Desarrollo Organizacional
Sesión No. 11
Nombre: Investigación sobre el desarrollo organizacional.
Objetivo de la sesión:
El alumno conocerá los tipos de problemas a los que se enfrenta el D.O. que le permitirá tener un criterio mayor al implementar los cambios en la organización.
El alumno reforzará sus conocimientos al saber que el DO da resultados para la mejora en las organizaciones pero deberá de identificar siempre tanto las variables dependientes como independientes que afectan la implementación.
Contextualización
La modernidad en las organizaciones no sólo depende de la evolución de la técnica y de la tecnología, sino también del cambio en la filosofía de los altos mandos, de su modo de pensar y de actuar para generar una nueva cultura administrativa y organizativa.
El DO se enfrenta siempre ante diversas circunstancias en la organización y ante la necesidad de vencer una serie de obstáculos o problemas derivados no sólo del pasado, sino del presente y del futuro, sin lo cual no es posible que la organización pueda desarrollarse debidamente.
Esta semana tiene el objetivo de describir los problemas inherentes a la realización de la investigación sobre el DO, mostrar el considerable progreso que se ha logrado en el mejoramiento de la investigación en este campo, resumir los resulta- dos de los estudios realizados y describir el proceso del mismo. No se puede negar que el DO da resultado, es decir, produce un mejoramiento organizacional y un desarrollo individual.
Introducción al Tema
El consultor debe ser muy claro en los resultados arrojados de su investigación
Cuando se pretende implementar un programa de DO, es esencial poner atención, en tres operaciones, mismas a las que se ha denominado componentes o elementos integrantes del programa de DO.
Todo programa de DO se iniciará con un diagnóstico llevándose a cabo mediante la recopilación de datos y el consecuente y cuidadoso análisis de los mismos. Los trabajos de diagnóstico son la consecuencia inmediata de dos requerimientos organizacionales: el primero es conocer el estado en que se encuentran las cosas y el segundo, conocer los efectos o consecuencias de las actuaciones.
Es por esto que los análisis realizados por los consultores del Desarrollo Organizacional deben ser de fácil entendimiento e interpretación para todos los integrantes de la organización, para que con esta fácil comprensión sea más favorable la situación de cambio que se requiere para la mejora de las áreas de oportunidad que presente la empresa.
Explicación
6.1 Evaluación de los efectos del DO: aspectos y problemas
¿Qué se puede hacer en el presente para modificar el futuro de la organización?
Aspectos del DO:
Resultados deseados. El desarrollo organizacional es una prescripción para un proceso de cambio planificado en las organizaciones, que incluye conceptos, técnicas e intervenciones. Los resultados deseados del desarrollo organizacional son lograr que la empresa, sus miembros y sus grupos de trabajo sean más efectivos, al mismo tiempo de hacerla el mejor lugar para satisfacer las necesidades humanas. Por consiguiente, el proceso del do se vale de varias técnicas para producir un mejoramiento o un cambio en varios grupos que son su objetivo (individuos, grupos y la organización total).
Visto desde la perspectiva de la investigación, surgen dos preguntas: ¿el DO en realidad produce o causa estos efectos deseados? Y si se observan esos efectos deseados en una organización que ha iniciado un programa de do, ¿se pueden atribuir esos efectos al programa de do? Respuestas sin ambigüedades a estas preguntas, sólo pueden provenir del cuidado del control y de la investigación empírica.
Problemas que enfrenta el DO:
Existen algunos problemas a los que se enfrenta el do, entre ellos están:
• Problemas con las definiciones y los conceptos. Uno de los problemas en la investigación del desarrollo organizacional es que ni las variables X ni Y son términos precisos. Hay variaciones interminables de
“DO”. Un programa puede constar de muchas actividades, no sólo de una o de dos, y no obstante se refieren a él como DO. Un programa puede ser una intervención de una sola vez, o una intervención a lo largo de muchos años y llamarse DO. Un programa puede incluir una intervención particular –por ejemplo, una formación de equipos intergrupales- o no incluirla y llamarse DO.
Robert Kahn ha criticado al campo del DO por su carencia de un significado preciso, como sigue:
El desarrollo organizacional no es un concepto, por lo me- nos no en el sentido científico de la palabra; no está definido con precisión; no se puede reducir a conductas específicas, uniformes y observables; no tiene un lugar prescrito y verificable en una red de conceptos lógicamente relacionados, en una teoría.
