INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO
Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
TEMA:
ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN PARA EL ESTUDIO DE CASO
“GRUPO INDUSTRIAL FERRETI”
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN:
GEMMA GUADALUPE CASTILLO BARRANCO KARINA CHAVEZ ESTRADA
VALENTÍN GARCÍA GONZÁLEZ IVONNE MARTINEZ PERALTA
CONDUCTOR DEL SEMINARIO:
LIC. RAYMUNDO LEAL CASTRO
MEXICO D.F. JUNIO DE 2009
AGRADECIMIENTOS
Instituto Politécnico Nacional
Por habernos permitido ser parte de esta significativa Institución y fomentar en nosotros el espíritu de compromiso y dedicación hacia la preparación académica y profesional.
Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan
Por darnos la oportunidad de realizar una carrera profesional, de alcanzar una de nuestras más grandes metas que a base de trabajo continuo y dedicación, demostramos ser unos dignos representantes de esta escuela.
A nuestros Profesores
Por la ayuda que nos brindaron durante la estancia en la escuela y la confianza que ellos depositaron en nosotros, para que pudiéramos salir adelante y sobre todo por la paciencia que nos tuvieron, sus consejos. Siendo no solo profesores si no también amigos.
INDICE
INTRODUCCIÓN 05
CAPITULO I. FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS 06
1.1 Antecedentes. 06
1.2 Planteamiento del problema. 07
1.3 Justificación. 07
1.4 Objetivo general. 07
1.5 Objetivos específicos. 07
1.6 Tipo de estudio. 08
1.7 Investigación descriptiva. 08
1.7.1 Técnica. 08
1.7.2 Instrumento. 08
1.8 Análisis. 13
1.9 Procedimiento. 13
CAPITULO II. FUNDAMENTO TEÓRICO 14
2.1 Administración. 14
2.2 La comercialización y su administración. 26
2.2.1 Organización y ventas. 27
2.2.2 Dirección de ventas. 28
2.2.3 Control de ventas. 30
2.3 Planeación estratégica 33
2.4 Plan de comercialización. 34
2.4.1 Objetivos de ventas. 34
2.4.2 Determinación del territorio de ventas 36
2.4.3 Tipos de presupuestos para diferentes empresas. 39
2.4.4 Tipos de pronósticos de ventas. 46
2.4.5 La planeación y el mercado. 49
2.5 La fuerza de ventas y su capacitación. 49
2.5.1 Técnicas de ventas. 51
2.5.2 Elaboración de manuales de capacitación de la fuerza de ventas. 56 2.5.3 Elaboración de manuales de políticas y procedimientos de la fuerza de ventas. 57
2.5.4 Clínica de venta. 57
2.6 La planeación estratégica de comercialización. 58
2.6.1 Proceso de la planeación estratégica. 58
2.6.2 Análisis del mercado. 59
2.6.3 Evaluación de alternativas. 59
2.6.4 Aplicación de alternativas. 59
2.6.5 Estrategias de ventas. 59
2.6.6 Su aplicación en los negocios nacionales e internacionales. 59
CAPÍTULO III. ESTUDIO DE CASO 60
3.1 Antecedentes de la empresa. 60
3.2 Razón social. 64
3.3 Giro. 64
3.4 Administración. 64
3.5 Estructura organizacional. 65
3.6 Misión, visión, objetivos y valores. 78
3.7 La Competencia. 80
3.8 Segmentación y nichos de mercado. 89
3.9 Diagnostico. 98
3.10 Resultados. 98
CAPÍTULO IV PROPUESTA DE MEJORA 99
4.1 Administración. 99
4.2 Administración de ventas. 101
4.3.1. Capacitación fuerza de ventas. 102
4.3.2. Propuesta de página web. 112
Recomendaciones. 114 Conclusiones. 115
Anexos. 117
Bibliografía. 126
INTRODUCCIÓN
Incorporar una marca a un nuevo mercado hoy en día es tarea difícil pero mantenerlo aún más, crear estratégias de mercado para permanecer en ellos requiere de mucha negociación, creatividad, desarrollo de ideas e innovación y servicio. El sector de la cocina integral necesita del constante monitoreo de todas estas características para una participación de mercado relativa y permanente.
Por lo que grupo Industrial Ferreti dio la autorización para realizar el presente estudio de caso con el que se diagnostico si se tiene algún problema en las estrategias utilizadas actualmente para la venta en cada uno de sus canales.
El primer capítulo contiene el fundamento metodológico con el que se esta justificando el estudio y las herramientas utilizadas en el proceso de recolección de información, también se especifica las personas que aportaron con la información requerida.
Con esta información se pudieron establecer el objetivo general y los objetivos específicos que se quiere lograr en el desarrollo del trabajo.
En el capitulo dos se desarrollo el fundamento teórico con respecto a la administración, comercialización, capacitación y planeación estratégica para la elaboración de las estrategias posteriormente recomendadas.
Tercer capítulo aborda toda la información proporcionada por la empresa tanto administrativa, comercial y de su fuerza de ventas; para un mayor conocimiento acerca de la situación en la que se encuentra la empresa.
El cuarto capítulo presenta una propuesta de mejora para que la empresa pueda tener un mayor control sobre la comunicación tanto a nivel interno como con el cliente.
Y por último se anexa una bibliografía de los libros consultados para la realización de este trabajo.
CAPITULO I. FUNDAMENTOS METODOLOGICOS
1.1 ANTECEDENTES.
La producción de la industria nacional reportó en diciembre de 2008 una caída anual de 6.7 por ciento, su mayor retroceso para un último mes de los últimos 22 años. Tras esta baja la industria sumo ocho meses consecutivos de contracciones, situación que propicio una pérdida promedio anual de 1.3 por ciento durante el año pasado, su primer retroceso para todo el año desde 1995, revelan las cifras del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). La lectura del deterioro que se observó el año pasado muestra un recesivo, y una extensión en todas las actividades que la integran.
Ricardo Aguilar Abe, economista del Grupo Financiero Invex, expuso que la recesión económica ya golpeo a todos los sectores, aunque los que cuentan con la posibilidad de recibir apoyo gubernamental de forma directa, como el de la construcción, podrían caer menos que aquellos que se encuentran menos cubiertos, como el manufacturero. Aunado e esto el secretario de hacienda Cartens expreso: “Estamos enfrentando presiones muy fuertes a la baja en la actividad económica…. nosotros pensamos que nuestra economía no crezca, pero tampoco decrezca… nuestro pronostico central es que nos quedemos en cero”.
