Gestión integral de recursos humanos

(1)

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Programa de Desarrollo en Gestión Empresarial

Gestión Integral de Recursos

Humanos

Año de realización: 2010-2011

PROFESOR

(2)

PDGE / Javier Molina _www.eoi.es

El rol de RRHH en la empresa

actual

(3)

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Gestión de RRHH

El rol de RRHH en la empresa actual

Gestión de RRHH / Javier Molina _www.eoi.es

(4)

Estratégico/L. plazo

Operacional / Día a día

Procesos

Personas

Gestor experto

• Gestión eficiente de la

infraestructura: HRIS, tecnologías

• Mejora de procesos y servicios • Archivos, contratación, salarios, formación, selección, informes, etc.

Defensor del

empleado

• Gestión de la contribución del empleado • Aumentar el compromiso y las capacidades • Escuchar y responder, dando recursos: encuestas, evaluación, coaching de mgrs.

Agente de cambio

• Gestión de la transformación y el cambio: facilitación

• Análisis eficacia organizacional •Análisis de competencias

Socio estratégico

• Gestión estratégica de HR

• Consultoría para el diseño y ejecución de la estrategia de negocio

• Miembro del equipo dirección

Modelo de múltiples roles de HR (D. Ulrich)

(5)

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Competencias requeridas al profesional de HR

Conocimiento del negocio

Gestión del cambio / procesos Dominio de HR

Credibilidad personal

Finanzas, Estrategia,Tecnología

Visioning, Creating meaning Solución de problemas Innovación / transformación

Capacidad de influencia Selección, Desarrollo

Evaluación, Compensación Planif. Org, Comunicación

Precisión, Consistencia Compromisos, Química, Confrontación, Integridad Creatividad, Confidencialidad Escucha, Pragmatismo Generalista / Especialista Customer focus

Herramientas de HR Teoría de HR

Redes y comunidades de HR

Socio de la línea

20%

25% 35%

Unirse al equipo directivo

Conseguir que las cosas se hagan Contribuir

(6)

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Gestión de RRHH

La Gestión Integral de Personas

(7)

Visión Estratégica de los RR.HH.

PROVEEDORES

COMPETIDORES PARTNERS

CLIENTES

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

PERSONAS

la Gestión Integral de RR.HH. es el mejor sistema para

alinear las acciones de los profesionales de una

empresa con la Estrategia de la misma.

(8)

Tres preguntas clave para el Modelo de Gestión

Integral de RR.HH (MGIRH):

ORGANIZACION

TECNOLOGIA

PERSONAS

MGIRH

¿ Qué necesita la

Organización?

¿ Qué competencias

poseen las personas?

¿ Cómo se soporta informáticamente la

gestión de RR.HH.?

Gestión integrada de Recursos Humanos

(9)

Gestión integrada de Recursos Humanos

SISTEMAS

RETRIBUTIVOS

EVALUACION

DESARROLLO

PROFESIONAL

MODELO DE

GESTION

INTEGRAL DE

RR.HH.

SELECCION

• Todas las función de RRHH comparte un “mismo lenguaje”

• El Modelo es también un nexo de unión entre la estrategia y las

personas

(10)

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Gestión de RRHH

Gestión por Competencias

(11)

Las Competencias

Conocimientos, habilidades y actitudes

que favorecen el

correcto desempeño del trabajo y que la Organización pretende

desarrollar y/o reconocer entre sus empleados de cara a la

consecución de los objetivos empresariales.



Nombre y denominación verbal precisa



Niveles que respondan a conductas observables y

no a criterios subjetivos



Competencias que se puedan desarrollar.



Competencias aplicables a puestos y personas.

•

PRINCIPIOS BASICOS DE LAS COMPETENCIAS:

¿QUE SE ENTIENDE POR COMPETENCIAS?

(12)

PLANIFICACIÓN / ORGANIZACIÓN

Nivel 1: Elemental

- Se preocupa por conocer su plan de trabajo con suficiente antelación recabando toda la información necesaria para una correcta planificación.

