimitación del Problema

Objeto de investigación: La administración

Campo de acción: Planificación Estratégica

c) Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema

El Instituto ITHI inicialmente fue creado como compañía por dos socias, cuya finalidad era

obtener utilidades, sin embargo, en los últimos años, las leyes establecidas por el actual

Gobierno ha obligado a este tipo de instituciones a convertirse en sociedades sin fines de

lucro, lo cual no le exime de generar ingresos e inclusive un superávit, factor que sigue

siendo muy importante para sus dueñas.

Valdez (2008) menciona que la falta de planeación estratégica para una empresa puede

acarrear varios problemas, tales como:

1. La empresa no tendrá claramente establecidas sus estrategias y por ende no podrá

lograr su misión y objetivos organizacionales.

2. Subestimar las debilidades y amenazas que pueden dañar a la empresa o por el

contrario sobreestimar las fortalezas y oportunidades del entorno.

3. Carecer de planes alternos de acción, el empresario solo tendrá una forma de

hacer las cosas derivándose dentro de esta problemática que no se encuentren

establecidos metas y objetivos apegados a la realidad de la empresa

4. No existe un plan de negocios con el que se pueda hacer una revisión y

retroalimentación de lo sucedido en la empresa, con el producto, el mercado, con

(18)

recursos humanos, tecnológicos y financieros ya que en ocasiones puede haber

exceso o escasez de recursos.

5. La problemática de enfoque que se tiene del negocio, significa visualizar siempre

a una empresa como pequeña fuente de ingresos solo para subsistir, y no como

un negocio que le permita al dueño sentirse como un empresario responsable y

capaz de generar riqueza.

Es por ello, crucial que una adecuada planificación estratégica sea formulada e

implementada posteriormente.

d) Objetivos

Objetivo general:

Diseñar el Plan Estratégico del Instituto Internacional ITHI que permita mejorar la gestión

administrativa en la Institución.

Objetivos específicos:

 Fundamentar teóricamente la Planificación estratégica y la Gestión administrativa.

 Diagnosticar la situación interna y externa del Instituto ITHI, a través de la

aplicación del análisis FODA.

 Elaborar el Plan Estratégico del Instituto Internacional ITHI

Identificación de la Línea de Investigación

(19)

e) Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta

La presente investigación se fundamenta en los siguientes temas:

Administración

Fayol (1980) indica que la administración es un proceso que implica la planeación, la

organización, la dirección la coordinación y el control.

Otro autor, señala que la administración es el proceso en que se convierte un objetivo en

una realidad, usando recursos, eliminando obstáculos, a través de la dirección y

supervisión del trabajo y de la eficiencia. (Mostern, 1946)

Ya en esta época de modernidad, Coulter (2010), señala la administración “es a lo que se

dedican los gerentes“ (p. 6), fundamentalmente, administrar consiste en coordinar y

supervisar el trabajo de otras personas, sin embargo, esto implica varias actividades, tareas,

habilidades, etc. Desde el punto de vista del enfoque de las funciones, existen cuatro

funciones básicas de la administración, la siguiente tabla las resume y detalla lo que cada

una implica.

Funciones de la administración

Planeación Organización Dirección Control

Definir objetivos,

establecer

estrategias y

desarrollar planes

para coordinar

actividades.

Determinar lo que

es necesario

realizar, cómo

llevarlo a cabo y

con quién se cuenta

para hacerlo.

Motivar, dirigir y

cualesquier otras

acciones

involucradas con

dirigir al personal.

Dar seguimiento a

las actividades para

garantizar que se

logren conforme a

(20)

Mediante estas funciones administrativas, lo que todo gerente quiere es garantizar que sus

colaboradores realicen sus actividades de forma eficiente y eficaz.

La administración tanto su estudio como su aplicación constituye un elemento fundamental

para un adecuado manejo de las organizaciones debido a tres razones fundamentales:

1. La universalidad de la administración, es decir que sea en cualquier área, nivel o

tipo de empresa, los gerentes deben planear, organizar, dirigir y controlar, aunque no sea

de la misma forma, sin embargo se utilizan conceptos administrativos.

2. La realidad del trabajo, esto conlleva que de una u otra forma las personas somos

administrados o administradores, por lo tanto es necesario los conocimientos sobre

administración, tanto para el desarrollo de habilidades como para la comprensión de las

responsabilidades dentro de una organización.

3. Las recompensas y retos de ser administrador, por ello es importante el manejo de

los conocimientos adecuados en materias administrativas.

Planificación Estratégica

La administración estratégica o planeación estratégica constituye un modelo gerencial,

mediante la cual se elabora el plan de acción de una empresa que le permite aprovechar las

oportunidades y crear nuevas con la finalidad de cumplir con los objetivos

organizacionales, muchas veces se utilizan los términos administración estratégica en el

ámbito académico, mientras que planeación estratégica se la utiliza en el ámbito

empresarial. (David, 2008)

A través de este tipo de planificación se integra la administración, marketing, finanzas,

(21)

Thompson (2012), define la estrategia de una empresa como “el plan de acción que sigue

la administración para competir con éxito y obtener utilidades…” (p.4), dicha estrategia

constituye un compromiso por parte de la administración y es formulada para dirigir a la

empresa a donde se desea, fortalecer la posición de la empresa en el mercado y la mejora

de su desempeño. (Thompson, 2012).