El medio principal para superar el problema de la imprecisión es especificar el valor tanto de X como de Y con términos operacionales o actividades específicas para poner en práctica del tratamiento, como en la medición de los efectos o resultados. Asimismo, se debe cambiar la descripción de tratamientos y efectos globales a la descripción de variables independientes y dependientes a los vínculos de causa y efecto.
• Problemas con la validez interna. Un segundo problema sobre la investigación del DO con base en las variables dependiente e
independiente, es demostrar que la X de interés (ciertas actividades del do) causó la variación en Y, y no cualquier otra. La validez interna es el mínimo básico sin el cual resulta imposible predecir cualquier experimento.
Es necesario preguntarse, ¿los tratamientos experimentales significaron de hecho alguna diferencia en este caso experimental específico?, situación que lleva a plantear el problema en los campos de la investigación y en la investigación de la evaluación: simplemente suceden tantas cosas en la situación del mundo real que resulta difícil determinar con precisión qué es lo que está causando los cambios que ocurren.
La clave para superarlo, cuando menos, atenuar este problema, radica en el diseño de la investigación, es decir, en la estructura. Ésta se debe realizar en forma sistemática para las explicaciones de los cambios en las variables dependientes. Por ejemplo, si en forma simultánea con un programa de DO, todos en la organización recibieran un considerable aumento de salario y, si se midieran los efectos del programa en las actitudes hacia el trabajo y hacia la organización, entonces el programa de DO, el aumento de salario o cualquier otro factor o factores desconocidos podrían causar un cambio positivo en las actitudes.
Varios aspectos del diseño incrementan la validez interna. Uno de los mejores métodos es tener grupos de comparación o control que no reciben ningún trata- miento, pero que se miden sobre las variables dependientes. Si ocurren cambios en los grupos experimentales que reciben el tratamiento, pero no en los grupos de control, será una evidencia de que el tratamiento causó los efectos observados. Es necesario que existan mediciones previas al tratamiento y posteriores al mismo, con el fin de registrar cualquier cambio.
• Problemas con la validez externa. Un tercer problema en la investigación sobre el DO es el de la validez externa, ésta plantea la pregunta de la generalización: ¿a qué poblaciones, escenarios, variables de tratamiento y variables de medición pueden generalizar estos efectos?
El DO se está aplicando en un número cada vez mayor de escenarios, y lo que “funciona” en un escenario puede no funcionar en otro. Por ejemplo, las técnicas de desarrollo organizacional pueden ser efectivas en ámbitos privados pero no igual en burocracias federales. Es probable que se encuentre que ciertas técnicas o determinados tratamientos son específicos para una situación, mientras que otros tendrán una aplicación más universal.
• Problemas con la falta de teoría. Otro problema es que la investigación del DO no es una investigación guiada por la teoría; de hecho, esencialmente no hay ninguna teoría amplia que explique el proceso de cambio planificado en las organizaciones. Kerlinger define la teoría como
“un conjunto de estructuras (conceptos), definiciones y proposiciones interrelacionados que presentan un punto de vista sistemático de los fenómenos, especificando las relaciones entre las variables, con el propósito de explicar y predecir los fenómenos”. Sin una teoría del desarrollo organizacional, las relaciones entre las variables son desconocidas.
Los investigadores del desarrollo organizacional se ven obligados a recurrir a una estrategia de medición de los efectos de los tratamientos globales (no de las variables independientes), en una mezcla confusa de variables dependientes las cosas que probablemente deberían resultar afectadas por la intervención.
La investigación guiada por la teoría es más eficiente, más precisa y definitiva.
Con la teoría, los investigadores saben lo que deben buscar y en dónde lo deben hacer en sus esfuerzos de investigación. La investigación confirma o no la teoría;
si ésta no se confirma, se modifica y, entonces, lo indicado es seguir nuevos caminos para una investigación adicional.
En su revisión de la investigación sobre el DO, White y Mitchell proponen un sistema de clasificación basado en la teoría de las facetas para las variables independientes y dependientes que se encuentran en las intervenciones del do.
