“Guía de apoyo en la autogestión del sistema de control interno para el mejoramiento de las buenas prácticas empresariales en la mediana y pequeña empresa”
Autoras del proyecto Diana Milena Torres Almario
Mallerly Lozano Castañeda
Propuesta de investigación presentada En cumplimiento parcial de los requerimientos
Para optar al título de especialista en Revisoría fiscal
Universidad Santiago de Cali
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales “Posgrados”
Especialización en Revisoría Fiscal Santiago de Cali
Diciembre del 2.019
“Guía de apoyo en la autogestión del sistema de control interno para el mejoramiento de las buenas prácticas empresariales en la mediana y pequeña empresa”
Autoras del Proyecto Diana Milena Torres Almario
Mallerly Lozano Castañeda Contadoras Públicas
Director
Boris Góngora Vanegas Contador Público
Esp. Gerencia Tributaria y Auditoria de Impuestos Mg. Gestión Empresarial
Modalidad, Monografía
Línea de Investigación, Desarrollo y Competitividad
Universidad Santiago de Cali
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales “Posgrados”
Especialización en Revisoría Fiscal Santiago de Cali
Noviembre del 2.019
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN ... 1
1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ... 2
2. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ... 12
2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 15
2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 16
2.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROYECTO ... 16
3. OBJETIVOS ... 18
3.1. OBJETIVO GENERAL ... 18
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 18
4. JUSTIFICACIÓN ... 19
5. MARCO DE REFERENCIA ... 21
5.1. MARCO TEÓRICO ... 21
Desglose del estándar ... 23
Estrategias ... 23
Los 5 componentes y sus 20 principios ... 23
5.2. MARCO JURÍDICO ... 23
6. DISEÑO METODOLÓGICO ... 24
6.1. TIPO DE ESTUDIO ... 24
6.2. MÉTODO DE ESTUDIO ... 24
6.3. FUENTE DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ... 25
6.4. ACTIVIDADES DE INVESTIGACIÓN ... 25
7. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ... 26
7.1. DIAGNÓSTICO DE LAS PYMES POR LA AUSENCIA EN EL MANEJO DE BUENAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES Y NO UTILIZACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO. ... 26
7.2. UTILIDAD DEL PROYECTO ... 27
7.2.1. Utilidad. ... 27
Ejemplo: Para la evaluación en la autogestión del área de recurso humano de la entidad laboratorios opto visión. ... 28
7.2.2. Conocimiento del ente económico: Prueba piloto. ... 28
7.2.3. Problemática actual. ... 29
7.2.4. Causas y efectos del planteamiento de la guía. ... 29
7.2.5. Alcance de la Guía. ... 30
7.3. DESARROLLO DE LA GUÍA DE APOYO BAJO EL ESTÁNDAR COSO2.017;5 ESTRATEGIAS,5 COMPONENTES Y 20 PRINCIPIOS DEL ESTÁNDAR COSO2017. ... 30
7.3.1. Las 5 estrategias para la gestión del riesgo empresarial COSO ERM ... 31
5 Componentes del COSO ERM ... 31
Los 20 principios del COSO ERM 2.017 – Modelo Firma Deloitte ... 32
7.4. ETAPAI: IDENTIFICACIÓNDELRIESGO ... 32
7.4.1. FASE (1): Previo a la realización del diagnóstico del SCI en una entidad PYME. ... 32
PASO 2: Revisar cómo está la empresa a nivel interno y externo. Teniendo en cuenta aspectos que influyan en el cambio del mercado, como la oferta y la demanda, variación en los precios por costos, población objetivo, cambios de normatividad entre otros factores externos. ... 33
PASO 3: Detectar los cambios significativos que presenta la entidad en un periodo determinado, analizando las causas y los efectos que provoca, como, por ejemplo: hechos inusuales, informes presentados, memorandos a gerencia o administración, incorrecciones recurrentes, entre otros. ... 34
7.4.2. FASE (2): Inicio del diagnóstico en la evaluación del sistema de control interno ... 36
Lista de Chequeo o Check list ... 36
Reconocer la jerarquización de la entidad. ... 36
Documentos a solicitar. ... 36
A continuación, el formato para realizar la lista de chequeo: ... 38
Ejemplo de tipo de preguntas ... 39
Interpretación de los resultados. ... 40
Ejemplificación en el número de respuestas arrojadas. ... 40
Herramienta para evaluar el sistema de control interno de la entidad ... 41
Ejemplificación del tipo de preguntas y resultados de la calificación en cumplimiento del SCI, según la matriz de riesgos:... 45
7.5. ETAPAII:VALORACIÓNYEVALUACIÓNDELRIESGO ... 46
7.5.1. FASE (3): Propuesta y elaboración de la matriz de evaluación para la identificación de las áreas más vulnerables del SCI, bajo el estándar COSO 2017. ... 46
VALORACIÓN DEL RIESGO ... 48
Calificación de riesgo ... 48
Modelo para el puntaje de evaluación del SCI ... 49
Nivel de madurez del riesgo – MODELO DELOITTE ... 49
Nivel de Madurez Propuesto para el proyecto: ... 50
Ejemplo en la valoración y evaluación del riesgo ... 50
EVALUACIÓN DEL RIESGO ... 52
Análisis interpretativo ... 52
Cómo se realiza la gráfica de los resultados de la evaluación ... 53
PASO1 de la fase 3: Tabular la información ... 53
PASO 2 de la fase 3: Realizar un gráfico radial para visualizar con facilidad los componentes con mayor riesgo. 54 7.6. ETAPAIIIAUTOGESTIONARLOSRIESGOSVALORADOS ... 57
7.6.1. FASE 4: Importancia de autogestionar el sistema de control interno según el estándar COSO 2017, Para la contribución a las buenas prácticas empresariales en la PYME. ... 57
Tratamiento del riesgo. ... 57
Monitoreo. ... 57
Comunicación. ... 58
Planes de contingencia. ... 58
PASOS de la fase 4: Para autogestionar los riesgos: ... 59
8. CONCLUSIONES ... 60
Otros Puntos que se concluyen ... 60
8.1. EFECTOS PUNTUALES DE NO IMPLEMENTAR CONTROLES INTERNOS ... 60
8.2. EFECTOS POSITIVOS DE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO COMO PARTE DE LAS BUENAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES ... 61
8.3. EFECTOS DE LA AUTOEVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA ENTIDAD TOMADA PARA EL EJEMPLO 62 8.4. ESTRATEGIA DE DIFUSIÓN FUTURA ... 62
RESUMEN / ABSTRACT ... 63
ABSTRACT ... 64
PALABRAS CLAVES / KEY WORDS ... 65
DEFINICIONES PRINCIPALES ... 66
MORE DEFINITION ... 68
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 70
9.1. WEBGRAFÍA ... 70
9.2. BIBLIOGRAFÍA ... 71
10. ANEXOS ... 75
10.1. ANEXO1:ENCUESTA REALIZADA POR EL CENTRO DE ESTUDIOS ECONÓMICO ANIF A LAS MICROEMPRESAS DE COLOMBIA. 75 La gran encuesta PYME caracterización empresarial del año 2018 ... 75
