Plan motivacional de talento humano y calidad del servicio en el hotel Luna volcán

(1)

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

TEMA:

PLAN MOTIVACIONAL DE TALENTO HUMANO Y CALIDAD DEL SERVICIO EN EL HOTEL LUNA VOLCÁN

AUTOR: CEVALLOS REINOSO STEVEN ANDRE

TUTOR: DR. ÁLVAREZ GAVILANES JUAN EDMUNDO, Ph.D

(2)

APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN.

CERTIFICACIÓN:

Quien suscribe, legalmente CERTIFICO QUE: El presente Trabajo de Titulación realizado por el Sr. Cevallos Reinoso Steven Andre, estudiante de la Carrera de Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, con el Plan motivacional de talento humano y calidad del servicio en el hotel luna volcán, ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad Regional Autónoma de los Andes- UNIANDES, por lo que apruebo su presentación.

Ambato, Febrero del 2020

(3)

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Cevallos Reinoso Steven André, estudiante de la Carrera De Administración De Empresas Y Negocios Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del Título de Ingeniero en Empresas Y Administración De Negocios son absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.

___________________________________ CEVALLOS REINOSO STEVEN ANDRE CI. 180365073-6

(4)

DERECHO DE AUTOR

Yo, Cevallos Reinoso Steven André, declaro que conozco y acepto la disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultoría que se realicen en la Universidad o por cuenta de ella;

___________________________________ CEVALLOS REINOSO STEVEN ANDRÉ CI. 180365073-6

(5)

DEDICATORIA

Este examen complexivo está dedicado a mi padre, quien me enseño que el mejor conocimiento que se puede tener es el que se aprende por sí mismo. También está dedicado a mi madre, quien me enseñó que incluso la tarea más grande se puede lograr si se hace un paso a la vez.

(6)

AGRADECIMIENTOS

(7)

RESUMEN

(8)

ABSTRACT

(9)

ÍNDICE GENERAL PORTADA

APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

DERECHO DE AUTOR

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTOS

RESUMEN

ABSTRACT

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE TABLAS

a) Tema: ...1

b) Problema de investigación ...1

Formulación del problema. ...3

Objeto de estudio. ...5

c) Justificación. ...6

Línea de investigación ...9

d) Objetivos de la Investigación. ...9

Objetivo general: ...9

Objetivos específicos: ...9

e) Fundamentación teórica conceptual... 10

1.1. Talento humano... 10

1.2. Motivación ... 11

1.3. Servicio. ... 13

1.3.1. Incentivos... 14

1.4. Calidad. ... 15

(10)

1.6. Relación entre calidad de servicio y motivación ... 17

1.7. Plan motivacional. ... 19

1.7.1. Estrategias. ... 21

1.8. Variables de investigación ... 21

1.8.1 Operacionalización de las variables... 22

f) Metodología. ... 25

Análisis de los resultados de diagnóstico. ... 27

Análisis de los datos personales ... 27

Análisis de los resultados de la variable motivación. ... 30

Análisis de los resultados de la variable Calidad en el servicio. ... 33

g) Propuesta del plan de Motivación ... 38

Elementos de la propuesta. ... 39

Esquema de la propuesta. ... 39

Etapa I: Estrategias motivacionales. ... 40

Estrategia de Formación... 40

Estrategia de Incentivos ... 42

Incentivos financieros ... 42

Incentivos no financieros ... 44

Estrategia de prestaciones y servicios ... 46

Prestaciones. ... 46

Etapa II. Ejecución de las estrategias motivacionales ... 47

Etapa III: Evaluación y control... 50

Herramientas de evaluación y control... 50

Encuesta para evaluación de las capacitaciones ... 50

Encuesta de evaluación de la motivación luego de aplicadas las estrategias: ... 52

(11)

Cuestionario para la evaluación de la motivación de los empleados del hotel. ... 56

Presupuesto... 59

Presupuesto de implementación del programa de motivación... 59

Estrategia de formación. ... 59

Seminarios. ... 59

Cursos... 59

Estrategia de incentivos. ... 60

Incentivos financieros ... 60

Incentivos no financieros. ... 60

Estrategia de prestaciones y servicios ... 60

h) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 61

Conclusiones ... 61

Recomendaciones ... 62

i) REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(12)

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Identificación de variables y sus dimensiones. ... 22

Tabla 2. Operacionalización de la variable calidad del servicio ... 22

Tabla 3. Sexo de los encuestados ... 27

Tabla 4. Rango de edades de los encuestados ... 28

Tabla 5. Tiempo de trabajo de los encuestados ... 29

Tabla 6. Clasificación de los encuestados según ocupación ... 29

Tabla 7. Resultados en la dimensión intensidad ... 30

Tabla 8. Resultados en la dimensión dirección ... 31

Tabla 9. Resultados en la dimensión persistencia ... 32

Tabla 10. Resultados en la dimensión elementos tangibles ... 33

Tabla 11. Resultados en la dimensión fiabilidad ... 34

Tabla 12. Resultados en la dimensión capacidad de respuesta ... 35

Tabla 13. Resultados en la dimensión de seguridad... 36

Tabla 14. Resultados en la dimensión empatía ... 37

Tabla 15. Cronograma de actividades ... 49

Tabla 16. Precio unitario por actividad ... 59

Tabla 17. Precio por cursos... 59

Tabla 18. Precio por incentivos... 60

Tabla 19. Precio por prestaciones y servicios ... 60

(13)

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Sexo de los encuestados... 27

Figura 2. Rango de edades de los encuestados ... 28

Figura 3. Tiempo de trabajo de los encuestados ... 29

Figura 4. Resultados en la dimensión intensidad ... 30

Figura 5. Resultados en la dimensión dirección ... 31

Figura 6. Resultados en la dimensión persistencia... 32

Figura 7. Resultados en la dimensión elementos tangibles ... 33

Figura 8. Resultados en la dimensión fiabilidad ... 34

Figura 9. Resultados en la dimensión capacidad de respuesta ... 35

Figura 10. Resultados en la dimensión seguridad ... 36

Figura 11. Resultados en la dimensión empatía ... 37

(14)

a) Tema:

Plan motivacional de talento humano y calidad del servicio en el Hotel Luna Volcán.

b) Problema de investigación

El proceso de globalización en sus diversas extensiones lleva a la dependencia cada vez más agresivo entre la economía y la sociedad en el mundo moderno. Para este entorno, el turismo se proyecta como parte integrante del sistema capitalista, siendo un modelo habilidoso para la transferencia de capital a cualquier parte del planeta, garantizando obtener las mayores utilidades, convirtiéndose en un medio idóneo de transición de los distintos países hacia la inserción en los recintos globales.

El sector turístico, cada vez se vuelve más demandante y sus exigencias son más fuertes. De acuerdo a los datos de la Organización Mundial del Turismo (OMT), los turistas internacionales a escala mundial han pasado de 25 millones en 1950 a 278 millones en 1980, 674 millones en 2000 y 1.186 millones en 2015. El turismo internacional representa hoy el 7% de las exportaciones mundiales de bienes y servicios, frente al 6% de 2014, ya que el sector ha tenido, en los últimos cuatro años, un crecimiento superior al del comercio mundial (UNWTO: Organización Mundial Del Turismo, 2019).