Estos autores identifican tres dimensiones o facetas fundamentales de las intervenciones del DO y de los efectos de las intervenciones del mismo:
1) Un objetivo, o receptor del cambio.
2) Un área de cambio de un contenido específico.
3) El contexto o las relaciones que se supone que van a cambiar.
La primera faceta, el objetivo del cambio, consta de tres elementos: el individuo, el subgrupo y la organización total. La faceta del área de contenido del cambio consta de cuatro elementos: conceptual, conductual, procesal y estructural. La faceta del contexto del cambio consta de cinco elementos: intrapersonal, inter- personal, intergrupal, intergrupal y organizacional. Casi todas las intervenciones del DO y sus efectos deseados se pueden especificar en estas tres facetas y en los doce elementos.
Por ejemplo, una intervención de formación de equipos tendría como objetivo al subgrupo, el área de contenido del cambio sería conceptual o conductual y las relaciones del cambio serían interpersonales o intragrupales.
Dunn y Swierczek aplicaron una técnica refinada de análisis de contenido llamada “análisis retrospectivo del caso” en 67 esfuerzos de cambio exitosos y no exitosos; muchos de ellos son intentos por comprobar si son válidas ciertas relaciones hipotéticas acerca de lo que causa el éxito. Tres hipótesis recibieron un apoyo moderado por señalar los esfuerzos de cambio exitosos en comparación con los esfuerzos de cambio no exitosos: la primera, los esfuerzos de cambio, en los que el modo de intervención es de colaboración en oposición a otros modos de intervención tienden a ser más exitosos; la segunda, los esfuerzos de cambio, en los que el agente de cambio tiene una orientación de participación en comparación con otras orientaciones, tienden a ser más
exitosos; y la tercera, los esfuerzos de cambio que emplean estrategas estandarizadas que implican elevados niveles de participación serán más exitosos que los que implican niveles bajos de participación.
• Problemas con la medición del cambio de actitud. La investigación sobre el desarrollo organizacional a menudo implica distribuir cuestionarios de actitudes antes y después a la intervención, así como observar las diferencias previas y posteriores a la intervención en la calificación de las actitudes. Si las respuestas se vuelven más favorables, esto se toma como evidencia de que la intervención ayudó a producir un cambio de actitud positivo. Si las respuestas permanecen iguales o se vuelven menos favorables, se toma como una evidencia de que la intervención no tuvo ningún efecto o lo tuvo en forma negativa.
Golembiewski y otros autores sugirieron que pueden ocurrir tres clases diferentes de cambio entre las medidas previas y las posteriores. Los clasificaron como cambios alfa, beta y gamma.
El cambio alfa es un cambio real o verdadero; la actitud es positiva o negativa después de la intervención y los cuestionarios reflejan esto con toda precisión. El cambio beta es el cambio basado en la recalibración de la escala, donde se pueden observar los intervalos de manera diferente después de la intervención – por ejemplo, un “5” en una escala de 10 puntos de “confianza en mi grupo” ha asumido un significado diferente. El cambio gamma es el cambio basado en una reconceptualización o redefinición del concepto que se está midiendo; ahora ve
al concepto mismo de manera totalmente diferente. El investigador del do debe hacer una planificación cuidadosa para identificar estos cambios, pero los métodos para hacerlo están disponibles.
Las implicaciones para los practicantes e investigadores son que deben tener cuidado y planificar bien cuando se trata de una investigación sobre el do que implique una medición de los cambios de actitudes.
• Problemas con la “ciencia normal”. Hay cierta controversia dentro del desarrollo organizacional concerniente a las mejores formas de realizar las investigaciones sobre los programas de acción. Específicamente, un número cada vez mayor de teóricos e investigadores están rechazando la
“ciencia normal”, con sus requerimientos de duplicación, grupos de control, asignaciones al azar de las condiciones del tratamiento, su especificación de vínculos individuales de causa y efecto, entre otros, en favor de una
“investigación-acción” menos rigurosa, pero más productiva. Antes como comenta Argyris se pedía una “ciencia de la acción” (una forma de investigación-acción) como un medio más efectivo que la ciencia normal para el estudio de cambios sociales complejos.