Ficha técnica ... 75
Preguntas realizadas a las microempresas y respuesta de las mismas ... 76
Caracterización del propietario ... 76
Caracterización del genero del propietario de la microempresa ... 77
Caracterización socioeconómica ... 78
Medidas formales como buenas prácticas empresariales de los propietarios ... 79
10.2. GRAN ENCUESTA PYME POR REGIÓN -CALI ... 80
Ficha técnica ... 81
Resultado acciones de mejoramiento... 82
10.3. ANEXO2:MATRICES UTILIZADAS EN EL DESARROLLO DE LA AUTOGESTIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE UNA ENTIDAD PYME ... 82
Matriz o herramienta denominada Chesk List ... 82
Herramienta para realizar el diagnostico al sistema de control interno y detectar el estado de los controles implementados. ... 83
Matriz para la valoración, evaluación y calificación del riesgo ... 85
Tabulación de resultados ... 86
Grafica propuesta y utilizada ... 87
10.4. ANEXO3COMPONENTES COSOERM2017 ... 87
Estrategias y componentes del coso erm 2017 ... 87
Interpretación de los componentes ... 88
Principios del COSO ERM 2017 ... 89
Tabla de Gráficos
1 GLOBAL REPORT 2.018 ... 2
2. CALIFICACIONES DE EXPERTOS DEL MARCO EMPRESARIAL NACIONAL ... 3
3 GRAFICO:.EDAD DEL PROPIETARIO ... 5
4 GRAFICO: NIVEL DE ESTUDIO DE LOS PROPIETARIOS ... 5
5. GRAFICO: NIVEL EDUCATIVO DE LOS EMPRENDEDORES ... 6
6. GRÁFICO: QUÉ ESPERAN LOS MICROEMPRESARIOS CON SUS EMPRESAS A 5 AÑOS ... 6
7. GEORREFERENCIACIÓN DE EMPRESAS. DANE ... 8
8. GRÁFICO: EMPRESAS DE CALI EN EL 2018 POR SECTORES ... 9
9.GRÁFICO: ANTIGÜEDAD DEL NEGOCIO O EMPRESA ... 9
10 GRÁFICA: .ACCIONES DE MEJORAMIENTO EMPRESAS DE CALI... 12
11 GRÁFICA: EMPRESAS O NEGOCIOS CERRADOS EN EL PAÍS ... 13
12. GRÁFICA: EMPRESAS CREADAS EN EL PAÍS EN EL AÑO 2018 ... 13
13GRÁFICA: .EMPRESAS NUEVAS Y RENOVADAS EN LA CIUDAD DE CALI EN EL AÑO 2.018 ... 14
14.GRÁFICO: PRINCIPIOS DEL COSO ERM 2018 ... 23
15GRÁFICO:GESTIÓN DE RIESGOS EMPRESARIALES COSO ERM 2017 ... 31
16 GRÁFICO COMPONENTES DEL COS ERM 2017 ... 31
17GRÁFICO: PRINCIPIOS DEL COSO ERM 2017 ... 32
18 GRÁFICO: ENTENDIMIENTO DE LA ENTIDAD ... 33
19 GRÁFICO ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL . AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA ... 33
20PUNTOS FUNDAMENTALES PARA DETECTAR CAMBIOS SUSTANCIALES EN LA ENTIDAD ... 34
21 PASOS PARA LA PLANEACIÓN PREVIA A LA AUTOGESTIÓN ... 35
22GRÁFICO EJEMPLO DE ORGANIGRAMA PYME ... 37
23 LISTA DE CHEQUEO ... 38
24 GRÁFICO: HERRAMIENTA PARA LA EVALUACIÓN DEL SCI EN UNA ENTIDAD ... 41
25 GRÁFICO LOS 5 COMPONENTES COSO ERM Y SUS PRINCIPIOS... 43
26 GRÁFICO: CALIFICACIÓN DE RIESGOS PROPUESTO. ... 48
27 GRÁFICO: EVALUACIÓN DEL SCI EN SUS 5 COMPONENTES ... 49
28 GRAFICO: NIVEL DE MADURES DE LOS RIESGOS ... 49
29 GRÁFICO: TRATAMIENTO PARA AUTOGESTIONAR LOS RIESGOS DE CONTROL ... 59
30. CARACTERIZACIÓN DEL PROPIETARIO- EDAD DEL PROPIETARIO ... 77
31. NIVEL EDUCATIVO DEL PROPIETARIO ... 77
32.GENERO DEL PROPIETARIO... 78
33CARACTERIZACIÓN SOCIOECONÓMICO - ESTRATO ... 78
34.CARACTERIZACIÓN SOCIOECONÓMICO DEL NEGOCIO - ANTIGÜEDAD ... 79
35MEDIDAS FORMALES- BUENAS PRACTICAS - REGISTRO MERCANTIL ... 79
36.MEDIDAS FORMALES- RUT ... 79
37. MANEJO DE CONTABILIDAD DE LA EMPRESA ... 80
38. VISIÓN DE LOS EMPRESARIOS A 5 AÑOS ... 80
Introducción
La presente investigación se refiere a las situaciones que enfrentan las empresas al no practicar acciones de mejoramiento que les permitan la continuidad en el desarrollo del objeto social para la cual que fue creada. Para lo anterior, se toma como referencia las encuestas realizadas por la Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF, Gran Encuesta a las Microempresas, 2018), denominada la gran encuesta PYME, donde se demuestra que el 41% de las microempresas encuestadas del sector comercial no implementan acciones de mejoramiento como parte de las buenas prácticas empresariales.
Por tal razón el objetivo principal de éste proyecto es diseñar una guía de apoyo para la autogestión del sistema de control interno bajo el modelo propuesto por la organización (COSO, 1985) (Committee of Sponsoring Organizations de la Treadway Commission)en el año 2.017, como buena práctica empresarial para la pequeña y mediana empresa, que le permita al gobierno corporativo, (Principios, normas, reglamentos, directrices que regulan el funcionamiento de la alta dirección en una empresa), gestionar los procesos minimizando el impacto a posibles riesgos.
Por ende, el interés al desarrollar ésta herramienta de control interno bajo el estándar internacional COSO 2.017 cuyo enfoque está basado en la gestión de los riesgos, propende a contribuir como propuesta para las acciones de mejoramiento de los pequeños y medianos empresarios que no cuentan con un sistema de control interno establecido, pero que desean incluir en su plan estratégico nuevas herramientas de control.
Finalmente lo que se pretende por medio de la utilización de la herramienta propuesta es; que la gerencia, administración o quien haga sus veces; identifique, valore, evalué y gestione los riesgos para disminuir el nivel ocurrencia de los mismos minimizando el impacto negativo en los
resultados de las operaciones.
1. Antecedentes del problema
Según estudios realizados por la organización de investigación (GEM, 2.018) “Global
Entrepreneurship Monitor” la misma que mide la actividad empresarial a nivel mundial dentro de los países, estableció que Colombia ocupa el noveno (9) lugar, como uno de los países con mayor espíritu de innovación en el desarrollo regional de la economía, frente a factores de eficiencia (Efficiency Driver) y de maniobra (Factor Driver), comparado con los siguientes países; Arabia Saudí, Líbano, Indonesia, Polonia, Perú, Kazakhsta, Emiratos Árabes, Suecia, Colombia, países bajos ( Amsterdarm, Bruselas, Colonia), Israel, Chile, Ecuador, Panamá, entre otros, como lo indica a continuación la gráfica:
1. ILUSTRACIÓN:GLOBAL REPORT 2.018
1 Global report 2.018
Fuente: Grafico tomado de la página GEM Colombia.org, reporte denominado: Global Entrepreneurship Monitor, Pág., 31 Figura 7
Por otra parte, se muestra en el gráfico 2 de clasificaciones de expertos del marco
emprendedor nacional elaborado por la GEM “Monitor de Emprendimiento Global”, en el cual se evidencia a Colombia como mejor posicionado frente a Latinoamérica y el Caribe, en cuanto a diferentes factores de innovación.
