Elaboración de un modelo de operaciones por proceso (M O P) para el concesionario de motos Motomax del Valle S A: de la ciudad de Cali [recurso electrónico]

Texto completo

(1)ELABORACIÓN DE UN MODELO DE OPERACIONES POR PROCESOS (M.O.P) PARA EL CONCESIONARIO DE MOTOS MOTOMAX DEL VALLE S.A. DE LA CIUDAD DE CALI. BIBIAN FERNANDA RESTREPO SALCEDO. UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE EMPRESAS SANTIAGO DE CALI 2015.

(2) ELABORACIÓN DE UN MODELO DE OPERACIONES POR PROCESOS (M.O.P) PARA EL CONCESIONARIO DE MOTOS MOTOMAX DEL VALLE S.A. DE LA CIUDAD DE CALI. BIBIAN FERNANDA RESTREPO SALCEDO. Trabajo de grado optar el título de Administradora de Empresas. Director de Trabajo de Grado Raúl Hernán Gómez Naranjo. UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS SANTIAGO DE CALI 2015.

(3) NOTA DE ACEPTACIÓN. _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ _____________________. _____________________________ FIRMA PRESIDENTE DEL JURADO. _____________________________ FIRMA DE JURADO. 3.

(4) AGRADECIMIENTOS. A Dios por darme la paciencia suficiente para perseverar y la sabiduría para tomar las decisiones correctas. A mi madre y mis hermanos por ser el motor de mi vida, por enseñarme a dar lo mejor de mí en todo momento y por su amor incondicional. A mi esposo, por su amor, paciencia y disposición para alentarme cada día a ser una mejor persona y crecer profesionalmente. A la Universidad del Valle y a mis profesores, por contribuir en mi crecimiento profesional y personal, para ser una administradora de empresas integral, capaz de aportar positivamente a la sociedad. A mi director de Trabajo de grado, el profesor Raúl Hernán Gómez Naranjo, por ser mi guía en este proceso, por compartir su conocimiento y experiencia para el desarrollo de este trabajo. A Motomax del Valle S.A., por brindarme la oportunidad de realizar mi práctica empresarial en sus instalaciones. A todo el personal de Motomax del Valle S.A., por su disposición para compartir sus saberes conmigo y brindarme la información requerida para el desarrollo del presente trabajo.. Bibian Fernanda Restrepo Salcedo. 4.

(5) DEDICATORIA. Dedico este trabajo de grado culminado con mucho esfuerzo, a toda mi familia, especialmente a mi madre Mónica Bibian Salcedo Alfonso. A mi esposo Jonatan Montoya porque gracias a su apoyo y amor incondicional superé momentos en los que sentía desfallecer. A todas las personas que hicieron parte de esta etapa tan importante, que con sus críticas y halagos contribuyeron a que ésta meta que me propuse, hoy sea una realidad.. Bibian Fernanda Restrepo Salcedo. 5.

(6) CONTENIDO pág. RESUMEN .................................................................................................................... 9 1. PROBLEMA ............................................................................................................ 12 1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................... 12 1.1.1 Antecedentes y descripción del problema. ................................................. 12 1.1.2 Formulación del problema. ......................................................................... 13 1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 13 1.2.1 Objetivo general ......................................................................................... 13 1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................. 13 1.3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 13 1.4 METODOLOGÍA ............................................................................................... 15 1.4.1 Tipo de estudio. .......................................................................................... 15 1.4.2 Método de Investigación............................................................................. 15 1.4.3 Fuentes de recolección de información. .................................................... 16 1.4.4 Etapas de la investigación .......................................................................... 16 2. MARCO REFERENCIAL........................................................................................ 18 2.1 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................... 18 2.2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 20 2.2.1 Mapa de procesos. ..................................................................................... 25 2.2.2 Manual de procedimientos. ........................................................................ 29 2.2.3 Manual de descripción de cargos ............................................................... 32 2.3 MARCO EMPRESARIAL .................................................................................. 37 3. RESULTADOS ....................................................................................................... 39 3.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL CONCESIONARIO MOTOMAX DEL VALLE S.A ................................................................................... 39 3.2 REALIZACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS PARA EL CONCESIONARIO MOTOMAX DEL VALLE S.A ................................................................................... 41 3.2 REALIZACIÓN DE LAS MATRICES DE CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PARA EL CONCESIONARIO MOTOMAX DEL VALLE S.A. ................................... 43 3.3 REALIZACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS MISIONALES PARA EL CONCESIONARIO MOTOMAX DEL VALLE S.A. ................................................... 74 3.4 REALIZACIÓN DEL MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS PARA EL CONCESIONARIO MOTOMAX DEL VALE S.A. ................................................... 117 4. CONCLUSIONES ................................................................................................. 133 5. RECOMENDACIONES ......................................................................................... 136 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 137 ANEXOS................................................................................................................... 140. 6.

(7) LISTA DE FIGURAS pág.. Figura 1. Diagrama de flujo: Simbología .......................................................... 32 Figura 2. Mapa de procesos Motomax del Valle S.A. ....................................... 43 Figura 3. Formato Caracterización de procesos............................................... 44 Figura 4. Procesos misionales ......................................................................... 74 Figura 5. Formato Manual de procedimientos .................................................. 75 Figura 6. Formato Manual de Descripción de cargos ..................................... 117 Figura 7. Organigrama Motomax del Valle S.A. ............................................. 120. 7.

(8) LISTA DE ANEXOS Pág. ANEXO A. Formato de cotización ............................................................................ 140 ANEXO B. Cupón de Alistamiento, registro de garantía y constancia de entrega .... 141 ANEXO C. Formato de solicitud y aprobación de crédito Credicontado. .................. 142 ANEXO D. Formato de solicitud y aprobación de crédito Fenalcheque. ................... 143 ANEXO E. Formulario de Matrícula ......................................................................... 144 ANEXO F. Hoja de negocios.................................................................................... 146 ANEXO G. Informe diario de ventas. ........................................................................ 147. 8.

(9) RESUMEN. AUTOR: Bibian Fernanda Restrepo Salcedo FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION Administración de Empresas – Jornada Nocturna DIRECTOR: Raúl Hernán Gómez Naranjo TITULO DEL TRABAJO DE GRADO: Elaboración de un Modelo de Operaciones por Procesos (M.O.P) para el concesionario de motos Motomax del Valle S.A. de la ciudad de Cali. RESUMEN: El presente trabajo de grado tiene como objetivo la elaboración de un Modelo de Operaciones por procesos (M.O.P) para el concesionario de motos, Motomax del Valle S.A.; el cual estará estructurado a partir de los siguientes componentes o herramientas: mapa de procesos, el cual posibilitará la identificación de aquellos procesos estratégicos, misionales y de apoyo propios del concesionario. Matrices de caracterización de procesos, que permitirá identificar los proveedores, las entradas; al igual que las actividades, las salidas y clientes de cada proceso identificado y representado gráficamente en el mapa de procesos. En el manual de procedimientos se plasmará metódicamente tanto las acciones que deben seguirse para llevar a cabo las funciones misionales del concesionario a través de una secuencia lógica. Como componente final se encuentra el manual de descripción de cargos, que implica no solo la enumeración de las tareas específicas de cada uno de los cargos con los que cuenta el concesionario; sino también las competencias, habilidades y experiencia con la que debe contar cada uno de los empleados de Motomax del Valle para desempeñarse eficientemente en su respectivo puesto de trabajo. Palabras claves: proceso, entradas, salidas, mapa de procesos, caracterización de procesos, manual de procedimientos, diagrama de flujo, descripción de cargos, competencias.. 9.