En Ecuador en el año 2018, se recibieron un total de 2 428.536, lo que significó que el turismo aportara al PIB del país un 2% más, que, en el año 2017, representando un ingreso al país de más de 2 392 mil millones de dólares. Esta industria da empleo a 463.320 personas, teniendo 74.173 habitaciones disponibles en la planta de alojamiento. (Ministerio del Turismo, 2019). Dentro del Ecuador, la provincia de Tungurahua es considerada como un destino turístico, fundamentalmente su capital, Ambato y Baños, aunque otros cantones se encuentran en crecimiento y desarrollo. Estos cantones son considerados zonas turísticas consolidadas, concentrando el 93 % de la actividad turística de la provincia (Ministerio del Turismo, 2019).

(15)

También se pueden realizar largas caminatas por las cascadas, propiciando el turismo ecológico, visitar su bella iglesia, donde se le rinde culto a la Virgen de Agua Santa y visitar su casa del árbol, desde donde se puede divisar en días despejados, el Volcán Tungurahua (Ministerio del Turismo, 2019). Este Cantón es visitado anualmente por una gran cantidad de turistas nacionales y extranjeros, constituyendo el sector turístico la mayor fuente de ingreso para sus pobladores.

Dentro de Baños, uno de los Hoteles más llamativos es el Luna Volcán Adventure SPA, un hotel para disfrutar en pareja, familia o amigos, con 27 años en el mercado. Luna Volcán tiene 135 hectáreas de bosque andino natural, está localizado en el flanco oriental del activo Volcán Tungurahua 400m sobre el cantón, a la entrada de la Amazonía; rodeado de los Parques Nacionales Sangay y Llanganates. Se ofrecen actividades de aventura, 31 tratamientos de SPA, 4 piscinas e hidromasaje con agua caliente volcánica, Luna Restaurante con comida ecuatoriana, el Café del Cielo con 34 presentaciones de café; Luna Bar, Luna Deli, Luna Rosa, habitaciones y Suites Románticas temáticas decoradas exquisitamente. Luna Volcán se ha convertido en el lugar ideal para celebrar eventos especiales y compartir momentos inolvidables. El hotel cuenta con 29 habitaciones, para 74 personas, atendido por 80 empleados (Luna Volcán, 2019).

A pesar de todos estos atractivos, se ha evidenciado en los últimos dos años un decremento en la afluencia de turistas al Hotel, disminuyendo las ventas en alrededor de un 6% y el aumento de comentarios negativos en las distintas plataformas de reservación, donde se evalúa la calidad de los servicios. Esta situación inquietó a los directivos del hotel, que comenzaron a realizar un estudio a través de encuestas a clientes y al personal del hotel, basado en estas encuestas, en entrevistas realizadas a la directora de talento humano y otros directivos del hotel, en conversaciones con trabajadores del Hotel y con algunos clientes, así como la lectura de los comentarios en diferentes sitios de reservación como Booking, Trivago, Kayak, entre otros.

(16)

hotel, existen muchas inconformidades, no se sienten escuchados por parte de la dirección del hotel, no tienen motivación por el trabajo, pues la mayoría trabaja solo por la necesidad de recibir un salario y no les gusta el trabajo que desempeñan. En la mayoría de los casos, consideran esto un trabajo temporal. La selección del personal no siempre se realiza con la calidad requerida, pues la falta del mismo, conlleva a la dirección de talento humano a realizar contrataciones rápidas, sin detenerse en las condiciones requeridas para cada puesto.

Toda esta situación, trae como consecuencia una mala calidad en el servicio, haciendo que estos no repitan y que además den malas referencias del hotel y se pierdan clientes potenciales, bajando la ocupación del hotel y a su vez afectando la rentabilidad del mismo. Los trabajadores no se sienten comprometidos con el hotel por lo que la fluctuación del personal es alta. Los trabajadores no se encuentran debidamente capacitados, lo que repercute en la calidad del servicio y aunque se reconoce que se trata de capacitar al personal, estos después de capacitados se marchan del hotel y hay que comenzar nuevamente. Por esta razón se propone realizar acciones motivacionales, que fomenten un mejor clima laboral y contribuyan a la estabilidad del personal.

Formulación del problema.

¿Cómo contribuir al mejoramiento de la calidad del servicio en el hotel Luna Volcán de la ciudad de baños?

En la actualidad se han realizado múltiples estudios que relacionan la motivación con la calidad del servicio, tanto en el Ecuador como en universidades de todo el mundo. Silvera Martínez (2016), en su tesis de grado “Motivación laboral y su relación con la calidad de servicio de los trabajadores del Hospital Cayetano Heredia, Lima 2016”, realizada en la UCV, en Lima, Perú, estudia la relación que existe entre la motivación laboral y la calidad de servicio de los trabajadores de dicho hospital, mediante pruebas estadísticas. Los resultados muestran, que existe una relación estadísticamente significativa entre estas variables. (Silvera Martínez, 2016).

(17)

organización, ya que son la base y el crecimiento de la institución, es por ello que estas variables van a influir en las personas y lo van a demostrar en el desempeño de su trabajo para el logro de sus objetivos. Luego de realizar pruebas estadísticas concluyen que existe relación entre los factores motivacionales, intrínsecos y extrínsecos; con el nivel de satisfacción laboral en las enfermeras del servicio de emergencia. (Ancieta Huanuco & Poma Cornejo, 2018)

Castillo Dávila, (2014), en su trabajo “Clima, motivación intrínseca y satisfacción laboral en trabajadores de diferentes niveles jerárquicos” precisa la relación entre variables psicológicas: clima organizacional, motivación intrínseca y satisfacción laboral. Los resultados muestran una correlación significativa y positiva entre estas variables. (Castillo Dávila, 2014).

En la Universidad de Carabobo, en Venezuela, también se ha realizado múltiples investigaciones, donde se muestra la relación entre las variables motivación y satisfacción laboral. Ente ellos se encuentran el trabajo para obtener de Especialista en Gerencia de Calidad y Productividad, donde los autores estudiar de qué forma incide la motivación laboral en el desempeño del personal policial adscrito a la Unidad de Seguridad y Servicios Internos de la Comandancia General de Policía del Estado Carabobo. (Parra, 2014)

(18)

además que la productividad y los resultados de la empresa están influenciados por la Calidad de Vida Laboral (CVL) que experimentan sus trabajadores.

En Ecuador también se han realizado estudios en este sentido. En la PUCE, en la tesis “Análisis de los factores organizacionales que determinan la satisfacción laboral en los hoteles: Apart Hotel, Colon y Perla verde de Esmeraldas”, se analizan los factores organizacionales que determinan la satisfacción laboral de los trabajadores. Se obtuvieron los siguientes resultados: desde la experiencia de los trabajadores la satisfacción laboral está en un nivel participativo bajo con un puntaje 87% en cuanto se refiere a los incentivos que recibe lo que da un factor negativo de insatisfacción laboral, la satisfacción en la jornada de trabajo es positivo dando un resultado del 92% del total de los trabajadores seguido del horario de trabajo también tiene un nivel de satisfacción del 87% lo que permitió validar las interrogantes planteadas, lo que confirma que los procesos de incentivos influyen en la satisfacción laboral de los trabajadores de manera positiva. (González Góngora, 2018)

En el estudio realizado en la Universidad Central del Ecuador, titulada “ (Ávila Bennett., 2017)”, dirigida a la evaluación de estado actual de los prestadores de servicios turísticos que laboran en bares y restaurantes en el cantón Isabela, provincia de Galápagos y comprobar si esta situación incide en la motivación y satisfacción turística. Se determina que por el acelerado crecimiento turístico, el servicio que proporcionan los establecimientos de bares y restaurantes en el cantón Isabela tiene deficiencia ocasionado por el personal que atienden a los visitantes, debido al nivel de instrucción, deficiencia de relaciones humanas, problema en el idioma inglés y baja autoestima, produciendo una escasa comunicación generando por lo tanto una mala calidad del servicio.