Según Thompson (2012), la estrategia da mejores perspectivas a una empresa, cuando su

formulación se basa en “acciones, planteamientos comerciales y medidas competitivas

pensadas para atraer a los compradores en formas que distingan a la compañía de sus

competidores” (p. 5), dichas estrategias no únicamente son una guía para lo que se debe

(22)

La siguiente figura detalla los tipos de acciones que caracterizan la estrategia de una

empresa.

Grafico 3: Patrón de acciones y enfoques de negocios que define la estrategia

Fuente: Thompson, 2012

Modelo de administración estratégica

Según David (2008) el modelo de administración estratégica está compuesto por tres pasos

que son la formulación de la estrategia, la implementación de la estrategia y la evaluación

de la estrategia.

En la formulación de la estrategia se desarrolla la visión, la misión, la identificación de las

oportunidades y amenazas externas, fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de

objetivos a largo plazo y la generación de estrategias alternativas y particulares. (David,

(23)

La implementación de la estrategia consiste en establecer los objetivos anuales,

formulación de políticas, motivación de los empleados y asignación de recursos para poner

en práctica las estrategias planteadas. (David, 2008)

En la evaluación de la estrategia como su nombre lo indica se evalúa si las estrategias

implementadas funcionan o no, en esta etapa se revisan los factores externos e internos, se

mide el desempeño y se realizan acciones correctivas. (David, 2008)

En el siguiente gráfico se puede apreciar el modelo de administración estratégica propuesto

(24)

Gráfico 4 : Modelo completo de planificación estratégica

Fuente: David, 2008

(25)

Cabe recalcar, que en el trabajo de investigación propuesto se va a desarrollar el proceso de

la formulación de la estrategia.

Formulación de la estrategia

Misión y visión

El primer paso para la elaboración de planificación estratégica es la declaración de la

visión y de la misión de la empresa, ya que son los pilares que guiarán los objetivos y las

acciones a desarrollar.

La visión de la empresa es a futuro e indica en lo que se convertirá la empresa a largo

plazo, la misión en cambio declara los valores, prioridades, y el fin de la empresa, es decir

que tanto la visión como la misión indican la dirección que debe tomar la institución, por

lo tanto su correcta redacción es prioritario. (David, 2008).

Si estas declaraciones ya existieren, lo que se realiza es una revisión de las mismas de tal

forma que éstas cumplan con el objetivo de su creación.

Auditoría externa o análisis externo

Este análisis debe ser hecho por los gerentes e involucrar también a la mayor cantidad de

empleados de la institución, de éste se determinan las oportunidades que benefician a la

institución y amenazas que la empresa debe evitar o también los llam ados factores o

variables externos clave que repercuten a la empresa o institución, para su realización se

pueden tomar como base las fuerzas externas y las variables que se derivan en cada una de

(26)

Fuerzas econòmicas _{demogràficas y ambientales}Fuerzas sociales, culturales, Fuerzas políticas, legales y _{gubernamentales} Fuerzas tecnológicas Fuerzas competit

• Cambio de matriz productiva • Disponibilidad de créito • Nivel de ingreso disponible

• Tasas de natalidad • Número de grupos de

interés especial • Número de matrimonios

• Cambios en leyes fiscales • Aranceles especiales • Cantidad, severidad y

ubicación de protestas

• Avances tecnológicos • Cambios tecnológicos • Desarrollos tecnológicos

• Fortalezas de los competidores • Debilidades de los

competidores ivas

• Tendencia de las personas a gastar

• Tasas de interés • Tasas de inflación • Tasas del mercado de

dinero

• Déficit del presupuesto del gobierno

• Tendencias del PIB • Patrones de consumos • Tedencias del desempleo • Niveles de productividad

del trabajador • Factores de

importación/exportación • Fluctuaciones de precios • Otras

• Número de divorcios • Número de nacimientos • Número de defunciones • Número de ïndices de

inmigración y emigración • Esperanza de vida • Ingreso per cápita • Estilos de vida • Confianza en el gobierno • Hábitos de compra • Cuestiones éticas • Roles de género • Actitud hacia la inversión • NIvel promedio de

educación

• Regulación por parte del gobierno

• Conservación de la energía • Otras

contra el gobierno • Número de patentes • Nivel de subvenciones • Relaciones con otros

paìses

• Cambios en política fiscal y monetaria

• Leyes locales, estatales y federales especiales • Tamaño de presupuestos

gubernamentales • Mercados mundiales de

petróleo, de divisas y de mano de obra • Elecciones, locales,

estatales y nacionales • Otros

• Objetivos y estrategias de los competidores • Respuesta de los competidores • Vulnerabilidad de los

competidores

Grafico 5 : Auditoría externa o análisis externo

Fuente: David, 2008 (Figura 3: Variables de fuerzas externas)

