Diseño de una oficina de gestión de proyectos (Project Management Office PMO) para el área de extensión y proyección Social de la universidad cooperativa de Colombia sede Bogotá bajo el estándar de PMI (Project Management Institute)

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(1)DISEÑO DE UNA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (Project Management Office - PMO) PARA EL ÁREA DE EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA SEDE BOGOTÁ BAJO EL ESTÁNDAR DE PMI (Project Management Institute). Daniel Fernando Galeano Duque Leidy Joana Macias Vargas. Universidad Cooperativa de Colombia Facultad de Ingeniería Ingeniería Industrial Bogotá D.C. 2017.

(2) DISEÑO DE UNA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (Project Management Office - PMO) PARA EL ÁREA DE EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA SEDE BOGOTÁ BAJO EL ESTÁNDAR DE PMI (Project Management Institute). Daniel Fernando Galeano Duque Leidy Joana Macias Vargas. Análisis Sistemático de Literatura Monografía. Ing. Yovanny Laureano Vega Sáenz Director de Trabajo de Grado. Universidad Cooperativa de Colombia Faculta de Ingeniería Ingeniería Industrial Bogotá D.C. 2017 2.

(3) Nota de Aceptación: _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________. _______________________________________ Firma del Presidente del Jurado. _______________________________________ Firma del Jurado. _______________________________________ Firma del Jurado. Bogotá D.C., 13 de enero de 2017 3.

(4) DEDICATORIA. A mi mamá Edith Duque quien con su amor, lucha y dedicación me ha motivado para crecer como persona todos los días. Daniel Fernando Galeano Duque. A Dios, mis padres y hermana, porque sin ellos vivir esta gran experiencia no hubiera sido posible, porque con su amor infinito, apoyo incondicional y motivación, hacen que los sueños como este sean más fáciles de alcanzar. Leidy Joana Macias Vargas. 4.

(5) AGRADECIMIENTOS. A mi madre Edith Duque por su apoyo incondicional durante estos años de esfuerzo y dedicación. A mi padre quien desde el cielo me cuida. A mi familia que sin importar nada, siempre me apoyaron en mi formación. Al ingeniero Yovanny Vela por permitirnos trabajar con él, por su apoyo y por los conocimientos brindados. A Leidy Joana Macias por acompañarme en el desarrollo del presente trabajo con su conocimiento y esmero. A Manuel Giral, por su amistad, apoyo, conocimientos y confianza durante estos últimos años. A Andrea Escobar quien con su ejemplo me motiva a alcanzar mis sueños. A Laura Milena Franco por su apoyo, consejos y dedicación. A Javier Duque, Luz Marina Molina y Humberto Delgado por su apoyo y confianza. A Mariela Duque y Jorge Elías Duque quienes han estado presentes durante todos estos años de esfuerzo. A María Camila Álvarez por su amistad incondicional.. Daniel Fernando Galeano Duque. 5.

(6) AGRADECIMIENTOS. A ti Dios, por tu amor infinito y por estas cosas maravillosas que haces en mi vida, por permitirme vivir y cumplir este sueño, por estar siempre presente y por todas tus bendiciones. A mis padres Dionelly Vargas y Jaime Macias, por todo su esfuerzo para ofrecerme un mundo mejor, por la excelente formación moral que me brindan para ser siempre una persona valiosa, pero más que nada, por su amor. A mi hermana Camila Macias Vargas, por su apoyo incondicional, por su disposición para escucharme y aconsejarme. Al Ing. Yovanny Vela, por su direccionamiento, acompañamiento, ayuda y por sus conocimientos transmitidos, que permitieron llevar a cabo este gran trabajo. A los miembros de la Universidad Cooperativa de Colombia que nos permitieron parte de su tiempo para el desarrollo de este trabajo y siempre se mostraron con muy buena disposición e interés. A Daniel Fernando Galeano, por su dedicación, conocimiento y esmero en la elaboración de este trabajo. A Fabio Ricardo Díaz Díaz, por su apoyo incondicional, comprensión, confianza y amor. A todas las personas que me acompañaron y respaldaron en este proceso de aprendizaje y crecimiento profesional y personal.. Leidy Joana Macias Vargas. 6.

(7) CONTENIDO. Pág. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 12 1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ...................................................................... 13 1.1. CONTEXTO .............................................................................................. 13. 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................... 14. 2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 15 3. OBJETIVOS .................................................................................................... 16 3.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 16. 3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ..................................................................... 16. 4. ESTRUCTURA................................................................................................ 17 PRIMERA PARTE – MARCOS DE REFERENCIA ............................................... 19 5. MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL ............................................................. 19 5.1.. Conceptos................................................................................................. 19. 5.2.. Contextualización ..................................................................................... 21. 5.3.. Generalidades del PMI ............................................................................. 22. 5.4.. Proyecto.................................................................................................... 23. 5.3. Estructura Organizacional y el Proyecto ................................................... 25. 5.4. Gestión de Proyectos................................................................................ 28. 5.5. Oficina de Dirección de Proyectos ............................................................ 30. 5.6 Modelo de Madurez Organizacional de Gestión de Proyectos (Organizational Project Management Maturity Model - OPM3) .......................... 34 5.6.1. Pasos de OPM3 ................................................................................. 36. 6. MARCO INSTITUCIONAL .............................................................................. 38 7. MARCO LEGAL .............................................................................................. 43 8. MARCO METODOLÓGICO ............................................................................ 44 8.1. Tipo de Investigación ................................................................................ 44. 8.2. Método de Investigación ........................................................................... 44. 8.3. Técnicas para Recoger Información ......................................................... 45. 7.

(8) 8.4. Cronograma .............................................................................................. 46. 8.5. Presupuesto.............................................................................................. 47. SEGUNDA PARTE – DIAGNÓSTICO ................................................................... 48 9. INTRUMENTOS PARA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ....................... 48 9.1 Entrevista Aplicación del Modelo OPM3 en el Proyecto, a Profesionales de la Universidad Cooperativa de Colombia............................................................ 48 9.1.1. Población Objeto de Estudio .............................................................. 48. 9.1.2. Organización de la Entrevista ............................................................ 49. 9.1.3. Ficha Técnica de la Entrevista ........................................................... 50. 9.1.4. Variables de Investigación ................................................................. 51. 9.2. Entrevista a Expertos ................................................................................ 52. 9.2.1 10.. Ficha Técnica Entrevista a Expertos .................................................. 52. ANALISIS INSTRUMENTOS PARA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO 54. 10.1 Analisis Entrevista Aplicación del Modelo OPM3 en el Proyecto, a Profesionales de la Universidad Cooperativa de Colombia ................................ 54 10.2 Analisis Entrevistas a Expertos ................................................................. 59 10.2.1 Comparación de Implementación de Metodología para la Gestión de Proyectos respecto a la Compañía Yanbal Colombia ..................................... 59 10.2.2 Comparación Gestión de Proyectos respecto a la Pontificia Universidad Javeriana ......................................................................................................... 63 11.. DIAGNOSTICO ............................................................................................ 66. TERCERA PARTE – DISEÑO OFICINA DE GESTION DE PROYECTOS ........... 70 12.. DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................ 70. 12.1 Justificación de la PMO para el área de Extensión y Proyección Social de la Universidad Cooperativa de Colombia Sede Bogotá ...................................... 70 12.2 Objetivos de la PMO para el área de Extensión y Proyección Social de la Universidad Cooperativa de Colombia Sede Bogotá .......................................... 70 12.3 Tipo de PMO Seleccionada para el área de Extensión y Proyección Social de la Universidad Cooperativa de Colombia Sede Bogotá ................................. 71 12.4 Servicios de la PMO para el área de Extensión y Proyección Social de la Universidad Cooperativa de Colombia Sede Bogotá .......................................... 71 12.5 Estructura Organizacional de la PMO para el área de Extensión y Proyección Social de la Universidad Cooperativa de Colombia Sede Bogotá .... 74. 8.