Nivel 2: Medio

- Conoce las actividades que debe desarrollar y las ordena en función de la prioridad que tenga cada una de ellas.

- En base a la prioridad de las tareas encomendadas, posee la flexibilidad suficiente para encajar los imprevistos que surjan a corto plazo en su agenda.

Habilidad para fijar objetivos concretos y llevarlos a cabo mediante planes de acción, para captar y establecer las prioridades y diseñar la estrategia adecuada para la consecución de objetivos.

Nivel 3: Avanzado

- Planifica y organiza el trabajo de su equipo, delegando las tareas y estableciendo los objetivos y responsabilidades según las competencias de sus colaboradores y su disponibilidad.

- Marca prioridades en el trabajo de sus colaboradores informándoles sobre la urgencia y el impacto que tienen en el tiempo las tareas encomendadas.

Nivel 4: Experto

- Define planes de acción, determinando las estrategias y programando los recursos (económicos y humanos) para alcanzar los objetivos establecidos por la Organización.

Las Competencias

(13)

¿Por qué surgen los Modelos de

Competencias?

Objetivos Estratégicos

Objetivos (corporativos, departamento, individuales

Gestión del Rendimiento

“EL QUÉ”

“EL CÓMO”

Evaluación de las Competencias Competencias

Valores Estrategia

de Negocio

(misión & visión)

• Definir unos criterios objetivos sobre la gestión de

las personas dentro de la Organización.

• Integrar las distintas funciones de RR.HH. dentro del

Modelo.

Principales

objetivos

(14)

Puestos Personas Competencias

Definición y nivelación de las

COMPETENCIAS requeridas para cada uno de los puestos de trabajo.

Detección y nivelación de las COMPETENCIAS de las personas

ANALISIS DE ADECUACION PERSONA/PUESTO

IMPACTO EN LAS FUNCIONES DE GESTION DE PERSONAS

Enfoque Metodológico

(15)

PDGE RENFE VI/ Javier Molina _www.eoi.es

EQUIPO RRHH

1.Diagnostico situación actual:

• Análisis de procesos. • DPT.

• Organigramas • ...

2. Definición del ámbito del proyecto:

• Colectivo implicado. • Tipología de las

competencias, escala,... • Borrador al

inventario de competencias.

•Diseño del proyecto ANALISIS Y PREPARACIÓN DEL PROYECTO DIRECCION • Arranque proyecto

• Implicación de la Dirección.

1. Establecimiento de objetivos generales.

2. Primer filtro al Aprobación de los grupos de

expertos.

3. borrador del inventarios de competencias. PRESENTACION Y VALIDACIÓN DEL PROYECTO EXPERTOS

1. Presentación del Modelo a los expertos.

2. Descripción de los puestos en base a

competencias.

• Listado plano de comportamientos por competencias. REUNION DE DEFINICION DE COMPETENCIAS EQUIPO RRHH

1.Agrupación de los comportamientos en los niveles definidos para las competencias.

2.Nivelación de las competencias

• Inventario de competencias. NIVELACIÓN DE LAS

COMPETENCIAS REUNON DEL _{NIVELACION DE} LOS PUESTOS EXPERTOS 1.Validación del inventario. 2.Nivelación de los puestos.

• Perfil competencial de los puestos

Metodología para la implantación del

modelo: Perfil Competencial de los Puestos

(16)

Puestos Personas Competencias

Definición y nivelación de las

COMPETENCIAS requeridas para cada uno de los puestos de trabajo.

Detección y nivelación de las COMPETENCIAS de las personas

ANALISIS DE ADECUACION PERSONA/PUESTO

IMPACTO EN LAS FUNCIONES DE GESTION DE PERSONAS

Enfoque Metodológico

(17)

Puestos

Personas

Competencias

Evaluación

Desarrollo

Profesional

Retribución

Selección

Impacto en las funciones de RR.HH.

OBJETIVOS:

Integrar la actuación de las áreas de RRHH en un único modelo de gestión.

Mantener actualizado el modelo a través de las distintas funciones de

RRHH.

(18)

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO



Desarrollar el Modelo CON y PARA EL NEGOCIO.