(10) INTRODUCCION En la actualidad las organizaciones que desean ser competitivas en el mercado, deben ser capaces de controlar y estandarizar sus procesos. En éste sentido, una herramienta útil para alcanzar dicho objetivo es el Modelo de Operaciones por Procesos (M.O.P); considerando que éste engloba herramientas trascendentales para el eficaz funcionamiento de una empresa; así mismo puede ser consultado por todos los empleados, garantizando de esta forma el control y verificación de los procesos, procedimientos y funciones propios de cada cargo. Motomax del Valle S.A. reconoce la necesidad de que todos los empleados del concesionario tengan claridad sobre cada uno de los procesos que se llevan a cabo en su empresa, las respectivas funciones y recursos necesarios para cumplir a cabalidad con las actividades para las que se les ha contratado de una manera eficiente y eficaz. Por lo anterior, el presente M.O.P. se elabora con el fin de proporcionar un marco de referencia para la realización de las actividades por parte de todos los colaboradores del concesionario y en este sentido, contribuir al logro de la satisfacción de los clientes y partes interesadas, al obrar de manera correcta, oportuna y coordinada. Además de ser el primer paso para estructurar formalmente las operaciones y actividades llevadas a cabo en la empresa y permitir que se identifiquen otras necesidades a nivel administrativo que a corto plazo se espera desarrollar. Para construir el presente trabajo se acudió a la recolección de datos, la realización de entrevistas al personal que labora en el concesionario y la junta de socios; además de la observación directa dentro de las diferentes áreas de la empresa. Los datos e información recolectados sirvieron de insumo para la realización del diagnóstico de la situación actual del concesionario en función de las fortalezas y debilidades identificadas en los diferentes procesos de la empresa. Posteriormente se procedió a revisar a detalle los formatos, las políticas internas y externas, la categorización de cargos establecidos por la organización. Todo lo anterior, con el objetivo de conocer a fondo los aspectos organizacionales de Motomax del Valle S.A considerados como prioritarios para estructurar, caracterizar y/o mejorar. Como datos secundarios se acudió a la consulta de fuentes bibliográficas dedicadas al control de la calidad, diseño de cargos, y estructura organizacional. En el primer capítulo se presenta de manera resumida el problema identificado en la empresa, teniendo en cuenta ciertos antecedentes del mismo y hechos actuales que permiten justificar la necesidad de desarrollar un M.O.P para la empresa. Lo anterior, considerando la importancia, el alcance y el procedimiento a seguir en base a un objetivo general, objetivos específicos y una metodología implementada.. 10.

(11) En el segundo capítulo se expone el Marco Referencial requerido para el desarrollo del presente trabajo, partiendo de un Marco Conceptual que permite clarificar algunos conceptos de vital importancia y que son empleados en los diferentes capítulos, permitiendo una mayor comprensión de los mismos por parte del lector. Lo anterior, seguido del Marco Teórico donde se realiza una revisión de documentación e información bibliográfica relacionada con los objetivos planteados y las palabras claves sobre las que se sustenta el desarrollo del presente trabajo de grado. Finalmente se presenta el Marco Contextual de la empresa Motomax del Valle, donde se describen ciertos datos históricos, específicos y relevantes de la misma, los cuales permiten vislumbrar la trayectoria y visión del concesionario. En el tercer capítulo se presentan los resultados obtenidos, que para este caso sería el diagnóstico de la situación actual del concesionario, el diseño del Modelo de Operación por Procesos (Mapa de procesos, Matrices de caracterización de Procesos, Manual de Procedimientos y Manual de Descripción de Cargos) Finalmente se muestran las correspondientes conclusiones, recomendaciones, referencias bibliográficas y anexos.. 11.

(12) 1. PROBLEMA. 1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 1.1.1 Antecedentes y descripción del problema. Desde su constitución, el 23 de enero de 2007, el concesionario Motomax del Valle S.A., ha tenido como objeto social entre otros; la compra, ensamble, venta, distribución y comercialización de motocicletas, accesorios y repuestos. Labor que ha llevado a cabo con la visión de ser cada vez mejor. En el transcurso de sus actividades se han presentado ciertas dificultades de tipo administrativo y operativo relacionadas con la organización de los procesos y funciones. De acuerdo a lo manifestado por la gerencia y lo observado durante el desarrollo de la práctica; se identifica que los principales inconvenientes radican en temas referentes a la estructuración y apropiación de los procesos, procedimientos y funciones desempeñadas por parte de los empleados, aspectos críticos para el cumplimiento de la misión del concesionario. Cuando se vincula nuevo personal, todas las funciones y responsabilidades de su respectivo puesto son explicadas e indicadas por la gerente; lo anterior conlleva a que se invierta gran cantidad de tiempo en este proceso y que sea muy desgastante para ambas partes. En el caso del personal que labora en las sedes del concesionario, en los municipios de Florida y Candelaria, la gerente debe desplazarse hasta dichos lugares para indicarle al personal detalladamente y de manera verbal las funciones y los procedimientos que se deben llevar a cabo de acuerdo al puesto a ocupar, cómo diligenciar los formularios que son requeridos en cada procedimiento, y la secuencia de pasos que conlleva la venta de una motocicleta. Es preciso mencionar que se han evidenciado situaciones en las que una vez realizada la inducción al personal contratado, éste decide no continuar laborando en el concesionario, principalmente por sentir poco apoyo y seguridad al momento de realizar sus actividades; ya que no se cuenta con una guía permanente de ningún tipo que apoye el desarrollo de sus actividades y/o aclaración de inquietudes. Como consecuencia de lo anterior, el tiempo, recursos y esfuerzo invertido se pierde y es necesario realizar todo el proceso nuevamente con otra persona. Además se evidencia que cuando alguno de los empleados del área administrativa no se encuentra en el concesionario se presentan dificultades en algunos de los procesos posteriores a la venta de las motocicletas; entre ellos están: facturación, elaboración de recibos de caja, realización de documentación. Lo anterior, considerando que todos los procesos están interconectados y que actualmente el concesionario no cuenta con un manual. 12.

(13) al cual pueda acudir el personal que cuente con las habilidades y/o competencias para realizar estos procedimientos. Es importante considerar que a pesar de que el personal conoce los procedimientos a realizar en su respectivo puesto, por lo general, éstos no se realizan de la manera adecuada ni en el orden correspondiente, lo que muchas veces ha desencadeno en reprocesos y en posibles multas para la empresa, establecidas por parte de entidades externas como la gobernación. Además de que esto conlleva a insatisfacción por parte del cliente. 1.1.2 Formulación del problema. ¿Cuál sería el Modelo de Operación por Procesos (M.O.P) adecuado para mejorar la gestión del concesionario Motomax del Valle S.A. de la ciudad de Cali? 1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.2.1 Objetivo general Diseñar un Modelo de Operación por Procesos (M.O.P) para el concesionario Motomax del Valle S.A. 1.2.2 Objetivos específicos     . Realizar diagnóstico de la situación actual del concesionario Motomax del Valle S.A. Realizar mapa de procesos para el concesionario Motomax del Valle S.A. Elaborar matrices de caracterización de todos los procesos del concesionario Motomax del Valle S.A. Elaborar manual de procedimientos misionales del concesionario Motomax del Valle S.A. Elaborar manual de descripción de cargos del concesionario Motomax del Valle S.A.. 1.3 JUSTIFICACIÓN Actualmente los procesos se han convertido en el foco de la gestión organizacional; aún más con la tendencia que predomina en las organizaciones que buscan ser cada vez más competitivas en el mercado, tendencias vinculadas con la estandarización de procesos y la consecución de certificaciones y premios relacionados con la calidad. En este sentido han surgido diferentes métodos en pro de gestionar de manera eficiente los. 13.