(9) 12.5.1 Cargos de la PMO para el área de extensión y proyección social de la UCC sede Bogotá ........................................................................................... 75 12.5.2 Organigrama de la PMO para el área de extensión y proyección social de la UCC sede Bogotá ................................................................................... 76 12.5.3 Funciones equipo de la PMO para el área de extensión y proyección social de la UCC sede Bogotá......................................................................... 77 12.6 Lineamientos de Gobernabilidad de la PMO para el área de Extensión y Proyección Social de la Universidad Cooperativa de Colombia Sede Bogotá .... 79 12.7 Concepción Corporativa de la PMO para el área de Extensión y Proyección Social de la Universidad Cooperativa de Colombia Sede Bogotá ...................... 82 12.7.1 Patrocinador de PMO ........................................................................... 82 12.7.2 La PMO dentro de la estructura organizacional ................................... 82 12.7.3 Interesados en la PMO ......................................................................... 83 12.8 Factores Críticos para el Éxito de la PMO para el área de Extensión y Proyección Social de la Universidad Cooperativa de Colombia Sede Bogotá .... 84 12.9 Herramientas de apoyo para la PMO en el área de Extensión y Proyección Social de la Universidad Cooperativa de Colombia Sede Bogotá ...................... 85 13.. CONCLUSIONES ........................................................................................ 86. 14.. RECOMENDACIONES ................................................................................ 87. 15.. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 88. ANEXOS ................................................................................................................ 92. 9.

(10) LISTA DE GRAFICOS. Figura 1. Estructura General del Trabajo ............................................................... 17 Figura 2. Las Restricciones del Proyecto ............................................................... 24 Figura 3. Ciclo de Vida del Proyecto ...................................................................... 24 Figura 4. Organización Funcional .......................................................................... 25 Figura 5. Organización Matricial Débil, Equilibrada y Fuerte ................................. 26 Figura 6. Organización Orientada a Proyectos ...................................................... 27 Figura 7. Influencia de la Estructura de la Organización en los Proyectos ............ 27 Figura 8. Contexto de la Gestión de Proyectos ..................................................... 28 Figura 9. Grupos de Procesos ............................................................................... 29 Figura 10. Definición de PMO ................................................................................ 30 Figura 11. Dominios de la Gestión de Proyectos ................................................... 35 Figura 12. Niveles de Madurez .............................................................................. 35 Figura 13. Ciclo del OPM3 ..................................................................................... 37 Figura 14. Historia Universidad Cooperativa de Colombia .................................... 38 Figura 15. Principios Universidad Cooperativa de Colombia ................................. 39 Figura 16. Estructura área Extensión y Proyección Social Universidad Cooperativa de Colombia, Sede Bogotá .................................................................................... 40 Figura 17. Programas Consultorio de Gestión Tecnológica (CGT) Sede Bogotá .. 41 Figura 18. Cronograma .......................................................................................... 46 Figura 19. Presupuesto .......................................................................................... 47 Figura 20. Organigrama PMO ................................................................................ 76. 10.

(11) LISTA DE TABLAS. Tabla 1. Tipos de PMO .......................................................................................... 31 Tabla 2. Otros Tipos de PMO ................................................................................ 33 Tabla 3. Funciones de los otros Tipos de PMO ..................................................... 34 Tabla 4. Profesionales entrevistados en la Universidad Cooperativa de Colombia Sede Bogotá .......................................................................................................... 49 Tabla 5. Ficha Técnica Entrevista .......................................................................... 50 Tabla 6. Ficha Técnica Entrevista a Expertos ........................................................ 52 Tabla 7. Análisis Entrevistas a Profesionales de la Universidad Cooperativa de Colombia ................................................................................................................ 54 Tabla 8. Comparativo Fases de Proyectos Universidad Cooperativa de Colombia Vs. Yanbal Colombia ............................................................................................. 60 Tabla 9. Comparativo Gestión de Proyectos Universidad Cooperativa de Colombia Vs. Pontificia Universidad Javeriana ...................................................................... 63 Tabla 10. Listado de Verificación para ver el Grado de Cumplimiento del Estándar de Oficinas de Proyectos ....................................................................................... 66 Tabla 11. Grupo de Interesados en la PMO de Bogotá ......................................... 83. 11.

(12) INTRODUCCIÓN. En el mundo moderno la gestión de proyectos toma importancia como un punto estratégico que permite diferenciar a una organización, en este sentido se hace necesario para la Universidad Cooperativa de Colombia (UCC) trabajar al respecto a fin de obtener una ventaja competitiva que lo distinga en el mercado y al mismo tiempo mejore su funcionamiento interno. Para lograrlo, en el caso de los proyectos es fundamental tener un plan en mente y formular unas tareas, es decir, trabajar de manera organizada. Por esto desde la Universidad ya se están haciendo esfuerzos para la implementación de una oficina de gestión de Proyectos (PMO), la cual se posicionara como el eje de la gestión de proyectos al interior de la misma. El presente documento es el resultado de la realidad encontrada en el área de Extensión y Proyección Social de la UCC sede Bogotá, la investigación realizada a nivel documental y de campo y las metas trazadas por las directivas de la Universidad. En busca de lo expuesto, se define una propuesta diseñada para funcionar acorde con el trabajo que se está realizando desde Medellín y con las necesidades identificadas en la sede Bogotá, además se ha registrado puntos clave en los cuales se debe trabajar para tener éxito en la implementación y aceptación de la PMO con las personas involucradas. En este diseño de la PMO como satélite de la sede central de Medellín no se realiza un plan detallado para la implementación, en su lugar se propone una estructura, unos hitos y un plan de trabajo a corto plazo el cual puede ser ampliado por la misma Universidad, con esto se busca sentar las bases sobre las cuales pueden guiarse marcando el camino que debe seguir la Universidad en Bogotá para continuar con su crecimiento en la Gerencia de Proyectos. Por lo anteriormente descrito, el objetivo principal es dar solución a las necesidades encontradas referentes a la gestión de proyectos en el área de Extensión y Proyección Social de la UCC sede Bogotá, además de continuar y complementar el trabajo realizado desde Medellín en relación con la PMO, acelerando el proceso de implementación en la capital.. 12.

(13) 1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 1.1. CONTEXTO. La Universidad Cooperativa de Colombia, por muchos años se ha dedicado a la construcción de un mejor país para todos mediante la formación de profesionales con criterios políticos, creativos y solidarios, inicialmente en 1953 se creó como el Instituto Moses Michael Coady, con el objeto social de fortalecer el cooperativismo y la economía solidaria. Posteriormente en el año 1974 paso a llamarse Universidad Cooperativa –INDESCO, hasta que finalmente en el año 2002, llegó a constituirse como la Universidad Cooperativa de Colombia. Actualmente, la Universidad Cooperativa de Colombia cuenta con una alta presencia en el país, se encuentra en dieciocho (18) ciudades de Colombia, la sede de Medellín es la Principal Administrativa y según su Plan Estratégico Nacional 2013 - 2022 “Para el año 2022 la meta de la Universidad es lograr el reconocimiento nacional por su labor investigativa, su vocación de excelencia e innovación, además de alcanzar la certificación de procesos y acreditación de educación a nivel nacional e internacional” 1 (Universidad Cooperativa de Colombia). En la sede de la ciudad de Bogotá, el área de extensión y proyección social se destaca como la función fundamental de la educación superior, la cual tiene como objetivo fortalecer el desarrollo integral de las personas de la institución para formarlos como ciudadanos informados, responsables y comprometidos con la construcción de un mejor futuro para la sociedad. Ésta área está contemplada dentro el Plan Estratégico Nacional 2013 - 2022 de la Universidad, corresponde al séptimo eje estratégico, donde plantea que para el año 2022 “Tendremos visibilidad nacional e internacional, donde se evidencie la participación efectiva en diferentes sectores con impacto y reconocimiento por la prestación de los servicios, beneficiando una población equivalente al 3% del total del país” 2 (Universidad Cooperativa de Colombia). Precisamente, para llegar a cumplir la meta trazada por la institución para el área, es de gran importancia contar con una oficina de gestión de proyectos bajo el estándar PMI, ya que tiene grandes beneficios para las organizaciones como lo menciona (Gil) “permite que los proyectos se manejen de una forma más controlada, organizada, con una mayor participación de la gerencia y los stakeholders en los puntos apropiados; mejorando el manejo de los riesgos de los mismos y su planeación” 3, desde largo, mediano y corto plazo; de igual forma, indica (Orduz) “la 1. Universidad Cooperativa de Colombia. Universidad Cooperativa de Colombia. 11 de 07 de 2016. Disponible en: <http://www.ucc.edu.co/institucion/Paginas/plan-estrategico.aspx>. 2 Ibíd., p.14. 3 GIL, C. Propuesta de Oficina de Proyectos para la Gobernación de Risaralda. Maestría en Gerencia de Proyectos. Universidad EAFIT. Risaralda: Universidad EAFIT, 2014.. 13.

