88 PROPUESTA
MODELO PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE REMODELACIÓN EN LAS AREAS DE DEPACHO DE LAS EMPRESAS MIXTAS DEL
SECTOR PETROQUÍMICO VENEZOLANO
En este capítulo de la investigación, se presentara la propuesta del Modelo para la ejecución de proyectos en las áreas de despacho de las empresas mixtas del sector petroquímico venezolano
Para la creación de la propuesta se tomó en cuenta las debilidades que se diagnosticaron en la presente investigación, y de realizar un plan de adecuado utilizando el modelo para ser implementados en la fase de ejecución del proyecto. De allí proporcionar a las Empresas mixtas e investigaciones futuras un modelo para la ejecución de un proyecto de remodelación en las áreas de despacho de las empresas, para así tener un lineamiento de estrategias para el desarrollo de un proyecto en dichas áreas.
1. CONCEPTUALIZACION
El presente modelo, consiste en un conjunto de herramientas que los líderes y su equipo de trabajo podrán implementar en la gestión de proyectos durante la fase de ejecución, para compensar los efectos negativos dentro de su desarrollo, tales como, perdidas económicas, no poder cumplir con los tiempos establecidos, el control de los costos del proyecto, su planificación y ejecución dentro de un plan o cronograma de trabajo descrito en el alcance.
De esta manera el modelo servirá de apoyo para la misma empresa y la investigación colaborará de manera teórica para futuras investigaciones en el sector de proyectos de remodelación.
2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
Optimizar los procesos de gestión actuales involucrados en la fase de ejecución de los proyectos de rehabilitación/remodelación en las empresas mixtas del sector petroquímico venezolano.
Mejorar la fase de ejecución de proyectos a través de una adecuada dirección, mediante el establecimiento de procedimientos para el seguimiento y control, definición de responsabilidades, canales de comunicación entre los diferentes niveles de la organización y estrategias para el crecimiento del equipo del proyecto.
Estos objetivos se ven reflejados más a detalle a continuación.
1. Proporcionar a la gerencia del uso de un modelo en la fase de ejecución que permita a los líderes, optimizar los procesos en el área administrativa del proyecto
2. Mejorar el desempeño de las gestiones administrativas de las empresas mixtas a la hora de ejecutar un proyecto de remodelación en las mismas.
3. Mejorar y aplicar la gestión de alcance de trabajo. Definición de alcance.
4. Optimizar la gestión de Tiempo, la cual se cumplan las actividades en los tiempos previstos.
5. Optimizar la Gestión de Costos y estimaciones del proyecto.
6. Optimizar la programación de actividades, creando cronogramas de trabajo o plan maestro, con ayuda de programas o software de control de obra.
8. Mejorar los cierre de proyecto creando expediente donde que quede plasmado todo los documentos referentes al mismo.
Se pretende que los responsables del proyecto aprendan y se motiven en manejar e implementar estas herramientas de manera efectiva, y le den la importancia a la implementación de herramientas gerenciales durante las fases de ejecución del proyecto, dejando atrás los métodos tradicionales e informales, en la que muchas veces se lleva a cabo este tipo de proyecto, trayendo como consecuencia pérdidas económicas del proyecto y perdiendo competitividad, por ello la necesidad de un modelo de gerencia que sirva como guía o herramientas para todas aquellas personas que quieren obtener el éxito de sus proyectos.
3. ALCANCE DE LA PROPUESTA
Esta propuesta de modelo para la ejecución de proyectos de remodelación en las empresas mixtas del sector petroquímico venezolano se podrá aplicar a dichas empresas para mejorar la gestión y seguimiento de proyectos de remodelación, así como también proveer a los líderes, de herramientas para la mejora de procesos de gestión de proyectos.