(14) procesos; entre éstos están, según Zariategui1 el método sistemático de mejora y la reingeniería; al igual que modelos de gestión como cuadro de mando integral y el mapa de procesos. Este último permitiendo identificar de manera gráfica los procesos, ampliando de manera específica las características de cada uno a través de otros modelos y/o herramientas como las matrices de caracterización de procesos. Desde allí se desprendan otros elementos fundamentales para la gestión organizacional como el manual de procedimientos y el manual de descripción de cargos; elementos que son insumo para llevar a cabo un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) y que permitirá a la organización funcionar de manera coordinada, estandarizada y eficiente; reduciendo tiempos y errores. El mapa de procesos permite categorizar cada uno de los procesos en tres grupos: los procesos estratégicos, misionales y de apoyo. Pero lo anterior no significa que al estar clasificados en grupos diferentes, los procesos no se encuentran relacionados. Se debe tener claro que cada proceso tiene un proveedor unas entradas, unas actividades, unas salidas y unos clientes, y que la salida de un proceso; por lo general, es la entrada de otro proceso; es así como se evidencia que todos los procesos de una organización se encuentran relacionados y no pueden funcionar de manera independiente. Estos modelos permiten identificar e implementar estrategias; además de tomar decisiones mucho más eficientes a partir de los resultados obtenidos en los indicadores establecidos para medir el grado de eficiencia de cada proceso. También permiten que en la empresa exista un flujo adecuado de información, una comunicación eficaz y una mayor asimilación de los procesos por parte de todos los colaboradores. Teniendo en cuenta lo anterior, el presente trabajo aporta a la empresa objeto de estudio la aplicación de algunos de los enfoques teóricos que se desarrollan en la actualidad relacionados con procesos, procedimientos y descripción de cargos; además de los elementos teóricos propios de la gestión por procesos y la administración de personal mediante el modelo que se tiene propuesto en este trabajo y que busca generar soluciones específicas a los problemas planteados. A nivel práctico este trabajo viene a representar una oportunidad importante para la empresa, al permitir abordar con alta precisión los problemas que actualmente se presentan en la ejecución de los procesos, procedimientos y funciones que se han establecido de manera informal. Otro de los aportes se encuentra en el hecho de que a través de la implementación de este modelo se abren las posibilidades de mejoramiento de los procedimientos hasta ahora utilizados por la empresa y por lo tanto una mayor rapidez de los mismos para la atención de clientes y proveedores. 1. ZARIATEGUI, José Ramón. La gestión por procesos, su papel e importancia en la empresa. En: Revista Economía Industrial No. 330 (1999). p. bimestral ISSN 0422-2784 p. 81-88 [ en línea]<http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/Re vistaEconomiaIndustrial/330/12jrza.pdf > [citado en septiembre 21 de 2015]. 14.

(15) Finalmente, el trabajo es de importancia para la propia autora puesto que servirá para aplicar los conocimientos adquiridos durante su formación profesional respecto a los temas abordados en este trabajo, así como también poner a prueba la habilidad para organizar la información adquirida a través de la práctica en la empresa Motomax del Valle S.A. 1.4 METODOLOGÍA El trabajo de grado desarrollado para la empresa Motomax del Valle S.A., se llevó a cabo de la siguiente manera: 1.4.1 Tipo de estudio. Autores como Méndez2 refieren que el tipo de estudio descriptivo, como lo es este trabajo, tiene como objetivo conocer las situaciones, costumbres y actitudes que predominan a través de la descripción a detalle de las actividades, objetos y procesos desarrollados dentro de la empresa. La meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables a intervenir. La recolección de datos dentro de la empresa se desarrolló por medio de entrevistas al personal que actualmente la conforma para conocer a fondo la situación actual del concesionario, los procedimientos a estructurar y mejorar. Después se procedió a revisar a detalle los formatos, políticas organizacionales, categorización de cargos y funciones establecidas por la empresa. Como datos secundarios se acudió a la consulta de fuentes bibliográficas referentes a la calidad, procedimientos, estructura organizacional y diseño de cargos. Se recurrió también a la consulta de trabajos de grado disponibles en la Universidad del Valle y en la web, en donde se desarrollaron los temas mencionados. El estudio es de tipo exploratorio porque tiene como objetivo la formulación de un problema para posibilitar una investigación más precisa o el desarrollo de una hipótesis. Pero tiene otras funciones, como aumentar la familiaridad del investigador con el fenómeno que va a investigar, aclara conceptos y establece preferencias para posteriores investigaciones. 3 1.4.2 Método de Investigación. El tipo de método de investigación que se emplea para la ejecución del trabajo es el deductivo, método que permite. 2. MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología Diseño y Desarrollo del Proceso de investigación con Énfasis en Ciencias Empresariales. 4a ed. México, Limusa. 2012 p. 231. 3 Ibíd., p. 229.. 15.

(16) obtener y/o realizar teorías particulares a través de la consulta de teorías universales que brindaran apoyo a los nuevos planteamientos.4 1.4.3 Fuentes de recolección de información. La recolección de la información se llevó a cabo de la siguiente manera:. Tabla 1. Fuentes de recolección de Información Fuente de Información. Empleados de la empresa. Revisión documental. Consulta de material bibliográfico y ayudas afines. Datos a Obtener Entrevista al personal que actualmente conforma la empresa con el fin de identificar el cumplimiento de requisitos para la implementación de los procesos y funciones.. Revisión de formatos, políticas internas y externas para llevar a cabo la propuesta dentro de los parámetros permitidos.. Consulta en libros, trabajos de grado, artículos, entre otros documentos que brinden orientación en los temas desarrollados.. Fuente: Construcción propia, basada en conceptos del autor MENDEZ.. 1.4.4 Etapas de la investigación. Una vez se establece la metodología, el método de investigación y se conocen las fuentes y técnicas de recolección de la información, se establecen etapas dentro de esta que permitan llevar un orden lógico en el desarrollo de la propuesta planteada. En la Tabla 2 se presentan las etapas de investigación utilizadas en el desarrollo del presente trabajo y que fueron claves para obtener la información necesaria para la construcción del Modelo de Operaciones por Procesos.. 4. Ibíd., p. 236.. 16.