2. ILUSTRACIÓN:CALIFICACIONES DE EXPERTOS DEL MARCO EMPRESARIAL NACIONAL.2017/18 GLOBAL REPORT
Puntos del gráfico de derecha a izquierda:
Finanzas empresariales 3.52
Políticas gubernamentales: Apoyo y relevancia 3.90
Gobierno y emprendimiento: Programas 4.27
2. Calificaciones de expertos del marco empresarial nacional
Fuente: Grafico tomado de la página GEM Colombia.org, reporte denominado: Global Entrepreneurship Monitor, Pág., 56
Impuestos y burocracia 3.41
Educación emprendedora en etapa escolar 2.73
Educación en la etapa post escolar 5.14
Transferencia R&D 3.59
Comercial y legal: infraestructura 4.67
Dinámica del mercado interno 4.40
Mercado interno Cargas y o entradas regulación 3.93
Infraestructura física 6.19
Cultura y normas sociales 4.74
De manera que en el grafico número 1 se observa la posición de Colombia en el año 2.018 frente a los demás países con espíritu de innovación positivo, siendo éste un indicador del desarrollo creativo de las empresas a nivel mundial; al igual que en el grafico número 2 detalla las diferentes características emprendedoras que tienen los países latinoamericanos, en el cual Colombia es líder teniendo las mejores puntuaciones en infraestructura con un 6.19 entre los 54 países encuestados.
De otro lado en Colombia, la Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF, Gran Encuesta a las Microempresas, 2018), realizó un estudio nacional en el año 2.018 denominado la gran encuesta PYME, con el objetivo de detectar diferentes ejes temáticos, como situación actual, perspectivas, ahorro – financiamiento, y acciones de mejoramiento, donde influyen factores como: falta de demanda de un bien o un servicio, costos altos en la materia prima, alta competencia, capital de trabajo, nuevas leyes , entre otros.
De tal manera la ANIF encontró aspectos como el nivel de estudios de la mayoría de los microempresarios y/o emprendedores colombianos, donde muestra que los encuestados están en el ciclo de bachilleres o nivel secundario, y oscilan entre los 36 y 45 años de edad.
3. ILUSTRACIÓN: CARACTERIZACIÓN DEL PROPIETARIO – GERENTE. EDAD DEL PROPIETARIO
4. ILUSTRACIÓN: CARACTERIZACIÓN DEL PROPIETARIO – GERENTE. NIVEL EDUCATIVO DE LOS EMPRENDEDORES
A continuación, la el Centro de Estudios Económico ANIF, segmenta el nivel educativo de ésta población y los separa por quienes hacen parte de la formalidad y los que aún son informales para el año 2.018.
3 Grafico:.Edad del propietario
Fuente: ANIF – Estudio en Colombia 2.018 – Revista Gran Encuesta a las Microempresas – Pág. 6 Grafico 1
Fuente: ANIF – Estudio en Colombia 2.018 – Revista Gran Encuesta a las Microempresas – Pág. 7 Grafico 1
4 Grafico: Nivel de estudio de los propietarios
Se analiza que quienes más crean empresas en Colombia, son personas que tienen una formación educativa de nivel secundario y están ubicados en el sector
industrial, seguidamente por el sector comercial.
Seguidamente se encuentran factores trasversales a la prolongación de la microempresa en desarrollo de su objeto social en el tiempo, manteniendo el principio de negocio en marcha, como la figura a continuación:
5. ILUSTRACIÓN: VISIÓN DE LOS PROPIETARIOS – GERENTES. LO QUE ESPERAN DE SUS EMPRESAS EN 5
AÑOS
5. Grafico: Nivel educativo de los emprendedores
6. Gráfico: Qué esperan los microempresarios con sus empresas a 5 años
Fuente: ANIF – Estudio en Colombia 2.018 – Revista Gran Encuesta a las Microempresas – Pág.
32 Grafico 35
Fuente: ANIF – Estudio en Colombia 2.018 – Revista Gran Encuesta a las Microempresas – Pág. 7 Grafico 1
El dato anterior va orientado a saber qué esperan los microempresarios de sus medianas y pequeñas empresas en un término de 5 años, donde un 40%
pertenecientes al sector comercial esperan mantener igual su posición en el mercado y en el entorno. Sin embargo, es necesario tener un plan estratégico para minimizar los riesgos inesperados que impidan continuar con el desarrollo
misional.
A pesar de los esfuerzos realizados por el país en apoyar el sector micro- empresarial, al igual que los esfuerzos económicos y financieros realizados por los mismos microempresarios para sostenerse en el mercado, no se ha logrado equilibrar la balanza hacia el sostenimiento de las mismas. Así lo demuestra (Confecamaras, El espectador, 2.018) en su encuesta realizada donde arroja datos respecto que un “70% de las empresas fracasan en su objetivo creado”. De igual manera, un análisis realizado por expertos contratados para dar su opinión en la revista
(Emprendedores, 2.018) en temas de las malas prácticas empresariales, determinaron que una de las causas que afectan el desarrollo empresarial hace referencia a; la “falta de un plan
estratégico”, que impide tomar conciencia de las necesidades y los riesgos que corren las microempresas en el concepto de mantener el negocio en marcha.
En efecto, la falta de una planificación estratégica por parte de los emprendedores o empresarios de medianas y pequeñas empresas, (Según (colombia, 2000) la ley 590 del año 2.000, establece que las empresas se clasifican en Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores; Pequeña Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores. Activos totales mayores a 501 y menores a 5.001 salarios mínimos mensuales legales vigentes.). conllevan a que el objetivo misional sea complejo alcanzarlo y resista la prolongación de las empresas o negocios en el mercado. Una parte esencial del plan estratégico es la autogestión de los procesos o actividades que se llevan a cabo dentro de una organización, independientemente de su tamaño.
Para ello existe un sistema de acciones especializadas, donde se evalúa la efectividad de los controles en las operaciones, con un recorrido desde la gerencia, operativos, comerciales, y comunicación, o cualquier departamento que intervenga en la estructura organizacional, con el propósito de tomar las correcciones necesarias para minimizar riesgos de usos infructuosos de
los recursos económicos y financieros, salvaguardando la inversión del capital y brindando confiabilidad en los reportes financieros integrados por las operaciones de la empresa.
6. ILUSTRACIÓN:GEORREFERENCIACIÓN DE EMPRESAS REALIZADO POR EL DANE.
Sin embargo y pese a los resultados de las encuestas realizadas por Confecámaras a Colombia el año 2.018 en su informe dinámico empresarial, menciona que las empresas en los 5 primeros años de creadas fracasan.
No obstante, los
emprendedores continúan apostándole a la creación de nuevas empresas y/o continúan con las ya existentes, es así que en la región del valle del cauca el DANE
“Departamento Administrativo Nacional de Estadística”, emitió un informe donde menciona la cantidad de empresas registradas en la región, cuya cifra es de 77.845 empresas en el departamento.
Para el caso de la ciudad de Cali la cifra es de 55.230.