IMPLICACION DIRECTA DE LA ALTA DIRECCION y los

RESPONSABLES INTERMEDIOS.



Generar MECANISMOS DE ACTUALIZACIÓN periódica

del inventario de competencias.



Buscar la SIMPLICIDAD y la FACILIDAD en la gestión del

Modelo.

(19)

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Gestión de RRHH

El rol del gestor en los procesos de RRHH

(20)

Selección

Formación

El papel de gestor en las Funciones de RRHH

 Definir el perfil del puesto a cubrir

 Concretar todos los aspectos críticos a tener en cuenta en la selección

 Apoyar a los técnicos de selección en aquellas pruebas que se considere necesario

 Realizar la entrevista final con el candidato

 Participar directamente en el plan de acogida de las nuevas incorporaciones

 Realizar la detección de necesidades de formación de la persona

 Colaborar con RRHH en la elaboración del Plan de Formación

 Desarrollar e impartir acciones de formación

 Trabajar en el día a día la formación continua de sus colaboradores

 Medir el impacto de la formación en el desempeño y los resultados

(21)

Un enfoque práctico: la matriz

competencias/acciones de formación…

Programas

Com

petenci

as

Habilidades directivas Dirección de

proyectos(I) Gestión de tiempo

Atención Telefónica

Sistema

X Resolución de Incidencias

(22)

Desarrollo

Evaluación

El papel de gestor en las Funciones de RRHH

 Participar como experto en el establecimiento de Planes de Carrera

 Colaborar con RRHH en la detección y clasificación del talento dentro de la empresa

 Actuar como principal protagonista el la definición y seguimiento de los Planes de Desarrollo Individual

 Potenciar y favorecer el autodesarrollo de las personas

 Establecer, dentro del marco de los objetivos estratégicos de la empresa, los objetivos/indicadores/metas de sus

colaboradores

 Realizar un seguimiento permanente de la actuación de su equipo en base a los objetivos establecidos

 Preparar y desarrollar la entrevista de evaluación del desempeño

 Definir acciones vinculadas con el cumplimiento de objetivos a nivel personal y de equipo

(23)

+

-Desempeño Po ten ci a l Cumple objetivos No cumple objetivos Supera los objetivos M e d io Ba jo Alt o

+

-Desempeño Po ten ci a l Cumple objetivos No cumple objetivos Supera los objetivos M e d io Ba jo Alt

o ₂₂

3 3 1 1 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9

La Matriz de Gestión del Talento

1.Las personas ubicadas en este cuadrante normalmente responden a los

“high potencial”. Son personas que no sólo están capacitadas para superar los objetivos establecidos, sino que también poseen un talento emergente que todavía no han podido desarrollar, pero que, según las pruebas establecidas poseen claramente y les hace estar, por encima del perfil competencial requerido para su puesto.

5. Son personas a tener en cuenta dentro de losplanes de desarrollo a medio plazo, ya que demuestran haber cumplido con sus objetivos pero a su vez denotan un talento potencial que habrá que guiar y apoyar a través de los planes individualizados de desarrollo.

2 y 4. Representan perfiles muy favorables almovimiento a corto plazo, especialmente los del 4, ya que pueden suponen bajos resultados en el trabajo y problemas de motivación que pueden llevar incluso a la persona a dejar la empresa.

7. También son favorables al cambio en un medio plazo y requieren mayores esfuerzos en acciones de desarrollo para mejorar sus resultados de desempeño.

8 y 6. Se debe incidir en la importancia de desarrollar el talentode las personas dentro de su puesto o función. Si no atendemos correctamente a estas necesidades de desarrollo podemos también tener problemas de falta de valoración del talento más experto (competencias técnicas). Realizar grupos de experto que trabajen dentro de comunidades de mejores prácticas, apoyar con su experiencia a realizar acciones de formación, realizar funciones de mentores respecto de las nuevas incorporaciones, pueden ser algunas medidas de desarrollo innovadoras que potencien el talento experto de este colectivo.