Luego de realizados los análisis de las variables elegidas, se redactan en base de estas las

amenazas y oportunidades de la empresa, aquellas más relevantes, que deben ser entre 10 y

20, posteriormente se elabora la matriz de Factores Externos Clave – EFE, cuyo formato es

el siguiente:

Amenazas Ponderación Clasificación

Puntuaciones

Ponderadas

Oportunidades

Total 0,00 0,00

Tabla 2: Variables de fuerzas externas

(27)

En esta matriz se enlistan las amenazas y oportunidades determinadas, en la columna de

ponderación se coloca una puntuación de 0 a 1, de acuerdo a la importancia del factor para

el éxito en la industria, y en la columna de clasificación, se coloca la puntuación del 1 al 4,

de acuerdo a la respuesta que la empresa tenga a cada factor, en donde:

4 = respuesta superior

3 = respuesta mayor al promedio

2 = respuesta promedio

1 = respuesta deficiente

Se multiplican las puntuaciones de las dos columnas y se obtiene la puntuación ponderada,

se hace la sumatoria, que será del 1 al 4, el valor obtenido indicará que las estrategias

responden bien a las amenazas y aprovechan las oportunidades o no, mientras más bajo es

la sumatoria, las estrategias que mantiene la empresa no son buenas.

Auditoría interna o análisis interno

La auditoría interna o análisis interno se realiza con el fin de establecer las variables o

factores internos clave que constituyen fortalezas o debilidades para la empresa, aquí se

analiza cada una de las áreas de la institución a través de preguntas guía que se detallan a

(28)

Administración

¿Se utilizan conceptos de administración estratégica? ¿Los gerentes de todos los niveles planean eficazmente? ¿Los gerentes delegan bien la autoridad?

¿Es apropiada la estructura de la organización? ¿Es alta la moral de los empleados?

Marketing

¿Los mercados están segmentados eficazmente?

¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores? ¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa? ¿Los actuales canales de distribución son confiables y rentables? ¿La empresa cuenta con una organización eficaz de ventas? ¿La empresa realiza investigaciones de mercado? ¿La calidad del producto y el servicio al cliente son buenos?

Finanzas y contabilidad

¿En dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo a sus indicadores?

¿La empresa puede obtener capital en el corto plazo y/o en el largo plazo? ¿Son eficaces los procedimientos para la presupuestación del capital? ¿LA empresa tiene buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?

Producción y operaciones

¿Los suministros de materias primas, partes y componentes son confiables? ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en buenas condiciones??

¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de inventario? ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de calidad?

Investigaciòn y desarrollo

¿Se cuenta con instalaciones adecuadas de I&D? ¿Se asignan eficazmente los recursos para I&D?

¿Los productos actuales son tecnológicamente competitivos?

Gráfico 6 : Preguntas guía para determinar variables o factores internos clave

(29)

De estos análisis se derivan las fortalezas y debilidades de la empresa, y al igual que en el

caso del análisis externo, de aquí se deriva la matriz de Factores Clave Interno – EFI, su

formato, es similar al de la matriz EFE.

Debilidades Ponderación Clasificación

Puntuaciones

Ponderadas

Fortalezas

Total 0 0

Gráficos 7: Variables de fuerzas internas

Fuente: David, 2008

Para elaborar la matriz EFI, se enlistan las fortalezas y debilidades obtenidas del análisis,

en la columna de ponderación se puntúa del 0 al 1, en relación si el factor es importante

para el éxito en la industria; en la columna de clasificación, se puntúa del 1 al 4,

clasificando las fortalezas y debilidades por su importancia:

4 = Fortaleza importante

3 = Fortaleza menor

2 = Debilidad menor

1 = Debilidad mayor

Se multiplican las dos columnas para obtener la puntuación ponderada, cuya sumatoria

(30)

contrario en el caso de obtener un puntaje que se acerca al 4, de igual forma debe enlistarse

de diez a veinte fortalezas y debilidades.

Estrategias

A partir de la matriz EFE y EFI se puede elaborar otras matrices que permiten la elección

de la estrategia adecuada, las estrategias pueden ser corporativas, de negocio y funcionales.

La estrategia corporativa es aquella que está a cargo de los niveles altos de gerencia, ya

que especifican los negocios a los que entrará la empresa, a los que se desea ingresar y qué

se hará con los negocios que poseen. (Robbins, 2010), las tres principales estrategias

corporativas pueden ser:

Estrategias de crecimiento: Expansión del mercado o de productos y/o servicios ofertados,

a su vez, aquí se pueden dar estrategias de concentración, de integración vertical e

integración horizontal.

Estrategias de estabilidad: Seguir haciendo lo que se hace.

Estrategias de renovación: Estrategias de reducción y estrategias de recuperación, en donde

se reestructura la organización y se reducen los costos.

Una herramienta útil para manejar las estrategias corporativas es la matriz Boston

ConsultingGroup – BCG, en donde se evalúan los negocios determinando el potencial de

cada uno de ellos en relación a los recursos de la organización. (Robbins, 2010).

