Generar una empresa de consultoría para incrementar la productividad y calidad en MIPYMES del DF a través del coaching.

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“GENERAR UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y

CALIDAD EN MIPYMES DEL DF A TRAVÉS DEL COACHING”

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N :

M E L I N A A R M E N T A M O N R O Y O S C A R M E J Í A E S T R A D A F E R N A N D O O L I V A R E S O R T E G A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N :

N E L S O N M A R T Í N E Z O R T I Z

A R I A T N N E R A M O S C A S T I L L O

MÉXICO D.F. 2009

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Unidad Profesional Interdisciplinaria

De Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas Seminario de titulación

Coaching para generar empresas de calidad Proyecto final

Generar una empresa de consultoría para incrementar la productividad y calidad en MiPyMES del DF a través del coaching

Nombre. Boleta Carrera Teléfono Correo Electrónico

Armenta Monroy Melina 0098120277 Ing. Ind. 58-11-06-66 melina_dan@yahoo.

com.mx Mejía Estrada Oscar 2005601330 Ing. Ind. 57-66-74-98 lordoscar3@hotmail.

com

Olivares Ortega Fernando 2005601386 Ing. Ind. 5959553074 [email protected] Martínez Ortiz Nelson 0096600191 Admón.

Ind. 59-88-51-59 nmartinez@mrpistac hio. com Ramos Castillo Ariatnne 0099130618 Admón.

Ind. 56-74-40-39 ariatnne270502@

yahoo. com.mx

______________________________

IBQ. María de los Ángeles Gutiérrez García Directora del proyecto

______________________________ ___________________________

Ing. Pedro Azuara Rodríguez Lic. Tomas Huerta Hernández Jefe de la carrera de Ing. Industrial Jefe de la carrera de Admón. Industrial

Fecha de inicio 22 enero 2009 Fecha de término 20 agosto 2009

Índice

Resumen………..………..….……….i

Introducción………iii

Capítulo I Marco metodológico………1

1.1 Planteamiento del problema……….1

1.2 Objetivo general ..………..1

1.2.1 Objetivos específicos……….………...2

1.3 Justificación……….2

1.4 Marco teórico………..3

1.5 Diseño de la investigación ………..8

1.6 Hipótesis ……….8

1.7 Tipos de investigación………...8

1.8 Técnicas de investigación ………..9

Capítulo II. Diseño de modelo de negocio para la consultoría………....10

2.1 Diagnóstico del entorno……….….10

2.1.1 Aspectos económicos………10

2.1.2 Aspecto social ……….14

2.1.3 Aspecto legislativo y político……….………15

2.1.4 Aspecto geográfico………....17

2.1.5 Aspecto demográfico……… 18

2.2 Problemática de las MiPyMES del rubro manufacturero en el DF……..……….………….. 20

2.2.1 Aspecto cultural. ...21

2.2.2 Idiosincrasia……….22

2.2.3 Aspecto educativo………..24

2.2.4 Infraestructura……….25

2.2.5 Falta de información estratégica………..27

2.2.6 Tecnología………...28

2.3 Modelo de gestión de negocio……….………..29

2.3.1 Plan de negocio………..29

2.3.2 Estudio de mercado………31

2.4 Propuesta de innovación………....36

2.5 Planeación estratégica de la empresa de consultoría. ……….36

2.5.1 Visión………36

2.5.2 Misión………36

2.5.3 Análisis FODA de la consultoría ………37

2.5.4 Objetivos estratégicos………39

2.5.5 Estrategias…...………39

Capítulo III. Diseño del modelo de gestión de calidad de la consultoría. ……….………41

3.1 Establecimiento de metodología a emplear……….41

3.1.1 Cadena de valor………..41

3.1.2 Diseño de proceso………..42

3.1.3 Mapeo de proceso………..48

3.1.4 Evaluación de proceso………...…50

3.2 Diseño y localización de planta……….51

3.2.1 Diseño de planta……….52

3.2.2 Equipo y herramientas de trabajo………53

3.2.3 Localización de planta………55

3.3 Pronostico de ventas ………56

3.3.1 Precios de venta……….58

3.3.2 Análisis de precio de venta ……….…59

3.4 Marco de competencias para la consultoría………59

3.4.1 Análisis y diseño de normas de competencia………62

3.5 Diseño de la aplicación del coaching……….…………..…65

3.5.1 Trabajo colaborativo ……….………..…65

3.6 Perfil de clientes……….…………..……66

3.7 Perfil de competidores……….……...68

3.8 Marco legal………..…….………69

Capitulo IV Determinación de los indicadores de gestión de la consultoría….………..………73

4.1 Definición de los indicadores de gestión……….……….……73

4.2 Diseño del cuadro de mando integral………...75

Capitulo V Evaluación económica de la consultoría……….………..76

5.1 Vida económica del proyecto……….76

5.2 Monto de inversión del proyecto . ………..77

5.3 Proyección de ingresos………...90

5.4 Análisis de liquidez y solvencia……….92

5.5 Análisis de rentabilidad……….………100

5.6 Análisis de impuestos………101

5.7 Fuentes de financiamiento………...101

5.8 Evaluación económica financiera………..……….111

Conclusiones……….112

Bibliografía……….115

Anexos………117

Índice de tablas y figuras

Tabla 1.1 Clasificación de las MiPyMES………...3

Figura 1.1 Actividades y productos de la industria manufacturera...………4

Tabla 1.2 Definiciones de calidad…...………5

Tabla 2.1. Diagnostico del entorno ….……….……10

Figura 2.1 Aspectos económicos del D.F………11

Tabla 2.2 Producto Interno Bruto del D.F. 2002-2006 ...………..11

Grafica 2.1 Unidades económicas del D.F………..12

Grafica 2.2 Estructura empresarial de la ciudad de México, porcentaje de unidades económicas..12

Figura 2.2 Principales delegaciones en industria manufacturera…...……….………13

Grafica 2.3 Estructura empresarial de la delegación Iztacalco………13

Tabla 2.3 Participación de los establecimientos en el D.F……….……..14

Grafica 2.4 Aspecto social……….14

Tabla 2.4 Leyes que tienen injerencia con el proyecto ...15

Tabla 2.5 Aspecto geográfico………..……….………18

Tabla 2.6 Densidad de la delegación Iztacalco………..………...18

Tabla 2.7 Población de 12 años o más en Iztacalco por estado civil según sexo 1990ny 2000…..19

Tabla 2.8 Distribución de la población por delegación según grupos de edad y edad mediana…...19

Tabla 2.9 Promedio de ocupantes por vivienda del D.F. en Iztacalco………..………….20

Tabla 2.10 Problemática de las MiPyMES del rubro manufacturero de la delegación Iztacalco.….20 Tabla 2.11 Aspecto cultural……….………..21

Grafica 2.5 No. De socios que participan en la gestión directa de las empresas por nivel de formación………..22

Tabla 2.12 Idiosincrasia……,,,……….….22

Grafica 2.6 Constitución de las empresas………..23

Grafica 2.7 Porcentaje de las empresas que realizaron capacitación en los últimos 2 años….……23

Tabla 2.13 Aspecto educativo………...24

Grafica 2.8 Escolaridad en México………...24

Figura 2.3 Infraestructura en materia de telecomunicaciones y tecnología informática………….….25