9. Si se mantienen en esta posición estas personas son las que se encuentran peor posicionadas, ya que no realizan su trabajo según los objetivos definidos, ni poseen un potencial que posibilite cambios dentro de la organización. Por esta razón, este es el colectivo más susceptible de salir de la empresa.

Aplicación del Modelo de Competencias a la

Gestión del Talento

(24)

Compensación

El papel de gestor en las Funciones de RRHH

 Aportar la información relevante en relación con los puestos bajo su dependencia de cara a la valoración de los mismos (Equidad Interna)

 Colaborar, conjuntamente con RRHH, en la realización de encuestas salariales (Equidad Externa)

 Vincular el desempeño y la consecución de objetivos de su equipo con la compensación de los mismos (Pagar en función del rendimiento)

0-20

20-40

40-60

60-80

80-100

1(bajo)

2

3

4 5 (alto)

Calificaciones

Percentiles

RA

NGO

S

A

LA

RIA

L

CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO

La Matriz

incremento

salarial

(25)

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Gestión de RRHH

La Gestión del Desempeño

(26)

¿Qué se entiende por GESTION DEL DESEMPEÑO?

Es el proceso que permite alinear la

estrategia

empresarial con los

objetivos de las

personas

y mejorar de forma continua el rendimiento

de la

organización

.

¿Para que sirve la GESTION DEL DESEMPEÑO?

• Las empresas se ven presionadas para mejorar sus resultados

• Los resultados de la empresa dependen del desempeño de las personas

• Las personas piden que se valore su desempeño

La Gestión del Desempeño

(27)

PDGE RENFE VI/ Javier Molina _www.eoi.es

ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN - PERSONAS

Reflexiones

Estratégicas

Presupuesto

y

Planificación

Modelo

Organizativo

Balanced

ScoreCard

Resultados

Corporativos

Organización

Personas

Gestión del

desempeño

Planes de

Desarrollo

Políticas de

Compensación

La Gestión del Desempeño

(28)

Objetivos Estratégicos

El ciclo de la Gestión del Desempeño

Objetivos Unidades Organizativas

t₀

t2

Planificación del Desempeño

Seguimiento del Desempeño

Evaluación del Desempeño

t1

Objetivos Persona

La Gestión del Desempeño

(29)

PDGE RENFE VI/ Javier Molina _www.eoi.es Unid ades O rganizati v as Per son as OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Primera traducción de la estrategia en objetivos e indicadores y despliegue de los mismos a un primer nivel. PLAN ESTRATEGICO DE RRHH DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN DE INCENTIVOS

Reparto del variable.

IMPACTO EN EL DESARROLLO PROFESIONAL

Acciones de formación, posibles promociones,...

IMPLICACIONES

MEDICIÓN DE RESULTADOS

Aplicación de los estándares de medición entre objetivos-resultados. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Valoración de la actuación en relación con los objetivos establecidos. EVALUACION Alinear los objetivos

estratégicos a la

Organización a través de la fijación y despliegue de los indicadores/metas a las UUOO

DESPLIEGUE DE METAS/OBJETIVOS

A LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS

Fijación de los objetivos a las personas en base unos objetivos cuantitativos. FIJACION DE OBJETIVOS/METAS INDIVIDUALES FIJACION DE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO Res ultados Fac to re s des e mpe ño

Fijación de los objetivos a las personas en base unos objetivos cualitativos.

PLANIFICACION

El ciclo de la Gestión del Desempeño

SEGUIMIENTO

(30)

Lograr la claridad en acerca del trabajo a realizar para una persona concreta en un plazo concreto.

Perfil de la posición

4) Comentarios

Versión simplificada de la DPT para orientar la ED individualizado para una persona, dentro de una función específica y para un plazo temporal determinado

2) Areas de Resultado Claves

Fijación de objetivos Medidas _{Establecen con}

más detalle que

hay qué hacer y

cuánto.

Definen qué

trabajo hay que hacer.