En la práctica este es un estudio muy necesario, pues no existen trabajos específicos que relacionen la motivación con la calidad del servicio en los servicios hoteleros.

Objeto de estudio.

(19)

c) Justificación.

En el Plan Nacional de desarrollo Toda una vida del 2017 al 2021, dentro del posicionamiento estratégico del país, se contribuye a engrandecer el potencial turístico. Durante la última década, este sector ha sido un pilar fundamental en la evolución económica del país. La considerable inversión en proyectos de diferente índole –desde carreteras hasta formación de talento humano especializado– ha permitido activar el movimiento turístico, interno y externo. Según el Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC, por sus siglas en inglés), en 2016 el turismo contribuyó de manera total en 5,15% al PIB del Ecuador, con lo que este rubro se ubicó en cuarto lugar dentro de las exportaciones no petroleras después del banano, plátano y camarón, con US$ 1 449 millones de ingresos generados en el mismo año; de igual manera, las inversiones de capital fueron US$ 1 013 millones en el sector turístico y tuvo un superávit en la balanza turística durante los últimos cinco años con un saldo de US$ 415 millones a 2016. Según cifras del BCE, en el mismo año, los ingresos por turismo con respecto a las exportaciones de servicios totales fueron de 67,73%, valor superior en 10,2 puntos porcentuales con respecto a 2012 (57,5%) (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo - Senplades , 2017).

En Tungurahua existen 1589 establecimientos dedicados al turismo. En los últimos años se firmaron convenios interinstitucionales, entre Los gobiernos autónomos descentralizados y el Ministerio de Turismo, mismos que han servido para mejorar la infraestructura turística de la provincia y promover el desarrollo para este importante sector de la economía (Bayas Vásconez, 2017). Dentro de la provincia el cantón Baños de Agua Santa, es uno de los más consolidados como destino turístico.

(20)

Se contará con una participación ciudadana articulada en todas las fases de gestión pública y con un gobierno municipal con una institucionalidad madura, capaz de responder a los desafíos de desarrollo en el territorio (GAD BAÑOS DE AGUA SANTA, 2017).

Hoy, el turismo es la principal fuente de ingresos económicos para al menos el 90% de los habitantes de Baños. En el cantón funcionan 128 hoteles, hosterías y hostales, y cuatro piscinas municipales. Según el Diario El Telégrafo, más de un millón de turistas visitan baños cada año, teniendo mayor afluencia de personas en las fiestas, fines de semanas y feriados (El Telegráfo, 2015). Según el Buró de turismo de Información de baños, de esta cantidad de turistas alrededor de 63 000 se hospedan en Hoteles en el año y de estos unos 7 000 se hospedan en el Hotel Luna Volcán, según los datos aportados por la administración del Hotel. Esto representa un 11% de los turistas totales que se hospedan en los hoteles de la ciudad. De aquí la importancia que tiene, garantizar un servicio de excelencia a los clientes, dependiendo este en gran medida de la capacitación y motivación del personal del hotel.

Del análisis del estado del arte y de la práctica de la realización de los planes y programas motivacionales se han revisado diversos estudios, que permiten conocer el estado actual de las diferentes áreas del conocimiento que involucran esta investigación. Para realizar un estudio sobre las tendencias actuales de la definición y la utilización del talento humano se revisaron (Cuesta Santos, 2010) y (Moreno Briceño & Godoy , 2012) los que plantean el talento humano, como el mayor recurso de cualquier empresa y como un capital intangible que otorga valor en las organizaciones. Con respecto a la motivación y a los planes motivacionales se consultaron a los siguientes autores: (López Más, 2015), (Roussel, 2000), (Salazzati, 1991), (Goleman , 1999), (Herzberg, Mauser , & Bloch, 2017), (Pérez del Campo, Rivero Gutiérrez, & Samino García, 2009), (Maslow , 1994) y (Guevara Padilla , 2018). Estos autores plantean de manera general que la motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona con la organización, se plantea la motivación como un ente movilizador en las empresas. Se dan las pautas para realizar los planes motivacionales en las empresas, teniendo por objetivo la motivación de los trabajadores, para lograr un mejor desempeño, mejorar el clima de trabajo y lograr una fidelización a la empresa.

(21)

conocer las causas que estimulan la acción humana, ya que, mediante el manejo de la motivación, los administradores pueden operar esto a fin de que su organización funcione adecuadamente. En todas estas definiciones el factor común está dado, por el hecho de que es una característica del ser humano que le permite realizar mejor cualquier actividad. También se plantean las distintas teorías de la motivación y su utilización de estas en la realización de los diferentes planes motivacionales.

Los conceptos de calidad, servicio y calidad en el servicio, se estudian mediante los trabajos de (Peralta Montecinos, 2006), donde se relacionan todos estos conceptos y se define que la calidad del servicio es una cualidad que les permite que las empresas se diferencien entre ellas y cautiven a sus clientes, siendo esta una variable diferenciadora que influye sobre las decisiones de los consumidores y sobre los resultados de las empresas.

El Hotel Luna Volcán tiene acogedores paisajes naturales y es un destino turístico de referencia en Ecuador, siendo muy solicitado en feriados y fines de semana, fundamentalmente por clientes de alto poder adquisitivo. Esta demanda requerirá una selección adecuada y cuidadosa del personal, el que debe estar calificado y motivado para brindar un servicio de calidad acorde a las políticas de excelencia que el hotel posee. Un adecuado plan motivacional, que involucre a todo el personal del hotel, incluyendo sus directivos puede resultar de suma importancia, intentando lograr, que sus empleados se sientan comprometidos con la entidad, que exista una mejora el clima laboral y con esto mejore la calidad en el servicio y los clientes se sientan más satisfechos. Se espera que a partir de que los empleados se sientan motivados y comprometidos, lograr una adecuada estabilidad laboral, redundando en efectivos programas de capacitación que aumenten el desempeño del hotel en sus diferentes áreas.

(22)

competitiva con sus habilidades y buen trato, promoviendo el triunfo organizacional. Ellos son el éxito sobre la competencia y los que pueden sostener la marca de la entidad. A través de un trabajo mancomunado se logrará elevar la satisfacción al cliente para convertir el Hotel Luna Volcán en un destino turístico de alta demanda en la Sierra Central del Ecuador, lo que permitirá un incremento de ingresos para el hotel, el cantón y la provincia, generando empleo de calidad.

Este tema es de mucha actualidad y presenta una gran importancia para el desempeño del hotel, pues sus empleados no trabajan demasiado tiempo en el hotel, teniendo esto consecuencias desfavorables para la calidad del servicio y por consiguiente insatisfacciones entre los clientes. Es una investigación original, pues se han tratado estos temas para servicios de seguridad, servicios hospitalarios, educativos, entre otros, pero no se han encontrado trabajos con esta temática para servicios hoteleros.

Línea de investigación

Competitividad, administración estratégica y operativa

d) Objetivos de la Investigación. Objetivo general:

Desarrollo de un plan motivacional de talento humano para mejorar la calidad del servicio en el hotel Luna Volcán.