Figura 2.4. Infraestructura básica……….26

Grafica 2.9 Distribución porcentual de las empresas con respecto al estado de la maquinaria que interviene directamente en el proceso productivo de las mismas………..26

Figura 2.5 Falta de información estratégica………..……….27

Figura 2.6 Tecnología……….28

Grafica 2.10 MiPyMES con acceso a internet……….………...28

Tabla 2.14 Principales motivos de las MiPyMES para usar internet (porcentaje de empresas).…..28

Figura 2.7 Orientación del negocio………..………30

Tabla 2.15 Valores………..30

Figura 2.8 Factores clave de éxito………31

Tabla 2.16 Ventajas competitivas……….…31

Tabla 2.17 Análisis de resultados del cuestionario………...32

Grafica 2.11 Interés de población por servicio en rangos de precios: A,B,C………...……….34

Tabla 2.18 Capacidad inicial instalada……….……….……...35

Figura 2.9 Cadena de suministro……….……….35

Tabla 2.19 Matriz FODA……….………37

Figura 3.1 Cadena de valor………..….41

Figura 3.2 Diseño de proceso………...43

Tabla 3.1 Diseño de productos, subproductos y su alcance……….……….44

Tabla 3.2 Diseño de procedimientos de los servicios……….……….46

Figura 3.3 Mapeo de procesos……….48

Figura 3.4 Proceso central……….50

Tabla 3.3 Ventajas y desventajas de las alternativas de localización de planta………..51

Imagen 3.1 Distribución de la planta (primera alternativa...……….……..52

Imagen 3.2 Distribución de la planta (segunda alternativa...……….……..…………..53

Tabla 3.4 Equipo y herramienta de trabajo (primera alternativa)………53

Tabla 3.5 Equipo y herramienta de trabajo (segunda alternativa)………..54

Tabla 3.6 Ponderación por puntos para la localización de la planta……….…….55

Tabla 3.7 Resultados de la ponderación……….56

Tabla 3.8 Proyección optimista……….57

Tabla 3.9 Proyección pesimista………57

Tabla 3.10 Tipos de analistas y sueldo asignado………..58

Tabla 3.11 Duración y precio de venta de proyectos………58

Tabla 3.12 Comparativo de precio de venta………...59

Figura 3.5 Mapa funcional……….………...61

Tabla 3.13 Perfil de competencias………...62

Tabla 3.14 Trabajo colaborativo………..….…66

Tabla 3.15 Perfil de clientes………..67

Figura 3.6 Competidores………68

Tabla 3.12 Características de las sociedades………70

Tabla 4.1 Indicadores de gestión………..74

Figura 4.1 Cuadro de mando integral………..75

Tabla 5.1 Inversión fija para la primera alternativa………77

Tabla 5.2 Gastos pre operativos (primera alternativa)...………78

Tabla 5.3 Capital de trabajo (primera alternativa)..………78

Tabla 5.4 Costos indirectos mensuales (primera alternativa)..………78

Tabla 5.5 Costos de venta……….79

Tabla 5.6 Determinación de los costos fijos y variables totales (primera alternativa)………...79

Tabla 5.7 Proyección de ventas en unidades………79

Tabla 5.8 Proyección de ventas en unidades monetarias………...81

Tabla 5.9 Flujo de caja optimista para la primera alternativa……….82

Tabla 5.10 Flujo de caja pesimista para la primera alternativa………..83

Tabla 5.11 Inversión fija para la segunda alternativa………84

Tabla 5.12 Gastos pre operativos (segunda alternativa)………..85

Tabla 5.13 Capital de trabajo (segunda alternativa)………..85

Tabla 5.14 Costos indirectos mensuales (segunda alternativa)………..85

Tabla 5.15 Costos de ventas……….86

Tabla 5.16 Determinación de los costos fijos y variables totales para la segunda alternativa …...86

Tabla 5.17 Flujo de caja optimista para la segunda alternativa……….88

Tabla 5.18 Flujo de caja pesimista para la segunda alternativa:………89

Tabla 5.19 Evaluación de alternativas……….90

Tabla 5.20 Proyección de ventas en unidades………..91

Tabla 5.21 Total de ventas en unidades monetarias con precio de venta de $200.00 por hora…...91

Figura 5.1 TREMAS por categorías de riesgo………92

Tabla 5.22 Estado proforma para la primera alternativa optimista ………93

Tabla 5.23 Estado proforma para la primera alternativa pesimista ………95

Tabla 5.24 Estado proforma para la segunda alternativa optimista ………..97

Tabla 5.25 Estado proforma para la segunda alternativa pesimista………..99

Tabla 5.26 Crédito Banorte ………..102

Tabla 5.27 Crédito Santander………102

Tabla 5.28 Crédito PYME Banamex ………102

Tabla 5.29 crédito PYME Inbursa ………102

Tabla 5.30 Estado proforma de la segunda alternativa optimista con la opción de financiamiento en Santander………...103

Tabla 5.31 Pago de inversión………104

Tabla 5.32 Estado proforma de la segunda alternativa optimista con la opción de financiamiento en Banorte………105

Tabla 5.33 Pago de inversión………..…..106

Tabla 5.34 Estado proforma de la segunda alternativa pesimista con la opción de financiamiento en Santander……….107

Tabla 5.35 Pago de inversión………108

Tabla 5.36 Estado proforma de la segunda alternativa pesimista con la opción de financiamiento en Banorte………..109

Tabla 5.37 Pago de inversión………110

Tabla 5.38 Comparativo de financiamiento y no financiamiento para la segunda alternativa…….111

i

Resumen

El desarrollo de este proyecto contiene un estudio minucioso y detallado para la implementación de una Consultoría encaminada a coadyuvar a las MiPyMES del rubro manufacturero en el área metal mecánico para que estas logren sus objetivos de manera óptima y oportuna.

Dicho estudio está dividido en cinco capítulos, en los cuales se despliega información relevante para poder realizar un diagnostico apropiado que nos permitirá determinar si la implementación de este proyecto es factible o no y saber principalmente cómo se llevará a cabo, que se va a hacer para lograrlo y cuanto costara ponerlo en práctica.

En el capítulo I se desarrolla el planteamiento del problema, el establecimiento de los objetivos generales y específicos que se pretenden lograr con la implementación de la Consultoría, además se delimita exclusivamente a una determinada zona geográfica que es la Delegación Iztacalco, así como también se incluye la justificación de la participación en el desarrollo del proyecto de las carreras de Administración e Ingeniería Industrial. Por otro lado, en este capítulo se mencionan y definen los tipos y técnicas de investigación a aplicar para dicho estudio.

El capítulo II contiene información que ha sido fundamentada en un estudio del diagnostico del entorno, lo que contempla el aspecto económico, social, legislativo, político, geográfico y demográfico, así como el aspecto cultural sin dejar a un lado el estudio de la idiosincrasia de la sociedad mexicana, esto con la finalidad de entender mejor el comportamiento de los propietarios de las MiPyMES y la situación actual que enfrentan las mismas en el mercado para de esta manera establecer un modelo de sensibilización que nos permita vender nuestros servicios y ayudarlos a mejorar simultáneamente. Además, se establece nuestro modelo de gestión de negocio y se analiza información de un estudio de mercado que se realizó previamente para poder acercarnos a nuestros clientes potenciales y determinar o identificar sus principales problemas, así como cuántos de estos estarían dispuestos a invertir en un servicio de Consultoría.