(17) Tabla 2. Etapas de la investigación Etapas. Etapa 1: Consulta de material de apoyo. Etapa 2: Diagnóstico. Etapa 3: Descripción. Actividades En esta etapa se realizó consulta del material de apoyo bibliográfico que permitió dar inicio al diseño del marco teórico utilizado para sustentar el desarrollo de la propuesta planteada. Recolección de datos y desarrollo de las entrevistas al personal que conforma la empresa Motomax del Valle S.A., con el fin de realizar un diagnóstico de la situación actual del concesionario identificando las principales fortalezas y debilidades con las que cuenta. Revisión de los procesos y sus diferentes características; como entradas, proveedores, actividades, mecanismos de control interno; entre otros. Además de la identificación de los procedimientos críticos a documentar. Revisión de cada cargo identificado en la empresa, con el fin de determinar y/o definir responsables, competencias, habilidades, asignar funciones, delegar decisiones y/o modificar tareas.. Observaciones La consulta bibliográfica se lleva cabo de acuerdo a las recomendaciones hechas por el Director de trabajo de grado.. Se aplicaron varias entrevistas libres de acuerdo a la necesidad de información que surgía durante el desarrollo del presente trabajo, se llevó a cabo de manera individual a cada uno de los líderes de los diferentes procesos y a la junta de socios.. Se realizó revisión con la gerencia y el personal administrativo, de cada uno de los procesos, recursos, tareas y clientes que intervienen en el mismo; además de los mecanismos de control como indicadores y/o evidencias de la gestión realizada en cada proceso. Identificando también la secuencia lógica para la ejecución de los diferentes procedimientos a documentar. Se realizó revisión con la ayuda de la gerente y propietario de la empresa.. En esta etapa se realizó el Este análisis permitió iniciar un procesamiento a detalle de plan de acción, la identificación toda la información de procesos, la caracterización recolectada con el fin de de los mismos y estructuración analizar el estado actual de la de procedimientos; además de la situación a mejorar. descripción de cargos. En esta etapa se diseñó el Cada proceso, mejora y cambio Modelo de Operación por que se realizo estuvo aprobado Etapa 5: Diseño del plan Procesos (M.O.P) con cada por la gerencia y la junta de de acción uno de sus componentes, socios de la empresa (Principales iniciando en primera medida entes de decisión). con el mapa de procesos, seguido de la caracterización de procesos, el manual de los procedimientos misionales y finalizando con la descripción de cargos. Fuente: Construcción propia, basada en conceptos del autor MENDEZ. Etapa 3: Procesamiento y Análisis.

(18) 2. MARCO REFERENCIAL 2.1 MARCO CONCEPTUAL Los siguientes términos y definiciones son aplicables para el propósito del presente Modelo de Operaciones por Procesos (M.O.P). ACCIÓN CORRECTIVA: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación no deseable.5 ACCIÓN PREVENTIVA: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente no deseable.6 CALIDAD: grado en el que un conjunto de características inherentes (significa que existe en algo, especialmente como una característica permanente) cumple con los requisitos7. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS: Es el documento describe las características generales del proceso, esto los rasgos diferenciadores del mismo.8. que es,. CARGO: Descripción de las actividades desempeñadas por una persona.9 CLIENTES: Organización o persona que recibe un producto.10 COMPETENCIA: Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades11.. 5. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistema de Gestión de la Calidad: Fundamentos y vocabulario. 3 ed. Bogotá: ICONTEC, 2005. 36 p. (NTC 9000) p. 17 [en línea] <http://www.ceicmo.com/resources/documents/NTC_ISO_90002005.pdf> [citado en septiembre 30 de 2015] 6 Ibíd., p. 17 7 Ibíd., p. 9 8 UNSIMEGE, Sistema de Mejor Gestión. Guía básica para documentar caracterización de procesos. (s.f.). Universidad Nacional de Colombia. 20 p. [en línea] <ftp://ftp.camara.gov.co/MECI_CALIDAD/CAMARA%20DE%20REPRESENTANTES/4.%20DO CUMENTOS%20ENTREGADOS/guia%20basica%20para%20documentar%20caracterizacion %20de%20procesos.pdf > p. 3 9 CHIAVENATO. (2002) citado por GARCÍA SOLARTE, Mónica.; MURILLO VARGAS, Guillermo & GONZALEZ CAMPO, Carlos Hernán. Los macro-procesos: un nuevo enfoque en el estudio de la Gestión Humana. Colombia: Programa Editorial Universidad del Valle, 2010, 216 p. ISBN 9789586709101. p. 173 [en línea] <https://es.scribd.com/doc/105327209/Macroprocesos-de-Gestion-Humana> [citado en septiembre 24 de 2015] 10 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistema de Gestión de la Calidad: Fundamentos y vocabulario. Op. cit. p. 13 11 Ibíd. p. 10. 18.

(19) EFICACIA: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.12 EFICIENCIA: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. 13 EMPRESA U ORGANIZACIÓN: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones14. FORMACIÓN: Es un esfuerzo sistemático y planificado por modificar o desarrollar el conocimiento, las técnicas y las actividades a través del aprendizaje. Conseguir la actuación adecuada de una actividad o rango de actividades en el mundo es capacitar a un individuo para que pueda realizar convenientemente un trabajo o una tarea dada15. HABILIDAD: Es la capacidad adquirida por el hombre, de utilizar creativamente sus conocimientos y hábitos tanto en el proceso de actividad teórica como práctica16. INDICADOR DE GESTIÓN: Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso17. MEJORA CONTINUA: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos18. PROCEDIMIENTO: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso19.. 12. Ibíd. p. 12 Ibíd. p. 12 14 Ibíd., p. 12 15 BURKELY Y KAPLE (1991). Citado por LUBALO, Francisco Casimiro. Modelo participativo y estratégico para la Gestión de la formación de recursos Humanos en empresas estatales angolanas De telecomunicaciones. Caso Movicel/cabinda. Santa Clara, 2007.Tesis (Doctor en Ciencias Económicas). Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas. Facultad de Ciencias Económicas. 118 p. [en línea] < http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2013/fcl/fcl.pdf > [citado en octubre 01 de 2015] p. 17 16CEDEÑO IGLESIAS, Carlos Manuel & CACERES MESA, Matritza. Fundamentos teóricos para la implementación de la didáctica en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Universidad Cienfuegos “Carlos Rafael Rodríguez” (s.f). 109 p. ISBN-13: 978-84-691-5143-3 p. 21 [en línea] <http://www.eumed.net/libros-gratis/2008b/395/#indice > [citado en septiembre 30 de 2015] 17CASTAÑO DUQUE, German Albeiro. Seminario de Teoría Administrativa Seminario de Teoría Administrativa. Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Administración. 2004 [en línea] <http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/ 1.4/149Indicadores_indices_gestion.htm > [citado en septiembre 30 de 2015] 18 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistema de Gestión de la Calidad: Fundamentos y vocabulario. Op. cit. p. 12 19 Ibíd. p. 15 13. 19.

(20) PROCESO: Se define como conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados20. PLAN DE ACCIÓN: El Plan de Acción articula la estrategia y la operación orientado por los criterios de calidad y pertinencia de la formación.21 PRODUCTO: Se define entonces como el resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados22. PROVEEDOR: Organización o persona que proporciona un producto.23 REQUISITOS: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.24. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos25.. 2.2 MARCO TEÓRICO El Modelo de Operación por Procesos (M.O.P) es un elemento de control que permite establecer estándares de operación organizacional, los cuales soportan el planear, el hacer, el verificar y el actuar del ciclo de gestión de una organización; logrando incorporar un enfoque sistémico que evidencie la integración y armonización entre los procesos, la misión, visión y objetivos organizacionales; logrando de manera óptima el cumplimiento de éstos y la mejora continua. Así pues, en el M.O.P toma gran importancia el concepto de calidad, el cual ha sido expuesto por muchos autores desde diferentes perspectivas pero coincidiendo en ciertos aspectos relacionados con el objetivo de ésta, como lo son, el hacer las cosas bien y aumentar la satisfacción del cliente. De acuerdo a su raíz etimológica, la palabra calidad tiene su raíz en el término griego kalos, que significa “lo bueno, lo apto”, y también en la palabra latina qualitatem, que significa “cualidad” o “propiedad”.26 20. Ibíd. p. 9 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA. Plan de acción. (s.f.) [en línea] <http://www.sena.edu.co/acerca-del-sena/planeacion-estrategica/Paginas/plan-de-accion.aspx> [citado en septiembre 30 de 2015] 22 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistema de Gestión de la Calidad: Fundamentos y vocabulario. Op. cit. p. 9 23 Ibíd., p. 13 24 Ibíd., p. 9 25 Ibíd., p. 10 26 NAVA CARBELLIDO, Victor Manuel. ¿Qué es la calidad?: Conceptos, gurús y modelos fundamentales. :México: Limusa, 2005, 184 p. IBSN 968-18-6579-0 p.15 21. 20.