Objetivos específicos:

1. Fundamentar teóricamente los temas de talento humano, motivación, plan motivacional, calidad, servicio y calidad en el servicio que sustente la propuesta de investigación.

2. Diagnosticar la situación del hotel en cuanto a la calidad en el servicio del hotel Luna Volcán.

(23)

e) Fundamentación teórica conceptual. 1.1. Talento humano

En la actualidad la definición de recursos humanos ha dejado de utilizarse, debido fundamentalmente a lo importante que es el empleado para las organizaciones. Se considera que los empleados son personas dotadas de destrezas, capacidades, virtudes, capaces de realizar acciones de emprendimientos y de intercambio, que representan una contribución primordial para la productividad y el perfeccionamiento de la misma. (López Mas, 2014)

Según Henry Fayol (1910), Elton Mayo (1949) y Fritz Rothlisberger (1953), el trabajador sin duda es el recurso más importante en cualquier organización. El Talento Humano es un capital intangible que otorga valor en las organizaciones, ya que en esencia representa el centro de cualquier organización y por ende impulsa con su potencial todas las actividades de las mismas (Moreno Briceño & Godoy , 2012).

Al referirse al Talento Humano se hace mención a ese recurso importante señalado por los citados autores, pero desde una concepción más actualizada considerando los cambios y avances en la sociedad del siglo XXI, con matices más específicos dentro de una organización social. Como resultado, se han presentado diversas posiciones y conceptos, en relación a ese individuo con características muy concretas y complejas que interactúa en una organización bien sea pública, privada, pequeña mediana o gran empresa, pero que algunos gerentes parecieran no valorar. (Moreno Briceño & Godoy , 2012).

(24)

Según un informe de la Organización Internacional del Trabajo sobre el desarrollo de los recursos humanos, el empleo y la mundialización en el sector de la hostelería, la restauración y el turismo; como concepto económico, el turismo se define en términos de «demanda», ya que incluye todos los servicios y bienes consumidos por los turistas, así como todas las inversiones realizadas a fin y efecto de satisfacer dicho consumo (Organización Internacional del Trabajo, 2018). Hay que revisar las políticas de formación en el sector de la hostelería, el turismo y la restauración en un nuevo clima de promoción y retención del personal, siendo esto fundamental en este sector (Moreno Briceño & Godoy , 2012).

Todos estos autores coinciden en que, en cualquier empresa, el recurso fundamental es el hombre, al que se debe atender y satisfacer sus necesidades de superación. En cualquier organización, es muy importante, primeramente, la selección del personal, que formará parte de la misma, la capacitación de estos empleados y se deben tener en cuenta estrategias para mantener motivados a los trabajadores, de forma tal que los mismos se encuentren comprometidos con la empresa, pues de esto depende, en gran medida el éxito o el fracaso de la entidad. A esto en muchas ocasiones no se le presta la atención necesaria, provocando una gran fluctuación laboral, que conspira con el buen desenvolvimiento de la entidad. Es importante escuchar y tener en cuenta la opinión de los empleados y hacer que se sientan parte de la empresa.

1.2. Motivación

(25)

La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona; es un proceso que ocasiona, activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realización de objetivos esperados (Roussel, 2000) . López Mas también cita en su artículo otras definiciones de motivación: «Es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer la necesidad» (Salazzati, 1991); «Es el flujo que de por sí es un placer. Son las actividades que nos gustan, nos atraen porque al realizarlas entramos en flujo» (Goleman , 1999).

En todas estas definiciones, el denominador común está dado por el hecho de que es una característica del ser humano que lo lleva a realizar mejor cualquier actividad. Es el motor que impulsa al individuo a hacer su labor de manera creativa, consciente, inteligente y con el deseo de siempre superarse en su trabajo y en su vida personal. Tanto en individual como en lo laboral, la motivación siempre repercute en un mejor desempeño.

La motivación, dentro del ámbito laboral, es definida actualmente como un proceso que activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realización de objetivos esperados. Por esto, en el ámbito laboral es importante conocer las causas que estimulan la acción humana, ya que, mediante el manejo de la motivación, entre otros aspectos, los administradores pueden operar estos elementos a fin de que su organización funcione adecuadamente y los miembros se sientan más satisfechos (López Más, 2015). Según F. Herzberg, únicamente el logro de los resultados intrínsecos motivadores del trabajo puede iniciar una motivación sostenida hacia los objetivos de la organización (Herzberg, Mauser , & Bloch, 2017).

Hay diversas teorías de la motivación, las que explican lo que creen los individuos que resulta de importancia y que ocurren a su alrededor. Estas se diferencian en cuanto al factor que creen tiene más importancia para obtener la motivación, y basados en esto hacen los pronósticos adecuados.

(26)

La Teoría de las Metas se concentra en el proceso de establecerlas y la forma en que las metas mismas afectan la motivación (Pérez del Campo, Rivero Gutiérrez, & Samino García, 2009).

Dentro de las teorías sobre motivación, una de las más renombradas es la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades, planteada por el psicólogo Abraham Maslow, partiendo de sus observaciones clínicas en el año 1943. El plantea que la motivación humana se basa en la voluntad de satisfacer sus necesidades (fuerza interna), identificando una jerarquía de cinco necesidades, desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más altas de realización personal. Estas son necesidades fisiológicas, de seguridad, de pertinencia, de estima y de autorrealización (Maslow , 1994).

En el sector turístico, que, aunque ha sufrido en menor medida que otros sectores los efectos de la crisis económica actual y en la actualidad el turismo esté en crecimiento, los buenos resultados del turismo a nivel de ocupación e ingresos no se están traduciendo proporcionalmente en aumentos del empleo en el sector, siendo la temporalidad y la precariedad una de las características de las nuevas contrataciones. Todo ello ha dado como resultado, entre otras cosas, la disminución de la motivación laboral, una variable fundamental en el ámbito de los recursos humanos debido a su impacto directo en la productividad y en la integración de los colaboradores (Martínez González, 2015).

Es muy común en la actualidad buscar la satisfacción y el compromiso de los trabajadores, creando planes motivacionales, que eleven la autoestima de estos, el compromiso con la empresa y la permanente preparación profesional, evitando así la elevada fluctuación del personal, aumentando la estabilidad en los puestos de trabajo. Un plan, según el diccionario de la Real Academia de la lengua española, es un conjunto de medidas que alguien proyecta realizar en miras a cumplir un objetivo. En un buen plan se distribuyen metódica y sistemáticamente los recursos y se evalúan estrategias, para obtener eficacia, economía de costos y alto rendimiento. Los planes se hacen con visión de futuro mediato o inmediato.

1.3. Servicio.

(27)

un papel importante en la economía global y bienestar de la comunidad. En este contexto, la calidad es un criterio, entre otros, que se utiliza para evaluar y comparar el desempeño de las empresas, instituciones y personas. La calidad del servicio constituye para muchas organizaciones una cualidad que les permite diferenciarse y cautivar a sus clientes, adquiriendo relevancia como variable diferenciadora que incide sobre las decisiones de los consumidores y sobre los resultados de un negocio. Para otras organizaciones la calidad en el servicio es un fin directo para satisfacer las necesidades, preocupaciones y requerimientos de la ciudadanía, como es, por definición, el caso de los servicios públicos (Peralta Montecinos, 2006).

Es de suma importancia para todas las empresas de servicios, que este se realice con calidad, pues esto es un valor agregado para la organización, que puede ser la diferencia entre el éxito de la empresa y el fracaso.