Ej: Reducir los costes de fabricación

Ej: % COSTES/VENTAS (comparado AA)

Resultado/ Meta

7,5%=100% Ej: Rentabilidad del proceso de producción

3) Factores de evaluación del desempeño Orientan en cuanto a

cómo se tiene que

conseguir los

objetivos (cultura y estrategia)

Ej: Trabajo en equipo, innovación y mejora, orientación al cliente,…

1) Misión/Propósito

Ej: Optimizar el proceso de producción en términos de calidad y coste

Establece el

porquédel trabajo.

FASE I: La planificación del desempeño y la fijación

de objetivos

(31)

La fijación de objetivos

Los objetivos individuales deben estar

alineados con los objetivos de la unidad organizativa en la que se encuentra la persona.

 Hacer de la fijación de objetivos un ejercicio conjunto entre el evaluado y el evaluador. Buscar el compromiso.

 Los objetivos deben ser SMART (Specific, Measurable, Achievable, Result-Oriented y Time-limited)

 Definir una estructura de declaración de objetivos:

Comenzar utilizando un verbo infinitivo…

…continuar declarando lo que debe conseguirse…

…terminar con una medida lo más concreta posible.

Reducir, delegar, incrementar, revisar, ampliar,..

…los costes de

fabricación, un análisis de informes de calidad, ventas a grandes

cuentas, participación de mercado,…

…calidad, tiempo, cantidad, coste,…

FASE I: La planificación del desempeño y la

fijación de objetivos

(32)

1. Registro de incidentes críticos

Método para observar y registrar los comportamientos de las personas de modo que nos sirvan de base para emitir juicios más sólidos a la hora de hacer la evaluación.

Para obtener una evaluación “justa” es necesario obtener ejemplos de comportamientos completos y exactos (técnica STAR)

S

ituación

Contexto en el que la acción tiene lugar

T

area

A

cción

R

esultado Lo que hay que hacer para _{obtener los resultados}

Cómo se lleva a cabo la tarea, indicando porqué se hizo o no se hizo.

Las consecuencias de la acción efectuada para llevar a cabo la tarea.

FASE II: Seguimiento del desempeño en el puesto

Supervisión continua del trabajador durante el transcurso del periodo evaluativo

(33)

EJERCICIO : Descripción de comportamiento

“...el pasado miércoles, en la presentación del proyecto ante el Comité de

Dirección...

...en la que nos jugábamos la aprobación del mismo,...

…tú no preparaste con suficiente calidad y rigor el Plan Financiero ya que

tenía claros errores de cálculo y algunos de concepto…

…por lo que el proyecto fue denegado.”

S

T

A

R

FASE II: Seguimiento del desempeño en el puesto

(34)

2. Dar y recibir Feedback

Conjunto de observaciones y opiniones que hace un manager acerca del desempeño de un empleado en una situación determinada.

Recibir

feedback

 Pedir Feedback

 Ser específico

 Verificar que se entiende el

feedback recibido

 Agradecerlo

 No defenderse

 Programar sesiones regulares

de FB

Dar feedback

 Inmediato en el

tiempo

 Directo y específico

 Equilibrado

 Ofrecer algún

ejemplo de

comportamiento

alternativo.

FASE II: Seguimiento del desempeño en el puesto

(35)

3. Coaching interno

Hacer el seguimiento del desempeño en la situación real del trabajo, ayudando al evaluado a hacer su trabajo del modo más eficaz posible, con el fin de satisfacer las expectativas del desempeño establecido.

Tipos de coaching

Cómo dar coaching

 Establecer el propósito o la importancia de lo que se intenta enseñar.

 Explicar el proceso.

 Mostrar cómo se hace.

 Observar mientras las personas practican el proceso.

 Dar feedback inmediato y específico (entrenar de nuevo o reforzar el éxito)

 Expresar confianza en la capacidad de la persona para tener éxito.

 Llegar a un acuerdo sobre acciones de seguimiento.

 Coaching para el refuerzo: para desarrollar un comportamiento positivo.

 Coaching para la corrección: para mejorar un comportamiento negativo.