Por otro lado, en este capítulo se plasma nuestra propuesta de innovación para diferenciarnos de la competencia; así mismo se incluye un estudio de planeación estratégica, en el cual desarrollamos nuestra misión y visión como organización, además de aplicar la matriz FODA para poder identificar y registrar nuestras fortalezas y debilidades, así como oportunidades y amenazas del entorno y con ello establecer nuestros objetivos estratégicos y las estrategias que se van a llevar a cabo para lograrlos.

Dentro del capítulo III se desarrolla el Modelo de gestión de calidad de la Consultoría y para ello se realiza nuestra cadena de valor así como el diseño, mapeo y evaluación de nuestros procesos.

ii

Además, después de haber realizado un estudio y análisis de costos, se establece el diseño y localización de nuestra planta, así como el equipo y herramienta de trabajo que se necesita tener o adquirir para el establecimiento de la Consultoría.

Dentro de este mismo capítulo se desarrolla el pronóstico y los precios de ventas, así como los presupuestos de ingresos y egresos. Además, se realiza un análisis de competencias para determinar qué tipo de perfil o características debe tener determinada persona para las funciones que se tienen que llevar a cabo.

Por otro lado, se realizo el diseño de la aplicación del coaching en la Consultoría, así como el trabajo colaborativo.

Finalmente se detalla brevemente el marco legal para conocer cuáles son las normas legales y las leyes que rigen el funcionamiento de las Consultorías.

En cuanto al capítulo IV, en este se determinan los indicadores de gestión de la Consultoría para establecer de qué manera se van a medir los resultados y el logro de nuestros objetivos.

Conjuntamente se realizó el diseño del cuadro de mando integral.

En el capitulo V se realizo un estudio económico en el cual se analizaron minuciosamente datos cuantitativos y se efectuaron cálculos para determinar la factibilidad y rentabilidad de este proyecto de consultoría. Dicho estudio se llevo a cabo tomando en cuenta dos alternativas las cuales consisten en rentar un lugar donde se pueda establecer físicamente la consultoría y la alternativa dos que consiste básicamente en que cada consultor tenga un área en su domicilio destinada para trabajar y de esta forma se pretende dar de alta un solo domicilio fiscal.

Cada una de estas alternativas tiene un pronóstico de ventas optimista y pesimista, lo cual nos permitió determinar de la manera más exigente posible la factibilidad de implementar nuestro proyecto.

iii

Introducción

La presente tesina ha sido realizada con la finalidad de generar una consultaría de calidad que permita coadyuvar a la MiPyMES al logro de sus objetivos utilizando las herramientas de Ingeniería y Administración Industrial que son las dos disciplinas con las que se pretende alcanzar la implementación de este proyecto de consultoría llamada NOFAM, (cuyas siglas son las iníciales de los nombres de los consultores de esta empresa), así como también la utilización de la herramienta del coaching para mejorar las prácticas de dirección principalmente, sin dejar a un lado la aplicación de esta herramienta a todos los niveles de la misma organización.

Este proyecto surgió a partir de las necesidades que enfrentan en la actualidad las MiPyMES tanto para la supervivencia en su primer año como para incrementar su productividad ya que actualmente la falta de información estratégica entre otros aspectos no les permite resolver sus adversidades de la manera más adecuada, lo que conlleva a no alcanzar sus objetivos a corto, mediano y largo plazo en caso de tenerlos establecidos, puesto que en muchos casos estas empresas no los tienen identificados y no saben hasta donde quieren llegar y solo actúan por inercia.

Es por ello que al crear este proyecto queremos sentar las bases para la creación de una empresa de este tipo la cual además de ayudar los fines de las MiPyMES también funge como base para el desarrollo de nuevos emprendedores ya que hoy en día es conocida la problemática de desempleo en este país y se busca que los nuevos empresarios creen nuevos productos, ofrezcan servicios de calidad e innovadores, generen empresas para el desarrollo del país así como su crecimiento propio.

Finalmente para la realización de este proyecto definimos nuestra visión y misión con la finalidad de tener identificado hacia donde queremos llegar y cuál es nuestra razón de ser, así como se definen las leyes que rigen a este tipo de empresas y que son importantes considerar para el establecimiento de este proyecto, sin dejar fuera el estudio económico que permite determinar que tan factible es el llevar a cabo la implementación de la consultoría.

1

Capítulo I Marco metodológico

1.1 Planteamiento del problema

Las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMES) representan a nivel mundial el segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades económicas y personal ocupado¹; de ahí la relevancia del estudio de este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir éstas de manera fundamental en el comportamiento de las economías nacionales.

Nuestro enfoque se basa principalmente en la problemática del gran número de MiPyMES que fracasan dentro de sus primeros años en operación pues de cada 10 micro y pequeñas empresas que abren cada año en la ciudad de México, sólo tres de ellas llegan a sobrevivir o expandirse durante sus primeros 12 meses de operaciones²; el resto desaparece o bien cambia de giro mercantil, asegura la presidenta de la Comisión de Fomento Económico de la Asamblea Legislativa del Distrito Federal (ALDF), Celina Saavedra Ortega.

Este fenómeno se da por la falta de una estructura formal para la implementación de las MiPyMES desde su inicio, ya que la mayoría de los pequeños y medianos empresarios toman el riesgo de iniciar una Pyme muchas veces sin conocimiento alguno de cómo hacerlo de la manera más adecuada, ni de las herramientas y apoyos económicos y de otros tipos que podrían ser útiles para su desarrollo optimo.

Dentro de los problemas que enfrentan muchas de las MiPyMES en el D.F. uno de los más preocupantes para nuestra investigación es la omisión o la falta de aprovechamiento de las competencias y el potencial del capital humano en las organizaciones, es aquí donde encontramos un área de oportunidad para la aplicación de la herramienta “coaching” y así contribuir al desarrollo integral de las MiPyMES.

1.2 Objetivo general

Generar una empresa de consultoría, que a través del coaching permita coadyuvar al sector de las MiPyMES manufactureras del D.F. a establecer sus objetivos y metas para así guiarlos al cumplimiento de estos en tiempo y forma, a partir de los conocimientos, herramientas y experiencias adquiridas.

1 Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), http://www.inegi.org.mx/inegi/default.aspx

2La Comisión de Fomento Económico de la Asamblea Legislativa del Distrito Federal (ALDF), http://www.asambleadf.gob.mx/index2.php?pagina=1

2

1.2.1 Objetivos específicos

• Establecer mediante un estudio formal el análisis del entorno.

• Diseñar un modelo de negocio sólido con expectativas de crecimiento.

• Diseñar un modelo de gestión de calidad.

• Establecer las competencias requeridas para la implementación del proyecto.

• Determinar los indicadores de gestión para medir la efectividad del proyecto.

• Realizar una evaluación económica y financiera del proyecto.

1.3 Justificación

Se ha pensado en primera instancia en las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMES) del rubro manufacturero ya que de acuerdo al estudio realizado por el INEGI el sector manufacturero en México es el más importante en la generación de producción bruta total, 43.3%, concentrando 10.9% de las unidades económicas y una de cada cuatro personas ocupadas³. Este rubro tiene un gran impacto en la economía nacional, y se observa que es donde mayor incidencia de problemas técnicos se presenta, por consiguiente representa un nicho de mercado muy importante donde servicios de este tipo pueden ser mucho más útiles.