1.3.1. Incentivos.

Para lograr la motivación laboral, en muchos casos, es necesario realizar incentivos. Estos se definen como las recompensas organizacionales, como los pagos promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. (Guizar Montufar, 2013)

Los incentivos funcionan a partir del supuesto que los individuos y las organizaciones actúan con base en el interés individual. Si una política desea alcanzar una meta colectiva que no está alineada con los intereses de los individuos o las organizaciones, se debe pensar en un estímulo que ayude a conjugar las metas sociales e individuales. Los incentivos en la motivación se consideran fundamentales, ya que como lo menciona el autor las personas trabajan por intereses personales; es decir, dar para recibir retribuciones a cambios las cuales cumplan sus expectativas, sean estas económicas o no económicas. (Alejandro Lindao & Farías Matías , 2019)

(28)

a diario en las empresas estos contemplan la compensación a su trabajo con incentivos, los incentivos monetarios se manifiestan a través de dinero el cual se le otorga por cumplir con los requisitos que la empresa solicita para ser acreedor a este incentivo. Los incentivos económicos según Dessler, (2015) son retribuciones monetarias pagadas a los trabajadores cuya producción excede un estándar predeterminado. (Dessler, 2017)

Los incentivos no monetarios son aquellos que se establecen independientemente del salario y otros ingresos, uno de los más importantes es la estabilidad laboral, característica que se ha ido perdiendo poco a poco. Otro de los incentivos no monetarios que tienen las organizaciones son los periodos de vacaciones que pueden incluir, además de los días que manda la ley, los recesos de navidad y de semana santa. Este tipo de incentivos se los maneja bajo un estudio previo del rendimiento de los trabajadores y la reacción que tienen ante este estímulo o retribución, los incentivos no monetarios, van desde viajes hasta bonos adicionales que se les otorgan por el desempeño de sus funciones. Los empleados pueden complementar los incentivos económicos con diversas recompensas no económicas y basadas en el reconocimiento. El reconocimiento genera un efecto positivo sobre el desempeño, ya sea que se utilice solo o en conjunto con recompensas económicas” (pág. 339). Por otra parte, este autor define los incentivos no monetarios en ejemplos como el reconocimiento, el cual no implica financiarlo sino hacer público la evocación del esfuerzo realizado en las tareas asignadas de uno o más trabajadores. (Dessler, 2017)

Por todo lo antes dicho, es muy importante tener en cuento ambos incentivos en el momento de pretender motivar al personal de una empresa, pues la parte material, es tan importante como la espiritual. Los empleados sienten la necesidad de sentirse reconocidos en la labor que realizan, de que se tengan en cuenta sus deseos y se preocupen por su bienestar y el de su familia. También hay que tener en cuenta sus necesidades materiales y la satisfacción de estas.

1.4. Calidad.

(29)

visión europea, que deviene de los trabajos de Grônroos (1982) y Lehtinen (1988) fundamentalmente.

La calidad puede referirse a diferentes aspectos de la actividad de una organización: el producto o servicio, el proceso, la producción o sistema de prestación del servicio o bien, entenderse como una corriente de pensamiento que impregna toda la empresa. El concepto de calidad ha evolucionado a lo largo de los años y dado lugar a que tanto lo referente a su función como a su ámbito y objeto de control hayan variado hasta nuestros días, cuando la calidad se configura como una modelo de gestión y un estilo de dirección implantado en las empresas líderes. El objetivo fundamental de la calidad, como filosofía empresarial, es satisfacer las necesidades del consumidor, aunque éste es un concepto controvertido, Las necesidades pueden estudiarse según diversos puntos de vista -de la teoría económica, del marketing, de la psicología y de la economía de la salud-, no siempre coincidentes. (UNAM, 2016)

La calidad es un término muy usado en la actualidad y existen normas para su calificación, para cada una de las producciones y los servicios. Existen normas de calidad internacionales y cada país las adapta a sus condiciones. Las normas de calidad son reglas, directrices o características que debe cumplir un producto o servicio (o sus resultados) para garantizar la calidad del mismo.

1.5. Calidad del servicio.

De acuerdo a Horowitz (1990), la calidad del servicio es la percepción que tiene un usuario acerca de la correspondencia entre el desempeño y las expectativas de la experiencia de servicio. La calidad de servicio constituye la diferencia o discrepancia que existe entre los deseos de los usuarios y la percepción del conjunto de elementos cuantitativos y cualitativos de un producto o servicio principal (Peralta Montecinos, 2006).

(30)

De acuerdo con la Organización Mundial de Turismo “la calidad total es la apuesta más segura para lograr la competitividad. Es decir, las organizaciones turísticas deben garantizar a los clientes que son capaces de responder a sus necesidades, deseos y expectativas, mejor que los competidores. Su objetivo es claro: satisfacer a los clientes en todos los ámbitos, logrando de esta manera beneficios mutuos para visitantes, empresas y residentes. La calidad del turismo es una amalgama de servicios, instalaciones y organizaciones. Por tanto, puede hacerse desde una perspectiva individual (calidad del entorno, calidad de un hotel, etc) o desde una perspectiva general, calidad del transporte, calidad del destino turístico (Organización Mundial del Turismo, 1998).

El mundo del turismo es muy competitivo y la calidad es fundamental. Si no se ofrece un buen servicio y los clientes no quedan satisfechos, estos se van a otras instalaciones y la pérdida de clientes puede ser significativa. Un indicador que se utiliza mucho para medir los índices de calidad en instalaciones turísticas, es la repitencia de los clientes, cuando esto ocurre, generalmente es porque se ofrece un servicio de calidad y los clientes quedan complacidos con el mismo.

1.6. Relación entre calidad de servicio y motivación

Cuando se trata de prestar un servicio, el personal encargado de producirlo es una pieza fundamental y decisoria para la calidad de ese servicio. De hecho, muchas empresas encuentran que la tarea de motivar a su personal para conseguir orientarlos al cliente es una misión a veces imposible (Pizzo, 2014).

Los recursos generadores de calidad de la parte interactiva (clientes-empresa) son: (Gronroos, 2014)

 Los clientes implicados en el proceso  El personal de contacto

 Los sistemas y las rutinas operativas  Los recursos físicos y los equipos

(31)

 Tecnología y sistemas  Directivos y supervisores  Funciones y personal de apoyo

Entonces, no se puede reducir al personal de contacto toda responsabilidad de la calidad del servicio (aunque sí cumplen una función fundamental). Comprendido este sistema, se debe preguntar si el mal servicio desmotiva al personal. Hay muchas dificultades en este ámbito, ya que no es sencillo transmitir una cultura determinada, o bien cambiar una cultura existente. Sin embargo, hoy se da otro enfoque de la relación entre calidad y motivación del personal. Se pide a los empleados que hagan toda su parte, que atiendan bien a los clientes, pero se destruye su motivación por no acompañar ese servicio desde la “cocina” de producción del mismo y con todos los recursos disponibles. Se debe aprovechar a los empleados para analizar el servicio y cómo se comportan todos los recursos en estrecha relación para satisfacer a los clientes.

Es bueno indagar en el personal y realizar diferentes actividades con ellos: (Pizzo, 2014)

 Reunirse con el personal de contacto con el cliente.

 Preguntar acerca de la apreciación del personal, del servicio que presta la empresa.  Pedir a los empleados compartir los últimos reclamos de clientes o inconvenientes

del servicio.

 Identificar las áreas que estén involucradas en esas falencias.