FASE II: Seguimiento del desempeño en el puesto

(36)

EJEMPLO: “El coaching como herramienta de desarrollo ”



Concepto: “Entender el coaching como un proceso de acompañamiento”



Colectivo afectado: Directivos y mandos intermedios



Tipos de Coaching:

• Coaching individual

• Coaching colectivo

• Coaching de proximidad

•Realizado por un coach externo •A partir de una evaluación 360º •Garantizada la confidencialidad

•Enfocado al desarrollo del equipo •Realizado por un coach externo •Vinculado a proyectos como el Lanzamiento de un nuevo producto

•Desarrollar el potencial y las competencias de sus colaboradores

FASE II: Seguimiento del desempeño en el puesto

(37)

La autoevaluación

La evaluación supone una oportunidad para que el empleado evalue su propio desempeño.

Algunas opciones...

• Entregar al evaluado antes de la entrevista una copia con el formulario de evaluación y que el empleado escriba sus reflexiones sobre su desempeño.

• Dar un formulario de evaluación vacio al empleado para que este refleje su evaluación completa.

• Entregar al empleado un borrador del formulario cumplimentado con los resultados obtenidos y los comentarios del manager.

La autoevaluación favorece...

• una mayor involucración en el proceso. • un clima mas positivo y constructivo.

• competencias como la motivación al logro y el autocontrol.

FASE III: La evaluación del desempeño

(38)



Prepararla muy bien:



examinar el desempeño



preparar al colaborador



preparar la estructura de la conversación



planificar la utilización del tiempo.



centrarse en el desempeño no en el salario.



Convocar la reunión adecuadamente.



Utilizar conductas de interacción según la fase de la entrevista



abrir



clarificar



generar



cerrar

FASE III: La evaluación del desempeño

No es el fin de la gestión del desempeño, sino una

fase más del ciclo

La entrevista de evaluación

(39)

Guía de interacción para la entrevista de evaluación

Apertura Clarificación Generación Cierre

• Explicar propósito • Explicar importancia

• Buscar información • Dar información • Resumir información

• Buscar sugerencias • Desarrollar

sugerencias

• Hacer sugerencias

• Resumir conclusiones • Establecer

seguimiento

Verificar comprensión

Hacer sugerencias de procedimiento

Reconocer personas, situaciones, inquietudes

Revelar

FASE III: La evaluación del desempeño

La entrevista de evaluación

(40)

Los sesgos o distorsiones del evaluador

• Efecto halo

• Tendencia central

• Lenidad positiva o negativa

• Contraste

• Primera impresión

• Semejanza

• Recencia o latencia

(41)

Planificar el siguiente periodo

Aprender de la experiencia pasada para aplicarla al desempeño futuro.

Se vuelve al esquema del comienzo del ciclo para...

• Aclara los objetivos estrategicos de la compañía y su traducción en los objetivos de la unidad organizativa concreta del colaborador.

• Se revisa, y en su caso actualiza, el perfil de la posición.

• Se fijan los nuevos objetivos individuales para el siguiente periodo.

Esta planificación entre evaluador y evaluado permite...

• Una mayor alineamiento entre la estrategia-organización-personas.

• Mayor compromiso con los objetivos.

(42)

Impacto de la Gestión del Desempeño

en la Compensación

• Suele actual directamente en el pago del variable

• Puede utilizarse como un elemento más a tener en cuenta en el proceso de incremento salarial anual

0-20

20-40

40-60

60-80

80-100

1(bajo)

2

3

4 5 (alto)

Calificaciones

Percentiles

RANGO SALARIAL

(PERCENTILES)

CALIFICACIÓN DEL RENDIMIENTO

(CALIFICACIONES DEL DESEMPEÑO)

TIME TO POSITION: velocidad de aumentos salariales dentro del rango.

(43)

Impacto de la Gestión del Desempeño en

el Desarrollo Profesional

Los resultados anuales de la Gestión de Desempeño, suponen un input importante en la gestión de talent

+

-Desempeño Po ten ci a l Cumple objetivos No cumple objetivos Supera los objetivos M e d io Ba jo Alt o

+

-Desempeño Po ten ci a l Cumple objetivos No cumple objetivos Supera los objetivos M e d io Ba jo Alt o 2 2 3 3 1 1 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9