Se considera que el análisis e incremento de la productividad y la calidad constituyen el foco principal de estudio de las licenciaturas de Ingeniería y Administración Industrial, partiendo de estos conocimientos y de la herramienta adquirida del coaching, se pretende la implementación de este proyecto. Esto no solo ayudaría a lograr la potencialización y crecimiento de las MiPyMES del rubro manufacturero si no que también creara una oportunidad de empleo y desarrollo profesional para las personas involucradas en la empresa en las áreas de productividad y calidad.

Justificación de la Licenciatura de Administración Industrial

La aportación radica en la administración de todos los recursos para su optimización, así como el establecimiento de objetivos utilizando la planeación estratégica; además de la aplicación del proceso administrativo para el establecimiento del modelo de negocio.

Justificación de la Licenciatura de Ingeniería Industrial

La contribución principal, es la aplicación de herramientas y técnicas de la ingeniería industrial para la gestión del negocio y así lograr los objetivos del modelo de negocio a través del diseño de indicadores y su factibilidad económica.

3 Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), http://www.inegi.org.mx/inegi/default.aspx

3

1.4 Marco teórico

El INEGI denomina de manera genérica unidad económica, a todo tipo de unidad de observación para los censos económicos, siendo este una de las fuentes de información más importantes del estudio, es necesario entender los términos que utiliza. Según este organismo el establecimiento es la unidad económica que existe en una sola ubicación física, asentada en un lugar de manera permanente y delimitada por construcciones.

De acuerdo con el INEGI las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMES), tienen una gran importancia en la economía, en el empleo a nivel nacional y regional, tanto en los países industrializados como en los de menor grado de desarrollo. Los criterios para clasificar a la micro, pequeña y mediana empresa son diferentes en cada país, de manera tradicional se ha utilizado el número de trabajadores como criterio para estratificar los establecimientos por tamaño y como criterios complementarios, el total de ventas anuales, los ingresos y/o los activos fijos⁴.

La Secretaria de Economía en México establece la clasificación bajo los siguientes estratos:

Tabla 1.1 Clasificación MiPyMES

TAMAÑO

SECTOR

CLASIFICACIÓN SEGÚN EL NÚMERO DE EMPLEADOS

Industria Comercio Servicios

Micro De 0 a 10 De 0 a 10 De 0 a 10

Pequeña De 11 a 50 De 11 a 30 De 11 a 50

Mediana De 51 a 250 De 31 a 250 De 51 a 250

4 Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), http://www.inegi.org.mx/inegi/default.aspx

4

Figura 1.1 Actividades y productos de la Industria Manufacturera

La productividad de las MiPyMES, sin embargo, constituye un foco preocupante para sí mismas, ya que puede que estas sean rentables y productivas al inicio de sus operaciones pero al carecer de una estructura formal y de la información más conveniente para hacer crecer su negocio de una forma óptima, tienden a fracasar o cambiar de giro.

En general, la productividad expresa la relación que existe entre el número de bienes y servicios producidos (la producción) y la cantidad de mano de obra, capital, tierra energía y demás recursos necesarios para obtenerlos (insumos). Cuando se mide la productividad suele considerarse la relación entre producción y una medida única de insumos, digamos la mano de obra o el capital.

Cuando hay varias unidades de medida o índices de insumo la determinación de la productividad se vuelve muy compleja y en general, se requiere una evaluación subjetiva. En este punto, la aparentemente simple definición de producción contra insumos se vuelve compleja y confusa.

Hoy en día sin embargo, se piensa que el ser eficaz no implica del todo ser productivo, si no que se debe producir lo que el mercado precisa, cuando lo necesita y a un precio competitivo. Se han agregado al concepto el satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, sin incurrir en error o desperdicio. Ello sugiere que lo que se produzca sin que el mercado lo requiera no puede considerarse productivo.

Es entonces donde debemos poner atención a las necesidades del cliente ya que es uno de los enfoques que maneja la calidad, además de que esta se manejase como un requisito que las empresas deben cumplir para atraer más clientes y para probar, de alguna manera, que están cumpliendo con estándares que rara vez son realmente aplicados. Sin embargo, las empresas no entienden de manera correcta lo que implica contar con un sistema de calidad por lo que primero

•

Ensamble

•

Maquila

•

Reconstrucción de maquinaria

•

Mezcla de materiales

•

Acabado de productos

INDUSTRIA

MANUFACTURERA (TRANSFORMACIÓN

MECANICA, FÍSICA O QUÍMICA DE MATERIALES O

SUSTANCIAS

•

Aceites lubricantes

•

Resinas plásticas

•

Pinturas

•

Licores

•

Teñido

•

Tratamiento calorífico

•

Enchapado

5

debemos entender la definición de calidad y como esta ha evolucionado debido a las exigencias de los clientes y el nivel de competencia que existe hoy en día.

Tabla 1.2 Definiciones de calidad

FILÓSOFOS DEFINICIÓN

Ishikawa Producir a bajos costes. Definió el control de la calidad como "desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad".

Philip Crosby Calidad es cumplimiento de requisitos.

Joseph M. Juran:

moderna Gestión de Calidad

Desarrolló la idea de Trilogía de la Calidad que ha sido aceptada mundialmente como la base de la Gestión de la Calidad. Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificación de la Calidad.

Eduars Deming

Pensaba que la calidad se podía expresar de la mejor manera como una cooperación positiva, hablaba acerca del nuevo clima o cultura organizacional, la cual consistía en estos tres elementos: Unirse al trabajo, innovación y cooperación.

Walter A.

Shewhart

La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones:

dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece)

Todos ellos fueron precursores, sus aportaciones contribuyeron para formar lo que hoy en día conocemos como calidad total; un sistema de gestión empresarial estrechamente relacionado con la mejora continua en la organización (mejorar la calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final, entendido este servicio o producto como que se prolonga a través del tiempo después de su venta) y el involucramiento de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.

La calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie⁵.

En México por diferentes razones las MiPyMES no cuentan con personal capacitado, y la manera más viable que tienen para contar con estos servicios es contratarlos de empresas especializadas denominadas consultorías, con el fin de diagnosticar deficiencias y áreas de oportunidad de las empresas para proponer soluciones y mejoras. Es entonces cuando el empresario enfrenta problemas de cual o cuales propuestas debe implementar, y hay veces que ni el consultor está capacitado para asistirlo porque puede ser influenciado por objetivos personales.

5 González Hugo, Calidad, http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

6

Por otro lado si el empresario es asesorado por un especialista para tomar la mejor decisión posible puede aumentar la probabilidad de que sus objetivos sean alcanzados y así como la calidad de la consultoría y el servicio aumentan también aumenta la satisfacción del cliente.