 Organizar reuniones para que los empleados de contacto con el cliente puedan

tratar estas dificultades con las demás áreas, para resolver en conjunto esas deficiencias.

(32)

Se trata entonces de lograr una adecuada motivación en el ámbito laboral, pues los estudios plantean de manera general, que, si un trabajador se encuentra motivado con la labor que realiza, este rinde más y presta un servicio de calidad. La motivación no es algo que surja de manera espontánea, es una cualidad que hay que trabajar, que hay que fomentar, mediante determinadas estrategias que llevan aparejadas acciones, que se deben planificar de manera adecuada y en correspondencia con los problemas que los empleados plantean. La mejor forma de realizar esto, es mediante la creación de un plan, que debe ser dinámico y flexible, de acuerdo a los cambios que el mismo vaya produciendo en la entidad.

1.7. Plan motivacional.

Conseguir empleados motivados se ha convertido en uno de los grandes retos para las empresas. Está demostrado que aquellos trabajadores motivados son mucho más productivos, hasta 4 veces más. Pero, ¿cómo conseguir motivar a los empleados? ¿Qué medidas adoptar para conseguir estimularles en el puesto de trabajo? Hay que comenzar preguntando y escuchando, de nada sirve lanzar iniciativas si no se ajustan a lo que necesita la plantilla. Tras escuchar hay que evaluar las propuestas de los empleados y, cómo no, pasar a la acción. Para lograr este objetivo, los responsables de la gestión de personas tendrán que valorar dos variables: salario emocional y entorno saludable. Lo principal ya no es el salario, entran en juego otros aspectos: flexibilidad, conciliación, teletrabajo, entre otros. Para esto es recomendable la realización de un plan motivacional (López Mas, 2014)

Un plan motivacional tiene por objetivo motivar para lograr un mejor desempeño, mejorar el clima de trabajo y lograr una fidelización a la empresa, entre otros. Este plan permite planificar y organizar el trabajo en función de las necesidades y posibilidades de la organización. Indica las acciones que se realizarán, establece los plazos de ejecución de cada acción, define el presupuesto necesario y pone responsables para acción. Se deben definir el objetivo general y los objetivos específicos, así como las actividades y metas, las estrategias de trabajo, los plazos de ejecución y las responsabilidades (Guevara Padilla , 2018).

(33)

cuenta a las relaciones personales entre compañeros. La cultura corporativa debe estar basada en el respeto y la cooperación, sin dejar lugar a la tensión y las malas formas. Es también importante el trabajo en equipo, que se debe lograr mediante actividades de socialización, actividades de ocio, etc. En todo plan de motivación, no puede faltar un plan de incentivos, no solo salarial, sino también de reconocimiento al esfuerzo, al trabajo bien hecho y al cumplimiento de metas y objetivos. Estos incentivos pueden ser monetarios o no, pero siempre teniendo en cuenta el bienestar del trabajador. (Herzberg, Mauser , & Bloch, 2017)

También es importante la conciliación entre la vida personal y laboral. Esta debe ser una de los objetivos a alcanzar por las empresas. Si un trabajador no puede gestionar bien su vida personal con la laboral, su nivel de estrés aumentará, haciéndole menos productivo. Los horarios flexibles son una medida para evitar este tipo de situaciones. La valía de los empleados se mide por la consecución de sus objetivos y no por el tiempo que están en la oficina. (López Más, 2015)

El plan motivacional debe surgir de la información diagnostica derivada de los diferentes instrumentos de recolección de datos. Se debe elaborar el diagnóstico sobre la base de un cuestionario estandarizado y estructurado que se aplique a una determinada población o a su muestra. El análisis debe proporcionar una visión de la empresa bajo estudio, en relación a la percepción de la motivación laboral y otros elementos en investigación que poseen sus miembros, permitiendo el diagnóstico de fortalezas y debilidades y la elaboración de un plan de actividades, relacionadas con las mismas.

(34)

1.7.1. Estrategias.

Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles. La estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de actuación. En el ámbito de la empresa se utiliza el término estrategia empresarial para hablar de la serie de pasos o pautas que una compañía debe seguir para obtener los mayores beneficios. Un ejemplo de estrategia empresarial puede ser adquirir empresas del mismo sector para eliminar a la competencia. (Maldonado, 2016)

Las estrategias de motivación laboral son algo a implementar en todas las empresas. Sobre todo, en aquellas que deseen desarrollar un plan de motivación para sus empleados. El objetivo es trabajar con una plantilla más implicada, motivada y productiva. Saber cómo motivar a las personas y cómo motivar a un equipo de trabajo, también es algo que los directivos y el personal que lidera los equipos de trabajo deben aprender en el día a día, más allá de las estrategias de motivación laboral diseñadas e implementadas por la empresa (Berardi, 2015).

Hay que motivar a los empleados, "para que quieran" y "para que puedan “desempeñar satisfactoriamente su trabajo, la "Motivación Laboral" es parte importante en el logro de la eficiencia de una organización, debido a que se ha descubierto que la calidad de los servicios depende en gran parte de la persona que los brinda. las opciones para motivar a la gente son múltiples y de las más variadas.

Los especialistas en general afirman que no se requiere de un gran nivel de sofisticación en los reconocimientos, fundamentalmente, se trata de prestar atención a lo que la gente quiere, qué es lo que le resulta significativo y, a partir de ello, darle a entender que lo que uno está reconociendo se relaciona directamente con lo que hizo. (Berardi, 2015)

1.8. Variables de investigación

(35)

Tabla 1. Identificación de variables y sus dimensiones.

Variables Dimensiones (Muchinsky, 2002) y

(Zeithaml, Bitner, & Gremler, 2009)

Motivación La intensidad.

La dirección La persistencia

Calidad en el servicio Elementos tangibles Fiabilidad

Capacidad de respuesta Seguridad

Empatía Fuente: Elaboración propia

1.8.1 Operacionalización de las variables.

Tabla 2. Operacionalización de la variable calidad del servicio

Variable independiente

Motivación Definición conceptual La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona; es un proceso que ocasiona, activa, orienta, dinamiza y

mantiene el

comportamiento de los individuos hacia la realización de objetivos esperados (Roussel, 2000) Dimensiones (Muchinsky,

2002)

Definición operacional Se definen tres dimensiones: La intensidad, la dirección y la persistencia.

(36)

La dirección Es la orientación del esfuerzo hacia la consecución de una meta específica. Implica la elección de las actividades en las cuales el individuo centrará su esfuerzo para alcanzar dicha meta. La persistencia Es la continuidad del

esfuerzo a lo largo del tiempo. La persistencia hace que el individuo supere los obstáculos que encuentre en su marcha hacia el logro de la meta.

Instrumento Encuesta

Escala de medición Escala de Likert de 5 niveles, donde:

1 = Nunca 2 = Casi nunca 3 = A veces 4 = Casi siempre 5 = Siempre Preguntas relacionadas con

la intensidad

1,2,3,4

Preguntas de la dirección 5,6,7,8,9

Preguntas relacionadas con la persistencia

10,11,12,13,14

Variable dependiente

Calidad en el servicio Definición conceptual La calidad del servicio es la percepción que tiene un usuario acerca de la correspondencia entre el desempeño y las expectativas de la experiencia de servicio (Peralta Montecinos, 2006) Dimensiones (Zeithaml,

Bitner, & Gremler, 2009)

(37)

respuesta, seguridad y empatía

Elementos tangibles Apariencia de las instalaciones, equipo, personal y materiales de comunicación

Fiabilidad Es la habilidad de realizar el servicio en el tiempo prometido, bien y a la primera

Capacidad de respuesta la disposición de ayudar a los clientes de una manera rápida.