Dicho modelo contempla la aplicación de una metodología conformada por acciones, procesos, uso de técnicas y herramientas que mejoran y hacen eficiente la gestión de proyectos. Este modelo está conformado por fundamentos esenciales los cuales pueden ser aplicables a proyectos de toda naturaleza, remodelación, civiles, de rehabilitación, estructurales, de campo, pero especialmente a proyectos industriales aplicables en proyectos de remodelación es diversas áreas de una organización en específico, en este caso a proyectos de remodelación en las áreas de despacho en las empresas mixtas del sector petroquímico venezolano.
4. ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA
Se describirá los parámetros y funciones administrativos que deben establecerse para obtener una gerencia eficiente y exitosa durante la fase de ejecución para proyectos de viviendas de interés social.
La presente propuesta está conformada por siete fases denominadas Inicio, Planificación, Organización, Dirección Ejecución, Control y Cierre, en donde cada una constituye un proceso de suma importancia para la ejecución de proyectos de remodelación en las empresas mixtas y basada en los criterios de los autores que soportaron la investigación.
En cada fase se explican detalladamente las tareas a ser desarrolladas, definiendo la secuencia, involucrados y responsables del fiel cumplimiento de cada una de las actividades que componen las etapas del modelo propuesto, como lo son gerentes, líderes de proyecto, supervisores, planificadores y toda aquella persona comprometida en el desarrollo del proyecto.
4.1. Propuesta del modelo para la fase de ejecución de proyectos de remodelación en las áreas de despacho en empresas mixtas del sector petroquímico venezolano
FIG 1.
Fases para la ejecución de proyectos de remodelación en empresas mixtas del sector petroquímico venezolano
FUENTE: Elaboración propia 2017
4.1.1 Inicio
En esta fase del proceso se da inicio a las actividades del proyecto, de manera tal se da autorización del mismo una vez sea aprobado por la organización.
Para dar inicio a esta fase es necesario designar al gerente del proyecto. En base a la necesidad, se establecen los objetivos del proyecto, describiendo también el alcance, los entregables, duración y una estimación de los recursos necesarios.
Los productos que conforman esta fase son dos, el primero es la memoria descriptiva la cual contiene toda la información de manera general sobre el proyecto y servirá como documento formal de punto de partida para su aprobación, así como para continuar con el desarrollo de dicho proyecto.
El segundo es la lista de relacionados o interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto.
Todo inicio de un proyecto cual sea su fase, se presenta con mucho entusiasmo y a la vez con algo de confusión, por ello la importancia de plantear objetivos, metas y la justificación del proyecto, se presenta algunas consideraciones a tomar al inicio de un proyecto en su fase de ejecución:
a) Decidir que se va hacer.
b) Porque se va a realizar el proyecto.
c) Cuanto Tiempo establecido conlleva ejecutar el proyecto.
d) Realizar el Diagrama organizacional del proyecto.
e) Definir roles y asignaciones.
f) Se debe formalizar documentando el inicio del proyecto.
g) Recopilar experiencia e información por medio de proyectos anteriores.
h) Conocer la restricción que limitarían al equipo ejecutor.
Luego de presentadas las consideraciones, continuamos con la definición de los roles de los departamentos y personas que se encargaran de la ejecución del mismo.
Es responsabilidad del gerente de proyecto verificar la disponibilidad de todos los recursos requeridos para dar inicio a la ejecución, disponer de una lista en el cual se muestre de manera estructurada los recursos tales como:
humanos, materiales, equipos, económicos, diseños aprobados para construcción, entre otros.
Al poseer esta información el gerente de proyecto delega a cada responsable de departamento de las empresas mixtas, asegurar la disposición de los mismos de la manera que se plasma a continuación:
Departamento de Ingeniería: Disponer de todos los planos correspondientes a los diseños de las actividades a ejecutar, revisados y aprobados por los interesados, disponer de cómputos métricos y lista de materiales correspondientes para la realización de cada actividad, revisadas y aprobadas por los interesados.
Departamento de Finanzas: Planificar el flujo de efectivo durante la ejecución de proyectos de rehabilitación y asegurar que la empresa tenga la capacidad de pago para cumplir con todos los compromisos adquiridos.