Dentro de estos servicios especializados se concibe el coaching, servicio que hoy en día suele ser de mucha ayuda para que los coachees (personas que reciben el servicio) puedan establecer de una manera formal, por medio de los coaches, (personas que ofrecen el servicio) metas y objetivos, estos últimos ayudando a los coachees a alcanzarlos. El Coaching es un proceso que persigue como objetivo prioritario el máximo desarrollo profesional y personal del coachee, así como potencializar sus otras capacidades desempeñadas habitualmente que son susceptibles de mejora, es decir, se trata de un proceso destinado a favorecer el crecimiento y la optimización del potencial de la persona. Coach y coachees forman una asociación estimulante, gracias a la cual el coachee puede superar los obstáculos, desarrollar o adquirir nuevas competencias y mejorar sus habilidades.⁶

El coach utiliza el método clásico de preguntas al objeto de inducir al coachee a buscar en su interior y a encontrar por si mismo competencias, aptitudes, habilidades y capacidades ocultas que no es consciente que las posee o no las ha desarrollado aún, en otras palabras, es escuchar sus respuestas y aportar ideas que les permita ver si pueden mejorar y como para obtener los resultados deseados.⁷

En el Executive Coaching, el coach tiene la oportunidad de hacer llegar al coachee o directivo a su interior y éste, a consecuencia de ello, puede descubrir algunas inquietudes de tipo social que mantenía ocultas, de esta manera, podrá adaptarlas al modelo de gestión de su empresa, por lo tanto el directivo podrá ejecutar y poner en práctica en la empresa determinadas estrategias corporativas e institucionales como el enfoque humanista, la misión social, la responsabilidad medioambiental, la gestión sostenible, la dirección por valores, políticas sociales relacionadas con la responsabilidad social corporativa interna tales como la implantación de medidas de conciliación e igualdad, voluntariado corporativo, integración multicultural, gestión social de la diversidad, contratación de personal discapacitado, etc., e incluirlas en el plan estratégico, plan de negocio o plan director de la compañía que dirige y , por supuesto, en la estructura organizacional de la misma.

Existen una serie de características que todo coach debe tener, entre otras:

1. Ser un espejo que transmite una imagen fiel 2. Ser un facilitador del desarrollo

6 Pierre Angel, Amar Patrick , Guía práctica del Coaching

7 Smart JK, Coaching y Feedback eficaces: Como ayudar a nuestros colaboradores a mejorar sus resultados

7

3. Actuar con generosidad

4. Capaz de ayudar a descubrir los puntos fuertes y las oportunidades de mejora 5. Pensar en el futuro centrado en los efectos

6. Tener una buena dosis de empatía

7. Ser un catalizador centrado en las soluciones 8. Saber escuchar activamente

9. Ser objetivo

Por otro lado, dentro de las herramientas que ayudan a optimizar el potencial humano mediante el desarrollo intelectual del mismo se encuentra también la denominada “pensamiento sistémico” que permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, además de permitir a los usuarios tener una visión mucho más grande. Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que sea desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos.⁸ Este sistema por si mismo rompió con el paradigma del método científico que solo tiene una percepción parcial y no concibe a los fenómenos en su totalidad, esto ,sin embargo, llevado a la práctica del coaching empresarial se entiende debido a que la visión de los empresarios suele ser parcial es decir, no se entiende a la empresa como un sistema y por ende la planeación y establecimiento de objetivos rara vez es efectiva, en cambio, con el pensamiento sistémico es posible ver a la organización como un todo, sin segmentar a la empresa para lograr de una mejor manera los objetivos.

Otro de los paradigmas dentro de la cultura mexicana es que las personas que laboran en las empresas tienen una función específica y eso es todo lo que pueden aportar, no se toman en cuenta los conocimientos, experiencia ni mucho menos las competencias de los trabajadores que si se aprovecharan darían como resultado un incremento en la productividad del sistema, es así como nace el termino capital humano. Hoy en día el capital humano es parte esencial en el desarrollo de las organizaciones así como en el incremento de la productividad ya que las aportaciones intelectuales permiten que el sistema funcione de mejor manera.

La gestión por competencias es una de las herramientas principales en el desarrollo del capital humano.

La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia, los cuales son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.

8Senge M.Peter, La Quinta Disciplina, el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, pág. 15

8

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa – trabajadores, al generar mejor personal con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad.

Podemos concluir que el factor humano así como el organizacional dentro de una empresa permiten la potenciación de los recursos, llamándole a esta combinación capital intelectual, es decir, la información conocimientos intelectuales que existen dentro de la organización de manera intangible y produce valor.

1.5 Diseño de la investigación

Para fines de este proyecto uno de los puntos más importantes para lograr los objetivos planteados anteriormente es la recolección de datos que nos permitan tener información verídica y valida que pueda ser utilizada de manera apropiada para determinar la viabilidad del proyecto así como los puntos críticos en donde debamos poner nuestra atención.

1.6 Hipótesis

La propuesta de este proyecto demostrará la viabilidad de la creación de una empresa de consultoría encaminada a coadyuvar a las MiPyMES del rubro manufacturero en el D.F.., tomando en cuenta las condiciones de oferta, demanda y competencia existente en el mercado actual.

1.7 Tipos de investigación

Dentro de los tipos de investigación que se llevarán a cabo se encuentran:

Estudios descriptivos. Ya que para fines del proyecto se necesita detalles cuantitativos y cualitativos de las MiPyMES de rubro manufacturero con la finalidad de delimitar algunas de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades con las que cuentan dicho grupo de empresas y así poder entender mejor el comportamiento que estas presentan en los diferentes contextos a los que se enfrentan.

9

Estudios correlaciónales. Dentro de estos se desarrollara una comparación de las MiPyMES del ramo manufacturero en función de rubros como los de servicio y comerciales para así demostrar un área de oportunidad.

Estudios explicativos. Con base a la información que se adquiera de las previas investigaciones y a las experiencias y conocimientos adquiridos y con los que cuenta cada uno de los integrantes del grupo interdisciplinario, se buscara dar una explicación a cada fenómeno que se presente dentro de las empresas que se consideren necesarios para la investigación.

1.8 Técnicas de investigación

Dentro de este proyecto la recaudación de información se recabará a través de documentales, entrevistas, encuestas, que se llevarán a cabo en organismos tales como la Secretaria de Economía y la CANACINTRA así como visitas diversas a MiPyMES manufactureras del D.F. en la delegación Iztacalco para conocer más de cerca la problemática y posibles soluciones para dichas organizaciones.

10

Capítulo II. Diseño de modelo de negocio para la consultoría

2.1 Diagnóstico del entorno

El fin de estudio de este apartado es la delimitación de aspectos importantes que deben ser tomados en cuenta dentro del proyecto para ser analizados y estudiados ya que juegan un papel fundamental como actores de este proyecto.

Tabla 2.1 Diagnóstico del entorno ASPECTO DEL

DIAGNÓSTICO PUNTOS CRÍTICOS

Aspectos económicos

• El impacto del D.F. en cuestión económica para el país

• El PIB del D.F. en contraste con otras entidades

• La cantidad de micro, pequeñas, medianas y grandes unidades económicas registradas en el D.F.

• Delegaciones de mayor impacto en el rubro manufacturero metal mecánico en contraste con otras delegaciones

Aspecto social

• El comportamiento de la sociedad mexicana en el ámbito empresarial

• El tipo de empresas que generalmente se constituyen en el D.F.

Aspecto legislativo y

político

• Las leyes en base a las cuales se deben regir las MiPyMES del D.F.

• Requisitos para constituir una empresa en el D.F.

• Tipos de sociedades y administración existentes legalmente en el marco jurídico del D.F.

Aspecto geográfico

• Facilidades de transporte de materiales y personal en el D.F.

• Tamaño de la delegación Iztacalco y colonias de impacto para el proyecto

Aspecto demográfico

• Tamaño de la población

• Edad y sexo de la población de Iztacalco

2.1.1 Aspectos económicos

Desde los años ochentas, las políticas gubernamentales impulsoras de la economía de libre mercado han impactado negativamente en el crecimiento del país, se pasó de una actividad de

11

permanente semi estancamiento al proceso de desindustrialización. Actualmente el Distrito Federal presenta las siguientes características importantes para nuestro estudio.