(14) incorporación de una PMO facilita la gestión de los proyectos, a través de metodologías de clase mundial, de la automatización de tareas y el apoyo a los gerentes de proyectos; convirtiéndose en una ventaja competitiva para la organización” 4. De acuerdo a estos dos autores, la gestión de proyectos es una alternativa para maximizar la forma de lograr las metas que una organización se plantea a través de proyectos.. 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. Por lo anterior, diseñar una oficina de PMO para el área de extensión y proyección social de la Universidad Cooperativa de Colombia sede Bogotá, aportará metodologías, procedimientos y herramientas estandarizadas para la priorización de estrategias, programas y proyectos en la práctica de la gestión y de la ejecución de los proyectos del área, mejorando la estimación y cumplimiento de la utilización de recursos (humanos, financieros, tecnológicos y tiempo) así como los niveles de calidad, de control, de comunicación entre proyectos, gerencias y stakeholders. En este sentido, la pregunta que orienta el presente documento es: ¿Cómo diseñar una oficina de gestión de proyectos para el área de extensión y proyección social de la Universidad Cooperativa de Colombia Sede Bogotá bajo el estándar de PMI (Project Management Institute)?. 4. ORDUZ, R. Propuesta de Implementación de una Oficina de Proyectos (PMO) para VQ Ingeniería. Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia UPTC. Bogotá, 2015.. 14.

(15) 2. JUSTIFICACIÓN. La Oficina de Planeación de Proyectos (PMO) es una necesidad para el área de extensión y proyección social de la Universidad Cooperativa de Colombia sede Bogotá, que busca optimizar la gestión de los proyectos que desarrolla el área por medio de un mejor uso de recursos, tanto financieros como humanos, incluyendo una planeación más ajustada a la realidad y aún más importante, una gestión basada en una metodología estándar que permita a cualquier coordinador de recursos tener una base y un soporte para una ejecución adecuada de los diferentes proyectos. Ésta área no cuenta con una metodología estándar de gestión de proyectos y la manera en actualmente se manejan los proyectos es de difícil entendimiento para las personas, lo que genera obstáculos para llevar a cabo nuevas ideas para la ejecución de nuevos proyectos, las cuales en algunas ocasionan terminan en la decisión de desistir de las mismas o simplemente se pierden oportunidades de negocio o de mejora, por demoras en los procesos de trámite y aprobación. Por esto, es importante resaltar la necesidad de una oficina de PMO que centralice los proyectos que se dan desde el área, para establecer una unidad organizacional de gestión de proyectos que de soporte y sirva de supervisor de calidad por medio de la utilización de una metodología estándar, con procesos de planificación e indicadores de desempeño. En consecuencia, la Universidad desde esta área podría estar presentando pérdidas económicas por procesos dispendiosos, falta de organización en tiempos, la inapropiada utilización de los recursos, incurrir en traspiés que se pueden evitar con una buena planificación o repercusión de errores en proyectos los cuales, al no tener un ente encargado de apoderarse de la metodología y por ende del aprendizaje que deja el llevar a cabo un proyecto, termina en la pérdida de oportunidades de maximizar la experiencia traducida en nuevo conocimiento, presentando diferencias con los lineamientos establecidos por la Universidad donde busca enseñar y llegar a ser reconocida por su labor de excelencia e innovación.. 15.

(16) 3. OBJETIVOS 3.1. OBJETIVO GENERAL. Diseñar una oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office- PMO) bajo el estándar PMI que se ajuste a las necesidades del área de extensión y proyección social de la Universidad Cooperativa de Colombia sede Bogotá.. 3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS . Diagnosticar la necesidad de la oficina de proyectos PMO de la Universidad Cooperativa de Colombia para servir de apoyo de los diferentes proyectos de extensión y proyección social que se manejen dentro de este.. . Definir la Estructura Organizativa, el alcance, rol, responsabilidades y las funciones de la oficina de proyectos (PMO).. . Establecer las Herramientas de apoyo tecnológicas y documentales para la ejecución de los proyectos.. 16.

(17) 4. ESTRUCTURA. De acuerdo a las necesidades de la Universidad Cooperativa de Colombia, se diseñó este proyecto denominado “DISEÑO DE UNA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (Project Management Office - PMO) PARA EL ÁREA DE EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN SOCIAL SEDE BOGOTÁ, BAJO EL ESTANDAR DE PMI (Project Management Institute)”, cuyo alcance se conceptualiza en dos fases: Diagnostico y diseño de la oficina de Proyectos. La totalidad de estas fases serán desarrolladas y no se contempla la implementación de la Oficina de Proyectos en la institución. La oficina de Proyectos (PMO) tiene alcance en el área de extensión y proyección social de la Universidad Cooperativa de Colombia de la sede de Bogotá, teniendo en cuenta todas las consultorías/stakeholders (jurídica, administrativa, médica, odontológica, psicológica, tecnológica y contable) y las gerencias de las mismas para crear un proceso estándar en gestión de proyectos de acuerdo a las mejores prácticas y estándares de PMI. Por lo que este documento se estructura en tres partes como se detalla a continuación:. Figura 1. Estructura General del Trabajo. Primera Parte - Marcos de Referencia. Segunda Parte Diagnóstico en Gestón de Proyectos. Tercera Parte - Diseño Oficina de PMO. • Marco Teórico - Conceptual • Marco Institucional • Marco Legal • Marco Metodólogico. • Análisis de Entrevistas • Diagnóstico de la Gestión de Proyectos en la Institución. • Diseño metodológico • Conclusiones y recomendaciones. Fuente: Este Estudio 17.

(18) Primera Parte – Marcos de Referencia: En esta primera parte se encuentra la base teórica, conceptual, legal y metodológica del diseño de una oficina de PMO (Project Management Office) que permite el desarrollo de los objetivos propuestos y refiere a las condiciones del contexto para el posterior diseño de la oficina para el área de proyección y extensión social sede Bogotá. Conformada por:    . Marco Teórico - Conceptual Marco Institucional Marco Legal Marco Metodológico. Segunda Parte – Diagnostico Gestión de Proyecto en el área Proyección y Extensión Social Universidad Cooperativa de Colombia Sede Bogotá: Se presentan los análisis resultados de las entrevistas ejecutadas a los diferentes stakeholders de la oficina de proyectos del área extensión y proyección social de la institución. Se muestra el diagnóstico de la Universidad en materia de gestión de proyectos. Conformada por:  . Análisis de Entrevistas Diagnóstico de la Gestión de Proyectos en la Institución. Tercera Parte – Diseño Oficina de Gestión de Proyectos PMO para el área de Proyección y Extensión Social Universidad Cooperativa de Colombia Sede Bogotá: Se expone el diseño de la oficina de gestión de proyectos PMO que permite dar solución a la situación problema de la institución, dando respuesta a los objetivos propuestos desde el inicio de este trabajo. Así mismo se presentan las conclusiones de la información capturada para el desarrollo de este trabajo y se realizan algunas recomendaciones para el mejoramiento en la gestión de proyectos de la Universidad. Conformada por:  . Diseño Metodológico Conclusiones y recomendaciones. 18.