Seguridad Los conocimientos

técnicos necesarios para asistir al cliente y ganar su confianza y credibilidad (incluye la transparencia en las transacciones financieras con el cliente) Empatía Atención individualizada

que vela por los intereses de los clientes

Instrumento Encuesta Ver anexo 1

Escala de medición Escala de Likert de 5 niveles, donde:

1 = Nunca 2 = Casi nunca 3 = A veces 4 = Casi siempre 5 = Siempre Preguntas de elementos

tangibles

1,2,3,4

Preguntas de fiabilidad 5,6,7,8,9 Preguntas de capacidad de

respuesta

10,11

(38)

f) Metodología.

Esta investigación, está basada en el paradigma de la teoría crítica y el constructivismo, ya que se caracteriza por una acción-reflexión-acción, que implica que el investigador busque generar un cambio y a su vez existe una interacción entre el investigador y el objeto investigado. Al mismo tiempo la investigación no es ajena a los valores del investigador y los resultados no pueden ser generalizados en forma ajena al contexto y el tiempo (Ramos, 2015).

La investigación es Aplicada, ya que busca resolver problemas prácticos y utiliza algunas partes de las teorías acumuladas, conocimientos, métodos y técnicas para propósitos específicos (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2006). Es de tipo cualitativo y cuantitativa, primeramente, se estudia el fenómeno social y sus características y luego para la realización de la investigación en el hotel, las mismas se basan en encuestas y entrevistas, utilizando la estadística descriptiva para todo el procesamiento de la información.

Es además una investigación descriptiva y exploratoria, descubriendo nuevos significados a partir de lo que ya existe, determinando la frecuencia con la que algo ocurre, y categorizando información. Se pretende llegar al fondo del problema mediante la realización de entrevistas profundas y un exhaustivo análisis de las encuestas realizadas. Se realizará una investigación de campo, en el propio hotel objeto de estudio.

La población de interés está divida en dos estratos: Los trabajadores del hotel y los clientes. Hay un total de 101 empleados y tomaremos solo los clientes de fines de semana (viernes y sábados), por ser los días de mayor afluencia, estando en una media de 102 clientes. En total la población será de 203 individuos, divididos en dos grupos, a los que se realizarán dos tipos de encuestas, la primera a los empleados del hotel, con relación a la motivación y la segunda relacionada con la calidad del servicio, a los clientes del hotel. Por considerarse una población pequeña, se trabajará con la totalidad de la misma.

(39)

Encuestas: Se realizó un cuestionario compuesto por preguntas, que respondan a la realidad concreta de la organización en estudio. Las preguntas se aplican de forma tal que se puedan conseguir diferentes enfoques con respecto a la motivación, el sentido de pertenencia, la calidad en los servicios, la satisfacción por el servicio recibido, entre otros. Serán anónimas, con el fin de lograr que la información recopilada sea los más objetiva y real posible.

Entrevistas: Se realizan mediante el diálogo planificado con algunos directivos de la institución escogidos al azar. Mediante esta selección se obtiene información más detallada desde diversos puntos de vista. Se debe señalar que las entrevistas se realizaron al principio de la investigación, para tener una idea real del problema, y poder tener claridad de la situación planteada.

Observación: Se realizó un análisis de algunos elementos visuales, instrumentos comunicacionales, comportamiento de los empleados en el espacio laboral, el tipo de mensajes que se emiten y que se pueden percibir a simple vista.

(40)

Análisis de los resultados de diagnóstico. Análisis de los datos personales

Se analizarán a continuación los datos personales de los encuestados. (Tablas 1-6).

Tabla 3. Sexo de los encuestados

Sexo F M Total

Cantidad 63 38 101

Porciento 62% 38%

Fuente: Resultados de la encuesta aplicada.

Figura 1. Sexo de los encuestados

Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Cevallos, S. (2019)

Análisis e interpretación

Se entrevistaron 101 empleados, de ellos 63 mujeres y 38 hombres, para un 62% y 38%. Se puede observar que la mayor cantidad de empleados son mujeres.

63

38

0 10 20 30 40 50 60 70

(41)

Tabla 4. Rango de edades de los encuestados

Edad (años) 18-30 31-43 43 o más Total

Cantidad 65 24 12 101

Porciento 64% 24% 12%

Figura 2. Rango de edades de los encuestados

Como se observa el 64% de los empleados están entre 18 y 30 años, para un total de 64 empleados, solo el 12%, que representa a 24 empleados está entre 31 y 40 años y 12 empleados tienen más de 43, para un 12%.

65

24

12 0

10 20 30 40 50 60 70

(42)

Tabla 5. Tiempo de trabajo de los encuestados

Tiempo (años) Menos de 1 1 a 5 6 a 10 11 o más Total

Cantidad 34 67 0 0 101

Porciento 34% 66% 0% 0%

Figura 3. Tiempo de trabajo de los encuestados

Aquí se observa que los trabajadores tienen muy poco tiempo de trabajo en el Hotel, la mayoría está en el rango de 1 a 5 años, representando el 66%. Analizando las encuestas, de una manera más profunda, se puede ver que ninguno pasa de los dos años. El 34% del total, o sea 34 trabajadores, no llega al año de trabajo. Esto da una fluctuación muy alta del personal, a pesar que todos son relación de dependencia y a tiempo completo.

Tabla 6. Clasificación de los encuestados según ocupación

Nivel ocupacional Directivo Administrativos Empleados Otros Total

Cantidad 7 10 82 2 101

Porciento 7% 10% 81% 2%

34

67

0 10 20 30 40 50 60 70 80

(43)

Análisis de los resultados de la variable motivación.

Esta variable consta de tres dimensiones: intensidad, dirección y persistencia.

En la dimensión intensidad se obtienen los siguientes resultados. Tabla 7.

Tabla 7. Resultados en la dimensión intensidad

Frecuencia Porcentaje

Nunca 27 27%

Casi nunca 29 29%

A veces 26 26%

Casi siempre 15 15%

Siempre 4 4%

Total 101

Figura 4. Resultados en la dimensión intensidad

En la dimensión intensidad, que refleja el esfuerzo que el individuo invierte en la realización de sus tareas, el 56% de los encuestados no manifiesta un esfuerzo adecuado en sus funciones, el 29% medianamente se esfuerza y el 19% lo hace adecuadamente. Los encuestados manifiestan que su trabajo no implica retos, ni desarrollan su creatividad en las funciones que realizan. A pesar de lo anterior los empleados sienten que cuando realizan un buen trabajo, los clientes se sienten bien atendidos. Se cuenta con medios adecuados para realizar el trabajo, pero los beneficios económicos no se consideran suficientes, para satisfacer las necesidades básicas.

27

29

26

15

4 0

5 10 15 20 25 30 35

Frecuencia

(44)

Para la dimensión dirección, en las encuestas se observan los resultados que se muestran a continuación. Tabla 8.

Tabla 8. Resultados en la dimensión dirección

Nunca 23 23%

A veces 31 31%

Siempre 5 5%

Total 101

Figura 5. Resultados en la dimensión dirección

Para esta dimensión solo el 20% de los encuestados se encuentra satisfecho con la dirección del hotel, el 32% se siente parcialmente satisfecho y el 50% manifiesta su inconformidad con la dirección del hotel.