Figura 2.1 Aspectos económicos del D.F.

9

El Distrito Federal sigue siendo el centro económico del país, por lo que en cifras duplica al 10%

generado por el Estado de México, la segunda entidad de mayor participación. Sin embargo, en los últimos años, el Distrito Federal ha venido reduciendo consecutivamente su participación en el PIB nacional. Mientras que en 1993 el Distrito Federal participaba con aproximadamente el 22% del PIB nacional, en 2006 su participación fue de aproximadamente el 19% como se puede ver en la siguiente tabla:

Tabla 2.2 Producto Interno Bruto del D.F. 2002-2006¹⁰

CONCEPTO 2002 2003 2004 2005 2006

Millones de

pesos corrientes 1,331,089.4 1,419,881.8 1,520,677.1 1,617,711.5 1,762,764.8 Millones de

pesos a precios de 1993

327,419.9 321,434.2 322,158.9 328,647.0 343,587.7

Desde la década de los ochentas hubo un cambio en el modelo económico implementado por el Gobierno Federal. Hasta antes de ésta década el modelo de sustitución de importaciones se había basado en el impulso al mercado nacional, cuyo principal mercado era el Distrito Federal. Esto significó para el D.F. la caída abrupta del sector manufacturero, causa primaria de su menor participación consecutiva del en el PIB nacional en los últimos años.

9 Secretaría de Desarrollo Económico, http://www.sedeco.df.gob.mx/

10 Sistema de cuentas nacionales (INEGI), http://www.2.inegi.gob.mx/estestint/SCN.asp.

•••• Contribuye el 21% de la riqueza nacional

•••• Capta el 60% de la inversión extranjera

•••• Genera el 20% de empleos

•••• Recauda el 50% de impuesto de valor agregado

•••• Recauda el 60% impuesto sobre la renta DISTRITO

FEDERAL

Gráfica 2.1 Unidades económicas del D

Dentro del ramo alimentario el 33% de la producción bruta corresponde con procesos de producción en la mayoría de los casos de escasa tecnificación.

Gráfica 2.2 Estructura empresarial de la ciudad de México, porcentaje de unidades económicas

11

Aunque existen delegaciones más destacadas en cuan

más importantes para la industria manufacturera en la ciudad de México son las siguientes:

11 Secretaría de Desarrollo Económico, http://www.sedeco.df.gob.mx/

50%

nidades económicas del D.F.

Dentro del ramo alimentario el 33% de la producción bruta corresponde a panaderías y tortillerías, con procesos de producción en la mayoría de los casos de escasa tecnificación.

structura empresarial de la ciudad de México, porcentaje de unidades

Aunque existen delegaciones más destacadas en cuanto a la inversión existente, las delegaciones más importantes para la industria manufacturera en la ciudad de México son las siguientes:

Secretaría de Desarrollo Económico, http://www.sedeco.df.gob.mx/

34.80%

Ramo manufacturero Ramo alimentario

93%

5% 2% 0%

12

a panaderías y tortillerías, con procesos de producción en la mayoría de los casos de escasa tecnificación.

structura empresarial de la ciudad de México, porcentaje de unidades

to a la inversión existente, las delegaciones más importantes para la industria manufacturera en la ciudad de México son las siguientes:

Ramo manufacturero Ramo alimentario

Micro Pequeña Mediana Grande

Figura 2.2 Principales delegaciones en infraestructura manufacturera

La estructura empresarial de la delegación está dividida como a continuación se muestra:

Gráfica 2.3 Estructura empresarial de la delegación Iztacalco

12

La delegación participa con 4.2% del total de establecimientos de empleo y con lo que respecta a los servicio

total de la ciudad.

12 Secretaría de Desarrollo Económico,

37.10%

INDUSTRIA MANUFACTURERA

rincipales delegaciones en infraestructura manufacturera

La estructura empresarial de la delegación está dividida como a continuación se muestra:

Estructura empresarial de la delegación Iztacalco

La delegación participa con 4.2% del total de establecimientos del D.F., genera el mayor nú empleo y con lo que respecta a los servicios y el comercio estos significan el 4.0 y 4.2 % del

Secretaría de Desarrollo Económico, http://www.sedeco.df.gob.mx/

49.90%

11.70%

Destaca la fabricación derivados del y del carbón

La industria absorbe el 41.6% de empleos

IZTACALCO

La industria absorbe el 50% de la producción bruta total de la delegación Destaca la industria del plástico y del hule

IZTAPALAPA

Absorbe el 69.4% del total de la producción de la delegación

Destaca la Industria alimentaria La más alta participación de las manufactureras del D.F.

AZCAPOTZALCO

13

La estructura empresarial de la delegación está dividida como a continuación se muestra:

del D.F., genera el mayor número y el comercio estos significan el 4.0 y 4.2 % del

Sector comercio Sector servicio Sector industrial Destaca la fabricación derivados del petróleo

La industria absorbe el 41.6% de empleos La industria absorbe el 50% de la

producción bruta total de la delegación ndustria del plástico y del hule

del total de la producción

Destaca la Industria alimentaria La más alta participación de las manufactureras del D.F.

14

Tabla 2.3 Participación de los establecimientos en el D.F.

SECTOR NÚMERO DE

ESTABLECIMIENTOS PORCENTAJE PARTICIPACIÓN EN EL D.F. % Industria de la

construcción 39 0.3 3.1

Industria

manufacturera 1706 11.7

6.2

Comercio 7256 49.9 4.0

Transportes correos y almacenamiento

147 1.0 4.8

Servicios 5402 37.1 4.2

2.1.2 Aspecto social

Durante el año 2002, la Secretaría de Economía (SE) en conjunto con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la Universidad de Bologna en Argentina y el INEGI levantaron la encuesta del Observatorio PyME. Esta encuesta agrupó un panel de mil pequeñas y medianas empresas mexicanas de los sectores manufacturas, comercio y servicios. Los resultados de la encuesta, al provenir de una muestra estadísticamente significativa, permitieron obtener información oportuna y veraz sobre su situación actual, lo que nos permitió hacer un análisis de los puntos que se desarrollan a continuación:

En primera instancia, la mayoría de los socios que participan en la gestión directa de las empresas se encuentra entre los 40 y 59 años de edad, siguiéndole de 26 a 39 años de edad, en ambos casos la mayoría de estos socios son hombres, por lo que se concluye que generalmente es el sexo masculino quienes deciden establecer una MiPyME como se ilustra a continuación:

Gráfica 2.4 Aspecto social

13

13Observatorio Pyme, Universidad de Bologna, INEGI, Secretaría de Economía, Banco Interamericano de Desarrollo, http://www.cipi.gob.mx/html/observatorio.html

0 10000 20000 30000

Hasta 20 años De 21 a 25 años

De 26 a 39 años

De 40 a 59 años

De 60 o más años

Hombres Mujeres

15

Por otro lado, la mayoría de las MiPyMES son de carácter familiar, es decir, un 65% están constituidas por familiares directos, por lo que con estos datos se llega a la conclusión de que la cultura de los empresarios radica en no buscar especialistas en un tema y deciden contratar a familiares directos, punto en donde encontramos un área de oportunidad para la implementación de este proyecto.