En complemento con los estudios de la cámara de comercio de Cali, se observar la clasificación o tipos de empresas informadas al año 2.018 así: Comercio (39,1%), industria manufacturera (12,5%) y alojamiento y servicio de comida (9,0%) fueron los sectores con mayor participación en el número de empresas registradas en la Cámara de Comercio de Cali.
Fuente:
https://geoportal.dane.gov.co/laboratorio/directorio/
7. Georreferenciación de empresas. DANE
7. ILUSTRACIÓN:DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL PORSECTORES DE LAS EMPRESAS DE CALI EN EL
2.018
8. ILUSTRACIÓN: ANTIGÜEDAD DEL NEGOCIO O EMPRESA EN EL TIEMPO Fuente: Informe 2.018 de la cámara de comercio de Cali Ritmo Empresarial 8. Gráfico: Empresas de Cali en el 2018 por sectores
Fuente: Gran encuesta a las PYMES 2.018 Gráfico 5- pág. 10 del documento fuente.
9.Gráfico: Antigüedad del negocio o empresa
Con la información estadística anterior y los análisis a nivel país y sectorial, Confecámaras afirman que en Colombia las PYMES constituyen la principal fuente de empleo y son parte fundamental al sistema económico del país. Por lo tanto, es menester aportar desde la
responsabilidad social del revisor fiscal a los emprendedores, empresarios, gerentes y/o quien haga sus funciones de gobierno corporativo, una herramienta opcional que permita minimizar los riesgos de funcionamiento en una empresa o negocio, por ende se hace referencia a la
autogestión del sistema de control interno, quien juega un papel importante en la detección de riesgos inherentes y de control en una organización, puesto que ella comprende un plan estratégico donde la organización o unidad de negocio adopta métodos coordinados para salvaguardar la integridad de los recursos y de la operación. Logrando así articular los objetivos misionales de una empresa.
Sin embargo y aunque en Colombia existen guías para la evaluación del control interno elaborado por la (Contraloria General de la Republica, 2.018)”Guías de auditoría en el marco de las normas”, además de la elaborada por (Funcion Pública, 2018) “Guía rol de las unidades u oficinas de control interno, auditoría interna o quien haga sus veces”, como también (Instituto de Auditores Internos de Colombia, 2010) “Guía autovaloración del control”, sin embargo, éstas no son de uso obligatorio para todas la empresas, además de estar elaboradas y dirigidas para los profesionales en auditoría y entes gubernamentales, que contribuyen a la elaboración de auditorías de cumplimiento, motivo por el cual un empresario, gerente, administrador, o cual quiera que fuere su cargo directivo en una mediana o pequeña empresa sin un conocimiento profesional en auditoría, no tendría la interpretación clara en el uso de ésta herramienta para aplicarla en su empresa .
De manera que es allí donde éste proyecto toma relevancia por su practicidad y fácil entendimiento para los empresarios que no tengan experticia en el tema.
La guía propuesta contribuye al desarrollo empresarial desde la responsabilidad social que tiene el revisor fiscal orientado a la generación de valor y al desarrollo del país, abordado desde la autogestión al sistema de control interno de una mediana y pequeña empresa, como base para la prevención en el correcto manejo de los recursos económicos y financieros de una entidad
cuyo capital es limitado. Por ende y para el caso que nos ocupa, éste proyecto será enfocado en brindar una herramienta de apoyo para el “emprendedor – empresario”, por medio de una guía que articule el control interno de la microempresa, permitiendo con ello la ejecución de las buenas prácticas empresariales, generando así un ambiente de autogestión al sistema de control interno. Para ello se propone utilizar el modelo que presentó la organización denominada (Commission, s.f.) COSO 2.017 y sus 5 componentes, que provee un enfoque integral y otorga una herramienta para la implementación de un sistema de control interno efectivo en pro de la mejora continua, entendiendo la importancia que tiene la auto evaluación y auto control del sistema de control interno, para detectar los riesgos eminentes en una empresa mediana y/o pequeña, propiciando además alertas que le permitirán a los directivos, tomar las acciones correctivas en el tiempo oportuno.
En todo caso, es de tener en cuenta que, aunque las microempresas no están obligadas a tener un control interno, el efecto de no tener medidas preventivas o de alerta en el control del objeto social, puede ser la causa para llegar al cierre de sus operaciones. Por otra parte, es bien sabido que los empresarios no siempre cuentan con los recursos suficientes para tener un departamento de auditoria de control interno, o contratar expertos en auditoría que verifiquen las áreas de mayor conflicto en su empresa, realizando las recomendaciones pertinentes y necesarias.
2. El problema de la investigación
De acuerdo a las consultas realizadas en diferentes fuentes de investigación, citadas anteriormente, donde hacen referencia al impacto en el funcionamiento de la microempresa Colombiana, se determinan que dichas causas, son de varios tipos como por ejemplo: temas socio económicos, contables, manejo del dinero, entre otros, de acuerdo a los estudios que la GEM, realizó y publicado por la (ANIF, 2.018). De modo que, si los empresarios adoptaran un plan estratégico de autogestión como acciones de mejoramiento en sus buenas prácticas,
posiblemente se lograría la minimización de los riesgos del negocio y se disminuiría el cierre, o estancamiento de las empresas. Por lo tanto, si los microempresarios detectaran a tiempo los riesgos eminentes que pone en alarma el principio del negocio en marcha, y tomaran medidas correctivas como oportunidades de mejora, salvaguardando sus recursos económicos y financieros, probablemente se lograría la permanencia de la empresa en el mercado. A
continuación, se muestra el gráfico que realizó la ANIF (Asociación nacional de instituciones financieras) a las PYMES a diferentes regiones entre ellas la ciudad de Cali, donde el 41% de las microempresas encuestadas del sector comercial no implementan acciones de
mejoramiento como parte de las buenas prácticas empresariales.
9. ILUSTRACIÓN: ACCIONES DE MEJORAMIENTO QUE PRACTICAN LOS EMPRESARIOS DE PYMES EN LA CIUDAD DE CALI.
10GRÁFICA:.acciones de mejoramiento empresas de Cali
Fuente: ANIF – Estudio en Colombia 2018 – Revista Gran Encuesta a las Microempresas regional – Pág. 131 Grafico 35
Estos datos cobran relevancia al momento de tratar el tema en el cierre de operaciones de las empresas Colombianas, afectando la creación de nuevos empleos, de generación de ingresos del país, entre otros temas importantes, es así que en el año 2.018, ciento ochenta mil quinientos siete “180.507” empresas cancelaron matricula, y sin embargo se crearon nuevas micro empresas con cifras de trecientos veinte y ocho mil doscientos treinta y siete “328.237” para el mismo año, datos entregados por (Confecamaras, 2.018) .
10. ILUSTRACIÓN: NUEVAS EMPRESAS O ACTIVIDADES COMERCIALES DE EMPRENDEDORES CERRADAS.
11. UNIDADES CREADAS EN EL AÑO 2.018
11 Gráfica: Empresas o negocios cerrados en el país
Fuente: Informe de Dinámica empresarial en Colombia –
CONFECAMARAS – Pág. 2 grafico 1
Fuente: Informe de Dinámica empresarial en Colombia –
CONFECAMARAS – Pág. 10 grafico 7
12. Gráfica: empresas creadas en el país en el año 2018
Por otra parte, en la ciudad de Cali se crearon dieciocho mil trecientos quince “18.315”
nuevas empresas equivalentes a un 3.7% en el año 2.018 como lo referencia el siguiente gráfico:
12. EMPRESAS NUEVAS Y RENOVADAS EN LA CIUDAD DE CALI EN EL AÑO 2.018
Es por eso que, desde el campo de la revisoría fiscal, y con el conocimiento adquirido en el desarrollo de los módulos, se detecta la problemática que viven los microempresarios en la autogestión de los procesos que muchos de ellos manejan de manera empírica, esto se debe al desconocimiento de la importancia que tiene el sistema de control interno en una organización, como aportador a la detección de falencias, debilidades, errores que se puedan estar cometiendo.