Las estrategias de competitividad son establecidas por el nivel medio de gerencia, y ayudan

a determinar cómo va a competir la empresa, estas estrategias se arman en base de la

(31)

Estrategia de liderazgo de costos: Recorte de gastos manteniendo la calidad.

Estrategia de diferenciación: Diferencia específica de productos y/o servicios.

Estrategia de enfoque: es la utilización de la estrategia de costos o diferenciación en un

segmento limitado o nicho limitado de mercado.

Las estrategias funcionales son aquellas realizados por los departamentos funcionales de la

empresa con el fin de apoyar a la estrategia de competitividad, y es realizada por el nivel

gerencial de última línea.

Para la formulación de las estrategias, los administradores encargados, pueden utilizar el

siguiente esquema propuesto por David, en donde se detallan una serie de matrices que se

aplican en cada una de las etapas, y que se ajuste de acuerdo a las necesidades de la

institución.

Etapa 1: Etapa

de entrada

Etapa 2: Etapa

de conciliación

• Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

• Matriz de perfil competitivo (MPC)

• Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

• Matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-

amenazas (FODA)

• Matriz de posición estratégica y evaluación

(SPACE)

• Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

• Matriz interna-externa (IE)

• Matriz de la gran estrategia

Etapa 3: Etapa

de decisión



Matriz de planeación estratégica

_{cuantitativa (MPEC)}

(32)

Implementación de la estrategia

Según David (2008), es evidente que la formulación exitosa de las estrategias no quiere

decir que su implementación también lo sea, ya que existe un gran abismo entre decir lo

que se va a hacer y lo que se hace efectivamente, e indica ciertas características de esta

etapa:

Se administra las fuerzas

Se enfoca en la eficiencia

Es un proceso operativo

Requiere habilidades especiales de motivación y liderazgo

Requiere coordinación entre muchos individuos

Grafico 9: Implementación de la estrategia

Fuente: David, 2008 (Implementación de la estrategia)

Los principales temas de administración en la implementación de la estrategia incluyen el

establecimiento de objetivos anuales, las políticas concebidas, la asignación de recursos, la

modificación de la estructura existente de la organización, la reestructuración y la

reingeniería, la revisión de los planes de retribuciones e incentivos, la reducción al mínimo

de la resistencia al cambio, la armonización de los gerentes con la estrategia, el desarrollo

de una cultura de apoyo a la estrategia, la adaptación de los procesos de producción y

operaciones, el desarrollo de una función efectiva de recursos humanos, y, en caso de ser

(33)

Evaluación de la estrategia

Una evaluación en el tiempo oportuno puede advertir a la administración sobre problemas

en curso o aquellos problemas potenciales antes de que se den, de dicha evaluación surge

la retroalimentación, la cual si está correcta y oportuna constituye la base de una

evaluación efectiva, ya que el que se implemente una estrategia determinada, no puede

garantizar que va a funcionar. (David, 2008)

La evaluación de una estrategia con el paso del tiempo se dificulta, ya que existen cambios

tanto internos como externos y muchas veces dichos cambios son demasiado rápidos.

(David, 2008)

Se definen cuatro criterios para la evaluación de estrategias (Rumelt citado en David,

2008), siendo estos:

1. Consistencia, esto es que tanto las políticas como los objetivos debe ir de la mano, es

decir, no puede haber conflictos ni discusiones entre departamentos.

2. Consonancia, en otras palabras, la estrategia debe cubrir tanto tendencias individuales

como tendencias grupales.

3. Viabilidad, quiere decir que una estrategia debe ser accesible en costos y con los

recursos con los que cuenta la empresa, sin crear costos excesivos ni crear problemas.

4. Ventaja, la estrategia debe crear y mantener una ventaja competitiva, pudiendo ser en

recursos, habilidades o posición.

David (2008), sugiere tres pasos para la evaluación de la estrategia, siendo estos:

(34)

en las fortalezas y debilidades en las áreas de administración, marketing, finanzas y

contabilidad, producción, operaciones, investigación, sistemas, etc. considerando un

patrón de preguntas que el autor propone.

2. Medición del desempeño de la empresa u organización. Comparando los resultados

esperados con los resultados reales, investigando desviaciones respecto a planes,

desempeño individual y progreso realizado para alcanzar los objetivos planteados.

3. Toma de acciones correctivas, en donde se efectúan los cambios para reposicionar

competitivamente a la empresa.

La Gestión Administrativa

Todos los componentes del sistema educativo pueden ser excelentes, pero si la gestión

administrativa no es la adecuada, el resultado final de dichos servicios dejará mucho que

desear, y es necesario saber que a pesar de que se trate de una institución educativa, la

administración formal debe estar presente, tal como si se tratase de un empresa, por lo que

las funciones administrativas, es decir la planeación, la organización, la dirección y el

control, deben generarse de manera formal y correcta. (Cavassa, 2002)

Muchas veces, la administración empírica es la causante de muchos problemas y graves

consecuencias para una institución, por lo que es necesario tomar las acciones correctivas

necesarias, pero aún es más importante administrar de manera proactiva, acogiéndose a un

modelo gerencial o de gestión que se ajuste a la realidad de la empresa.