2.1.3 Aspecto legislativo y político

En el marco jurídico del D.F., el organismo encargado de la regulación y normatividad de las MiPyMES es la Secretaría de Economía (SE) quien en el ámbito de sus competencias celebra convenios para establecer los procedimientos de coordinación en materia de apoyo a las MiPyMES, entre las autoridades estatales del D.F. y municipales para propiciar el desarrollo integral del D.F. y de los municipios en congruencia con la planeación nacional.

Dentro de las leyes que tienen influencia en el proyecto de manera directa e indirecta se han enlistado las más importantes, así como los puntos que estás presentan y como estos se relacionan con el proyecto.

Tabla 2.4 Leyes que tienen injerencia con el proyecto

SECRETARÍA DE ECONOMÍA (SE)

LEY PUNTOS CRÍTICOS ASOCIACIÓN CON EL

PROYECTO La ley para el

desarrollo de la competitividad de la micro pequeña y mediana empresa publicada en el Diario Oficial de la Federación en 2002 y cuya última reforma publicada Diario

• Esta ley pretende impulsar la productividad de las MiPyMES¹⁴.

• Apoyarlas con base en ventajas asociadas a sus productos o servicios, así como a las condiciones en que los ofrecen.

• Conjunción de organizaciones empresariales, las cámaras

empresariales y sus

confederaciones; así como las asociaciones, instituciones y agrupamientos que representen a las MiPyMES como interlocutores

Este proyecto tiene como objetivo coadyuvar al crecimiento productivo del sector especifico de las

MiPyMES del rubro

manufacturero de la delegación Iztacalco; es por eso que la existencia y el conocimiento de esta ley y sus apartados relativos a los apoyos a las MiPyMES tienen influencia en los fines de acción de los procedimientos y

14 Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro pequeña y mediana empresa, Diario Oficial de la Federación, http://www.natlaw.com/mexico/diario/files/2002/0212.htm

16

Oficial de la

Federación 06- 06-2006

ante la autoridad competente. lineamientos de esta organización que busca la integración de las MiPyMES al sector productivo.

EL PODER EJECUTIVO FEDERAL, LOS TITULARES DE LOS PODERES EJECUTIVOS DE LAS ENTIDADES FEDERATIVAS, EL PODER LEGISLATIVO FEDERAL, ASÍ COMO

LAS ORGANIZACIONES SOCIALES, EMPRESARIALES Y OBRERAS DEL PAÍS

Ejes del Acuerdo Nacional en

favor de la Economía Familiar y el Empleo/ Enero

2009

• Gobierno Federal destinará dos mil millones de pesos para apoyar a las empresas que a consecuencia de la crisis mundial, tengan que frenar su producción y se encuentren en paro técnico.

• Fortalecer el Servicio Nacional de Empleo para apoyar proyectos productivos, se empleará un presupuesto aproximado de mil 250 millones de pesos.

• Se reducirá el precio de la electricidad

• El Gobierno federal realizará cuando menos el 20 por ciento de sus compras a las pequeñas y medianas empresas mexicanas.

• El crédito directo e impulsado por la Banca de Desarrollo, en su

conjunto, se incrementará en más de 125 mil millones de pesos en 2009.

• Se registrará y dará difusión a una nueva marca que contenga el lema:

Hecho en México,

El apoyo económico es fundamental para la creación y crecimiento de esta empresa y aunque el apoyo no siempre este directamente asociado al proyecto directamente si lo está para clientes potenciales de la consultoría.

Es importante mencionar que estos serán indicadores importantes para ofrecer soluciones viables a nuestros clientes ofreciendo un servicio más completo.

En cuanto a lo que se menciona de la reducción de pago de energía eléctrica pues es una apartado que beneficia no solo a la consultoría si no a sus clientes y es donde se podrían evaluar alternativas de utilización de recursos.

Los programas de compras del gobierno a las PyMES y el registro y desarrollo de la marca “hecho en México”

presenta y una excelente área de oportunidad para la vinculación de estos programas.

Así como el desarrollo de la

17

banca de desarrollo para el

préstamo de recursos para apoyo a proyectos productivos.

EL CONGRESO GENERAL DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS

Ley de cámaras empresariales y sus

confederaciones

• Normar la constitución y funcionamiento de las Cámaras de Comercio, Servicios y Turismo y de las Cámaras de Industria, así como de las Confederaciones que las agrupan.

• Normar al Sistema de Información empresarial mexicano.

Es importante mencionar que la vinculación con cámaras empresariales es crucial para tener elementos informativos que puedan fortalecer nuestra toma de decisiones.

EL CONGRESO GENERAL DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS

Ley de la Propiedad Industrial

• Establecer las bases para que, en las actividades industriales y comerciales del país, tenga lugar un

sistema permanente de

perfeccionamiento de sus procesos y productos.

• Promover y fomentar la actividad inventiva de aplicación industrial, las mejoras técnicas y la difusión de conocimientos tecnológicos dentro de los sectores productivos

• Proteger la propiedad industrial mediante la regulación.

Es también el objetivo de este proyecto poder desarrollar métodos y procedimientos que permitan a las MiPyMES del rubro manufacturero incrementar la productividad poniendo a su alcance el conocimiento de técnicas de mejora y de producción con las que cuenta la organización.

2.1.4 Aspecto geográfico

Iztacalco es una de las 16 delegaciones del Distrito Federal de México, se localiza al centro-oriente del Distrito Federal. Limita al norte con la delegación Venustiano Carranza, al poniente con Benito Juárez, al sur con Iztapalapa y al oriente con el municipio mexiquense de Netzahualcóyotl.

18

Tabla 2.5 Aspecto geográfico

ASPECTO

GEOGRÁFICO DESCRIPCIÓN

Delegación Iztacalco

• Delegación más pequeña de 23.3 Km2

• Población de 400 mil habitantes

• Colonias de nivel medio alto como son: Agrícola Oriental, Pantitlán, Santa Anita, Granjas México, Militar Marte, Reforma Iztacihuatl Norte y Sur, Viaducto Piedad

• Redes viales: Norte eje del Viaducto Rio de la Piedad, atraviesa la Cd. De México, Anillo Periférico, Circuito Interior, Eje 3 Oriente

2.1.5 Aspecto demográfico

Se requiere el conocimiento de 3 aspectos fundamentales, uno es la cantidad de población y densidad en la región para explorar las posibilidades de la creación de un negocio; como segundo punto es el estado civil que confiere importancia ya que usualmente emprender un negocio pequeño dedica mucho tiempo motivo por el cual queremos observar la tendencia de estos a crear un negocio de acuerdo con su estatus civil, así como cuantos miembros conforman las familias y poder observar de estos cuantos pudieran ser potenciales creadores de empresas, ya sea como miembros únicos o con inversión compartida por la familia.