(19) PRIMERA PARTE – MARCOS DE REFERENCIA. 5. MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL 5.1.. Conceptos. En este espacio ampliamos los significados de los términos más relevantes para el desarrollo de este proyecto: CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS: “Este incluye seis procesos: iniciación, planeación, ejecución, monitoreo, control, y cierre. Estos procesos pueden ser aplicados al proyecto o separarse en fases del mismo.” 5 (Johnson). CICLO DE VIDA DEL PROYECTO: “El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o estar en forma de los aspectos únicos de la organización, mientras que cada proyecto tiene una estadística definida y final definitivo, los entregables y actividades específicos, puede además variar ampliamente dentro del proyecto” 6 (Perrin). GERENCIA DE PROYECTOS: “Aplicación del conocimiento, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto con el objetivo de cumplir con los requisitos del proyecto, balanceando: tiempo, alcance, coste, riesgo y calidad, así como las necesidades (requerimientos identificados) y las diferentes expectativas de los interesados (stakeholders)” 7 (J. A. Ocaña). GESTIÓN DE RIESGO: “Los riesgos son eventos que pueden afectar los resultados de un proyecto. Estos pueden variar para cada proyecto, pero los principales riesgos para un proyecto deben ser identificados tan pronto como sea posible. Su gestión es evitar el riesgo cuando sea posible, de lo contrario, mitigar el riesgo con el fin de disminuir su impacto si se produce” 8 (Edwards). OFICINA DE PROYECTOS: “La oficina de gestión de proyectos o PMO (Project Management Office) es una entidad de la organización que facilita la dirección centralizada y coordinada de proyectos” 9 (Lledó).. 5. JOHNSON, T. PMP Exam Success Series: Bootcamp Manual. Carrollton, Texas: Crosswind Project Management, Inc., 2013. 6 PERRIN, R. PMP Exam Prep Boot Camp. The Leader in Proyect Management Training Since 1992. Richard J Perrin Project Engineering Corp in coopeeration with Evolutionten Skillware, 2013. 7 OCAÑA, J. Gestión de Proyectos con Mapas Mentales. Volumen 1. España: Editorial Club Universitario, 2013. 8 EDWARDS, G. Project Management Fundamentals. A Practical Overview of the PMBOK. Atlanta: Graficate, 2012. 9 LLEDÓ, P. Director de Proyectos. Cómo Aprobar el examen PMP Sin Morir en el Intento. Segunda Edición. Canadá: Pablolledo, 2013.. 19.

(20) PMI: “Es una asociación profesional global sin ánimo de lucro, cuyo objetivo es avanzar en la práctica, la ciencia y la profesión de dirección de proyectos de todo el mundo. Su misión es: Hacer que la dirección de proyectos sea indispensable para alcanzar los resultados empresariales” 10 (Zandhuis, Snijders y Wuttke). PROYECTO: “El proyecto es una iniciativa que contiene como características: tiene un propósito específico, crea resultados específicos, tiene fechas de comienzo y fin definidas, es temporal y debe permitir aprender sobre los detalles del proyecto a medida que se elabora. Un proyecto puede darse como resultado de una oportunidad de negocio o necesidad del mercado” 11 (Johnson). PROGRAMA: “Es un grupo de proyectos relacionados, subprogramas y actividades de programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual” 12 (Project Management Institute, Inc.). PORTAFOLIO: “Consiste en proyectos, programas, subconjuntos de portafolio y operaciones gestionados como un grupo con objeto de alcanzar los objetivos estratégicos.” 13 (Project Management Institute, Inc.). STAKEHOLDERS: “En el entorno en el que se desarrolla e implementa un proyecto, éste interesa y beneficia o afecta directa o indirectamente a un grupo de personas. Ejemplos típicos son: clientes, usuarios, patrocinadores, el propio equipo del proyecto, la organización ejecutante, el público en general. En ingles se usa el termino stakeholders para referirse a personas, grupos u organizaciones” 14 (Hurtado). OPM3: “Modelo desarrollado por el PMI; permite medir la madurez organizacional a partir de la comparación de las capacidades instaladas con un conjunto de buenas prácticas para la gestión de proyectos, programas y portafolio, en sintonía con los estándares del Project Management Body Of Knowledge”.. 10. ZANDHUIS, A., PAUL, S. y THOMAS, W. El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK. Basada en la Guía del PMBOK. Quinta Edición del PMI. Van Haren Publishing, 2014. 11 JOHNSON, T. PMP Exam Success Series: Bootcamp Manual. Carrollton, Texas: Crosswind Project Management, Inc., 2013. 12 PMI, Project Management Institute, Inc. A Guide to the Project Managament Body of Knowledge. (PMBOK® Guide). Fifth Edition. Newtown Square: Project Management Institute, Inc., 2013. 13 PMI, Project Management Institute PMI. 02 de 11 de 2016. Disponible en la página de Internet: https://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/QueEsLaDireccionDeProyectos.aspx. 14 HURTADO, F. Dirección de Proyectos: Una Introducción con base en el marco del PMI. . Bloomington: Palibrio, 2011.. 20.

(21) 5.2.. Contextualización. La Universidad Cooperativa de Colombia se encuentra en el proceso de evaluación, acreditación y certificación de calidad, con miras a la internacionalización (dimensión Global), de acuerdo a su Plan Estratégico Nacional “Navegando Juntos” 2013 -2022 (Universidad Cooperativa de Colombia)15; orientándose además al mejoramiento continuo y al crecimiento cada vez más frente al mercado en el que se desenvuelve. Para lo anterior es importante hablar de la “Gestión de proyectos” que según (M. Hill) “es un factor bastante relevante en las organizaciones para su cultura y negocios que incluye la identificación de funciones y responsables de cada uno de los procedimientos en la gestión de proyectos, que requiere de la coordinación y colaboración de cada stakeholders, así como de su supervisión” 16. Sin embargo, no es fácil gestionar un proyecto y muchas veces se hace necesario un soporte, más aún en entidades que manejan varios proyectos al tiempo, por esto surge la Oficina de Gestión de Proyectos – (PMO, por sus siglas en inglés – Project Management Office), la cual ha evolucionado en el tiempo y tiene varios puntos de vista, todos válidos, por ejemplo para (Project Management Institute - PMI) la PMO es “una organización que centraliza y coordina la administración de los proyectos bajo su dominio” 17 lo cual se centra más en su función administrativa, sin embargo, también se define en un contexto más profundo, hasta llegar a valorarse por los múltiples beneficios que brinda a la organización, como menciona (Cooch) “este moderno PMO permite la entrega a tiempo, lograr los requerimientos de alcance/calidad exitosamente y el presupuesto planeado, lo cual finalmente resulta en la minimización del riesgo de entrega” 18. La oficina de gerencia de proyectos PMO, tiene como objetivo optimizar la inversión de tiempo, talento humano y dinero que invierten el área de extensión y proyección social de la Universidad Cooperativa de Colombia sede Bogotá, para esto se consolidará toda la información relacionada con los proyectos a través de una metodología validada desde el interior de la PMO para que sirva de base estratégica en las normas a seguir, las cuales deben ir acorde a la visión de la institución. Esta metodología se basará en los estándares del Project Management Institute PMI, ya que es la organización más influyente en dirección de proyectos a nivel global siendo aceptado por las principales entidades gubernamentales y privadas del mundo, lo cual asegura que los resultados obtenidos estén acordes con las exigencias del mundo competitivo y por supuesto permitirá estar a la vanguardia 15. Universidad Cooperativa de Colombia. Universidad Cooperativa de Colombia. 11 de 07 de 2016. <http://www.ucc.edu.co/institucion/Paginas/plan-estrategico.aspx>. 16 M. HILL, G. The Complete Project Management Office Handbook. Third Edition. New York: CRC Press, 2014. 17 PMI, Project Management Institute Inc., Guide to the Project Management Body of Knowledge. CreateSpace, 2004. 18 COOCH, M. The Value of a PMO. 2010. Citado por: PMI, Project Management Institute Inc., Revista PMI’s Pulse of the Profession, informe “PMO Frameworks”, Newtown Square, 2013.. 21.