Los modelos gerenciales son guías a seguir y que permiten administrar la empresa, existen

varios modelos, entre los cuales se mencionan: la administración estratégica, la

(35)

f) La Metodología

Métodos de la investigación

Para la realización de la presente investigación se hará uso tanto de los métodos empíricos

como de los métodos teóricos de la investigación, relacionando los objetivos específicos

con los métodos de investigación, se obtuvo la siguiente tabla:

Métodos de la investigación a utilizarse en la investigación

Objetivo específico Método de investigación

Fundamentar teóricamente la planificación

estratégica y la gestión administrativa

Análisis y síntesis

Diagnosticar la situación interna y externa del

Instituto ITHI, a través de la aplicación del

análisis FODA

Observación, y método deductivo,

método sistémico.

Elaborar el Plan Estratégico del Instituto

Internacional ITHI.

Observación, método deductivo,

análisis y síntesis, método

sistémico

Tabla 3: Métodos de la investigación a utilizarse en la investigación

(36)

Técnicas para la recolección de datos

Técnicas

Básicamente, las técnicas de recolección de información son la observación, la entrevista y

la encuesta o cuestionario, la tabla inferior muestra las técnicas de recolección de

información que se utilizarán para el desarrollo del estudio propuesto.

Técnicas de recolección de la información a utilizarse en la investigación

Objetivo específico

Técnicas de recolección de

información

Fundamentar teóricamente la planificación estratégica y

la gestión administrativa

De observación - documental

Diagnosticar la situación interna y externa del Instituto

ITHI, a través de la aplicación del análisis FODA

De observación – documental,

encuestas

Elaborar el Plan Estratégico del Instituto Internacional

ITHI.

De observación - documental

Tabla 4: Técnicas de recolección de la información a utilizarse en la investigación

Instrumentos para recolección de datos

Para recolectar la información se utilizarán los siguientes instrumentos:

 Registro físico de observaciones

 Cuadros de trabajo

(37)

Fuentes

Para la realización de la presente investigación se recopilará información de fuentes

primarias y secundarias.

Fuentes primarias

Las fuentes primarias son los clientes tanto internos como externos del Instituto ITHI en

todos sus niveles, a los cuales se aplicó la encuesta, y también los documentos de la

empresa que sirven para realizar los diversos análisis históricos.

Fuentes secundarias

Las fuentes secundarias son los textos relacionados, artículos científicos y estudios de

(38)

Análisis de la gestión administrativa

Resultados de la encuesta realizada a los empleados

Pregunta 1

1. ¿Los objetivos y metas de la compañía son mesurables y se comunican

adecuadamente?

Frecuencia de resultados de pregunta 1

Respuesta Frecuencia Absoluta %

Muy de acuerdo 0 0%

De acuerdo 20 50%

Poco de acuerdo 20 50%

Nada de acuerdo 0 0%

Total 40 100%

Tabla 5: Frecuencia de resultados de pregunta

Pregunta 1

0% 0%

50%

Muy de acuerdo

De acuerdo

Poco de acuerdo

Nada de acuerdo

Grafico 10: pregunta 1

Resultados:

El 50% de los empleados creen que los objetivos y metas del Instituto son mensurables y

(39)

Pregunta 2

2. ¿Los directivos y coordinadores llevan a cabo una planeación eficaz?

Muy de acuerdo 5 12%

De acuerdo 10 25%

Total 40 100%

Tabla 6: Frecuencia de resultados de pregunta 2

Pregunta 2

13% 12%

50%

25% Muy de acuerdo

De acuerdo

Poco de acuerdo

Nada de acuerdo

Grafico 11: Pregunta 2

Resultados:

El criterio negativo sobre la planeación que realizan los directivos y coordinadores es del

(40)

Pregunta 3

3. ¿Conocen claramente la planificación a largo plazo y anual del Instituto?

Muy de acuerdo 0 0%

De acuerdo 15 37%

Total 40 100%

Pregunta 3

50%

0%

13%

37%

Muy de acuerdo

De acuerdo

Poco de acuerdo

Nada de acuerdo

Grafico 12: Frecuencia de resultados de pregunta 3

Resultados:

El 37% de los encuestados indican que conocen claramente la planificación a largo plazo y

(41)

Pregunta 4

4. ¿Qué porcentaje de actividades delegadas a Ud. de acuerdo a lo establecido en la

planificación se cumplió?

Del 0 al 25% 10 25%

Del 26% al 50% 5 12%

Del 51% al 75% 15 38%

Del 76% al 100% 10 25%

Total 40 100%

Pregunta 4

25%

38%

25%

12%

Del 0 al 25%

Del 26% al 50%

Del 51% al 75%

Del 76% al 100%

Gráfico 13 : Resultados de pregunta 4

Resultados:

El 25% de los encuestados indica que tuvo un cumplimiento de las actividades de hasta el

25%, el 12% de los encuestados indican que cumplieron las actividades encomendadas

(42)

Pregunta 5

5. ¿Conoce Ud. claramente las funciones que debe cumplir dentro del Instituto?