De allí el interés en aportar desde la responsabilidad social que tiene el revisor fiscal en el desarrollo del país, una guía sencilla, básica y de libre aplicación, dirigida al gobierno
corporativo en éste caso al mediano y pequeño empresario, para que genere acciones de control sin necesidad de incurrir en altos costos para implementar un departamento de control interno, por ende los niveles de dirección y administración pueden , auto gestionar, monitorear, evaluar y controlar, en las diferentes áreas involucradas en el desarrollo del objeto social de la empresa y que a su vez les permita trabajar en engranaje con el personal integrado a los diferentes procesos de una empresa o negocio, todo ello con el fin de ir implementando acciones de mejora y
correcciones en los procesos para salvaguardar la inversión de sus recursos financieros y económicos, manteniendo mayor continuidad en el mercado he ir afianzando el objeto misional de la organización.
Fuente: Informe Ritmo empresarial, informe # 18, Cámara de Comercio de Cali – Pág. 4 grafico 2
13Gráfica: .Empresas nuevas y renovadas en la ciudad de Cali en el año 2.018
2.1. Planteamiento del problema
Existe un problema eminente en las organizaciones PYMES colombianas, debido a la falta de acciones de mejora en los procesos integrales en el desarrollo del objeto social de una empresa.
En conocimiento de la problemática se propone al gobierno corporativo una herramienta opcional que aporte en la autogestión al sistema de control interno, sabiendo que desde éste enfoque se detectan, las falencias, riesgos y puntos críticos que se presentan en los procesos de ejecución del objeto social de una entidad. Es así que, como profesionales de las ciencias
contables, y aspirantes al título de revisores fiscales, se realiza un aporte al gobierno corporativo, que en su defecto pueden ser; los gerentes, administradores o dueños de su propia empresa. Con el fin de auto gestionar los controles que pueden ejercer por medio de las prácticas empresariales, que se desarrollan en función de cada proceso establecido en la microempresa. Sabiendo que, si la administración no realiza una planificación que le permita la valoración de los riesgos al sistema de control interno, no podrán encontrar las áreas con mayor exposición al riesgo y se expondrá a realizar esfuerzos financieros y económicos que por no conocer la causa, surge efecto ineficaz en la toma de decisiones, afectando el resultado de las cifras en un periodo determinado.
De allí la tarea tan importante que ejerce el encargado del gobierno corporativo en cabeza de la gerencia o administrador de una micro empresa colombiana. De modo que se hace necesario contribuir con el aporte estratégico para el control interno por medio de una herramienta efectiva y eficiente que le permitan al encargado, realizar autogestión a los controles internos de la empresa y verificar el funcionamiento integral de los mismos. Po lo anterior surge la necesidad de diseñar una guía de apoyo que permita auto gestionar el sistema de control interno aplicando la nueva tendencia en la gestión de los riesgos ERM 2.017 establecida por la organización internacional COSO.
Para ello se diseñará una guía de apoyo que marque una ruta en la realización de la autogestión empresarial, poniendo en conocimiento las buenas prácticas empresariales en aspectos del sistema de control interno
2.2. Formulación del problema
Con el fin contribuir desde la responsabilidad social del revisor fiscal, se pretende aportar acciones de mejora desde las buenas prácticas empresariales en el proceso de la autogestión del sistema de control interno en las microempresas colombianas, esperando resultados positivos para las empresas que desarrollen la guía propuesta y logren mayor permanencia en el sector económico en que se encuentran. Para ello se plantea la siguiente pregunta de investigación:
¿Cómo desarrollar una guía de apoyo en la autogestión del sistema de control interno para el mejoramiento de las buenas prácticas empresariales en la mediana y pequeña empresa?
2.3. Sistematización del proyecto
En desarrollo a los objetivos del proyecto se involucrarán factores de aprendizaje para la generación de nuevos conocimientos o iniciativas a la creación de políticas estratégicas en las PYMES, utilizando el proceso de sistematización enfocado a la autogestión del sistema de control interno. Para ello se abordarán temas como:
De modo que, como profesionales en contaduría pública y aspirantes a recibir el título de especialistas en revisoría fiscal, se pretende aportar parte del conocimiento adquirido en temas como; auditoría de control interno y de gestión. Poniendo a disposición una herramienta para que las empresas pequeñas realicen autogestión en los controles que se practican, pero que por lo general no se documentan o se reglamenta como procesos, ya sea por el desconocimiento de
Fuente: Diseño Propio
estos o por costos, pero que en la marcha si no realizan buenas prácticas de control, la empresa puede verse afectada por el manejo incorrecto de los esfuerzos económicos y financieros.
Por esta razón la investigación se basará en desarrollar una herramienta para la administración o el profesional en contaduría pública, que desee contribuir con el desarrollo empresarial por medio de las buenas prácticas empresariales, por tanto, se tomaran los (5) componentes y (20) principios del COSO ERM 2017.
El resultado de la investigación, arrojará el diseño de una guía que servirá de herramienta para las microempresas colombianas en la autogestión del sistema de control interno como buena práctica.
3. Objetivos
3.1. Objetivo general
Diseñar una guía de apoyo para la autogestión del sistema de control interno bajo el modelo COSO 2017, como buena práctica empresarial para la mediana y pequeña empresa.
3.2. Objetivos específicos
a) Diseñar una guía de apoyo utilizando los 5 componentes y los 20 principios del estándar COSO 2017.
b) Proponer una matriz de evaluación que identifique y valore las áreas más vulnerables del sistema de control interno bajo el modelo COSO 2017, para la pequeña y mediana empresa.
c) Establecer la importancia de auto gestionar el sistema de control interno según el estándar COSO, para la mediana y pequeña empresa, como buena práctica empresarial para
alcanzar los objetivos misionales del gobierno corporativo.
.
4. Justificación
Desde la responsabilidad social que tiene el revisor fiscal en realizar control y vigilancia basado en valores éticos y en pro de contribuir con el desarrollo socio económico del estado, las empresas y la sociedad, en observancia de su profesión, se encuentra con diferentes escenarios que influyen en la “sustentabilidad de las organizaciones”, por ende se hace necesario aportar conocimientos especializados en materia de la autogestión al sistema de control interno SCI por medio de actividades prácticas, como base fundamental en la prolongación temporal de las medianas y pequeñas empresas, permitiéndoles que sus acciones beneficien sus accionistas, empleados, usuarios y el estado.
Amparados en la responsabilidad social que tienen los revisores fiscales y queriendo contribuir en la perdurabilidad de las medianas y pequeñas empresas, se pretende generar un elemento estratégico diferenciador que permita una eficiencia y eficacia de la gestión administrativa y que aporte a los propietarios, accionistas y en general a la sociedad, el bien común, como por ejemplo en el interior de la empresa se lograría; generación de nuevos empleos, mejores remuneraciones económicas, estabilidad laboral, mejor calidad de vida al núcleo familiar.