Otro factor importante es la pérdida anual de 7.1 por ciento en la construcción, reflejo de menos obras de edificación residencial y no residencial como naves y plantas industriales, inmuebles comerciales, institucionales y de servicios, además de trabajos especializados para el sector. Sin embargo, este sector, considero por analistas y el gobierno uno de los pilares de la recuperación económica, tuvo en todo 2008 un decremento anual de 0.6 por ciento, su primer retroceso para todo un año desde 2001. Fuente: Periódico el Financiero 2009.
Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) tienen una gran participación en el empleo, en la actividad económica, estas empresas suministran una gran variedad de productos y/o servicios para satisfacer la demanda, tanto nacional como internacional. La flexibilidad organizacional y tecnología nos permite por lo general enfrentar los tiempos de crisis. Pues las pymes necesitan modernizar de manera inteligente para enfrentarse a una competencia globalizada.
En el caso particular de esta investigación, se selecciono a la empresa mediana que opera de manera estable cuenta con una división de funciones en su organización pero se enfrenta a una diversidad de problemas en administración, comercialización, producción y ventas.
El presente estudio se llevo a cabo en coordinación con la Gerencia de Comercialización de la empresa Ferreti que comercializa cocinas integrales, este se realizó con el propósito de determinar si las estrategias de comercialización que aplica la empresa son las adecuadas para su canal de comercialización.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Por lo anteriormente expuesto se realiza la siguiente pregunta de investigación para el caso de Grupo Industrial Ferreti.
¿Las estrategias de comercialización aplicadas son las adecuadas para el canal comercial “palacio de hierro”?.
1.3 JUSTIFICACIÓN.
El director general nos solicitó que se realizara un estudio para investigar, sí las estrategias de comercialización que está aplicando la empresa a sus diferentes canales comerciales (distribuidores) son las adecuadas.
En general empresarios mexicanos carecen de una cultura y visión de negocios; en particular el crecimiento de la mediana empresa está limitado por la tecnología, la competencia, el mercado, la incertidumbre, los gustos de los consumidores, la estructura organizacional, contabilidad, producción y comercialización.
De acuerdo a lo anterior se justifica la aplicación de las estrategias de comercialización en el sector de las cocinas integrales en la que opera la empresa Industrias Ferreti instalada en la delegación política Iztapalapa, que permitió la realización del presente estudio de caso sobre la aplicación de las estrategias de comercialización aplicadas son las adecuadas para el canal de comercialización, tiene como finalidad la elaboración de una propuesta para la mejora de la empresa basada en datos, objetivos y en su funcionamiento actual.
En relación a lo anterior se justifica el estudio de caso para la empresa Ferreti ubicada en Calle: Sabadell No. 1524, Col. San Nicolás Tolentino, C.P.: 09980 Del. Iztapalapa, México D.F.
1.4 OBJETIVO GENERAL.
• Describir como usan y aplican, las estrategias de comercialización en el canal comercial.
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
• Elaborar un Análisis FODA.
• Elaborar un diagnostico sobre la aplicación de las estrategias de la comercialización de la empresa.
• Hacer una descripción del tipo de comunicación que existe dentro de la empresa.
• Proponer cursos de capacitación para el buen desempeño de los promotores y supervisores.
• Diseñar una propuesta de mejora en las estrategias de comercialización para hacer, más competitiva la empresa.
1.6 TIPO DE ESTUDIO.
El estudio que se realizó es de tipo descriptivo, ya que se pretende conocer de manera detallada cual ha sido la aplicación de las estrategias de comercialización que utiliza la empresa con base en los hechos en tiempo real que se enfoca a una empresa en particular para fortalecer su crecimiento.
1.7 INVESTIGACIÓN.
Se utiliza la investigación descriptiva debido a que el objetivo es obtener un panorama más preciso de la magnitud del problema o situación del estudio de caso y de esta manera se puedan estructurar estrategias para fortalecer a la empresa y que sea más competitiva.
1.7.1 TÉCNICA.
La Técnica a utilizar para este caso de estudio es guía de temas y el cuestionario aplicado a la Directora Comercial de la empresa, Supervisora de Palacio de Hierro y promotores. Las preguntas fueron abiertas lo cual nos permitió que el entrevistado fuera espontáneo, en sus respuestas, con el fin de que proporcionara algunas sugerencias para enriquecer la información obtenida.
1.7.2 INSTRUMENTO.
De acuerdo a la metodología seleccionada se elaboró el instrumento para recopilar la información del sujeto de estudio, el primer paso fue estructurar la guía de temas en relación a la estructura organizacional de la empresa. Posteriormente se elaboró el cuestionario de investigación. Referente a la guía de temas.
• Administración.
• La comercialización y su administración.
• La fuerza de Ventas y su capacitación.
• La planeación estratégica de comercialización.
CUESTIONARIOS.
ENTREVISTA A LA DIRECTORA COMERCIAL La administración y el proceso Administrativo.
1) ¿Qué tipo de administración realizan dentro de Grupo Industrial Ferreti?
2) ¿Cómo está conformado su organigrama?
3) ¿Cuáles son las metas a corto y largo plazo?
4) ¿Cómo evalúan sus objetivos y quien es el encargado?
5) ¿A qué segmento de mercado va dirigido su producto?
6) ¿Formulan estrategias para llevar a cabo sus objetivos?
7) ¿Cuál considera que es su principal competencia?
8) ¿Cuáles son las ventajas de su producto con los de la competencia?
9) ¿La empresa cuenta con algún análisis FODA?
La comercialización y su administración.
1) ¿Cuáles son sus objetivos de venta?
2) ¿Cuáles son sus estrategias de venta?
3) ¿Cómo está conformado el departamento de ventas?
4) ¿Cuáles son sus políticas de ventas?
5) ¿Cuáles son las funciones de los vendedores?
6) ¿Qué tipos de formatos manejan?
7) ¿Existe algún control sobre las ventas?
8) ¿Qué seguimiento le dan a los pedidos?