Tabla 2.6 Densidad de población de la delegación Iztacalco

AÑO

POBLACIÓN TOTAL DENSIDAD

PORCENTAJE

D.F. IZTACALCO D.F. IZTACALCO

1950 3,050,442 33,945 2,035 1,557 1.1

1960 4,870,876 198,904 3,249 9,124 4.1

1970 6,870,876 477,331 4,586 21,896 6.9

1980 8,831,079 570,377 5,891 26,164 6.5

19

1990 8,235,744 448,322 5,494 20,565 5.4

1995 8,489,007 418,982 5,659 18,217 4.9

2000 8,605,239 411,321 5,737 17,884 4.8

Tabla 2.7 Población de 12 años y más en Iztacalco por Estado civil según sexo 1990 y 2000

ESTADO CIVIL

1990 2000

TOTAL HOMBRES MUJERES TOTAL HOMBRES MUJERES 12 o más 342,188 162,047 180,141 321,958 150,983 170,975

Solteros 146,797 74,115 72,682 123,701 62,076 61,625 Casados 147,282 72,087 75,195 130,430 64,636 65,794 Unión Libre 21,545 10,166 11,379 30,765 15,085 15,680

Viudos 14,972 2,576 12,393 17,447 3,341 14,106

Divorciados 4,274 1,115 3,159 6,965 1,855 4,110

Separados 5,877 1,274 4,603 12,615 3,384 9,231

No espec. 1,441 711 730 1,035 606 429

Tabla 2.8 Distribución de la población por delegación según grupos de edad y edad mediana

DELEGACIÓN GRANDES GRUPOS DE EDAD EDAD

MEDIANA

0-14 15-64 65 y mas No. Espec.

D. F. 26.1 66.6 5.8 1.5 27

Álvaro O. 26.4 66.9 5.5 1.2 26

Azcapotzalco 24.2 67.5 6.8 1.5 27

Benito Juárez 17.7 69.3 10.5 2.5 33

Coyoacán 22.6 69.5 6.5 1.4 28

Cuajimalpa 29.6 64.3 3.6 2.6 24

Cuauhtémoc 22.4 66.9 8.3 2.5 29

Gustavo A. M. 25.9 66.7 6.3 1.1 27

IZTACALCO 25.2 66.6 6.7 1.5 27

Iztapalapa 29.6 65.4 3.9 1.0 25

Magdalena C. 27.5 65.6 5.0 1.9 25

Miguel H. 20.8 67.6 8.8 2.8 30

Milpa Alta 32.7 61.9 4.2 1.2 23

20

Tlahuac 31.6 63.6 3.4 1.4 24

Tlalpan 26.7 67.3 4.4 1.6 26

Venustiano C. 24.9 66.2 7.5 1.4 28

Xochimilco 29.0 65.1 4.2 1.7 25

Tabla 2.9 Promedio de ocupantes por vivienda del D.F. en Iztacalco ¹⁵

AÑO VIVIENDAS

PARTICULARES

OCUPANTES PROMEDIO DE

OCUPANTES IZTACALCO

1990 93,834 448,022 4.8

1995 96,046 418,697 4.4

2000 99,577 410,571 4.1

2.2 Problemática de las MiPyMES del rubro manufacturero en el D.F.

En la actualidad, las MiPyMES se enfrentan a una problemática que en ocasiones las llevan al fracaso en el logro de sus objetivos, no alcanzando el éxito esperado, debido a falta de información importante como programas existentes de apoyo financiero, por ejemplo, o en ocasiones por falta de una asesoría adecuada que coadyuve significativamente al logro de sus objetivos, logrando así el éxito que todas estas empresas buscan, pero sobre todo logrando no solo alcanzarlo sino conservarlo por un largo periodo de tiempo.

Tabla 2.10 Problemática de las MiPyMES del rubro manufacturero en el D.F.

PROBLEMÁTICA

DESCRITA PUNTOS GENERALES DE INTERES

Aspecto cultural

• Tipos de expresión costumbres practicas códigos normas

• Barreras culturales de entrada, valores

• Capacidad de reflexión

Idiosincrasia

• Monitoreo del porcentaje de empresas familiares

• Como afectan las costumbres y la personalidad en el desempeño laboral

• Comportamiento psicosociológico de los individuos en el contexto

15Breviario 2000 Iztacalco, Gobierno del D.F., http://www.copo.df.gob.mx/publicaciones/iztacalco.pdf

21

laboral

Aspecto educativo • Escolaridad de los propietarios y trabajadores de las MiPyMES

Infraestructura

• Número de MiPyMES que cuentan con infraestructura en telecomunicaciones

• MiPyMES que cuentan con servicios públicos

Falta de información

estratégica

• MiPyMES que cuentan con líneas de crédito públicas y privadas

• Conocimiento de las MiPyMES de los programas gubernamentales de apoyo

Tecnología

• MiPyMES que cuentan con equipo de cómputo

• MiPyMES que cuentan con maquinaria y equipo de punta

2.2.1 Aspecto cultural

Tabla 2.11 Aspecto cultural

CONCEPTOS PUNTOS CRÍTICOS

• Conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad determinada. Como tal incluye costumbres, prácticas, códigos, normas y reglas de la manera de ser, vestimenta, religión, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias

.

• Es toda la información y habilidades que posee el ser humano.

• La cultura da al hombre la capacidad de reflexionar sobre sí mismo.

• A través de ella discernimos los valores y efectuamos opciones.

• La gran mayoría de los socios que participan en la gestión directa de las empresas cuenta con el grado de Licenciatura completa mientras que la minoría cuenta con estudios de doctorado, siguiéndole estudios de primaria, por lo que se concluye para fines de este proyecto, que existe otra área de oportunidad ya que aunque la mayoría cuenta con una licenciatura completa no se habla de especialización en técnicas de mejora, por ejemplo, y, además hay muchas MiPyMES que no cuentan con más educación que la primaria o secundaria y por consiguiente necesitan asesoría especializada.

22

Gráfica 2.5 Número de socios que participan en la gestión directa de las empresas por nivel de formación

2.2.2 Idiosincrasia

Tabla 2.12 idiosincrasia

CONCEPTOS PUNTOS CRÍTICOS

• Es la manera de ser que caracteriza a las personas que pertenecen a un determinado grupo social. Puede estar determinada por la nacionalidad, temperamento, estatus, tendencias en sus gustos, etc.

• Identifica claramente similitudes de comportamiento en las costumbres sociales, en el desempeño profesional y en los aspectos culturales.

• Las relaciones que se establecen entre los grupos humanos según su idiosincrasia, son capaces de influir en el

Como se observa en la gráfica 2.6, en la mayoría de los casos, un 65% de las MiPyMES están constituidas por familiares directos¹⁶, motivo por el cual se llega a la conclusión que esto les trae problemas que aunque en ocasiones no son inmediatos perjudican el desarrollo ó éxito de la empresa debido a que no cuentan con especialistas que las ayuden al logro de sus objetivos, por lo que es preciso orientar los programas de capacitación, que los empresarios conozcan su dinámica empresarial, y realicen los ajustes necesarios para la administración y gestión de su negocio (diferenciando entre una empresa de lógica tradicional y una de enfoque familiar).

La industria manufacturera en comparación con las empresas de servicios y de comercio, ocupa el segundo lugar, ya que aproximadamente un 64%¹⁷ del total ha realizado capacitación para sus empleados en los últimos

16 Observatorio Pyme, Universidad de Bologna, INEGI, Secretaría de Economía, Banco Interamericano de Desarrollo, http://www.cipi.gob.mx/html/observatorio.html

17 Observatorio Pyme, Universidad de Bologna, INEGI, Secretaría de Economía, Banco Interamericano de Desarrollo, http://www.cipi.gob.mx/html/observatorio.html

0 5000 10000 15000 20000 25000 30000

Hombres Mujeres