En efecto la implementación de la guía propuesta permitiría un mayor grado de razonabilidad en los resultados de las cifras que comprenden los estados financieros, aumentando confianza a posibles inversores o en su defecto permitiendo a la gerencia la toma acertada en sus decisiones.
Desde este razonamiento, se pretende generar un elemento estratégico diferenciador como aporte social a los empresarios de las medianas y pequeñas organizaciones que de manera opcional deseen aplicar buenas prácticas empresariales enfocadas desde el sistema de control interno.
La utilidad de la herramienta que se pretende realizar como apoyo para la autogestión de los procesos en una empresa, se torna estratégico en la medida que el control interno permite:
resguardar los recursos de la empresa o negocio, maximizar los recursos financieros y
económicos, aumentar la competitividad, optimizar procesos, mejoramiento al plan estratégico, compromiso del gobierno corporativo, promueve la cultura ética, minimiza los riesgos, evalúa el cumplimiento del objeto social, identifica los procesos más relevantes, implementación de nuevas barreras para la disminución de los riesgos, evaluación de los cambios sustanciales en el mercados, mejoramiento de las herramientas tecnológicas disponibles, enlace de comunicación efectiva entre las áreas, permitiendo maximizar las utilidades, mejorar la rentabilidad, la
generación de valor y permanencia en el mercado.
Adicionalmente las medianas y pequeñas empresas PYMES no cuentan con un sistema de administración bien definido, donde muchas veces los objetivos misionales y planes
organizacionales no se encuentran por escrito, sino que se trabajan de manera empírica;
solucionando problemas conforme se presentan, creando áreas a medida que surgen las necesidades, siendo susceptibles a la improvisación que se traducen en pérdidas económicas.
Finalmente es de interés aportar al desarrollo social desde el punto de vista profesional en contaduría pública, y con previos conocimientos adquiridos en la especialización de revisoría fiscal, en materias tales como; auditoría de control interno y riesgo, auditoria forense, auditoria de gestión, entre otras; conocimiento ineludible que genera compromisos sociales con el desarrollo económico del país, desde el aporte a las empresas para que autogestiones el control interno y disminuyan las ocurrencias de errores y posibles desviaciones de recursos financieros, mejorando la competitividad e inclusive poder atraer nuevas inversiones en sus empresas.
De ésta manera se utilizará el marco COSO 2.017 y sus 5 componentes, integrado por los 20 principios de cada componente, que logre el engranaje entre las áreas. Para ello se diseñará una guía estratégica que permita auto gestionar los controles internos de una mediana o pequeña empresa, así mismo dicha guía constituirá una ruta que podrá ser ajustada de acuerdo a la necesidad de la organización y opte por ser utilizada como parte de las buenas prácticas empresariales enfocada desde el control interno.
5. Marco de referencia
5.1. Marco teórico
En las microempresas colombianas no es común la utilización del COSO ERM 2017 como buena práctica empresarial, puesto que la gran mayoría no son obligadas a ejecutar un sistema de control interno, motivo por el cual existe desconocimiento del sistema, de los estándares que existen para controlar diferentes procesos, herramientas que facilitan la gestión de la
administración y pudiese ser éste desconocimiento el que lleva a la no evaluar, controlar y verificar los procesos que se llevan a cabo en una empresa para ejercer control en los mismos.
De tal manera y como lo resaltan las encuestas realizadas por diferentes organizaciones de investigación en el mundo como lo es la (GEM, 2.018), además de las que existen en Colombia como la (ANIF, Gran Encuesta a las Microempresas, 2018), (Confecamaras, El espectador, 2.018), y el DANE entre otras, en Colombia a pesar de ser un país de emprendimiento las empresas nuevas en un porcentaje del 70% fracasan en el cumplimiento del objeto social, para ampliación del sustento anterior ver el punto 1 y 2 de éste documento , antecedentes y
planteamiento del problema de investigación .
Por otra parte y si bien en la mayoría de empresas Colombianas no se aplican de manera obligatoria el estándar denominado COSO erm 2017, éste estándar ha sido tomada como
referencia para la elaboración de guías ajustadas como complemento a las normas del país para la realización de auditorías de control interno en las entidades del estado y de capital mixto como lo menciona la ( Ley 87 de 1993, Congreso de la República Colombiana, 1993), además de otras guías diseñadas por la (Contraloria General de la Republica, 2.018) en el ejercicio de sus funciones, entre otras.
Ya en el contexto de estudios del control interno se observa que existen diferentes textos o guías publicadas que hacen referencia a temas que componen el sistema de control interno tales como; “Sistema de control para las pequeñas y medianas empresas SICOP” en su volumen 38 número 125 publicada por la universidad de (Eafit, 2002) , donde el autor concluye Cita: “La
mayoría de las Pymes carecen de un Sistema de control organizacional que les ayude a manejar los riesgos que les impiden obtener sus objetivos, debido primordialmente a la falta de
conocimiento sobre las bondades de contar con un sistema de control, a la falta de
capacitación un sobre el tema y a la informalidad con que se manejan estas empresas (Pág.
85)”.
De igual forma existe otra guía creada por (Funcionpublica gobierno de Colombia., s.f.) donde elabora una guía para la administración pública y diseño del controles en entidades públicas el año 2018 en su versión 4, el cual uno de sus objetivos es Cita; “Unificar los
lineamientos en los aspectos comunes de las metodologías para la administración de todo tipo de riesgos y fortalecer el enfoque preventivo con el fin de facilitar a las entidades, la identificación y tratamiento de cada uno de ellos”
Como se observa en su gran mayoría las guías que existen y se pueden encontrar en internet, son para aplicación a las entidades públicas, para personas que tengan conocimiento de control interno, para contadores públicos, o auditores, a diferencia de éste proyecto que plantea una guía para la autogestión del sistema de control interno realizado por la administración o quien haga sus veces en compañía del equipo de trabajo que él mismo designe, guía que se encuentra enmarcada principalmente en la guía estandarizada realizada por la organización (Committee of Sponsoring Organizations de la Treadway Commission COSO , 1985), cuyos autores fueron (Rober Hirth & Dennis Chessley, 2017) el primero, presidente de la organización COSO y el segundo, Socio Líder del Proyecto Global y APA Riesgo, ellos propusieron 5 estrategias de valor sincronizadas con 5 componentes que abarcan la estructura de una entidad o empresa y los 20 principios enfocados en generar valor, al igual que minimizar y gestionar el impacto del riesgo. Además a COSO 2017 se tendrá en cuenta la opinión de firma (Deloitte, 2017), en su guía de la generación de valor, donde argumenta que el sistema ERM “ayuda a gestionar los riesgos más importante para la estrategia, el negocio y la reputación”.
.
Finalmente él sustento, fundamento y marco teórico será el modelo (COSO , 2017) “Gestión de riesgos empresariales integrado con estrategia y desempeño” y la guía de la firma (Deloitte, 2017) COSO ERM 2017 y la generación de valor.
Desglose del estándar
Estrategias
Los 5 componentes y sus 20 principios
13. PRINCIPIOSCOSOERM2.017. ( Firma Deloitte, 2017)
5.2. Marco jurídico
Con respecto a la propuesta de investigación se tendrá como marco jurídico el siguiente:
el COSO “ERM 2.017” Gestión de riesgos empresariales, quien para el año 2.017 dispone de nuevos principios enfocados a la gestión de riesgos empresariales “ERM”.