(21) Según Nava 27 la calidad constituye el conjunto de cualidades que representan a una persona o cosa. Son características subjetivas que describen las cualidades intrínsecas de un elemento y que las organizaciones aplican al total de sus actividades con el fin de satisfacer las necesidades explícitas e implícitas de las partes interesadas. Por otro lado, Edwards Deming28, definió calidad como “hacer la cosas bien, a la primera y siempre”. Partiendo de ésta definición; dicho autor plantea las catorce obligaciones de la gerencia también denominadas “Los 14 puntos de Deming”, enumerados a continuación: 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. 2. Adoptar la nueva filosofía. 3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. 4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. 5. Mejorar siempre el sistema de producción y servicio. 6. Implantar la formación. 7. Adoptar e implementar el liderazgo. 8. Desechar el miedo. 9. Superar los problemas entre los departamentos. 10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. 11. Eliminar las normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas. 12. Superar los obstáculos que impiden que la gente se enorgullezca de su trabajo. 13. Estimular la educación y la autoestima. 14. Actuar para lograr la transformación. Los catorce pilares en los que se sustentan la calidad, propuestos por Deming; tienen como objeto mostrar a los gerentes la necesidad de que se replanteen la forma como están haciendo las cosas, la metodología que emplean para gestionar los recursos y el personal a su cargo, en la búsqueda del posicionamiento de la empresa que está bajo su dirección; en términos de competitividad. Por su parte, Joseph Juran29 plantea que la calidad tiene que ver con la función que cumple el producto, teniendo en cuenta que calidad representa la adecuación del producto al uso requerido. Kaoro Ishikawa30 define la calidad en un sentido mucho más amplio, desde lo simple a lo complejo; expresando que: en su interpretación más estrecha. Calidad significa calidad del producto y que en su interpretación más amplia, calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la división, calidad de las personas 27. Ibíd., P. 15 Ibíd., P. 16 29 JURAN. Op. cit. p. 16 30 ISHIKAWA, Kaoru. ¿Qué es el control de la Calidad? La modalidad japonesa. Colombia. Grupo Editorial Norma, 1995, 209 p. ISBN 9789580408635 p. 41 28. 21.

(22) incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. Evidenciando así que el objetivo es controlar la calidad en todas sus manifestaciones. En este sentido plantea que hacer control de la calidad significa: 1. Emplear el control de la calidad como base. 2. Hacer el control integral de costos, precios y utilidades. 3. Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existencias) así como las fechas de entrega. Teniendo en cuenta los postulados anteriores y las dinámicas actuales, es evidente que la calidad, cada vez toma mayor fuerza en las empresas, más aún en aquellas que deciden desarrollar un sistema de gestión, buscando en su mayoría, aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos. En este sentido, aunque el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC, en su norma NTC- ISO 9001, no hace explícita la necesidad de que las empresas cuenten con un Modelo de Operaciones por Procesos como uno de los requisitos para implementar un sistema de gestión de la calidad; sí se destalla la necesidad de “…establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad…”31. A continuación se mencionan algunos de los aspectos que deben ser desarrollados por las empresas que desean implementar un sistema de gestión de la calidad, según la NTC-ISO 900132: a) determinen los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización b) determinen la secuencia e interacción de estos procesos, c) determinen los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces, d) aseguren la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos, e) realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos, f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.. 31. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistema de Gestión de la Calidad: Requisitos. 4 ed. Bogotá: ICONTEC, 2008. 35 p. (NTC 9001) p. 2 32 Ibíd., p. 2. 22.

(23) Por otro lado, Mario Gutiérrez33 dice que la palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él. En este sentido aclara que se puede hablar de que la calidad de un objeto puede ser nula, poca, buena o excelente. También argumenta que cuando se dice que algo tiene calidad se está haciendo referencia a un juicio positivo con relación a las características del objeto. Además, Gutiérrez 34 manifiesta que no basta con mejorar los procesos y ofrecer en esta forma productos bien elaborados si no hay mercado para estos los mismos. Por lo anterior se considera como factor fundamental lograr la competitividad, y que el producto o el servicio realmente responda a las expectativas de los clientes. Solo así se podría hablar de calidad del producto. Es así que en el nuevo concepto de control de calidad, la calidad se define a partir del cliente; porque es éste quién finalmente desde su punto de vista objetivo o subjetivo califica la calidad del producto o servicio adquirido. Evans y Lindsay35 por su parte exponen que la calidad puede ser un concepto confuso, debido en cierta medida a que las personas consideran la calidad de acuerdo con diversos criterios basados en sus funciones individuales dentro de la cadena de valor de producción-comercialización. Además, argumenta que el significado de calidad sigue evolucionando conforme la profesión de la calidad crece y madura y que ni los asesores ni profesionales de los negocios concuerdan con una definición universal. Cuando se habla de calidad necesariamente se debe hacer referencia a la mejora continua; ya que éste es uno de los principios más relevantes de la Gestión de la Calidad y es el objetivo permanente de las organizaciones con este enfoque. Así pues, Gutiérrez36 al hablar del mejoramiento del proceso plantea que la nueva filosofía administrativa considera la situación de un proceso que opera con determinado porcentaje de desperdicio como situación no deseable y, por tanto se convierte en un problema al que se debe dar solución. Para ello argumenta que es necesario mejorar el resultado; y que por esto, en la medida en que el desempeño del proceso alcanza un nivel mejor, se mejora el proceso, lo que trae como consecuencia una mayor calidad en el producto a menor costo. Otro argumento propuesto por Gutiérrez37 es que si se mejora el proceso se incrementa la productividad, teniendo en cuenta que si se mejora el proceso: 33. GUTIERREZ, Mario. Administrar para la calidad: conceptos administrativos de control total de calidad. México D.F.: Grupo Noriega Editores de Colombia, 1998, 297 p. ISBN 9789681832476. p. 23 34 Ibíd., p. 87 35EVANS, James R.; LINDSAY, William M. Administración y control de la calidad. México D.F.: Cengage Learning Editores, 2008, 783 p. IBSN 9789706868367 p. 12. 36 GUTIERREZ. Op. cit. p. 77 37 Ibíd., p. 79. 23.