9) ¿Cuál es la filosofía que tienen con respecto a los clientes?
10) ¿Con cuántos empleados cuenta la compañía?
11) ¿Manejan algún programa de planificación, control y previsión?
12) ¿Qué tipo de prestaciones le otorgan a los empleados?
13) ¿Remuneran de alguna manera el buen desempeño de los trabajadores?
Plan de comercialización.
1) ¿Qué tipo de sanciones aplican cuando se incurre en alguna falta?
2) ¿Toman en cuenta la opinión y sugerencias de los empleados?
3) ¿Existe alguna actividad de integración de convivencia en la empresa?
4) ¿Cómo controlan sus mermas?
5) ¿Qué tipo de comunicación existe entre el departamento de ventas, producción y compras?
6) ¿Qué tecnologías informáticas (software) y de comunicación utiliza la empresa?
La fuerza de ventas y su capacitación.
1) ¿De su línea de productos cual es el más rentable?
2) ¿Cuál es la estructura del producto (componentes)?
3) ¿Cuál es el proceso de fabricación?
4) ¿Qué categorías de producto son más importantes para la compañía?
5) ¿Qué planes hay de crecimiento y expansión entre las categorías actuales de sus productos?
6) ¿Cuál ha sido el desempeño del producto a nivel nacional?
7) ¿Tienen departamento de mercadotecnia?
8) ¿Tiene su departamento de mercadotecnia la capacidad de comunicación con otros departamentos?
9) ¿Qué herramientas de mercadotecnia tienen la capacidad de influir en las decisiones que se toman respecto a las ventas, al producto, la distribución, la fijación de precios, la publicidad y la comercialización?
10) ¿La empresa está orientada al cliente? ¿De qué manera?
11) ¿Qué área de la compañía es la principal responsable del éxito?
12) ¿En que ha fracasado y tenido éxito la empresa?
13) ¿Planea la empresa entrar en nuevas categorías?
14) ¿Qué participación tienen en el mercado?
15) ¿En qué aspectos desea la compañía ser exitosa?
16) ¿Cuáles son las tendencias en los últimos cinco años en cuanto a innovación y comercialización?
ENTREVISTA A SUPERVISORA DE EL PALACIO DE HIERRO.
La fuerza de ventas y su capacitación.
1. ¿Cuáles son las funciones que realiza?
2. ¿Cuál es su principal objetivo como supervisor?
3. ¿Cuántos promotores están a su cargo?
4. ¿Conoce a cada uno de sus promotores a su cargo?
5. ¿Toma en cuenta las opiniones de cada uno de ellos?
6. ¿Se preocupa por las necesidades de cada uno de ellos?
7. ¿Cómo lleva a cabo la evaluación de los promotores?
8. ¿Existe alguna motivación dentro de su grupo?
9. ¿Realiza reuniones para externar las necesidades de cada uno?
10. ¿Dentro de su canal se tienen las herramientas necesarias para su trabajo?
11. ¿Tiene algún formato de control?
12. ¿Lleva a cabo alguna planeación?
13. ¿La relación con los demás departamentos permite la realización de sus actividades?
14. ¿Maneja alguna técnica de ventas?
15. ¿Independientemente de la capacitación por parte de la empresa usted capacita a sus vendedores?
16. ¿El conocimiento del producto es el mismo con el que tienen sus promotores?
Plan de comercialización.
1. ¿Cómo logra sus cuotas de ventas?
2. ¿Si los promotores no logran su meta que tipo de penalización les da?
ENTREVISTA A LOS PROMOTORES.
La fuerza de ventas y su capacitación.
1.- ¿Que funciones realizas?
2.- ¿Te gusta tu trabajo?
3.- ¿Conoces todos los productos que manejas? ¿Cuáles son?
4.- ¿Conoces las reglas que se manejan en el canal donde laboras?
5.- ¿Te identificas con los clientes que visitan tu tienda?
6.- ¿Consideras que tus clientes están satisfechos con el servicio brindado?
7.- ¿Cuáles son los productos que más se venden?
8.- ¿Tienes capacitación constante en tu empresa?
9.- ¿Llevas una buena relación con tus superiores?
10.- ¿Responden a tus necesidades, cómo y cuándo las tienes que resolver?
11.- ¿Cuando vendes llenas los formatos en tiempo y forma establecidos?
12.- ¿Sabes cómo llenar los formatos?
13.- ¿El tiempo de respuesta de los otros departamentos permite realizar tu trabajo?
14.- ¿La empresa te proporciona un incentivo por el logro de tus metas?
15- ¿Qué sugerencias darías a tus superiores?
1.8 ANÁLISIS.
La información que se tuvo de la entrevista se manejará en categorías de acuerdo a la guía de temas esto permitirá organizar y depurar la información obtenida, de esta forma el manejo de la información estará libre de errores que pudieran distorsionar la información a la hora de interpretar los resultados. “Los resultados son los objetivos y no se pretenderá tratarlos como si fuera una investigación basada en el método científico.” (Fisher, 2004: 134). La información se analiza individualmente con el fin de validarla tomando en cuenta las opiniones en general de los entrevistados.
1.9 PROCEDIMIENTO.
Para realizar el estudio de caso de la empresa, se tuvo que contactar a la Licenciada Angélica Macedo Gerente Comercial, de Grupo Industrial Ferreti solicitándole su colaboración para realizar el estudio de caso el cual trataría de las estrategias de comercialización que utiliza en el área de ventas.
Para dicho estudio se realizaron varias entrevistas, para recolectar de esta manera la información que nos ayudaría a estudiar la empresa y de esta manera proponerle estrategias que se enfoquen especialmente a la empresa, y ayuden a su buen funcionamiento.
CAPITULO II. FUNDAMENTO TEORICO
2.1 LA ADMINISTRACIÓN.
La palabra administración viene del latín "ad" y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otra persona. La administración comprende diversos elementos para su ejecución es necesario establecer procedimientos mediante los cuales se puedan generar soluciones claras a problemas determinados, dentro de todo proceso los patrones establecidos siguen una serie de normativas y controles que permiten regular sus acciones. Dentro de una organización son muchos los pasos que se deben seguir para lograr la excelencia, dentro de los cuales está la integración corporativa, la estructura, los recursos físicos, humanos y todas aquellas características que permiten que la empresa se pueda desarrollar dentro de la sociedad.