Departamento de Contratación: Asegurar a tiempo la contratación de las empresas necesarias para la realización de actividades que conforman el alcance.
Departamento de Compras: Asegurar la disponibilidad en sitio de todos los materiales y herramientas aprobados por los interesados para su utilización.
Departamento de recursos humanos: Asegurar el ingreso de personal capacitado en las áreas, elaborando la planificación del proceso de selección del mismo.
Estos departamentos consolidan la información del proyecto conjuntamente con el líder o gerente de proyecto, para así tener un mejor
control de las actividades descritas en el alcance para cada departamento involucrado en el proyecto
4.1.2. Planificación
La planificación de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada para que al final del mismo se pueda hablar de éxito, es una parte fundamental de los proyectos. Sin un planeamiento efectivo, la posibilidad de fracaso aumenta para cualquier proyecto.
Dispone sistemáticamente las tareas que se deben realizar para lograr los objetivos del proyecto y que estos sean cumplidos. En esta se fija lo que se debe y como se debe lograr. Los planes se convierten en un punto de referencia contra el cual se podrá comparar el avance real y comprobar si existen desviaciones, así como posibles acciones correctivas. La planificación está conformada por los diferentes aspectos desarrollados para establecer la definición del alcance y formulación de los objetivos, definición de las actividades, planes y programas.
En esta fase se describen todos los aspectos a tomar en cuenta tanto por el gerente responsable de los proyectos de rehabilitación como el planificador desde el punto de vista técnico, económico y humano para la ejecución del mismo.
Esta fase se realiza detalladamente, desglosando los puntos de las actividades a realizarse durante el proyecto.
4.1.2.1 Definición y Alcance Del Proyecto
El primer paso en el proceso de planificación es definir el proyecto, se tiene que fijar con exactitud, es necesario que se plantee y se llegue a un acuerdo entre los gerentes de las plantas y los gerentes de proyecto, para
obtener un resultado óptimo y eficiente. En el alcance se fijan los límites del proyecto y objetivos.
4.1.2.2. Formulación de los Objetivos
Para el éxito de lo establecido en el alcance del proyecto se deben formular objetivos. Estos deben ser claros, alcanzables, específicos y manejables. El logro de los objetivos del proyecto tiene que ser fácilmente reconocidos por las empresas. Los objetivos deben definirse en términos del alcance, programa y costo. Estos objetivos deben estar basados en un documento en donde se identifiquen junto con el alcance.
FIGURA 2.
JERARQUIZACION DE ACTIVIDADES REFERENTES AL PROCESO
FUENTE: Elaboración propia (2017)
En las empresas mixtas se deben definir las actividades del cronograma este implica identificar y documentar el trabajo que se va a planificar. El proceso definición de las actividades identificará los productos
entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo, para así cumplir con el objetivo a la hora de entrega de los proyectos.
4.1.2.3. Planes y programas
Se debe desarrollar un plan de ejecución en el que se lleve a cabo todos los trabajos a ejecutar, describiendo las actividades, recursos necesarios para cada trabajo (horas-hombre, materiales, planos, tiempos y equipos), todo esto con el fin de alcanzar los objetivos planteados deberá contener la siguiente información:
Información básica de los proyectos, la cual comprende la información relacionada con datos generales del proyecto, descripción, propósito, objetivos, estimación de costo, planificación y cronograma de ejecución.
Definición de actividades críticas del proyecto de rehabilitación, el equipo del trabajo debe discutir, evaluar y definir el conjunto de actividades críticas del proyecto, a las cuales se les debe dedicar mayor esfuerzo de tal forma que no impacten negativamente los objetivos del proyecto.
Definición de estrategias de ejecución, el gerente de proyecto, es el responsable de definir e implantar la estrategia de ejecución junto con el equipo del proyecto. De esta forma, se evalúan las estrategias más adecuadas para la ejecución, basadas en el recurso disponible, tiempo, entre otros.