Tabla No. Frecuencia de resultados de pregunta 5

De acuerdo 15 37%

Total 40 100%

Pregunta 5

13%

37%

Muy de acuerdo

De acuerdo

Poco de acuerdo

Nada de acuerdo

Resultados:

El 74% indica que conocen claramente las funciones que deben cumplir, mientras que un

(43)

Pregunta 6

6. ¿Los directivos y coordinadores delegan las tareas/actividades de acuerdo a las

funciones de su cargo?

Tabla No. Frecuencia de resultados de pregunta 6

De acuerdo 10 25%

Nada de acuerdo 0 0

Total 40 100%

Pregunta 6

0%

50%

25%

Muy de acuerdo

De acuerdo

Poco de acuerdo

Nada de acuerdo

Grafico 15: Resultados de pregunta 6

Resultados:

(44)

Pregunta 7

7. ¿Considera Ud. que la estructura de la organización es la más idónea?

De acuerdo 15 37%

Total 40 100%

Tabla11: Frecuencia de resultados de pregunta 7

Pregunta 7

38%

13%

12%

37%

Muy de acuerdo

De acuerdo

Poco de acuerdo

Nada de acuerdo

Resultados:

El 50% de los encuestados piensan que la estructura de la organización actual es la más

idónea, mientras que el otro 50% no están de acuerdo en que la estructura actual sea la más

(45)

Pregunta 8

8. ¿Son claras las descripciones y especificaciones de los puestos?

Muy de acuerdo 0 0%

De acuerdo 20 50%

Total 40 100%

Pregunta 8

0% 25%

25%

50% Muy de acuerdo

De acuerdo

Poco de acuerdo

Nada de acuerdo

Resultados:

(46)

Pregunta 9

9. ¿Son eficaces los mecanismos de retribución que ofrece el instituto?

Muy de acuerdo 0 0%

De acuerdo 15 37%

Total 40 100%

Pregunta 9

0% 25%

38%

37%

Muy de acuerdo

De acuerdo

Poco de acuerdo

Nada de acuerdo

Resultados:

El 63% de los encuestados piensan que no son eficaces los mecanismos de retribución que

ofrece el Instituto a su personal, mientras que el 37% piensa que si son eficaces dichos

(47)

Pregunta 10

10. ¿Recibe Ud. capacitaciones continuas que le permite mejorar su trabajo y los

procesos?

Muy de

acuerdo 0 0%

De acuerdo 10 25%

Poco de

acuerdo 20 50%

Nada de

acuerdo 10 25%

Total 40 100%

Pregunta 10

0% 25%

50%

25%

Muy de acuerdo

De acuerdo

Poco de acuerdo

Nada de acuerdo

Resultados:

(48)

Pregunta 11

11. ¿Considera que son eficaces los mecanismos de control y evaluación del trabajo y de

los procesos en el Instituto?

Muy de acuerdo 0 0%

De acuerdo 10 25%

Total 40 100%

Pregunta 11

0% 25%

50%

25%

Muy de acuerdo

De acuerdo

Poco de acuerdo

Nada de acuerdo

Resultados:

El 75% de los encuestados señalan que los mecanismos de control y evaluación del trabajo

(49)

Resultados de la entrevista realizada al Rector

Los resultados de la entrevista realizada al Rector determinaron los siguientes resultados:

Marque donde usted crea conveniente. Respuesta

1. ¿Los objetivos y metas de la compañía son mesurables y se

comunican adecuadamente? De acuerdo

2. ¿Los directivos y coordinadores llevan a cabo una planeación eficaz?

Poco de acuerdo

3. ¿Conocen los empleados claramente la planificación a largo plazo y anual del Instituto?

Muy de acuerdo

4. ¿Qué porcentaje de actividades delegadas de acuerdo a lo establecido en la planificación se cumplió?

Del 51% al 75%

5. ¿Los funcionarios conocen claramente las funciones que debe cumplir dentro del Instituto?

Muy de acuerdo

6. ¿Los directivos y coordinadores delegan las tareas/actividades de acuerdo a las funciones de su cargo?

Muy de acuerdo

7. ¿Considera Ud. que la estructura de la organización es la más idónea?

Muy de acuerdo

8. ¿Son claras las descripciones y especificaciones de los puestos? De acuerdo

9. ¿Son eficaces los mecanismos de retribución que ofrece el

instituto? De acuerdo

10. ¿Reciben los empleados capacitaciones continuas que les permiten mejorar su trabajo y los procesos?

Poco de acuerdo

11. ¿Considera que son eficaces los mecanismos de control y evaluación del trabajo y de los procesos en el Instituto?