Las empresas están estructuradas bajo parámetros organizacionales en donde se conjugan el recurso humano y la ejecución de las actividades que la integran, es necesario que dentro de una organización se deben establecer planes de acción estratégicos caracterizados por el manejo de políticas adecuadas para el control y la toma de decisiones dentro de una organización.
2.1.1 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
A continuación algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo:
ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGÚN LAS TEORÍAS DE
AUTORES CLÁSICOS Y NEOCLÁSICOS
TERRY REYES PONCE FERNÁNDEZ
ARENAS DAVIS MEE JOHN
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN
EJECUCIÓN CONTROL
PREVISIÓN PLANEACION ORGANIZACIÓN
INTEGRACIÓN DIRECCIÓN
CONTROL
PLANEACION IMPLEMENTACIÓN
CONTROL
PLANEACION ORGANIZACIÓN
CONTROL
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN
MOTIVACIÓN CONTROL
TAYLOR DALE WADIA MINER MELINKOFF
PLANEACION PREPARACIÓN
CONTROL EJECUCIÓN
PLANEACION ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN CONTROL
PLANEACION ORGANIZACIÓN
MOTIVACIÓN INNOVACIÓN
CONTROL
PLANEACION ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN COORDINACIÓN
Y CONTROL
ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN PLANEACION
EJECUCIÓN
Diagrama 1. ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGÚN LAS TEORÍAS DE AUTORES CLÁSICOS Y NEOCLÁSICOS.
(http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom/segunalgun osautores.htm (Consulta: 2004, septiembre)
2.1.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
La administración es de vital importancia para las organizaciones pues de esta depende el buen funcionamiento de la misma así mismo ayuda a:
• Logro de las metas mediante la optimización de los recursos en las estructuras sociales, logrando la más alta productividad de cada una de sus áreas.
• Ayuda a lograr la cooperación de los recursos humanos para alcanzar objetivos individuales en razón de sus limitaciones.
• Alcance de objetivos comunes en menos y tiempo y a menos costo.
• Estudiar los sistemas que son un conjunto de los elementos interrelacionados.
• Se basa en principios que analizan las relaciones entre dos o más conjuntos de variables.
2.1.3 EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
2.1.3.1 FASE MECÁNICA.
Comprende los pasos de la planeación, previsión, organización que consiste en la estructuración de un organismo social y responde a la pregunta:
• ¿Qué se va hacer?
• ¿Cómo se va a llevar a cabo?
2.1.3.1.1 PLANEACIÓN.
La planeación, en una empresa implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con sus acciones requeridas para concluirse exitosamente. “Cconsiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". (F. Martínez, 2001:97).
2.1.3.1.2 ORGANIZACIÓN.
Uno de los aspectos de la organización es el establecer departamentos, que designen un área en particular sobre la cual un administrador posee autoridad. “Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." (F. Martínez, 2001:99).
2.1.3.2 FASE DINÁMICA.
Consiste en el funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.
2.1.3.2.1 DIRECCIÓN.
La tarea de dirección consiste básicamente en liderar dentro de una organización para cumplir con los objetivos dentro de una organización.
“Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión”. (Lerner y Baker. 2004).
2.1.3.2.2 CONTROL.
El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
“El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos”. (http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom/
Burt K. Scanlan.htm Consulta: 2004, septiembre).
OBJETIVOS.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
“Un objetivo general es la aspiración general deseable a emprender. Esta se expresa de forma muy general “. (Nosnik ,2006:67).
2.1.4 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
Es el proceso que se sigue para asegurar que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. La comunicación integral en las organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones:
a) Comunicación interna u organizacional enfocada a la búsqueda de la integración y la corresponsabilidad, b) comunicación corporativa dedicada a la creación y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o institución, y c) la publicitaria o mercadológica cuya finalidad es la realización de los productos y servicios en el mercado o en la sociedad (Nosnik y Rebeil, 2006).
2.1.4.1 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y después, actúe conforme a ellos”.
Lo estratégico produce un impacto importante ya sea positivo o negativo. Tiene como finalidad básica la determinación de objetivos y metas. Las estrategias; es el encargado de despejar incógnitas. Las funciones principales son las siguientes: (F. Martínez, 2001:103).
- Detectar amenazas y oportunidades.
- Definir fortalezas y debilidades de la estructura organizacional que estemos analizando.
- Definir ventajas y desventajas competitivas.
Planear en forma estratégica consiste en detectar cuales son las variables que en forma positiva o negativa pueden influir sobre la búsqueda de los objetivos deseados.
2.1.4.1.1 MISIÓN, VISIÓN Y METAS.
MISIÓN.
Es una declaración fundamental en la cual la empresa describe su campo de actividad y su mercado de referencia, expresa su vocación básica y sus principios de dirección en materia de rendimiento económico y no económico, la cual debe estar alineada con los valores organizacionales.
La misión pretende convertirse en una guía al momento de tomar decisiones, es una brújula en la orientación estratégica de la firma, para elaborar la misión se deben de tomar en cuenta las siguientes preguntas:
• ¿Qué funciones desempeña la Organización?
• ¿Cómo las desempeña?
La misión es más que la función empresarial se debe considerar las fuerzas impulsoras y las ventajas competitivas de la organización.
VISIÓN.
En la visión, se define el puesto en función de los objetivos a cumplir y tareas a realizar. Es decir cómo se quiere ver la empresa en un futuro.
METAS.
Las metas en una organización “Propician a la fuerza de ventas dirección a largo plazo y un propósito general”. (Anderson et al., 2004: 8).
2.1.4.1.2 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS.
La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea, así que el análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:
Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
• De carácter político.
• De carácter tecnológicos.
• De carácter social.
• De carácter legal.
Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representan AMENAZAS para la organización y que pueden hacer más graves sus problemas.
OPORTUNIDADES.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
AMENAZAS.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
2.1.4.1.3 FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS.
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado entre otros.
El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
“Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores”. (www.marketing-xxi.com/analisis-dafo- 18.htm. 2009).
FORTALEZAS.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
DEBILIDADES.
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercadeo, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
2.1.4.1.4 ANÁLISIS FODA Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.
El Análisis FODA o Análisis DAFO es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: (wikipedia.org/wiki/Análisis_DAFO, consulta 2009).
• ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
• ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
• ¿Cómo se puede detener cada debilidad?
• ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Análisis
DAFO Fortalezas Debilidades
Análisis Interno
Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores
Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio
Problemas de motivación del personal
Oportunidades Amenazas
Análisis Externo
Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores
Posicionamiento estratégico
Altos riesgos - Cambios en el entorno
(http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO 9 consulta, 9 de junio 2009) De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.
Para la formulación de una estrategia es necesario precisar la naturaleza de la ventaja competitiva Lambin (2002: 337 – 353) menciona que es importante la realización de los siguientes pasos:
• Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada en la situación actual de la compañía, en los escenarios futuros y orientados a alcanzar las metas.
• Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro.
• Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratégicas.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS:
• De crecimiento.
• De reducción.
• Ofensiva.
• Defensiva.
• Analítica.
• Reactiva.
• De liderazgo por costo.
• De diferenciación.
• De concentración (de nicho).
Tratar de determinar qué estrategia genérica utilizan los competidores.
EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.
• Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratégicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva.
• Revisar las metas con cuidado.
• Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignándole calificaciones:
Prueba de consistencia con las metas.
Prueba de marco de referencia.
Prueba de competencia.
Prueba de viabilidad.
• Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificación.
• Retroceder a la formulación estratégica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.
2.1.4.1.5 IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS.
Para implementar las estrategias dentro de cada organización es necesario llevar a cabo los siguientes pasos: (Lambin 2002: 337 – 353).
• Desarrollar planes de instrumentación que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos.
• Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementación.
• Desarrollar programas específicos para la instrumentación de los objetivos.
• Determinar objetivos específicos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentación.
• Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
• Realizar el desarrollo y la transformación empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
• Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
• Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas las funciones involucradas.
• Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento del plan estratégico, estimulando este desarrollo.
• Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación.
• Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.
• Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.
• Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.
• Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber qué áreas son las que representan una ventaja y cuáles son las áreas débiles que necesitan de acciones correctivas.
• Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
• Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
• Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades, para organizar cronológicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.
• Ejecutar la instrumentación.
2.1.4.1.6 CONTROL ESTRATÉGICO.
El control estratégico consiste principalmente en:
• Monitorear tanto el proceso como el producto.
• Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.
• Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se haya pensado originalmente.
• Revisar sistemáticamente y formalmente cada uno de los asuntos involucrados en el producto estratégico periódicamente; también se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo.
• Corregir las desviaciones que ocurran.
• Consultar a especialistas estratégicos cuando surjan dificultades que lo requieran.
2.2 LA COMERCIALIZACIÓN Y SU ADMINISTRACIÓN.
OBJETIVOS GENERALES Y PARTICULARES.
La programación comercial es un proceso en el que se toman, con el menor riesgo posible, las diversas decisiones comerciales.
La implantación por parte de la Dirección Comercial de una programación comercial, requiere unas bases que tienen que ir de acuerdo con la programación general de la empresa.
Esta programación comercial, una vez elaborada, es conveniente darla a conocer a todos los estamentos o jerarquías de la empresa, desde los más altos a los más inferiores, que formen parte de la red comercial. Deberá basarse, principalmente, en:
a) Los objetivos específicos del sector comercial.
b) La definición de la política a seguir en el sector comercial.
c) La determinación de la estrategia comercial.
Los objetivos comerciales son una parte fundamental de los objetivos generales de la empresa aunque, por norma general, para elaborar los segundos se piensa en los movimientos.
El campo de los objetivos generales que puede seguir una empresa es muy amplio, pero para no extendernos, podemos agruparlos en:
- Aumento en determinado tanto por ciento del volumen de ventas.
- Aumentar la imagen de la empresa en el mercado.
- Superar a la competencia.
-Incrementar o mejorar el servicio postventa.
LA APLICACIÓN.
La administración de ventas está interesada es el aspecto de la dirección del personal de ventas, de las operaciones de mercadotecnia de una compañía. En términos de las relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño. El gerente de ventas también debe involucrarse en condiciones de estrategias tales como la planearon y dirección del programa de mercadotecnia.
2.2.1 ORGANIZACIÓN Y VENTAS.
La administración comprende a ejecutivos en muchos niveles en una compañía, el máximo puesto de ventas puede ser vicepresidente de ventas sin embargo, en algunas compañías el presidenta esta directamente comprometido en las ventas, en especial cuando se trata de establecer contacto con los clientes de más importancia. A bajo del nivel vicepresidencial puede haber varios estatus de gerente de ventas en donde cada nivel lleva a cabo mayor responsabilidad y compensación.
2.2.1.1 JERARQUIZACIÓN.
Los departamentos pueden estructurarse en varias formas: por funciones como ventas, finanzas, producción, clientes territorios, productos o combinaciones de estos factores. Las decisiones para el agrupamiento de actividades tienden a ser complejas, de tal manera que las líneas de autoridad y responsabilidad van a ser especificadas con suficiente detalle.
No existe fórmula para determinar el agrupamiento de las actividades. Se cree que cualesquiera factores de operación que se consideren como los principales deben influir en el grado y características de la departamentalización.
2.2.1.2 FUNCIONES.
La función de ventas tiene la responsabilidad primordial de implementar la orientación al cliente del concepto de mercadotecnia en dos formas:
• Su contacto de venta con el cliente y la forma en que esta se ejecuta.
• La retroalimentación del mercado o los sensores del mercado.
El departamento de ventas también tiene la función de proporcionar la retroalimentación del mercado lo que a su vez tendrá mayor injerencia en el desarrollo del producto, precio y en las políticas relacionadas con las promociones y las relaciones con los distribuidores. El gerente de ventas tiene la responsabilidad de guiar a la fuerza de ventas en dirección a una orientación efectiva al cliente.
2.2.1.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
Por el término organización queremos decir “el establecimiento de relaciones entre los individuos y la asignación de actividades para cumplir con los planes y objetivos de la empresa”. Deben asignarse varias líneas de autoridad para que todo empleado conozca las relaciones superior subordinado, quien es responsable ante quien, que es cada puesto, quien supervisa a quien. (Stanton et al., 2005: 53).