(24)     . Se reduce el número de productos defectuosos. Al aumentarse el volumen de producción baja el costo por unidad. Los productos son más homogéneos, con lo cual aumenta su calidad y estos tienen mayor aceptación en el mercado; Se da un empleo mejor a la mano de obra, a la maquinaria, al tiempo y a los materiales; y, además, los trabajadores se dan cuenta de que la gerencia pone lo que está de su parte para mejorar la calidad.. En este sentido Gutiérrez38 expresa que por mejoramiento continuo se entiende la política de mejorar constantemente y en forma gradual el producto, estandarizando los resultados de cada mejoría lograda. Así, esta política hace posible partir de estándares establecidos y alcanzar niveles cada vez más elevados de calidad. Según Deming39, para obtener la calidad que satisfaga los clientes debe darse una interacción de las actividades de investigación de mercado, de diseño del producto, de fabricación y de ventas, con el propósito de mejorar los niveles de calidad; y esta interacción debe repetirse en forma cíclica. Dicha forma cíclica de proceder suele expresarse mediante un círculo, denominado círculo de Shewhart o ciclo de calidad. Este ciclo se denomina con la sigla formada por las primeras letras en inglés utilizadas por Deming PDCA (Plan, Do, Check, Action) que al español traducen; planear, hacer, verificar y actuar. En este sentido el mismo autor plantea que para que sea una realidad el mejoramiento continuo, se requiere que la política de constante mejoramiento se aplique en cada departamento de la empresa y en cada una de las etapas del proceso, considerando en cada etapa determinar las entradas o insumos que se transforman en productos. Es así como al segmentar un proceso global en procesos parciales, cada proceso y cada etapa tiene un cliente que es el proceso y etapa siguientes. Es por ello que en el nuevo concepto de control de calidad cliente no es sólo aquel que en último término adquiere el producto o recibe el servicio, sino también el departamento o persona física que recibe lo que es el resultado de la transformación de insumos llevada a cabo en el proceso anterior. Así, cada departamento, como proveedor del departamento siguiente, debe por ende, llevar a cabo su trabajo teniendo en cuenta las expectativas de su cliente interno.. 38 39. Ibíd., p. 101 DEMING, William Edwards. Citado por GUTIERREZ. Ibíd., p. 101. 24.

(25) Por tanto, debe proceder aplicando en su actividad el ciclo de Deming:    . Planear significa entonces diseñar mejoras en el trabajo. Hacer significa introducir dichas mejoras en el proceso verificando internamente su efectividad. Verificar significa realizar el trabajo con las mejoras introducidas. Actuar significa recibir la retroalimentación del departamento-cliente acerca de las mejoras introducidas y con base en dicha retroalimentación institucionalizar el mejoramiento con el propósito de prevenir la repetición de los defectos.. De acuerdo a Sosa40 la mejora continua es hacerlo cada vez mejor, aplicando su inteligencia, por lo que el modelo que se vaya a crear deberá contener actividades para fortalecer la responsabilidad de la gente. Para lo anterior, el mismo autor plantea otro argumento y es que el mejoramiento puede estar orientado a diferentes objetivos: mejorar la satisfacción de nuestros clientes, mejorar la calidad, reducir desperdicios, costos y tiempo de ejecución; entre otros. 2.2.1 Mapa de procesos. El mapa de procesos representa gráficamente la totalidad de los procesos desarrollados por la organización que tienen como fin cumplir a cabalidad con la misión de la organización. En este sentido, la NTCISO 900141, plantea que los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad incluyen los procesos para las actividades de la dirección, la provisión de recursos, la realización del producto, la medición, el análisis y la mejora. Pero el mapa de procesos no solo busca representar los procesos sino la relación que existe entre éstos. Por su parte, Fernández Pérez de Velasco 42 plantea que no existe una concepción unánime sobre la clasificación de los procesos ni la forma de representar gráficamente la empresa como un conjunto de procesos. En este sentido, considerando que la forma de elaborar un mapa de procesos no está estandarizada, se debe utilizar la creatividad e imaginación y realizar un mapa de procesos acorde a la naturaleza y características particulares de cada empresa, y con el que todos se sientan identificados.. 40 SOSA PULIDO, Demetrio. Conceptos y herramientas para la mejora continua. México D.F.: Grupo Noriega Editores de Colombia, 2000, 143 p. IBSN 9789681855291. p. 23. 41 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistema de Gestión de la Calidad: Requisitos. Op. cit. p. 3 42 PÉREZ FERNANDEZ DE VELASCO, José Antonio. Gestión por procesos: Cómo utilizar ISO 9001: 2000 para mejorar la gestión de la organización. Madrid, España: Esic Edictorial, 2004. 310 p. ISBN 8473563811 p. 71-76 [en línea]. <https://gestiondecalidadmpn.files.wordpress.com/2012/02/01-pc3a9rez-gestic3b3n-porprocesos-cc3b3mo-utilizar-iso-9001-2000-para-mejorar-la-gestic3b3n-de-la-organiz.pdf> [citado en septiembre 30 de 2015]. 25.

(26) Así pues, Fernández propone distinguir los procesos por su misión, considerando que no existe una práctica generalmente aceptada y los clasifica de la siguiente manera: . Procesos operativos: Transforman los recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor añadido al cliente.. . Procesos de apoyo: Proporcionan las personas y los recursos físicos necesarios por el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos.. . Procesos de gestión: Mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y medición aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, además de proporcionar la información que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elaborar planes de mejora eficaces.. . Procesos de dirección: Los concebimos con carácter transversal a todo el resto de procesos de empresa.. El autor también expresa que todo proceso consta de tres elementos característicos descritos así: a) Un input (entrada), producto con sus características objetivas que responda al estándar o criterio de aceptación definido; la factura del suministrador. El input es un producto que provienen de un suministrador (externo o interno); es la salida de otro procesos (procedente en la cadena de valor) o de un proceso del proveedor o del cliente. La existencia del input es lo que justifica la ejecución del proceso. b) El proceso, es la secuencia de actividades propiamente dicha. Los factores, medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo, siempre bien y a la primera. Algunos de los factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs necesarios o convenientes para la ejecución del proceso pero cuya existencia no lo desencadena. Son también productos que provienen de otros procesos con los que interactúa. c) Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del proceso. La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo e interno); la salida final de los procesos de la cadena de valor es la entrada para un proceso del cliente.. 26.

(27) Así pues, entradas y salidas, proveedor y cliente, definen los límites de todo proceso que han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente. Para que los procesos estén conectados entre sí, es preciso que entradas y salida estén fuera del ámbito de responsabilidad funcional. Adicional a lo anterior, Fernández43 manifiesta que el tradicional Organigrama únicamente permite vislumbrar las relaciones de dependencia y jerarquía dadas en la organización; pero que el Mapa de Procesos a pesar de que no permite identificar estas relaciones de dependencia, sí posibilita ver los procesos de la organización, su interrelación y categorización. Sin embargo, para lograr clarificar la estructura organizacional de una empresa no es suficiente con una u otra representación gráfica y que por el contrario, sería conveniente acudir a ambas herramientas para lograr ese objetivo, lo cual permitirá vislumbrar la estructura organizacional, en la medida que es comprendida por todos y de lo cual, según el autor, se pueden obtener los siguientes beneficios:        . A nivel macro, muestra la secuencia e interacción entre los procesos de la empresa. Facilita la gestión de las interacciones críticas. Proporciona una visión sistemática de la empresa. Podría desencadenar un cambio organizacional. Facilita la comprensión de las relaciones causa-efecto, permitiendo la identificación de indicadores para la gestión eficaz de los procesos. Al representar juntos a los procesos generadores de ingresos y de coste, permite valorar el coste real del producto basándose en las actividades inductoras de coste. Facilita la comprensión de la orientación de la empresa hacia el cliente. Muestra los puntos de contacto con el cliente para ver en cada uno de ellos la contribución de los diferentes procesos de la empresa. Permite entender mejor el rol de cada uno para conseguir los objetivos de la empresa y del cliente. Facilita el diseño de los flujos de información desde una perspectiva global y de valor. Hace que la cooperación exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales barreras organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos interfuncionales e integrando eficazmente a las personas.. Por otro lado, Sosa44 plantea que en una empresa todo son procesos o hacen parte de uno. Además los define como el plan operativo donde se refleja toda actividad y toda acción que se realiza en la organización. Otra argumentación expuesta por Sosa45 es que el proceso también puede definirse como un conjunto de pasos ordenados y secuenciales de manera 43 44. Ibíd., p. 73 SOSA PULIDO, Demetrio. Op. cit. p. 15.. 27.