Fuente : Figura 1: Imagen tomada de Deloitte. COSO ERM 2.017 y la generación de valor pág. 24 14.Gráfico: Principios del COSO ERM 2018
Fuente: Diseño propio
6. Diseño metodológico
6.1. Tipo de estudio
El enfoque que se llevará a cabo en el presente estudio de investigación es de carácter cualitativo, que de acuerdo con (S.J Teilor & R Bodgan, 2000) Pág. 7, donde señalan que: “La frase metodología cualitativa se refiere en su más amplio sentido a la investigación que produce datos descriptivos: las propias palabras de las personas, habladas o escritas, y la conducta observable”. En los estudios cualitativos los investigadores siguen un diseño de la investigación flexible. Comienzan sus estudios con interrogantes sólo vagamente formulados.
Es así que la información recolectada es de tipo primaria y secundaria , puesto que para el tema existen guías orientadas a el sector público para las entidades del estado, sin embargo dicha información se ajustará a las necesidades del sector privado para las empresas de mediano y pequeño tamaño, de igual manera se pretende dar a conocer los diferentes factores del material que permita la recolección de cualidades para diseñar la estructura del objeto general de ésta investigación, y de esta manera aplicarla en la elaboración de los papeles de trabajo necesarios en el desarrollo de una auditoría.
6.2. Método de estudio
Esta investigación tiene como finalidad ofrecer al gobierno corporativo una herramienta que le permita conocer el paso a paso para la autogestión de los posibles riesgos que afectan las diferentes áreas de la microempresa colombiana, por ello se pretende diseñar una guía de apoyo para la microempresa colombiana en la autogestión del sistema de control interno como buena práctica empresarial bajo el estándar COSO ERM 2017.
Por lo anterior la investigación cualitativa será descriptiva cuyo objetivo principal es buscar cualquier fenómeno que sea sometido a análisis y para ello se tendrá en cuenta el punto de vista de (Salkind, 2006) quien describe que la investigación descriptiva “es uno de los tipos o
procedimientos investigativos más populares, son estudios de carácter
eminentemente descriptivos. En tales estudios se muestran, narran, reseñan, o
identifican hechos, situaciones, rasgos, características de un objeto de estudio, o se diseñan productos, modelos, prototipos, guías, etcétera”.
6.3. Fuente de recolección de información
El presente proyecto de investigación tiene como fuentes de información secundarias (textos basados en hechos reales como por ejemplo: publicaciones de revistas, guías, publicaciones, enciclopedias, libros, artículos, entre otros), para la investigación se utilizaran las provenientes de revistas emitidas por el Comité COSO, así como revistas y artículos realizadas por el instituto de auditores internos de Colombia (IIACOLOMBIA), al igual que las revistas y artículos
publicados por la firma privada de auditorías Deloitte, estas fuentes de información escriben sobre estudios de investigación que realizan a nivel mundial a las organizaciones sobre los riesgos de fraude, inherentes, residuales, entre otros, utilizando en algunas ocasiones el modelo COSO, lo que permite un mejor entendimiento sobre la importancia de tener establecidos
controles al sistema de control interno por parte del gobierno corporativo, y a sí mismo, verificar la funcionabilidad de dichos controles por medio de auditorías internas, en su defecto si la entidad no tiene un departamento controlador, abre espacio a las auditorías externas para validar el sistema de control de las organizaciones.
6.4. Actividades de investigación
Fuente:Diseño Propio
7. Resultados y discusión
7.1. Diagnóstico de las PYMES por la ausencia en el manejo de buenas prácticas empresariales y no utilización de un sistema de control interno.
Por lo general las micro, pequeñas y medianas empresas no cuentan con una dirección bien definida que les permita limitar las funciones y responsabilidades de sus miembros, generando la solución de problemáticas en acciones empíricas que conllevan a invertir recursos de manera ineficiente. Es por ello que es vital que las entidades planifiquen la utilización de sus recursos, y con ello dentro de ese plan estratégico implementen su propio sistema de control interno,
ajustado a las necesidades, el cual permitirá que la alta administración en conjunto con los miembros que conforman la entidad, generen control y gestión sistemática en las operaciones de la empresa.
Clasificación del tamaño empresarial en Colombia: Decreto 957 del 05 junio del 2019, sección 2 (Comercio, 2019)
SECTOR MICRO PEQUEÑA MEDIANA
Manufacturero
Inferior o igual a 23.563 UVT.
Superior a 23.563 UVT e inferior o igual a
204.995 UVT.
Superior a 204.995 UVT e inferior o igual a
1’736.565 UVT.
Servicios
Inferior o igual a 32.988 UVT.
Superior a 32.988 UVT e inferior o igual a
131.951 UVT.
Superior a 131.951 UVT e inferior o igual a
483.034 UVT.
Comercio
Inferior o igual a 44.769 UVT.
Superior a 44.769 e inferior o igual a
431.196 UVT.
Superior a 431.196 UVT e inferior o igual a
2’160.692 UVT.
De esta manera se lograría minimizar los riesgos en el cierre prematuro de las entidades al cabo de los 5 primeros años de creada, según lo indicó el reporte de confecámaras en su informe dinámico empresarial del año 2018.
Fuente: Tabla tomada de la página http://www.mipymes.gov.co/temas-de-interes/definicion-tamano-empresarial- micro-pequena-median
Dicho esto, la implementación de un sistema de control interno adecuado, permite que la gestión administrativa, efectué una serie de controles automáticos pero controlados, que conlleven a la optimización de los recursos invertidos en una organización, logrando mejores niveles de productividad que se resumen en maximización de utilidad, generación de valor empresarial y durabilidad de las operaciones mercantiles en el tiempo, permitiendo estabilidad económica de la entidad, mantenimiento de empleos generados, aportes fiscales al estado, dinámica de la economía, en efecto, permitir el sostenimiento y crecimiento de los indicadores económicos para medición del país..
7.2. Utilidad del proyecto
7.2.1. Utilidad.
Por ende, se constata la importancia que tiene el sistema de control interno en una
organización independientemente de su tamaño, enfoque social o comercial. Por consiguiente y gracias a la experticia en el ejercicio de la profesión de las ciencias contables, más exactamente como contadores públicos y en función de conocer la problemática que asiste a los medianos y pequeños empresarios como al igual que los emprendedores, salta a la luz y así lo demuestran las encuestas realizadas por el DANE, la ANIF, la organización (Colombia G. E., s.f.) entre otros estudios realizados (Ver reseñas de las encuestas, anexo 1), que la falta de prever los riesgos inherentes a la operación o la improvisación en la solución de falencias empresariales, hacen que a nivel gerencial, se tomen medidas no tan acertadas, puesto que esto probablemente disminuirá el efecto, sin embargo al no auto gestionar los procesos, no se logrará contrarrestar las causas
Con el fin de resaltar la utilidad de la guía es relevante mencionar que en Colombia quienes aplican obligatoriamente el sistema de control interno son las entidades gubernamentales según lo rige la ley 87 del año de 1.993 (Colombia E. C., 1993), regulada por el decreto nacional 1826
Optimización de recursos
Limitación de funciones y responsabilida des
Planeación estratégica
Maximización de utilidades
Utilidad del sistema de control interno
UTILIDAD DEL S.C.I EN UNA PYME
Diseño Propio
del año 1.994 y el decreto 1537 del año 2.001. Dicho esto, es importante saber que algunos de los objetivos fundamentales de la aplicabilidad del sistema de control interno SCI en los entes del estado son los siguientes:
Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada administración ante posibles riesgos que lo afecten.
Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y actividades definidas para el logro de la misión institucional. Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos al cumplimiento de los objetivos de la entidad.
Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información y de sus registros;
Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro de sus objetivos.
Ejemplo: Para la evaluación en la autogestión del área de recurso humano de la entidad laboratorios opto visión.
Se desarrollará un ejemplo práctico y sencillo analizando la causa y efecto en la aplicación o no aplicación de la guía para la autogestión del sistema de control interno. En el desarrollo de ésta guía se realizará la autoevaluación al área de recurso humano de la siguiente entidad
7.2.2. Conocimiento del ente económico: Prueba piloto.
Empresa: Laboratorio Opto visión
Ubicación: Cra 4 N. 15 95
Tipo de Empresa: Familiar
Actividad económica: Comercial
Tamaño: Mediano
Accionistas- Dueños: Guillermo Duarte- Carmetlita Tobon
Número de Empleados de Planta: 20
Nomina Temporal: 15
Objeto Social: Compra y transformación de lentes oftálmicos
Tipo de procesos: Compra de mercancías y insumos, biselado y tallado, manejo de cartera y pagos a proveedores, toma de pedido.
7.2.3. Problemática actual.
Esta empresa tiene 5 años en el mercado y en los últimos años obtuvo perdidas que ascendían a los $ 12.000.000, puesto que han disminuido los clientes con los que se tenían convenios de contratación permanente. Por lo anterior la gerencia quiere realizar un diagnóstico de
autoevaluación y gestión de para detectar el punto crítico de éste efecto, evitando pérdidas futuras. En la aplicación de esta guía podremos visualizar cuales son las causas que están
generando el detrimento patrimonial del último año y determinar los tipos de riesgos que tiene la empresa y sus posibles acciones de mejoramiento.
7.2.4. Causas y efectos del planteamiento de la guía.
Se plantean dos escenarios posibles con la implementación o no de esta herramienta.
IMPLEMENTACION DE LA GUIA NO IMPLEMENTACION DE LA GUIA
Establecer limitación y responsabilidad de los cargos
Compromiso con valores éticos
Verificación de los objetivos empresarial
Encontrar las áreas de mayor riesgo
Detección temprana de posibles fraudes
Optimización de recursos productivos
Duplicidad de funciones
Usurpación de roles
Carencia en la supervisión de funciones
Incumplimiento de objetivos misionales.
Ausencia de compromiso institucional y valores éticos.
Utilización ineficaz del flujo de caja
Medición de indicadores de desempeño y de gestión
Comunicación fluida entre las áreas
Monitoreo y control en el manejo de las tecnologías
Entre otros
Porcentaje elevado de averías y perdidas sin cuantificar
Inexistencia de seguimiento en la ejecución del presupuesto
Comunicación ineficaz
Desaprovechamiento de tecnologías actuales.
7.2.5. Alcance de la Guía.
Como profesionales en contaduría pública, aspirantes al título de revisores fiscales, con previo conocimiento en auditoría de gestión, control interno, forense, entre otras, se consideró la importancia de aportar una guía de apoyo como herramienta opcional utilizando el estándar COSO 2017, para la autogestión del sistema de control interno; Consientes de la responsabilidad social del revisor fiscal se realiza un aporte a las medianas y pequeñas empresas caleñas como apoyo al gobierno corporativo para el alcance de su objeto misional.
Con lo anterior mencionado en el presente punto, para el proyecto propuesto predomina en la elaboración de la herramienta estratégica bajo el estándar COSO ERM 2.017 (COSO, s.f.) a fin de otorgar apoyo al gobierno corporativo de una entidad, como aporte del conocimiento
adquirido en los diferentes módulos que compendie la especialización de revisoría fiscal de la universidad Santiago de Cali “USC”. Sin embargo, la implementación de la misma continua en manos de las personas interesadas, bien sea para implementarla o realizarle complementaciones en su evolución funcional.
7.3. Desarrollo de la guía de apoyo bajo el estándar COSO 2.017; 5 estrategias, 5 componentes y 20 principios del estándar COSO 2017.
A continuación, se presenta el modelo estratégico que será utilizado para la elaboración de la guía de apoyo en la autogestión del sistema de control interno para el mejoramiento de las buenas prácticas empresariales en la mediana y pequeña empresa
7.3.1. Las 5 estrategias para la gestión del riesgo empresarial COSO ERM
5 Componentes del COSO ERM
Fuente: Diseño Propio
Figura: Imagen tomada de Deloitte. COSO ERM 2.017 y la generación de valor pág. 23 15Gráfico:Gestión de riesgos empresariales COSO ERM 2017
16 Gráfico Componentes del COS ERM 2017
Los 20 principios del COSO ERM 2.017 – Modelo Firma Deloitte
7.4. ETAPA I: IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO
7.4.1. FASE (1): Previo a la realización del diagnóstico del SCI en una entidad PYME.
Antes de realizar el diagnóstico del sistema de control interno y determinar los riesgos en la empresa, el empresario, gerente, o quien haga sus veces debe tener en cuenta, que es necesario conocer la entidad y sus operaciones: Entendimiento de la entidad en 3 Fases;
PASO 1: Objetivos misionales, enfoque visional, compendio de valores corporativos, políticas de la entidad, funcionamiento natural de la organización, todo ello como punto de partida. A continuación, grafico explicativo:
Figura: Imagen tomada de La revista Deloitte. COSO ERM 2.017 y la generación de valor pág. 24 17Gráfico: Principios del COSO ERM 2017
PASO 2: Revisar cómo está la empresa a nivel interno y externo. Teniendo en cuenta aspectos que influyan en el cambio del mercado, como la oferta y la demanda, variación en los precios por costos, población objetivo, cambios de normatividad entre otros factores externos.
A nivel Interno se deben identificar factores que conduzcan a cualquier variación en la operación de la entidad, como, por ejemplo:
capacidad de operar, optimización de los recursos, capacidad en la mano de obra, recursos financieros, capacidad de maniobra, provisiones al riesgo natural, entre otros.
18 Gráfico: Entendimiento de la entidad Figura: Creación propia
19 Gráfico Análisis de la situación actual . Ambiente interno y externo de la empresa
Figura: Creación propia
PASO 3: Detectar los cambios significativos que presenta la entidad en un periodo determinado, analizando las causas y los efectos que provoca, como, por ejemplo: hechos inusuales, informes presentados, memorandos a gerencia o administración, incorrecciones recurrentes, entre otros.
20Puntos fundamentales para detectar cambios sustanciales en la entidad
Una vez el encargado de realizar el diagnóstico de autogestión a la entidad por medio del sistema de control interno, tenga un entendimiento general del funcionamiento integral de la entidad, podrá iniciar la realización del diagnóstico del SCI para determinar las áreas con mayor vulnerabilidad y así realizar propuestas y plan de mejoramiento como corrección a esas falencias.
“Es importante apuntar que la evaluación del SCI en una entidad, debe ser ajustada a las necesidades, al tipo de negocio, al área o áreas que deseen evaluar y/o los procesos que realiza la entidad”.
A continuación, se mencionarán los pasos que debe tener en cuenta el encargado de realizar la autogestión al sistema de control interno aplicado a la entidad:
En la figura se enumeran los pasos que se deben seguir para realizar la autogestión de los procesos:
Figura: Creación propia