En la actualidad existen patrones comunes que por mucho que sean adaptados y modificados a la firma individual y los recursos percibidos. Los tipos de organización que se utilizan en la actualidad algunas empresas son los siguientes:(Hartley. 2002: 195 – 198).
• Organización geográfica.
• Organización por productos.
• Organización por clientes.
2.2.2 DIRECCIÓN DE VENTAS.
Las organizaciones exitosas de ventas por lo general tienen un activo crítico que las diferencia en forma significativa de las organizaciones que fracasan. Ese activo es el liderazgo eficaz. El liderazgo se presenta en las organizaciones de ventas cuando el gerente de ventas intenta influir en el comportamiento de la fuerza de ventas hacia el logro de las metas de la organización.
Uno de los elementos básicos del liderazgo es la comunicación. En su nivel más básico el liderazgo es una comunicación en dos sentidos entre las persona. La comunicación es una manera de trasmitir ideas, hechos, pensamientos y valores de una persona a otra.
2.2.2.1 AUTORIDAD.
Aunque los departamentos realicen las funciones técnicas que les son propias, los jefes desarrollaran una autoridad directa sobre sus subordinados. Cuando el número de asesores es grande, convendrá repartir la autoridad para formar una jerarquía lineal, en donde el jefe, con funciones especializadas dispondrá de varios ayudantes para atender los problemas relacionados con los métodos de venta, los consumidores y la publicidad.
Son tres las bases principales en función de las cuales se divide la línea de la autoridad: la división geográfica, la división por tipo de producto, y la división por tipo de cliente.
• División geográfica. Cuando las condiciones del mercado varían de acuerdo con la zona geográfica es conveniente utilizar este medio. Pues los problemas locales son atendidos mejor por los gerentes regionales quienes conocen mejor el lugar.
• División por tipo de producto. Cuando la línea de productos contiene artículos aceptados en varios mercados, o es tan extensa que sus productos cubren distintos mercados, es necesario hacer su división sobre la base de tipo de producto, es decir de acuerdo al mercado que se explote.
• Por división por tipo de cliente o canales de distribución. La estructura de los mercados obliga en algunos casos a prestar especial interés al tipo de cliente que se sirve, pues tienen costumbres y sistemas diferentes, y exigen facilidades de acuerdo con su condición.
2.2.2.2 COMUNICACIÓN.
Los profesionistas de la venta en el mundo de hoy no solo tienen que tener imaginación y ser creativos, sino que también tienen que entender y comprender los comportamientos de sus clientes. Generalmente cuando pensamos en el concepto vender automáticamente lo asociamos a la palabra persuadir. Esta palabra a veces la confundimos con manipular y damos una comunicación negativa. “la comunicación es el proceso por el cual la información se transfiere y se entiende entre dos o más personas”. Es por eso que La comunicación es de vital importancia pues su objetivo es que el mensaje sea comprendido. (Anderson et al., 2004: 497) Existen diferentes estilos de comunicación dependiendo el tipo de organización:
• Estilo autoritario. Se da en las personas en que predomina los comportamientos del estado de la personalidad, pues él será el que disponga lo que hay que hacer porque actúa como si fuera el sujeto, las cosas se hacen como el que quiere.
• Estilo conductista: Este tipo de personas no impone sus ideas, sino que convence a los demás de que sus ideas son las mejores. Hay un interés de participación, de tener en cuenta a los demás, pero a la hora de decidir será su criterio el que se imponga, después de contrastarlo con los demás.
• Estilo permisivo. Esta persona busca que todos estén a gusto, que las relaciones entre el y los demás sean buenas, evita problemas, no quiere complicaciones en el trabajo su motivación es afiliación.
• Estilo participativo. Este tipo de personas dirige su comportamiento, pues es la persona movida por el impulso de logro, dirige sus energías a la consecución de los objetivos. Para ello tomo en cuenta a los demás, tanto a la hora de marcar los objetivos como en el momento de realizarlos. Es la persona que se comunica con este estilo tratando de igualar a todo el mundo, sus límites son el respeto y el buen hacer.
• Estilo burocrático. En este la comunicación está basada en normas aprendiendo costumbres arraigadas, no son capaces de tomar decisiones, salvo que estas vengan impuestos de alguna manera, rehúsen el conflicto y la confrontación, no son capaces de enfrentarse a los problemas. Este estilo está en recesión pero es muy resistente al cambio.
2.2.2.3 SUPERVISIÓN.
Este factor es una de las partes más importantes pues es vital que se realice esta función dentro de una organización, pues en esta se involucran las relaciones humanas.
“La supervisión se refiere a las relaciones entre los ejecutivos y sus subordinados inmediatos. La supervisión efectiva puede definirse como el acto de proporcionar un ambiente de trabajo que fomente un alto nivel de logros dirigidos a un objetivo. En la supervisión están incluidos los siguientes elementos:”(Hartley, 2004: 359)
• Planeación: Hacer las asignaciones de trabajo.
• Dirección: Dar instrucciones.
• Motivación: Estimular el buen desempeño.
• Continuación: Ver que sigan las instrucciones y que el desempeño sea satisfactorio.
TIPOS DE SUPERVISIÓN.
• Personal: Es la mejor clase de supervisión, pues implica que el gerente de ventas acompañe al vendedor con sus visitas a los clientes, observar la efectividad, sugiriendo formas para asegurar el desempeño.
• Indirecta: Esta se realiza por medio de llamadas telefónicas y correspondencia, estas pueden ser lo mejor de la supervisión personal, pues permite que el personal de ventas sienta que no se le ha olvidado.
• Juntas y conferencias de ventas: Pueden utilizarse para corregir ciertas deficiencias, tales como el descuido en el manejo de las autorizaciones de crédito.
2.2.3 CONTROL DE VENTAS.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
• El control “consiste en verificar si todo ocurre de conformidad, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.” Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. (Henry Fayol:
2000)
• “El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.” “El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.(Chiavenato, 2000: 56)
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
• Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección y lo que la precede.
• Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
• Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
ELEMENTOS DEL CONTROL.
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:
• Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:
• Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
• Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.
• Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros.
• Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.
• Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
• Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
• Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
2.2.3.1 EVALUACIÓN.
Si bien los vendedores pueden preferir la independencia y la libertad relativa a una estrecha supervisión que tipifica muchos trabajos de ventas no pueden escapar a se medidos por su relativa eficacia. Cualquier procedimiento de evaluación tiende a operar en ventaja para los capaces. En general si el proceso de evaluación es sistemático, objetivo y este bien definido, debe ayudar a mejorar el desempeño general de la fuerza de ventas.
La evaluación del desempeño debe ir acompañada por una entrevista de evaluación, en la cual el gerente de ventas discuta con cada vendedor los puntos fuertes o débiles de su desempeño.
En las organizaciones en que la fuerza e ventas están ampliamente dispersa es la mejor oportunidad para que el gerente se comunique sobre una base personal. Pues esta puede descubrir problemas imprevistos para una acción correctiva eficaz. “La evaluación debe ser hecha por el supervisor inmediato ya que, este debe conocer más respecto al desempeño del empleado que cualquier otro en la organización. La evaluación puede ser en base a”
(Anderson, et al., 2004: 570 – 578).
• Volumen de ventas o relación a la cuota.
• Utilidad bruta sobre la mercancía vendida.
• Porcentaje de visitas, número de visitas hechas por día.
• Promedio de bateo – relación de pedidos.
• Promedio de pedidos por jornada de trabajo.
• Promedio del monto del pedido.
• Nuevas cuentas.
2.2.3.2 FORMATOS DE EVALUACIÓN.
Los formatos de evaluación son de vital importancia, pues estos ayudan a mejorar el servicio de los vendedores hacia los clientes, con este tipo de reportes la compañía puede evaluar de forma individual a cada vendedor. En este también se pueden establecer objetivos de cada uno y de esta manera el responsable de cada área puede establecer sus objetivos de acuerdo a sus necesidades y los periodos de evaluar pueden ser según la organización.
2.2.3.3 FORMATOS DE CONTROL.
Son simples herramientas de control que pueden ayudar a resolver problemas con sus ventas a continuación se menciona un listado con algunos requisitos que deben de llevar estos:
Los formatos de control son muy sencillos de llenar y de esta manera se facilita el tener el control de cada una de las áreas involucradas en el proceso de venta, estos nos permite controlar lo que entra y sale del almacén, así como lo que hace falta, lo que significa una su pedido en lo que corresponde a los formatos de control de la fuerza de ventas nos permite obtener una base de datos confiables sobre los clientes y prospectos de manera actualizada, y en el formato de pedidos de los que ya son clientes se les permite al vendedor poner todo en orden y surtir el pedido tal cual se lo han solicitado, y en la forma y tiempo convenidos con el cliente.
2.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
. La planeación estratégica permite analizar los pros y los contras, permitiendo alcanzar el fondo que la empresa pretende lograr, este se debe analizar marcado las necesidades de cada uno de los departamentos que integran la empresa para que de esta manera tengan un fin común: concluyendo que la planeación estratégica es una actividad que consiste en determinar constantemente:
• “El comportamiento de la empresa y de esta forma identificar las oportunidades y posibles problemas.
• Determinar la razón de ser, las metas que se pretenden alcanzar y como se logran”.
Es por esto que la importancia de la planeación estratégica consiste en establecer los objetivos dependiendo de cada una de las necesidades que se deseen cubrir. A si como de implantar, administrar y ajustar la misión y objetivos para lograr cada factor deseado.
2.4 PLAN DE COMERCIALIZACIÓN.
2.4.1 OBJETIVOS DE VENTAS, GENERALES Y PARTICULARES.
Son los fines o las metas que se pretenden alcanzar; ya sea de la empresa en su conjunto o de cada uno de sus departamentos.
Se pueden señalar como objetivos básicos del departamento de ventas:
• Función social.
• El logro de ventas productivas (cantidad y calidad).
• Obtención de una justa y notable utilidad.
Las empresas pueden manejar varios objetivos, aunque en algunas compañías están implícitos o mal definidos. Hay beneficios importantes al tener los objetivos expresados en lenguajes explícitos y en orden de prioridad ya algunos pueden estar en conflicto. Si los objetivos de la empresa proporcionan la dirección e ella, deben de ser traducidos en objetivos más específicos para el área de ventas.
Los objetivos se expresan en términos de datos o cuotas de volúmenes de ventas anuales, participación de mercado, rendimiento sobre activos fijos, rotación de inventarios, cuotas por cobrar o rotación de personal. Deben describirse en forma explícita y en orden de prioridad, ser consientes y no entrar en conflicto entre sí.
Según Hugher (2002: 108). Las cinco características de un objetivo pueden recordarse con facilidad con la palabra:
• S ESPECIFICO.
• M EDIBLE.
• A CORADO.
• R EALISTA.
• T RELACIONADO CON EL TIEMPO.
CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS
Basándonos en libros de administración los objetivos se dividen de la siguiente manera.
(www.organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom/segunalgunosautores.htm)(Consulta:
2004, septiembre).
• OBJETIVOS INDIVIDUALES COLECTIVOS: se deben de distinguir los objetivos que persigue cada ejecutivo de ventas, de los objetivos de la fuerza de ventas en conjunto.
• OBJETIVOS GENERALES PARTICULARES: un objetivo general es más amplio en relación con otros que están subordinados a él, es decir que son solo los medios para conseguir ese objetivo de ventas más elevado.
• OBJETIVOS BASICOS, SECUNDARIOS Y COLATERALES: los objetivos secundarios son medios para la consecución de los objetivos básicos o principales. Los objetivos colaterales son aquellos que sin ser buscados directamente como los principales se obtienen junto al desarrollo de los secundarios.
• OBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZO: en razón de la finalidad económica de las empresas, los objetivos de ventas deben realizarse para periodos corto y largo plazo.
2.4.1 2 POLÍTICAS DE VENTAS.
Son reglas o normas que sirven de guía al pensamiento de los subordinados. Las políticas se apoyan en los objetivos y los precisan. Las de los departamentos son consecuencia de las políticas generales de la empresa determinadas por el consejo de administración. “Dentro del departamento de ventas se pueden señalar:
(www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom/segunalgunosautores.
htm )(Consulta: 2004, septiembre) 1.- Políticas de precio.
2.- Políticas de descuento.
3.- Políticas de crédito.