(28) cronológica que al realizarlos logramos una función importante de la organización. Por tanto, podemos encontrar manuales de procedimientos, pero no de procesos. A partir de lo anterior, el autor plantea tres tipos de procesos generales que existen en las empresas: 1. Procesos técnicos. Todo lo que se refiere a tecnología de la empresa: producción, mantenimiento, control de calidad, etcétera. 2. Procesos administrativos. Todo lo relacionado con la administración de la empresa: cobranzas, contabilidad, pago a proveedores, etcétera. 3. Procesos sociales. Todo lo que tienen que ver con el personal: reclutamiento de personal, capacitación, promoción de personal, etcétera. Sanguesa Sánchez; Mateo Dueñas e Ilzarbe Izquierdo 46 plantean que cualquier actividad o conjunto de actividades secuenciales, que transforma elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. Partiendo de lo anterior, expresan que en general, en un proceso se identifican los siguientes elementos:       . Entradas: elementos que son necesarios para poder realizar el proceso. Salidas: elementos que genera el proceso. Recursos: elementos fijos que se necesitan para realizar el proceso. Procedimiento: pautas necesarias para llevar a cabo el proceso; es decir, la secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas. Cliente del proceso: destinatario de la salida del proceso. Si el destinatario es una persona de la organización recibe el nombre de cliente interno. Indicador: medida de una característica del proceso. Propietario del proceso: responsable del proceso.. Estos mismos autores definen el mapa de procesos como una herramienta que permite representar el conjunto de procesos de una organización y la relación que existe entre ellos. Es ese sentido plantean que para realizar un mapa de procesos se debe realizar en primer lugar un listado de los grandes procesos que se identifican en la empresa. Estos procesos se clasifican en función de su finalidad en tres niveles: . Procesos estratégicos: son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización. Están en relación muy directa con la. 45. Ibíd., p.15-16 SANGUESA SANCHEZ, Marta; MATEO DUEÑAS, Ricardo & ILZARBE IZQUIERDO, Laura. Teoría y práctica de la calidad. España: Editorial Paraninfo, 2006, 275 p. IBSN 9788497324069. p. 40 46. 28.

(29) misión/visión de la organización. Involucran personal de primer nivel de la organización. . Procesos operativos o clave: son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas.. . Procesos de soporte o apoyo: son procesos que apoyan los procesos operativos. Normalmente están dentro de una función y sus clientes son internos.. Frente a los anteriores planteamientos expuestos por los diferentes autores, se puede ultimar que el mapa de procesos es una herramienta organizacional, que aunque no es suficiente por sí sola para identificar todos los elementos que conforman la estructura organizacional de una empresa, sí es un complemento realmente importante para que se identifiquen aspectos importantes como los procesos que conforman la empresa. Además, el mapa de procesos sirve como punto de partida para la implementación de otras herramientas organizacionales, enfocadas en la gestión por procesos y en la gestión del talento humano. 2.2.2 Manual de procedimientos. Para ahondar en este concepto es importante primero aclarar qué es un procedimiento. Mateo Dueñas et al47 plantean que el procedimiento especifica un paso a paso aprobado de trabajo, es una descripción detallada de cómo llevar a cabo una actividad. Pero cabe aclarar que no necesariamente todos los procedimientos deben estar documentados. Sólo existe un mínimo de seis procedimientos de obligada documentación en la norma. En este sentido, la organización decidirá que procedimientos le interesa documentar y cuáles no. Así pues, platean que tampoco existe un único modo de documentar un procedimiento y que cada organización debe decidir cómo desea documentarlo. Lo que sí es importante es establecer una buena estructura de procedimientos. De acuerdo a lo anterior, proponen que el procedimiento debe estructurarse incluyendo como mínimo los siguientes elementos: Título. En el título se especifica a modo claro cómo va a denominarse el procedimiento. Número. Es importante dar una codificación a los procedimientos. Cada empresa debe en su caso establecer la codificación que le resulte más sencilla y útil.. 47. SANGUESA, MATEO DUEÑAS & ILZARBE. Op. cit. p. 62. 29.

(30) Fecha de emisión y aprobación. Número de página y total de páginas. Para mayor comodidad a la hora de hacer modificaciones en los documentos del sistema, es importante que cada documento lleve una paginación independiente del resto y que en cada hoja se establezca, además del número de la página, el total de páginas de dicho documento. Autoridad emisora y autoridad aprobadora. Debe establecerse de manera clara quién ha emitido el procedimiento y quién lo ha aprobado. Ellos ayudará a aclarar responsabilidades y a tener establecidas de una forma clara las competencias a la hora de hacer modificaciones en el procedimiento. Objetivo. Debe especificarse de un modo preciso cuál es el/los objetivos de dicho procedimiento. Alcance. Además es importante delimitar el procedimiento; es decir, si su cumplimiento es por ejemplo solo para un determinado departamento, si es de obligado cumplimiento para toda la organización, etc. Referencias. En caso necesario deberían incluirse las definiciones de algunos términos que sean empleados en el procedimiento y que por su complejidad o por su ambigüedad sea importante delimitar. Definiciones. En caso necesario deberían incluirse las definiciones de algunos términos que sean empleados en el procedimiento y que por su complejidad o por su ambigüedad sea importante delimitar. Responsabilidades. Un aspecto fundamental para que los procedimientos sean útiles es la clara delimitación de las responsabilidades del mismo. Descripción de actividades. Explicación de cómo deben llevarse a cabo las distintas actividades. Debe seguir una secuencia lógica de actuaciones y estar explicada de forma sencilla. Debería además establecer los documentos y procedimientos de apoyo necesarios. Indicadores. Anexos. En caso necesario se incluirán otros documentos que ayuden a la mejor comprensión del procedimiento. Así pues, Rodríguez Valencia48 indica que el Manual de Procedimiento es una guía con la que se explica al personal cómo hacer las cosas y es muy valiosa para orientar al nuevo personal. Además de que el seguimiento de este manual aumenta la confianza en que el personal utilice los sistemas y procedimientos administrativos aprobados para realizar su trabajo. 48. RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. 2ed. México.: International Thomson Editores, 1992. 163 p. ISBN 9687681454 p. 63.. 30.

(31) En este mismo sentido Rodríguez49 profundiza en el concepto, indicando que en el Manual de Procedimientos se describe, además de los diferentes puestos o unidades administrativas que intervienen en los procedimientos, precisando su responsabilidad y participación; suele contener una descripción narrativa que indica los pasos a seguir en la ejecución de un trabajo con diagramas a base de símbolos para aclarar los pasos. Por su parte Franklin50 argumenta que el Manual de procedimientos es un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones conectadas entre sí, que se convierten en una unidad para la realización de una función, actividad o tarea específica en una organización. Además aclara que todo procedimiento puede incluir la determinación de tiempos de ejecución, el uso de recursos materiales y tecnológicos, y la aplicación de métodos de trabajo y control para obtener el oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones. Finalmente, el autor concluye que contar con una descripción de los procedimientos permite comprender mejor el desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia la disminución de fallas u omisiones y el incremento de la productividad. 2.2.2.1 diagrama de flujo Para Franklin 51 el diagrama de flujo es una representan gráfica de la sucesión de operaciones en que se desarrolla un procedimiento, es el recorrido de formas o materiales o ambas cosas. En los diagramas de flujo se muestran las áreas o unidades administrativas y los puestos que intervienen en cada operación descrita. También, pueden mencionar el equipo o los recursos que se deben utilizar en cada caso. Otra postura expuesta por Franklin52 respecto a los diagramas de flujos, consiste en que éstos facilitan la compresión de los procedimientos. Para lo anterior, plantea que los diagramas deben presentar en forma sencilla y accesible, una descripción clara de las operaciones. Para este efecto, es aconsejable el empleo preciso de símbolos, gráficos simplificados o ambos y que además conviene que las operaciones que se enumeraron o codificaron en la descripción escrita del procedimiento se anoten en el mismo orden en el diagrama.. 49. Íbid. p. 106. 50FRANKLIN. FINCOWSKY, Enrique Benjamín. Organización de Empresas, análisis, diseño y estructura. 1998. México D.F.: McGraw-Hill. 341 p. ISBN 9701018451 p. 148 [en línea]. <http://www.colegiodrriodelaloza.edu.mx/pedagogia/noveno/Planeacion%20Educativa/6296762 9-Organizacion-de-Empresas-Enrrique-Benjamin-Franklin-3.pdf > 51 Ibíd., p. 163 52 Ibíd., p.163. 31.