Estos últimos plantean que la estrategia gerencial adoptada por la institución no crea motivación en el personal y no facilita la interacción entre empleados y clientes. Los trabajadores no se sienten satisfechos con el salario que perciben, teniendo como criterio, que trabajan demasiado y son mal remunerados. No existe una buena relación entre la dirección del hotel y los empleados, no ofreciendo ésta el reconocimiento adecuado por la labor que desempeñan, no cumpliéndose en muchas ocasiones los objetivos de la empresa.

23

27

31

15

5 0

5 10 15 20 25 30 35

Frecuencia

(45)

Por último, en la dimensión persistencia se reflejan los resultados siguientes.

Tabla 9. Resultados en la dimensión persistencia

Nunca 22 22%

A veces 31 31%

Siempre 6 6%

Total 101

Figura 6. Resultados en la dimensión persistencia

La dimensión persistencia mide el esfuerzo a lo largo del tiempo. El 49% de los encuestados manifiesta que no son persistentes en sus puestos de trabajo, el 30% lo son medianamente y el 21% se esfuerzan en sus funciones.

En esta dimensión se percibe que los empleados no se esfuerzan lo suficiente por realizar adecuadamente su trabajo, ya que no se sienten seguros en su empleo y no son tomadas en cuenta sus opiniones, respecto a la labor que realizan. No reciben incentivos por el trabajo bien hecho y no le preocupa mucho el fracaso, pues generalmente son trabajadores temporales.

Es evidente, a partir del análisis realizado, que los empleados no se sienten motivados en el trabajo que realizan y no tienen sentido de pertenencia por el hotel. No se sienten comprometidos con su trabajo, ni con los objetivos de la empresa. No son creativos y la gerencia no facilita la comunicación con los empleados, ni entre los clientes y trabajadores. Los empleados no se sienten reconocidos y por tanto no se esfuerzan en cumplir con sus obligaciones, no tienen seguridad laboral, no son escuchados en sus planteamientos y generalmente toman el empleo como un trabajo temporal.

22 27

31

15

6 0

10 20 30 40

Frecuencia

(46)

Análisis de los resultados de la variable Calidad en el servicio.

La primera dimensión analizada corresponde a los elementos tangibles. Se obtienen los siguientes resultados.

Tabla 10. Resultados en la dimensión elementos tangibles

Nunca 19 19%

A veces 21 21%

Siempre 11 11%

Total 102

Figura 7. Resultados en la dimensión elementos tangibles Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Cevallos, S. (2019)

Los resultados muestran que, para esta dimensión, que refleja las condiciones del hotel el 46% de los clientes encuestados se encuentran insatisfechos con los ambientes de la instalación, el 21% está parcialmente conforme con las instalaciones y solo el 34% está satisfecho con las mismas.

Los clientes de manera general consideran que la limpieza, la decoración y las condiciones de las instalaciones son adecuadas, pero no siempre que llegan a las habitaciones, las encuentran limpias, fundamentalmente los baños, que no tienen en muchas ocasiones la limpieza esperada. Las habitaciones son cómodas de manera general, pero existen huéspedes que no encuentran la decoración que esperan, para un hotel de

19

28

21 23

11

0 5 10 15 20 25 30

Frecuencia

(47)

La fiabilidad se corresponde con los siguientes resultados:

Tabla 11. Resultados en la dimensión fiabilidad

Nunca 23 23%

A veces 21 21%

Siempre 16 16%

Total 102

Figura 8. Resultados en la dimensión fiabilidad

La fiabilidad refleja la habilidad de realizar el servicio en el tiempo prometido y con calidad. La encuesta muestra que esto no se cumple en un 47%. Un 25% plantea que a veces el servicio es efectivo y un 36% manifiesta plena satisfacción.

Los clientes manifiestan que realizan la reservación de forma rápida, que en ocasiones no se satisfacen todas sus necesidades. Al llegar al hotel, muchas veces tienen que esperar para ser atendidos y ubicados en las respectivas habitaciones. Se observa que el servicio en el restaurante es demorado, así como en otras dependencias del hotel y la oferta no siempre satisface las expectativas de los usuarios.

0 5 10 15 20 25 30

Frecuencia

(48)

La dimensión capacidad de respuesta se refleja en los huéspedes, de la siguiente manera.

Tabla 12. Resultados en la dimensión capacidad de respuesta

Nunca 18 18%

A veces 26 25%

Siempre 14 14%

Total 102

Figura 9. Resultados en la dimensión capacidad de respuesta Fuente: Investigación Directa. Elaborado por: Cevallos, S. (2019)

Los clientes catalogan la capacidad de respuesta en un 40% como deficiente, un 25% adecuada y un 36% plantea que siempre o casi siempre es buena.

Para este resultado se tiene en cuenta que las quejas son atendidas de manera rápida, pero no se resuelven de forma inmediata, existen demoras para dar solución a los problemas presentados por los huéspedes. Cuando se realiza la reservación se atienen las peticiones y se aclaran las dudas, pero no siempre al llegar al hotel, estas se adecuan a lo solicitado por el cliente.

18

22

26

22

14

0 5 10 15 20 25 30

Frecuencia

(49)

En la dimensión de seguridad, la percepción de los clientes se refleja de la siguiente forma:

Tabla 13. Resultados en la dimensión de seguridad

Nunca 16 16%

A veces 25 25%

Siempre 15 15%

Total 102

Figura 10. Resultados en la dimensión seguridad

La seguridad, consiste en trasmitir la preparación necesaria para asistir al cliente y ganar su confianza y credibilidad. Aquí el 40% de los clientes no se siente seguro con el servicio, el 25% lo hace a veces y el 37% siente seguridad siempre o casi siempre. Los clientes de manera general se sienten seguros en el hotel y los satisface su servicio, pero no siempre reciben la asistencia que esperan y en algunas ocasiones sienten, que el personal no está lo suficiente preparado para las labores que realizan. La mayoría tiene claridad en las formas de pago.

16

24 25

22

15

0 5 10 15 20 25 30

Frecuencia

(50)

La dimensión empatía, queda reflejada de la siguiente forma: Tabla 14. Resultados en la dimensión empatía

Nunca 17 17%

A veces 25 25%

Siempre 13 13%

Total 102

Figura 11. Resultados en la dimensión empatía

En esta dimensión el 36 % de los encuestados plantea siempre o casi siempre tener una buena empatía con los trabajadores del hotel, un 25% la siente a veces y un 41% siente poca o ninguna empatía con los trabajadores que los atienden.

Los clientes en algunos casos manifiestan que no se sienten bien atendido por el personal del hotel, ya que no les brindan una atención a sus problemas de forma personalizada, aunque si son siempre amables y hospitalarios. A pesar de las insatisfacciones, si recomiendan en su gran mayoría el hotel a sus amigos, pues Baños es un lugar muy acogedor, con un clima excelente y maravillosos lugares para pasear y divertirse.

La calidad en el servicio no es buena, los clientes no se sienten satisfechos con la atención que reciben, aunque no la consideran especialmente mala, creen que pudieran mejorar muchos aspectos, como la limpieza de los baños, la espera en la recepción cuando llegan, las demoras en el restaurante y en otras dependencias del hotel. La oferta no siempre es la deseada y las quejas demoran en ser resueltas. Los usuarios del hotel, no siempre perciben una buena preparación en los empleados y no se sienten que se les preste la

17

24 25 ₂₃

13

0 5 10 15 20 25 30

Frecuencia