(22) para consolidar a la Universidad como pionera en el desarrollo y posicionamiento de la gestión de proyectos. Por lo mencionado hasta el momento se evidencia la necesidad de tener una oficina encargada de centralizar todos los proyectos que tiene actualmente y puede llegar a tener esta área de la institución, la cual debe preocuparse por generar además de conocimiento, personas líderes capaces de afrontar el desafiante mundo moderno, “líderes que se posicionen a ellos mismos para absorber la mayor cantidad de nivel de incertidumbre y aumenten su éxito de entrega de proyectos” 19 (Oracle, Primavera). La gestión de proyectos paso de ser el boom a ser una necesidad que recopila las habilidades, herramientas, inversiones, capacidades, soporte y demás características necesarias para tener éxito en la ejecución de los mismos. En este orden de ideas, hay que identificar factores de éxito basados en las experiencias de otras organizaciones y relacionar las que se ajusten al modelo y la identidad del área de la Universidad, por ejemplo, “El diseño de una PMO debe ser tratada dentro del marco de un proyecto, por su complejidad y su posicionamiento estratégico dentro de cualquier organización” 20 (Jaén), además, hay puntos clave como los que señala (Figuerola) “es importante para el éxito del diseño e implementación de una PMO que se estructure como una entidad autónoma, permanente, con un nivel alto de experiencia en el plano profesional de la disciplina de gestión de proyectos y con sus objetivos alineados a las estrategias del Departamento de TI y de la Organización” 21.. 5.3.. Generalidades del PMI. El Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones profesionales más grandes del mundo, cuenta con aproximadamente medio millón de miembros e individuos titulares de sus certificaciones en 180 países. De acuerdo a su página web (Project Management Institute, Inc.) para Latinoamérica “Es una organización sin fines de lucro que avanza la profesión de la dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones reconocidas mundialmente, a través de comunidades de colaboración, de un extenso programa de investigación y de oportunidades de desarrollo profesional”22. 19. ORACLE, primavera. «The Strategic Importance of the PMO in Driving.» 2010. Disponible en: <http://www.oracle.com/oms/eppm/wp-ind-mfg-strategic-importance-pmo-323416.pdf>. 20 JAÉN, M. http://www.pmi-mad.org/. Miércoles de noviembre de 2012. Disponible en: <http://www.pmimad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=264:implantacion-de-una-pmo-ipodemosimpulsar-los-factores-impulsores&catid=137:articulos&Itemid=88>. 21 FIGUEROA, N. Desafíos de la PMO. Buenos Aires, Argentina, 2013. 22 PMI. Project Management Institute, Inc. Región Latinoamérica, 2016, disponible desde internet: < https://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/WhatisPMI.aspx >. 22.

(23) Esta asociación ofrece una serie de certificaciones incluyendo la certificación del profesional en Dirección de Proyectos (PMP); crea estándares para la dirección de proyectos, programas y portafolios; fomenta la comunicación de conocimiento y vinculación entre profesionales; ofrece oportunidades de desarrollo profesional por medio de cursos presenciales y seminarios; y finalmente, cuentan con un programa de investigación PMI para avanzar en la profesión de dirección de proyectos.. 5.4.. Proyecto. Un proyecto corresponde a una iniciativa, un esfuerzo que se hace en un determinado tiempo, es temporal; para crear un producto, servicio o resultado, que es único, además comenta (Fernando Hurtado PMP, Msc.)23, que tiene un presupuesto asignado, un líder y un cliente interesado en su resultado, que “paga” por este. Por último, de acuerdo a las características establecidas por PMI descritas por (Crosswind Project Management, Inc. and Tony Johnson)24, un proyecto debe poder elaborarse progresivamente a medida que más se aprende acerca de los detalles del mismo. Porque un proyecto es realmente exitoso cuando satisface las expectativas de sus grupos de interés, o también llamados, stakeholders. Adicional, un proyecto se puede llevar a cabo en todos los niveles de una organización, siempre involucran desde una persona a varias, a una única unidad de la organización o múltiples unidades de la organización, dentro de los productos de la generación e implementación de proyectos el (Project Management Institute, Inc.) indica que se encuentran los siguientes: “un producto o mejora de un elemento, un servicio o la capacidad de realizar un servicio, una mejora de las líneas de productos o servicios existentes y finalmente, un resultado, tal como una conclusión o un documento” 25. También es importante tener en cuenta las variables o restricciones de los proyectos como lo nombra (Lledó)26, en el momento de formular un proyecto; restricciones, que actúan también como componentes del proyecto y que al conocerse bien permiten desarrollar planes más realistas y alcanzables para lograr el objetivo del proyecto. Estas variables hoy en día ascienden a seis, las cuales se relacionan en la siguiente Figura 2.. 23. HURTADO, Fernando. Dirección de Proyectos: Una Introducción con base en el marco del PMI. Bloomington, 2011. p. 36. 24 CROSSWIND PROJECT MANAGEMENT, INC. And JHONSON, Tony. PMP Exam Success Series: Bootcamp Manual. Carrollton, Texas. 2013. p. 31. 25 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC (PMI). A Guide to the Project Managament Body of Knowledge. (PMBOK® Guide). Fifth Edition. Newtwon Square. 2013. p. 3. 26 LLEDO, P. Director de Proyectos: Cómo Aprobar el Examen PMP® sin Morir en el Intento (Alineado con la Guía del PMBOK®- Quinta Edición). Segunda Edición. Victoria, 2013. p. 33.. 23.

(24) Figura 2. Las Restricciones del Proyecto. Fuente: Lledó, P. Director de Proyectos. p. 43.. Así mismo cuando se habla de un proyecto, se debe tener presente en que consiste el ciclo de vida del proyecto, que se diferencia del ciclo de vida de gestión (inicio, planificación, ejecución, control y cierre), como lo explica (J. A. Ocaña)27 ya que el ciclo del proyecto consiste en la suma de las fases del mismo, es decir, la suma de los conjuntos de actividades que se deben desarrollar para producir el resultado del proyecto, facilitando la dirección, planificación y control del mismo. El desarrollo de estas fases entrega o transfiere un producto llamado “Entregable” y el (los) objetivo (s) del proyecto se consiguen de forma progresiva a través del desarrollo de las diferentes fases.. Figura 3. Ciclo de Vida del Proyecto. Fuente: OCAÑA, J. Gestión de Proyectos con mapas mentales. p. 72. 27. OCAÑA, J. Gestión de Proyectos con mapas mentales. Volumen 1. San Vicente, 2012. p. 69 a 72.. 24.

(25) 5.3. Estructura Organizacional y el Proyecto. Para que se lleven a cabo de buena manera los proyectos que tienen las empresas, es necesario que la estructura organizacional del proyecto este alineado con la estructura organizacional de la empresa. Para esto, (Fernando Hurtado PMP, Msc.)28 nos informa los tres tipos de modelos de organizaciones con base en el PMBOK: Organizaciones Funcionales: Tienen una línea de mando clara, cada persona tiene un solo jefe directo. Los gerentes funcionales son los “dueños” de sus recursos, también de la evaluación de desempeño y la asignación de trabajo.. Figura 4. Organización Funcional. Fuente: PMI. A Guide to the Project Managament Body of Knowledge. (PMBOK® Guide). p. 22.. Organizaciones Matriciales: Tienen dos jefes directos por cada persona, estos coordinan la evaluación, el desarrollo de la persona y la carga de trabajo. Estas organizaciones pueden ser “Débiles” casi organizaciones funcionales, “Fuertes” casi organizaciones proyectizadas y “Balanceadas” que están en medio de las débiles y fuertes. Hay que tener en cuenta que el Director de Proyecto en una organización matricial débil tiene más un rol de “Coordinador” con poca autoridad para la toma de decisiones o un “Gestor o Expedidor” que no tiene autoridad para tomar decisiones. 28. HURTADO, Fernando. Dirección de Proyectos: Una Introducción con base en el marco del PMI. Bloomington, 2011. p. 50.. 25.