Poco de acuerdo

La percepción del Rector de la Institución en relación a los cuestionamientos realizados

son positivas en todos los aspectos excepto sobre el punto sobre capacitación y el control

(50)

g) PROPUESTA

Plan estratégico

Como se planteó en el marco teórico del presente trabajo, corresponde en la propuesta,

desarrollar la formulación de la estrategia, que involucra los subprocesos detallados en el

gráfico inferior y que son los siguientes:

1. Elaborar las declaraciones de visión y misión

2. Realizar los análisis interno y externo

3. Establecer los objetivos a largo plazo

4. Generar, evaluar y selección las estrategias.

Tabla 21: Plan estratégico

(51)

Elaboración de la declaración de misión y visión de la Institución

El Instituto ITHI ya tiene formuladas la misión y visión, estas declaraciones son

fundamentales, ya que son las guías generales para planificar los diferentes objetivos y

metas institucionales.

Visión

El ITHI al 2019, en un ambiente de inclusión y respeto a la diversidad, cuenta con una

oferta educativa que responde a los requerimientos de la sociedad, sustentada en un modelo

educativo alternativo e innovador, comprometido con el desarrollo de la investigación e

integrado a los procesos tecnológicos del momento con personal calificado y motivado.

(Instituto ITHI, 2016)

Análisis de la visión

La visión es el planteamiento de lo que desea alcanzar una empresa o instituc ión a futuro,

normalmente responde a la pregunta ¿Dónde me veo a futuro o a largo plazo?, sin embargo

la visión planteada por el instituto ITHI no refleja este objetivo o finalidad general a futuro,

más bien parece contener alguno de los elementos que debe observarse en una misión, ya

que en ésta se detallan valores, los servicios, la filosofía, por lo tanto la visión debería ser

reformulada, ya que no entrega los lineamientos suficientes de lo que pretende conseguir la

institución en el futuro, adicionalmente, la visión empresarial puede ser revisada

posteriormente, sin embargo se aprecia que la declaración del Instituto ITHI contiene un

(52)

Propuesta de visión

Nuestro ideal es brindar servicios educativos de excelencia a nivel nacional, a través de la

oferta de carreras innovadoras para el desarrollo integral de la sociedad ecuatoriana.

Misión

Somos una institución de educación superior de nivel técnico y tecnológico comprometida

en la formación integral de profesionales emprendedores con amplia conciencia social

cultural y ambiental. (Instituto ITHI, 2016)

Análisis de la misión

En teoría, la misión plantea lo que hace una empresa o institución, cómo lo hace y dónde lo

hace, en esta declaración deben existir varios elementos, como se especificó anteriormente,

la visión formulada contiene mucho de los elementos que deberían encontrarse en la

misión, por lo tanto èsta también debe ser replanteada.

Propuesta de misión

Somos una institución de educación superior de nivel técnico y tecnológico comprometida

en la formación integral de profesionales emprendedores con amplia conciencia social ,

cultural y ambiental, fomentando la inclusión y respeto a la diversidad y el desarrollo de la

investigación ofertando carreras que responden a los requerimientos de la sociedad, para lo

cual nos sustentamos en un modelo educativo alternativo e innovador, integramos procesos

(53)

Elaboración del análisis interno y externo

Análisis Interno

Se mencionó en el marco teórico, que el análisis interno se realizaba en cada una de las

áreas internas de la institución, y se definieron unas preguntas guía para realizar esta

examinación, siguiendo estos lineamientos se determinaron las siguientes debilidades y

fortalezas:

Administración Marketing

Finanzas y

contabilidad

Producción y

operaciones

Investigación y

desarrollo

Tabla 16: Áreas internas analizadas

Administración

Para una mejor comprensión se ha realizado el análisis del área de Administración, según

sus funciones básicas, definidas en el marco teórico:

1. Planificación o planeación

2.Organización

3.Dirección

4. Control

(54)

.

Planificación o planeación

¿El Instituto utiliza conceptos de administración estratégica?

Si, existe una planificación estratégica realizada en base del modelo prospectivo–

estratégico, de lo cual se derivan objetivos estratégicos, sin embargo, existen

inconsistencias en los objetivos formulados, no se encuentran claramente definidas las

estrategias, y el personal trabaja a medias con dicha planificación.

Conclusión:

Fortaleza: Existen lineamientos de planificación estratégica que permite establecer una

continuidad en el trabajo ya realizado o una reformulación sin partir de cero.

¿Quién es el responsable o los responsables de planificación estratégica, así como de la

definición de los objetivos, políticas internas y planes?

No existe un departamento o unidad responsable de la planificación estratégica ni de su

seguimiento, el mismo fue armado por áreas de acuerdo a las interpretaciones que cada

área creyó conveniente, luego fue unificado por un consultor externo.

Las políticas internas son propuestas por el Rector, o los vicerrectorados, ya que las dueñas

de la Institución ocupan los cargos de Vicerrectora Adm-Fin y de Innovación, cualquier

decisión debe ser consultada a dichos vicerrectorados antes de su implementación o

ejecución.

La administración es reactiva, pocas veces se trabaja bajo el esquema de planificación por

(55)

Conclusión:

Debilidad: Falta de responsable en temas de planificación estratégica.