Otros autores están llamando la atención hacia la necesidad de nuevos métodos de investigación para el do. Bullock y Svyantek argumentan que las técnicas del do se pueden evaluar por medio de estrategias al azar, pero no así el desarrollo organizacional mismo, debido a que por naturaleza es de colaboración y basado en el diagnóstico – es decir, lo que uno hace depende de las necesidades específicas de cada situación.
También reportan un experimento que incluyó dos clases de retroalimentación de datos a una organización, la “ciencia pura” y la “ciencia-acción”. Los resultados de la retroalimentación de la ciencia pura fueron un cambio y una utilidad mínimos (proporcionando a quienes tomaban las decisiones un libro de dos centímetros y medio de grueso de tablas de estadísticas); los resultados del enfoque de la ciencia-acción, en el que el científico también actuó como agente
de cambio y facilitador del do, fueron un extenso cambio, resolución de problemas y energía.
Beer y Walton critican los métodos de investigación actual del DO en cuatro aspectos:
a) Los intentos de la investigación para identificar la causalidad de una sola intervención se dan, ignorando la naturaleza sistémica de las organizaciones. Es evidente que otras fuerzas internas y externas están operando durante los programas de DO.
b) La investigación no es lo suficientemente longitudinal como para captar un cambio a largo plazo o para identificar un cambio no permanente.
c) La investigación es “´plana”; no describe la intervención y el contexto con suficientes detalles y;
d) La investigación no se ajusta a las necesidades de sus usuarios.
Beer y Walton concluyen: “lo que estamos recomendando es una vuelta a las tradiciones de la investigación-acción del DO, con la plena participación del cliente en la investigación, pero con estructuras de tiempo mucho más prolongadas y con la inclusión de abundantes descripciones de las dinámicas del contexto y del sistema”.
Conclusión
Se han analizado seis problemas importantes a los que se enfrenta la investigación sobre el do: la imprecisión de las definiciones y conceptualizaciones concernientes a la investigación del do, los problemas relacionados con la validez interna y externa, la falta de una teoría de apoyo que guíe la investigación, los problemas con la medición del cambio de actitudes y los problemas sobre el empleo de métodos de la ciencia tradicional para estudiar los programas de do. En este momento, estos problemas no parecen insuperables, aun cuando siguen afectando los esfuerzos de la investigación.
El futuro de la investigación del do sin duda verá el movimiento de los estudios de evaluación y validación (la etapa de si da resultado y de si podemos demostrar que sí da resultado) hacia una etapa de desarrollo de la teoría y comprobación de las hipótesis, que significarán un nivel más maduro de investigación.
Para aprender más
Para aprender más acerca de los efectos dela evaluación de la actuación del desempeño organizacional, te invito a consultar el siguiente recurso:
• Richards, L. (s/a). Los efectos de la evaluación de la actuación del desempeño organizacional. Recuperado en:
http://pyme.lavoztx.com/los-efectos-de-la-evaluacin-de-la-actuacin-en-el- desempeo-organizacional-4206.html
Actividad de Aprendizaje
Instrucciones:
Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta sesión, se realizará la siguiente actividad:
Realizarás un ensayo de dos cuartillas por lo menos del tema central de esta lectura “Evaluación de los efectos del DO: aspectos y problemas” No copies y pegues párrafos. Lee la lectura y ve anotado con tus palabras lo más importante, haz esquemas, cuadros, mapas, etc.
En esta actividad se tomará en cuenta para tu calificación lo siguiente:
• Carátula.
• Introducción.
• Desarrollo (mínimo 2 cuartillas).
• Conclusión.
• Referencias bibliográficas y/o cibergráficas.
• Ortografía y redacción.
Recuerda subir tu trabajo terminado a la plataforma de la asignatura como archivo PDF.
Bibliografía
Cummings, G.; Thomas, C.; Worley, G. (2007). Desarrollo organizacional y cambio. México: Thomson.
French, W. L. (1996). Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización (5a. ed.). México: Prentice- Hall.
Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México: McGraw- Hill.
Cibergrafía
Richards, L. (s/a). Los efectos de la evaluación de la actuación del desempeño organizacional. Recuperado en:
http://pyme.lavoztx.com/los-efectos-de-la-evaluacin-de-la-actuacin-en-el- desempeo-organizacional-4206.html