Definición de la organización de los proyectos de rehabilitación, se debe indicar el papel a desempeñar y responsabilidades de cada uno de los miembros del grupo del proyecto.
Definición de estrategias de planificación y control, se desglosa el alcance desde el nivel de sub-proyecto hasta las actividades, para ser conectadas en forma lógica y secuencial, así realizar el plan de ejecución.
Después, se deben definir los productos, reportes de ejecución e informes de
avance que se deben entregar para llevar el control de los trabajos realizados.
También debe hacerse el programa del proyecto, en el cual se establezcan las actividades de manera secuencial, indicando para cada una:
fechas de inicio y fin, duración, responsable y recursos necesarios utilizando la herramienta del Microsoft Project.
CUADRO 2.
FORMATO PARA LA PLANIFICACION DEL PROYECTO
FUENTE: Elaboración propia (2017)
4.1.3. Organización
En esta fase del modelo gerencial, se considera la importancia de la organización del proyecto, pues en ella se definen y jerarquizan los trabajos, roles y responsabilidades de cada uno de los involucrados en el proyecto.
Para lograr los objetivos inicialmente establecidos, es necesario guiar los esfuerzos y administra los recursos disponibles de forma eficiente y eficaz, adicionalmente del estudio de la estructura organizacional, cargos y responsabilidades, funciones asignadas a cada uno de los cargos y las relaciones jerárquicas y funcionales existentes entre los distintos elementos.
Para la ejecución de proyectos de producción de agua tratada en las refinerías de Venezuela, se requiere implementar una estructura organizativa de tipo matricial en donde los empleados se hallan bajo una autoridad dual, es decir trabajan con dos cadenas de mando, una funcional y la otra proviene de la autoridad del proyecto, encabezada por el gerente.
Esta estructura organizativa se plantea considerando un arreglo de roles y responsabilidades del equipo de proyecto, tomando en cuenta el
Fecha de Inicio Fecha de Culminacion Duracion Responsable (s) Recursos
- - - - -
- - - - -
Actividad
alcance definido previamente, de manera de ratificar el deber adquirido en relación a los objetivos del proyecto, este arreglo se desarrolla bajo la definición de jerarquías, roles y niveles de autoridad.
FIGURA 3.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN PROYECTOS DE REMNODELACIÓN
FUENTE: Elaboración Propia (2017)
Este organigrama se presentó con el objetivo de obtener soluciones más concretas, compartir la responsabilidad para evitar que esta recaiga sobre una sola persona, crear discusión y critica de las ideas, aprovechando al máximo los conocimientos de las personas involucradas en el proyecto
Es importante mencionar que el gerente debe garantizar que el equipo del proyecto cumpla con el perfil necesario y están capacitados para llevar a cabo las actividades para las cuales serán asignadas, por esto se lleva a cabo la capacitación del personal, para lograr la adecuación de nuevos y mayores conocimientos y habilidades, con el objeto de aumentar sus competencias y con esto, mejorar la eficiencia en sus labores asignadas dentro de la ejecución del proyecto.
En cuanto a la organización de las actividades del proyecto, los líderes del proyecto deben asignan prioridades a las actividades previamente planificadas, de igual manera debe desarrollar la organización de los recursos del proyecto, tanto humanos, financieros como técnicos, materiales,
equipos y herramientas necesarias para la ejecución del proyecto, pues del control de la organización de estos recursos dependerá la continuidad de los proyectos de remodelación.
Además, el gerente junto con el líder del mismo, debe estar al tanto del estatus y las condiciones generales en las cuales está el proyecto, pues ellos deben analizar la información generada durante su ejecución, con el fin de controlarlo y poder así detectar cualquier desviación en alguno de los departamentos que lo componen.