(26) Figura 5. Organización Matricial Débil, Equilibrada y Fuerte. Fuente: PMI. A Guide to the Project Managament Body of Knowledge. (PMBOK® Guide). p. 23, 24.. 26.

(27) Organizaciones Proyectizadas: Tienen una línea de mando muy clara, la del director del proyecto, quienes son los “dueños” de los recursos durante el desarrollo del proyecto. La misma que (Lledó)29 denomina como organización orientada por proyectos; donde los miembros del proyecto suelen trabajar en el mismo lugar físico con directores de proyecto con gran independencia y autoridad. Estas estructuras se dan en empresas que obtienen sus principales ingresos de proyectos, como las empresas que dan consultorías. En este tipo de organización, suelen contar con departamentos que pueden reportar directamente al director del proyecto o bien prestar servicios de apoyo a varios proyectos.. Figura 6. Organización Orientada a Proyectos. Fuente: PMI. A Guide to the Project Managament Body of Knowledge. (PMBOK® Guide). p. 25.. Finalmente, en la siguiente figura se muestra la influencia de la estructura organizacional en la gestión de los proyectos, en el rol y autoridad del director de proyecto, la disponibilidad de recursos, la responsabilidad del presupuesto y el personal administrativo de la dirección de proyectos.. Figura 7. Influencia de la Estructura de la Organización en los Proyectos. 29. LLEDO, P. Director de Proyectos: Cómo Aprobar el Examen PMP® sin Morir en el Intento (Alineado con la Guía del PMBOK®- Quinta Edición). Segunda Edición. Victoria, 2013. p. 24.. 27.

(28) Fuente: PMI. A Guide to the Project Managament Body of Knowledge. (PMBOK® Guide). p. 22. 5.4. Gestión de Proyectos. Los proyectos se encuentran en un contexto más amplio, están alineados a un plan estratégico organizacional, dentro del marco de portafolios y programas. El programa según (Lledó) “Es un conjunto de proyectos relacionados que se gestionan en conjunto. Por ejemplo, un programa de “Ciudad Productiva” podría estar formado por tres proyectos complementarios: “Infraestructura”, “Capacitación” y “Financiamiento”. 30 A su vez, la agrupación de programas y proyectos individuales conforman los portafolios, que se complementan e interactúan para alcanzar en conjunto afirma (Crosswind Project Management, Inc. and Tony Johnson) 31.. Figura 8. Contexto de la Gestión de Proyectos. Fuente: Lledó, P. Director de Proyectos. p. 22.. 30. LLEDO, P. Director de Proyectos: Cómo Aprobar el Examen PMP® sin Morir en el Intento (Alineado con la Guía del PMBOK®- Quinta Edición). Segunda Edición. Victoria, 2013. p. 22. 31 CROSSWIND PROJECT MANAGEMENT, INC. And JHONSON, Tony. PMP Exam Success Series: Bootcamp Manual. Carrollton, Texas. 2013. p. 32.. 28.

(29) Cuando una organización crea sus estrategias con base en proyectos, programas y portafolios, se dice que se encuentra dentro del marco de la Gestión de Proyectos Organizacional. La Gestión de Proyectos para (J. A. Ocaña)32 corresponde a la aplicación de conocimiento, técnicas y herramientas en las actividades de los proyectos con el fin de cumplir con los objetivos planteados, encontrando un punto de equilibrio entre:   . El alcance, tiempo, coste, riesgo y calidad, Los requerimientos identificados, y Los intereses y expectativas de los interesados (stakeholders).. En la gestión de los proyectos se realizan las diligencias necesarias para el logro de los objetivos de los mismos; relata (Project Management Institute, Inc.) “Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la gestión de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre” 33. Además, indica (Heldam)34 que la persona responsable de la gestión de los proyectos, debe aplicar herramientas y técnicas correctas en cada actividad de los mismos.. Figura 9. Grupos de Procesos. Fuente: Este Estudio. Dentro de los más importantes beneficios de la gestión de proyectos, se pueden rescatar los siguientes: . Mantiene a las empresas en el mercado, sin importar los cambios que sucedan en el mundo exterior y aprovechando nuevas oportunidades.. 32. OCAÑA, J. Gestión de Proyectos con mapas mentales. Volumen 1. San Vicente, 2012. p. 69 a 5. HELDAM, K. PMP® Project Management Professional Exam. Study Guide. Eighth Edition. Indianápolis, 2016. p. 8. 34 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC (PMI). A Guide to the Project Managament Body of Knowledge. (PMBOK® Guide). Fifth Edition. Newtwon Square. 2013. p. 31. 33. 29.

(30)   . 5.5. Maximiza las capacidades creativas e innovadoras de la organización y sus integrantes. Mejora el rendimiento de los equipos de trabajo y la organización en general, aportando a un mejor soporte en proyectos para nuevas oportunidades. Y “conduce a más éxitos, reduce los riesgos y aumenta la posibilidad de éxito en la entrega de valor económico del proyecto” 35 (Project Management Institute PMI).. Oficina de Dirección de Proyectos. De acuerdo a los temas anteriormente tratados como: el proyecto, programa, portafolios y la gestión de proyectos. Se puede inferir que la Oficina de Dirección de Proyectos o PMO (Project Management Office) esencialmente sirve como una guía en la dirección de las prácticas a ejecutarse para el buen desarrollo de los proyectos, para (Mulcahy)36 PMO provee dirección para el manejo de los proyectos, programas, portafolios, su priorización, gestión, ejecución y medida para lograr mejor los objetivos estratégicos.. Figura 10. Definición de PMO. Fuente: Taylor P. Leading Successful PMOs. p. 14.. Precisamente el logro de estos objetivos estratégicos y la satisfacción de los clientes y/o stakeholders son la base de la definición de la oficina de dirección de proyectos 35. SELLIGER, B. PMP, Director Supply Chain and Project Management. Citador por: PROJECT MANAGEMENT INSITUTE, INC PMI. The High Cost of Low Performance. How will you Improve Business Results? Informe de un Grupo Científico PMI. Newtown Square: PMI; 2016. PMI’s Pulse of The Profession®. 8th Global Project Management Survey. 36 MULCAHY, R. PMP® Exam Prep. Accelerated Learning to Pass PMI®'s PMP Exam. Eight Edition. United States of America. 2013. p. 24.. 30.

(31) de (Karkukly) “Es una entidad organizacional crítica que, aunque puede diferir en tipos y puede desempeñar diferentes funciones, debe centrarse en contribuir a la ventaja competitiva y agregar valor a una organización ya sus clientes para lograr el rendimiento organizacional deseado”37. Así mismo, para (Taylor)38 PMO resulta hacer las cosas correctas, de la forma correcta, en el orden correcto y con el equipo correcto. Bajo el estándar de PMI, los principales roles de la PMO como describe (Lledó)39 son las siguientes:   . Proveer metodologías de dirección de proyectos, Dar soporte para gestionar proyectos, y Asignar directores de proyectos y ser responsable del éxito o fracaso de los proyectos.. Y dentro de las actividades que suelen tener las PMO se pueden indicar:     . Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la dirección de proyectos. Colaborar en la asignación de recursos compartidos. Coordinar la comunicación entre proyectos. Proporcionar lecciones aprendidas a los nuevos proyectos, de proyectos anteriormente gestionados. Monitorear el cumplimiento de estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorias de proyectos.. De acuerdo a lo anterior, se puede notar que las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la propia dirección de uno o más proyectos. Existen varios tipos de estructuras de PMO en las organizaciones, que difieren de acuerdo a control que ejecutan sobre los proyectos (Bajo, Medio o Alto) en el ámbito de la organización, como los detalla (Project Management Institute, Inc.)40 existen PMO de apoyo, de control y directiva.. Tabla 1. Tipos de PMO. 37. KARKUKLY, W. An Investigation into Outsourcing of PMO Functions for Improved Organizational Performance. A Quantitative and Qualitative Study. Lully, France. 2010. p. 26. 38 TAYLOR, P. Leading Successful PMOs. How to Build the Best Project Management Office for you Business. New York and London. 2011. p. 14. 39 LLEDO, P. Director de Proyectos: Cómo Aprobar el Examen PMP® sin Morir en el Intento (Alineado con la Guía del PMBOK®- Quinta Edición). Segunda Edición. Victoria, 2013. p. 23. 40 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC (PMI). A Guide to the Project Managament Body of Knowledge. (PMBOK® Guide). Fifth Edition. Newtwon Square. 2013. p. 11.. 31.