(32) La representación de los procesos se realiza mediante una herramienta denominada diagrama de flujo, que emplea la siguiente simbología:. Figura 1. Diagrama de flujo: Simbología. Fuente: SANGUESA SANCHEZ, Marta; MATEO DUEÑAS, Ricardo & ILZARBE IZQUIERDO, Laura. Teoría y práctica de la calidad. España: Editorial Paraninfo, 2006, 275 p. IBSN 9788497324069. p. 43. 2.2.3 Manual de descripción de cargos. Idalberto Chiavenato53 define la descripción de cargos como un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Gómez, Balkin y Cardy 54 definieron el análisis del cargo y diseño de cargos como el proceso que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de. 53. CHIAVENATO Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Colombia.: McGraw-Hill Interamericana, 2000, 699 p. IBSN 9584100378. p. 331. 54 GOMEZ MEJÍA, L.; BALKIN, D. & CARDY, R. (2003), citados por GARCÍA SOLARTE, Mónica.; MURILLO VARGAS, Guillermo & GONZALEZ CAMPO, Carlos Hernán. Los macroprocesos: un nuevo enfoque en el estudio de la Gestión Humana. Colombia: Programa Editorial Universidad del Valle, 2010, 216 p. ISBN 9789586709101. p. 35 [en línea]. 32.

(33) trabajo, sus principales cometidos y actividades; las condiciones bajo las que éstas se llevan a cabo, y los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios. En este sentido expresa que su propósito es proporcionar información detallada respecto a cómo lleva a cabo la organización sus funciones, cómo tiene asignadas las competencias y responsabilidades y, por ende, cómo trata de lograr la organización sus objetivos y metas, a través de la estructuración o reestructuración de los contenidos, las características de los oficios y las relaciones de comportamiento organizacional, comportamiento humano y motivación que busca optimizar el desempeño humano y aumentar la productividad empresarial. Otro aspecto importante resaltado por García, Murillo y González55 respecto al análisis y diseño de cargos, es que éste consta de dos componentes importantes: el primero es el análisis de cargo o del puesto el cual se refiere a la descripción del puesto, sus funciones, actividades y responsabilidades, dando como resultado la descripción del puesto; y el segundo es el diseño del cargo que se refiere a la definición del perfil que se requiere para cumplir con las funciones descritas, dando como resultado las especificaciones del puesto. Así ambos componentes se verán reflejados en lo que conocemos como Manual de Funciones, que tiene como propósito final el contribuir al mejoramiento del desempeño de las personas y el aumento de la productividad de la organización. Por otro lado, Dessler56 planteó que el proceso concreto de diseño del cargo consta de las siguientes etapas: 1. Identificación del Cargo: Este paso reúne varios tipos de información, ya que es aquí cuando se especifica el título que debe tener el cargo, además de definir el estatus, grado o nivel del puesto de acuerdo con la descripción. El título del cargo del supervisor inmediato debe aparecer también como parte de la identificación, así como el salario o escala de pago que le corresponda al cargo. Finalmente se debe especificar el nombre del ocupante del cargo, la dependencia a la cual pertenece y la fecha en que fue realizado el análisis. 2. Resumen del Puesto: Este paso describe de manera general la naturaleza del puesto, de forma tal que sean mencionadas claramente las funciones y actividades que deben ser llevadas a cabo, así como las responsabilidades asignadas, para no incurrir en flexibilidades que se presten para interpretar erróneamente alguna posibilidad abierta. Esta descripción debe ser muy específica, para que así sea posible identificar fácilmente el tipo de personas que se deben contratar para desempeñarse en el puesto, el tipo de capacitación adecuada y la forma de evaluar a quien se desempeñe en él. A partir de esta etapa se puede definir claramente la misión del cargo, que debe. <https://es.scribd.com/doc/105327209/Macroprocesos-de-Gestion-Humana septiembre 24 de 2015] 55 Ibíd., p. 35 56 DESSLER (2001); Ibíd., p. 47-48. 33. >. [citado. en.

(34) incluir qué se hace, sobre qué procesos actúa y cuáles son los resultados esperados. 3. Relaciones: Las relaciones e interacciones que involucre el desempeño de actividades de quien ocupe el cargo, con personas dentro y fuera de la organización, deben ser especificadas en esta etapa. Es importante definir a quién se reporta, a quién supervisa, con quién trabaja y con qué persona que esté fuera de la empresa debe tener contacto. De igual forma, se debe hacer una descripción breve sobre el propósito de esas interacciones, las personas que participan en ellas y la frecuencia con la que se dan. 4. Responsabilidades y Deberes: Es fundamental elaborar una lista detallada de cada una de las responsabilidades y deberes del puesto, con una o dos frases que las describan. En estas es conveniente incluir todas las responsabilidades básicas del cargo en términos de resultados parciales más significativos. Según García et al. 57 el análisis y diseño de cargos en la empresa se encuentra soportado por lo que denominan reiteradamente como jobdescriptions (descripción del cargo), que son documentos que especifican las actividades, responsabilidades, habilidades y características de los individuos, líneas de autoridad, indicadores de logros, objetivos del puesto y los requerimientos físicos, entre otros aspectos. En este sentido, los autores plantean que el objetivo de implementar el jobdescriptions, es que los colaboradores conozcan el objetivo del cargo, del área y los de la organización, y así sea más claro su nivel de aporte al cumplimiento de los lineamientos estratégicos generales, como lo son: calidad del producto y seguridad de las personas. Además proponen dos tipos de cargos que influyen directamente en las responsabilidades que se especifican en las descripciones del cargo:  . Nivel Gerencial y Ejecutivo: Los perfiles de los cargos tienen responsabilidades estipuladas y definidas corporativamente desde la casa matriz. Nivel Operativo: Cada gerente es responsable de actualizar los jobsdescription del personal a su cargo y por ende los organigramas. Los lineamientos corporativos generalmente integran todo y las estructuras son equivalentes en todos los países en los que tiene presencia la compañía.. Otro argumento expuesto por los autores acerca de la descripción de cargos es que los jobdescription son revisados oficialmente cada año, pero se puede presentar la necesidad de hacer una revisión de los puestos cuando se presenta uno o varios de los siguientes cambios en el puesto:. 57. GARCÍA SOLARTE, Mónica.; MURILLO VARGAS, Guillermo & GONZALEZ CAMPO, Carlos Hernán., Op. cit. p. 182. 34.