Las políticas deben redactarse por escrito, deben difundirse y revisar periódicamente. Pues estas evitan las frecuentes consultas sobre asuntos fundamentales. Son instrumentos que favorecen la coordinación y el trabajo en equipo. Las políticas son las decisiones permanentes
relativas a los asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos.
Los enfoques predeterminados para manejar asuntos de rutina, o situaciones recurrentes de manera eficaz y eficiente, se denominan políticas, estas permiten a los gerentes de ventas eviten contestar las mismas preguntas y una y otra vez, y enfocar su atención a la toma de decisiones más importantes, como la planeación estratégica de ventas. Comprender una política evita que el planeador desarrolle un plan inaceptable para la alta dirección. Una política consiste en una toma automática de decisiones, proporciona uniformidad, justicia, control, eficiencia, y una comunicación simplificada.
2.4.1.3 PROGRAMA DE VENTAS.
Son planes que determinan (objetivos, políticas, y procedimientos), con la mayor precisión posible, el desarrollo de las actividades en función de dos elementos esenciales: tiempo y dinero.
2.4.1.4 ASIGNACIÓN DEL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS.
La dirección puede asignar vendedores individuales a cada distrito. Hasta este punto una suposición implícita era que el personal de ventas tiene igual capacidad de ventas que cada persona se desempeñaría igualmente bien en cualquier territorio. Muchas compañías diseñan algunos territorios de ventas de tal manera que sean desiguales en tamaño, medido por la carga de trabajo del representante o por el potencial territorial de ventas. Estos territorios de tamaño desigual obedecen a un solo propósito:
• Uno es ajustar entre los vendedores algunas de las diferencias antes señaladas.
• La otra es proporcionar a los ejecutivos mayor flexibilidad en la dirección de sus equipos de ventas.
2.4.2 DETERMINACIÓN DEL TERRITORIO DE VENTAS.
Un territorio de ventas comprende un cierto número de clientes actuales y potenciales localizados dentro de un área geográfica determinada y asignados a una persona, sucursal o intermediario.
Procedimiento para el diseño de territorios:
El objetivo es lograr que todos los distritos sean iguales tanto en potencial de ventas como en carga de trabajo para los representantes de ventas, los pasos a seguir son los siguientes:
1. Elegir una unidad de control para las demarcaciones territoriales.
2. Determinar la situación y potencial de los clientes.
3. Determinar los territorios básicos.
4. Elaborar planes de cobertura territorial para el equipo de ventas.
5. Realizar estudios de ventas y costos territoriales de forma continuada.
2.4.2.1 DETERMINACIÓN DE LAS CUOTAS DE VENTAS.
Las cuotas son medidas de control que se establecen para determinar la efectividad de una unidad en un periodo determinado, las más comunes son las que se establecen sobre la base de venta bruta, determinándose con base en el pronóstico de ventas.
Después de los pronósticos se elabora un presupuesto de ventas, el cual sirve como punto de partida para formulas las cuotas por vendedor, región, producto o cliente. Las cuotas de ventas no deben confundirse con el mercado potencial o la venta potencial, sirve como meta en un periodo dado. (Anderson., et al., 2002:30)
Tipos de cuotas de ventas:
1. Sobre volumen de ventas.
2. Sobre gastos.
3. Sobre Utilidad neta o Utilidad bruta.
4. De actividad.
5. Sistema de puntos.
2.4.2.2 DETERMINACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS.
El pronóstico de ventas es la predicción de las ventas para un periodo dado. Los pronósticos guían las operaciones de una firma, ya que la estimación de las ventas determina los compromisos que van desde la planeación de la producción, adquisición de materias primas, labor y equipo de capital, el esfuerzo de mercadotecnia, y necesidades de inventario.
2.4.2.3 MÉTODO DE DESCOMPOSICIÓN.
En el enfoque de descomposición se comienza con una predicción de las condiciones económicas generales. Por lo general, esto comprende una predicción del producto nacional
bruto (PNB) en dólares constantes junto con las proyecciones de los índices de precios al mayoreo y al consumidor, las tasas de interés, los niveles de desempleo y los gastos del gobierno federal. Entonces se realizan, en sucesión, un pronóstico para la industria, otro para la empresa y otro para el producto. Éstos son los pasos para realizar un pronóstico de ventas utilizando este enfoque de arriba hacia abajo.
1) Comience con un pronóstico de las condiciones económicas generales.
2) Calcule el potencial de mercado total de la industria para una categoría de producto.
3) Determine la participación de este mercado que la empresa tiene en la actualidad y que tienen probabilidades de retener si se consideran los esfuerzos de la competencia.
4) Haga un pronóstico de las ventas para el producto.
5) Utilice el pronóstico de ventas para la planeación y presupuestaciòn operativas.
2.4.2.4 MÉTODO DE CONSTRUCCIÓN.
En dirección contraria,
“El enfoque de construcción simplemente pregunta a los vendedores individuales qué esperan vender en el periodo siguiente o entrevistan a los clientes respecto a lo que esperan comprar y entonces suman sus respuestas para un pronóstico total. A menudo, se envía un cuestionario por correo sobre las intenciones de compra a los clientes prospecto, o bien, se realiza mediante entrevistas por teléfono.” La mayor parte de los clientes, en especial los compradores industriales, tienden a cooperar y no es raro obtener una tasa de respuesta del 50% o superior entre los clientes industriales. Incluso si se utilizan técnicas de muestreo no probabilísticas, la tasa de respuesta normalmente es lo bastante elevada como para obtener una buena estimación del potencial del mercado. Sin embargo, cuando se utilizan muestras no probabilísticas, es necesario examinar los perfiles de los individuos que responden para evaluar su representatividad. (Rolph, et al, 2000: 136).
No existe un consenso sobre qué enfoque en mejor, por lo que algunas empresas prefieren utilizar ambos para aumentar su confianza en el pronóstico de ventas. En general, el enfoque de descomposición es menos caro puesto que utiliza pronósticos públicos agregados de distribución procedentes de fuentes secundarias tales como universidades o el gobierno federal. Tiende a ser particularmente útil y confiable para periodos de seis meses o más. Pero el enfoque de construcción puede valer la pena, en cuanto al esfuerzo y al costo adicional para la recopilación de datos fundamentales, puesto que se adapta específicamente a la empresa y puede ser muy preciso a corto plazo.