(32) Características. Rol. Nivel de Control. ¿Por qué se debe usar?. 41 42. Tipo de PMO Soporte Se considera algunas veces como oficina de soporte de proyectos (PSO) por la poca intervención que ejerce sobre la gestión de los proyectos. Suministra plantillas, mejores prácticas, capacitaciones, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Es como un repositorio de proyectos. Ejerce un grado de control reducido. Se recomienda el uso de metodologías. Teniendo en cuenta que esa oficina se basa en la experiencia personal e involucra una red de personas con experiencia en toda la organización, sede debe utilizar según (Taylor): • Simplemente para ayudar a la actividad del proyecto existente a fin de elevar los niveles de éxito del proyecto. • Para compartir información de gestión de proyectos en un grupo más amplio de gerentes de proyectos. • Para capacitar a los gerentes de proyectos y equipos de proyectos para resolver problemas comunes y obtener más éxito.41. Control Oficina que proporciona soporte y exige cumplimiento por diferentes medios, lo que puede implicar la adopción de metodologías de dirección de proyectos, a través de plantillas, formularios o herramientas específicas.. Dirección Ejerce el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los proyectos, proporciona la experiencia y los recursos necesarios para dicha dirección, mediante el uso de metodologías en la ejecución de proyectos. Los directores de proyectos son asignados a cada nuevo proyecto desde la propia PMO y los informes de progreso de cada proyecto deben estar dirigidos a la PMO. Ejerce un grado de control Este modelo tiene un grado de control moderado. Asegura la elevado. implementación de metodologías. Este tipo de oficina es apropiada Sirve en las organizaciones para: cuando se desea tener una • Garantizar el alto nivel de la consistencia disciplina más fuerte en todos los de la práctica de gestión de proyectos a procedimientos, documentación, través de todos los proyectos. actividades y métodos de los • Reducir costos mediante la proyectos. Para (Taylor) sirven: centralización de los servicios de • Para asegurar la utilización de proyectos, y una metodología estándar y • Disminuir los riesgos en la entrega de consistente. proyectos. • Para garantizar el cumplimiento normativo. • En casos donde hay revisiones regulares que necesitan ser aprobadas. • Para un proyecto o proyectos con alto riesgo. • Para un nuevo esfuerzo empresarial.42. TAYLOR, P. Leading Successful PMOs. How to Build the Best Project Managament Office for your Business. Gower Publishing, 2011. p. 21 Ibíd., p. 22..

(33) La mayoría de las PMOs de las organizaciones se pueden agrupar en estos otros tipos de PMO principales, nombrados por (Letavec y Bolles)43: PMO de departamento, PMO específica para un proyecto, PMO de respaldo, PMO estratégica y Centro de excelencia. Los cuales se describen con mayor detalle a continuación.. Tabla 2. Otros Tipos de PMO. Departamento. Específica para un Proyecto. Respaldo. Estratégica. Centro de Excelencia. El alcance de este modelo de PMO se encuentra dentro de un departamento o área, manejando solicitudes de proyectos pequeños de duración limitada (menos de seis meses). El impacto de estos proyectos está dentro de un departamento. Los gerentes de departamento pueden ser gerentes de proyectos a tiempo parciales con varios títulos de trabajo e incluyen responsabilidades operacionales y de otro tipo. Pueden tener varios nombres como: Líderes de equipo, asesores, programadores, supervisores o gerentes. Brinda procesos relacionados con un proyecto en un tiempo determinado (temporal) para respaldar un proyecto o programa específico. ¿Qué incluye este modelo de PMO? Según (Project Management, Inc.) “la gestión de datos de apoyo, la coordinación de gobernanza y presentación de informes y actividades administrativas para respaldar al equipo del proyecto o programa” 44. Este modelo nace como respuesta a las iniciativas empresariales de gran complejidad que llevan a cabo en las organizaciones. Por lo que este modelo permite realizar un apoyo continuo en las labores de gestión de los proyectos o programas, como en su gobernación, procesos, prácticas y herramientas previamente establecidas por la organización. Comprende la gestión de cartera, programas y proyectos en toda la organización, impulsando la estrategia y alineación táctica. Es considerado según el informe de (Project Management, Inc.)45 como la PMO de más alto nivel en las organizaciones que cuentan con este tipo de oficina; se encarga de la alineación de las tareas de los proyectos y programas con la estrategia corporativa, estableciendo y asegurando la adecuada gobernanza empresarial. Esta PMO respalda la operación de los proyectos en las organizaciones, equipando precisamente a la organización con metodologías, estándares y herramientas que permitan a los gerentes de proyectos entregar y ejecutar de mejor forma los proyectos. Esto hace que aumenten las buenas prácticas y alineación en la organización.. De acuerdo a los tipos de PMO anteriormente nombrados, es posible verificar algunas de las funciones de estos mediante la siguiente Tabla.. 43. LETAVEC, C. BOLLES, D. The PMOSIG Program Managament Office Handbook. Strategic and Tactical Insights for Improving Results. 2011, p. 128. 44 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC (PMI). PMO Frameworks. Informe de un Grupo Científico PMI. PMI’s Pulse of the Profession. Newtwon Square. 2013. p. 6. 45 Ibíd., p. 6..

(34) Tabla 3. Funciones de los otros Tipos de PMO Respaldo. Departa mental. Provee tareas especializadas para los gerentes de proyectos. X. X. X. Asignar y compartir recursos entre proyectos. X. X. X. Deja lecciones aprendidas. X. X. X. X. X. X. X. X. X. X. X. X. Función. Implementa y gestiona la base de lecciones aprendidas o repositorio de conocimientos Implementa y gestiona el riesgo y base de datos de problemas Gestiona beneficiarios del programa. Programa Estratég Operacion - Proyecto ica al* X. X. X. *Teniendo en cuenta que el tipo de PMO Operacional corresponde a los tres primeros tipos de oficinas de proyectos tratadas en primer lugar en este documento (De soporte, De control y Directivo).. 5.6 Modelo de Madurez Organizacional de Gestión (Organizational Project Management Maturity Model - OPM3). de. Proyectos. Este es un modelo que se encuentra dentro de la secuencia de estandarización que publica el Project Management Institute (PMI), con el propósito de crear un marco de referencia para proporcionar a las organizaciones un método por medio del cual se reevalúe la búsqueda estratégica de objetivos a través de mejores prácticas de gestión de Proyectos. Fuente especificada no válida. OPM3 está compuesto de tres elementos generales: Conocimiento donde se presenta la parte teórica del modelo, Evaluación donde se provee un método para comparar los estándares con la empresa real y Mejora, acá se establece las etapas para los posibles cambios al interior de la organización. El OPM3 sigue los lineamientos del PMI, de esta manera no se ofrece como una receta hacia el éxito en materia de gestión de proyectos, al contrario, es una base para autoevaluar el proceso actual de cualquier empresa, entendiendo esto, este trabajo pretende usar esta metodología como puente para el Área de Extensión y Proyección Social de la Universidad Cooperativa de Colombia sede Bogotá, permitiendo establecer el grado actual de madurez en relación a la gestión de proyectos.. 34.