Debilidad: Falta de autonomía de las decisión del Rectorado.

Debilidad: Administración reactiva ni sistemática.

Organización

¿La Institución cuenta con el personal adecuado y capacitado suficiente para alcanzar sus

objetivos institucionales y brindar servicios de calidad?

El Instituto si cuenta con el personal adecuado y capacitado suficiente para brindar

servicios de calidad y lograr sus objetivos, cuenta con aproximadamente 127 personas

entre personal administrativo, docentes de tiempo completo, parcial y de servicios

profesionales.

El personal docente es altamente calificado seleccionado de acuerdo a la carrera y

asignatura que va a impartir o a coordinar.

El personal administrativo es seleccionado de acuerdo al perfil que se encuentra dentro del

Manual de Funciones de la Institución.

En la figura inferior se puede apreciar que el 58% de las 127 personas que laboran en la

institución son docentes contratados bajo la modalidad de servicios profesionales, por lo

que no se existe relación laboral sino únicamente relación civil, sin embargo, de igual

(56)

el cargo de docentes. El 23% del personal es de tipo administrativo, el 13% son docentes

de tiempo parcial y el 6% son docentes de tiempo completo.

Recurso humano del Instituto ITHI

6%

Docentes tiempo completo

58%

23%

13%

Personal Administrativo

Docentes tiempo parcial

Docentes servicios profesionales

Grafico 23: Recurso Humano del Instituto ITHI.

Recurso Humano del Instituto ITHI obtenido de nómina institucional.

Conclusión:

Fortaleza: El Recurso Humano es adecuado y suficiente en el Instituto ITHI.

¿Existe procedimientos, procesos definidos de manera formal e indicadores para evaluar la

gestión interna?

No existen manuales de procesos ni de procedimientos levantados para cada puesto de

trabajo, lo cual impide también implementar un adecuado control interno.

Conclusión:

Debilidad: Falta de manuales de procesos y procedimientos.

(57)

Se realizó la medición del desempeño del año terminado 2015, contratando un sistema para

la realización de la prueba, los resultados tuvieron un promedio general de 4/5, sin

embargo en los años anteriores ni posteriores se realizó nuevamente dicha evaluación, esto

debido a temas presupuestarios.

Conclusión:

Debilidad: Evaluación de desempeño discontinuadas.

¿Existe algún puesto irrelevante o al contrario alguno que se requiera de manera urgente en

la estructura de la organización?

Según el organigrama actual que se encuentra en la página web institucional versus el rol

de pagos existen cargos que se mantienen por consideración hacia las promotoras del

Instituto y que no generan valor agregado alguno ni realizan trabajo de ningún tipo.

Conclusión:

Debilidad: Existen cargos de forma nominal

Dirección

¿Se han realizado mediciones del ambiente laboral institucional y cuáles han sido sus

resultados?

Según Haro (2016):

El personal del Instituto Superior tiene una buena percepción sobre su clima laboral en un

(58)

percepción tienen son la percepción y la satisfacción con un promedio del 76% y 66%

respectivamente, los factores que peor percepción tienen son la formación y la carrera co n

un 44% y 35% respectivamente.

Por lo tanto existen diferentes factores que necesitan ser trabajados en cuanto al ambiente

laboral institucional, pero en general el ambiente laboral es bueno.

Conclusión:

Fortaleza: Buen ambiente laboral con varios puntos de mejora.

¿Se ha desarrollado un plan de carrera, plan de incentivos, plan de beneficios o algún

producto relacionado que motive al personal?

No existe ningún plan de carrera, incentivos, beneficios o afín que motive al personal, lo

cual se evidenció en el estudio de ambiente laboral realizado, en donde los factores peor

puntuados fueron justamente la formación y la carrera.

Conclusión:

Debilidad: No existen planes de incentivos formulados para los empleados de la

institución.

¿Existe un código de ética institucional?

Existieron múltiples problemas de mal manejo de bodegas por parte de los empleados, así

como de corrupción frente a estudiantes, acoso sexual y de falta a las normas y leyes

laborales por parte de las autoridades con los empleados, sin embargo no existe formulado

(59)

Debilidad: Inexistencia de código de ética institucional que genere comportamientos y

acciones éticos y morales.

Control

¿Existe medición de la gestión realizada por cada una de las áreas?

La medición se realiza cuando se solicita de forma obligatoria el POA, sin embargo no

existe medición de la gestión a través de indicadores de cada una de las áreas ni de los

objetivos alcanzados.

Conclusión:

Debilidad: No hay indicadores de gestión para realizar para medir los resultados de las

áreas de la Institución.

¿En qué porcentaje general se ha cumplido con la planificación operativa anual para el año

objeto de estudio?

Debido a los múltiples problemas en cuanto a elaboración de la planificación así como al

seguimiento realizado al mismo, el porcentaje de cumplimiento del POA es del 40%

aproximadamente.

Conclusión:

Debilidad: Los objetivos propuestos en el POA alcanzan apenas un 40%.

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