(35) Según el estándar OPM3 existen tres dominios dentro de la gestión de proyectos:   . Gestión de Proyectos Gestión de Programas Gestión de Portafolios. Cada uno de ellos está conformado por un conjunto de procesos que a su vez se encuentran dentro los cinco grupos de procesos que postula el PMI (Procesos de inicio, Procesos de planeación, Procesos de ejecución, Procesos de control y Procesos de cierre). Por definición se puede describir los proyectos como un esfuerzo finito al interior de la organización. Los programas se conforman de múltiples proyectos con un elemento adicional de trabajo en proceso, sin embargo no todos los proyectos forman parte de un programa. Finalmente el portafolio, por definición, consiste en todos los proyectos, programas y todos los trabajos en marcha que estén relacionados con el desarrollo de proyectos al interior de la organización.. Figura 11. Dominios de la Gestión de Proyectos. Fuente: Organizational Project Management Maturity Model: OPM3 Exam. p. 22. Se tiene cuatro niveles de Madurez que se relacionan también con los 3 dominios mencionados, los niveles de Madurez son: Estandarizado, Medido, Controlado y Mejora Continua. Se centra su "mejora continua" en tres engranajes: conocimiento, medición y mejora:. Figura 12. Niveles de Madurez. 35.

(36) Fuente: Organizational Project Management Maturity Model: OPM3 Exam. p. 26. 5.6.1 Pasos de OPM3 Primer paso – Prepararse para la evaluación: El primer paso es preparar a la organización para el proceso de evaluación de su grado de madurez en la gestión de proyectos, comparado con el modelo. Esto involucra un entendimiento del contenido del modelo lo más a fondo posible, familiarizándose con la gestión de proyectos de la organización y con la operación del OPM3.. Segundo paso – Realizar la evaluación: El siguiente paso es evaluar los grados de madurez de la gestión de proyectos en la organización. Para hacerlo, la organización debe estar en la capacidad de comparar las características de su estado de madurez actual con los parámetros descritos en el modelo. El primer paso de la evaluación es una revisión de cuales Mejores Prácticas en el Estándar se tienen y no se tienen demostradas en la organización, además de identificar la posición general de la organización en un continuo organizacional de madurez en gestión de proyectos. Después en un segundo paso de la evaluación la organización procede a reunir más información con mayor nivel detalle, determinando que capacidades específicas asociadas con Mejores Prácticas se están realizando de manera demostrada y no demostrada en la organización y que dependencias están entre ellas. Los resultados de la evaluación deben guiar a la organización a un plan de mejoras, repetir la evaluación o a un proceso de salida.. Tercer paso – Plan de mejoras: Para aquellas organizaciones que escogieron seguir el camino de mejoras organizacionales enfocadas a incrementar la madurez, los resultados del paso anterior van a formar la base para el plan de mejora. La. 36.

(37) documentación de que capacidades tiene y no la organización, incluyendo las dependencias entre ellas, permite formular un ranking de necesidades de capacidades y salidas acorde con la prioridad de la organización. Ésta información abre el camino a desarrollar un plan específico para alcanzar las salidas asociadas con las capacidades de la relevancia de Mejores Prácticas.. Cuarto paso – Implementación de mejoras: En este paso es donde el cambio organizacional toma lugar. Una vez ha sido establecido el plan, la organización va a tener que implementar el plan con el transcurso del tiempo, ejecutando requisitos organizacionales de desarrollo de actividades para alcanzar la necesidad de capacidad y el avance en el camino a incrementar la madurez en la gestión de proyectos de la organización.. Quinto paso – Repetir el proceso: Habiendo completado algunas actividades de mejora, la organización va a regresar al paso de evaluación, para conocer cuál es su nuevo estado de madurez o puede regresar al paso tres para comenzar a direccionar las Mejores Prácticas identificadas previamente.. Figura 13. Ciclo del OPM3. Fuente: Organizational Project Management Maturity Model: OPM3 Exam. p. 9. 37.

(38) 6. MARCO INSTITUCIONAL La Universidad Cooperativa de Colombia cuenta con 58 años de trayectoria en el país, fue creada por un grupo de cooperativistas, liderados por Henry y Rymel Serrano Uribe y Carlos Uribe Garzón, quienes buscaban formar adultos dentro de la doctrina de economía solidaria y cooperativismo; que a lo largo del tiempo a avanzado permanentemente hacia la excelencia y la transformación social. Hoy, cuenta con varias Sedes en el territorio colombiano, como: Bogotá (domicilio), Medellín, Barrancabermeja, Santa Marta, Bucaramanga, Pereira, Cartago, Espinal, Ibagué, Arauca, Villavicencio, Pasto, Popayán, Cali, Neiva y Quibdó.. Figura 14. Historia Universidad Cooperativa de Colombia. Fuente: Este Estudio. La Universidad está comprometida con la construcción de un mejor país para todos, de acuerdo a su lema: “Una Universidad, todo un país”; ha tomado nuevos rumbos, con su propósito de transformación institucional con calidad y para ello realizó actualmente mediante el acuerdo 295 de 2016, una actualización a su misión y visión (Universidad Cooperativa de Colombia)46:. Misión “Somos una UNIVERSIDAD MULTICAMPUS de propiedad social, EDUCAMOS personas con las competencias para responder a las dinámicas del mundo, contribuimos a la construcción y difusión del conocimiento, apoyamos el desarrollo competitivo del país a través de sus organizaciones y buscamos el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades, influidos por la economía solidaria que nos dio origen” 46. Universidad Cooperativa de Colombia. 18 de junio de 2016. Disponible <http://www.ucc.edu.co/asuntos-legales/AcuerdosSuperiores2016/Acuerdo_295_de_2016.pdf>.. 38. en:.

(39) Visión “En el año 2022, seremos una Universidad de docencia que reconoce y desarrolla la investigación, que impacta y transforma socialmente, posicionada como referente en la educación con enfoque por competencias, que abre sus fronteras al mundo y que ejerce actividades con vocación hacia la excelencia evidenciadas en una gestión innovadora”. Además, cuenta con unos principios, aspectos base de todas las acciones que adelanta la misma, para el apoyo del desarrollo de potencialidades de las personas, la formación de profesionales con criterio político capaces de participar y tomar decisiones colectivas para el bien social. La Universidad siempre está dispuesta a asimilar los cambios y adaptarse a ellos, mirando hacia el futuro para anticiparse a los requerimientos de la sociedad local, regional y nacionalmente. Estos principios se convierten en acciones a partir de unos valores, por lo cual, la Universidad Cooperativa de Colombia se orienta en los siguientes valores de: Solidaridad, Equidad, Respeto a la diversidad y Libertad. Figura 15. Principios Universidad Cooperativa de Colombia. Fuente: Este Estudio. La Universidad Cooperativa de Colombia tiene enfoque estratégico el cual le permite concretar planes de desarrollo para orientar la acción en el marco de la visión y misión de la institución, con la estructura académico – administrativa que posee. 39.

(40) genera procesos de planeación, administración y mejoramiento continuo de los servicios ofrecidos a toda la comunidad universitaria y a la sociedad. Dicha estructura está encabezada por la Asamblea General seguido del Consejo Superior Universitario, en el que se encuentra la rectora Maritza Rondón Rangel, posteriormente se encuentra el CINAA y el Consejo Administrativo, para luego, ubicarse las diferentes vicerrectorías (Académica, Proyección Institucional, Desarrollo Institucional y Financiero); especialmente en esta segunda vicerrectoría, Proyección Institucional, se halla la dirección del área de la Universidad que es pieza clave para este proyecto, la Dirección de Extensión y Proyección Social. En la sede de Bogotá de la Universidad Cooperativa está área está conformada por diferentes facultades y consultorios de la Sede, como se evidencia en la siguiente figura:. Figura 16. Estructura área Extensión y Proyección Social Universidad Cooperativa de Colombia, Sede Bogotá. Fuente: Este Estudio. La proyección social para la Universidad corresponde a una de sus actividades misionales importantes para la transferencia y comunicación de conocimiento que impacta al entorno de los profesionales en formación, a través de diferentes estrategias como: convenios, consultorios sociales y empresariales, gestión tecnológica, emprendimiento, prácticas académicas y sociales, Brigadas Integrales. Dentro de los consultorios que conforman el área de extensión y proyección social de la Sede Bogotá, se ubica el consultorio jurídico y centro de conciliación, el cual suministra recursos técnicos y humanos para que las personas en situación de conflicto encuentren un apoyo profesional, oportuno y eficiente, mediante asesoría. 40.