4.1.4. Dirección
Durante la fase de la dirección del proyecto, se identifican los límites de autoridad en cuanto a la toma de decisiones, determinando un plan de comunicaciones, la motivación al logro, el liderazgo, formación de equipos de trabajo, manejo de conflictos y negociación. Para satisfacer los requisitos del proyecto en esta etapa se indican las actividades a realizar por cada una de los participantes de la organización, así mismo se establecen las herramientas y técnicas a emplear en el desarrollo de cada una de ellas.
a) Seleccionar los grupos de procesos para cumplir con los objetivos del proyecto.
b) Establecer objetivos concretos y factibles.
c) Identificar los requerimientos necesarios para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
d) Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costo y calidad.
e) Cumplir con los requisitos para satisfacer los deseos y expectativas de los interesados, efectuando el control del progreso de las actividades.
A continuación, en la figura 4, se encuentra el modelo presentado para la investigación, este modelo se usara específicamente en la fase de dirección para los proyectos de remodelación en empresas mixtas del sector petroquímico venezolano.
FIGURA 4.
MODELO DE DIRECCIÓN ISO-PHVA PARA LA EJECUCION DE PROYECTOS DE REMODELACION
Fuente: Elaboración Propia (2017)
Asimismo, el proceso de dirección de la ejecución de proyectos de remodelación debe realizarse de forma integral, por tanto la dirección y control de estos se realizan a través del modelo de gestión ISO- PHVA. En esta fase se realiza la evaluación por parte de la gerencia del proyecto y miembros del equipo de trabajo asignados para la ejecución del proyecto de los lineamientos y las limitaciones descritas en el transcurso del proyecto, tomando en consideración los niveles jerárquicos para la toma de decisiones, previo a la realización de cualquier acción.
4.1.5. Ejecución
En esta etapa de ejecución de la fase de definición, una vez aprobado la fase de conceptualización y los recursos necesarios, se desarrolla la opción
> Monitorear y tomar acción ante resultados de los índices de gestión del proyecto
1 Implementar la planificación propuesta 1 Desarrollar estrategias de mitigación de riesgos.
seleccionada para definir completa y detalladamente su alcance, tiempo, estimado de costo clase II, riesgo y detallar el plan estratégico de ejecución que le permita a la corporación comprometer los fondos u obtener el financiamiento requerido.
La fase definir consiste en tres objetivos básicos: Desarrollo del paquete de definición del proyecto, establecimiento del proceso de contratación y el documento de solicitud de ofertas (D.S.O) y preparación del paquete para la autorización del proyecto.
Para lograr desarrollar el paquete de definición del proyecto, es necesario ejecutar las siguientes actividades: Analizar los riesgos, precisar el alcance y elaborar el diseño básico, desarrollar en detalle el plan de ejecución, preparar el estimado de costo Clase II, evaluar el grado de definición del proyecto, establecer los pasos para el control del proyecto y desarrollar el plan de aseguramiento tecnológico.
Esta etapa consistirá en el mejoramiento en el proceso de ejecución de los proyectos en la fase de definición, con el objetivo que el desarrollo del mismo sea de manera efectiva.
De acuerdo a lo que se va a presentar, la etapa ejecución describe que el primer proceso es Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto necesario para dirigir las diversas interfaces técnicas y de la organización que existen en el proyecto a fin de ejecutar el trabajo definido en la fase de definición del proyecto.
El segundo es Realizar el Aseguramiento de calidad, proceso necesario para realizar las actividades planificadas y sistemáticas de calidad, a fin de garantizar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para satisfacer los requisitos. Esto a su vez, verificar antes de la ejecución de todos los procedimientos de aseguramiento de calidad involucrados, estén actualizados y sean del dominio del equipo
El tercer proceso es Adquirir el equipo del Proyecto necesario para obtener los recursos necesarios para completar el proyecto en la fase
definición, asimismo, se debe conformar el equipo de trabajo verificando que su disponibilidad, capacidad, experiencia, intereses y costos, sean afines con los objetivos del proyecto.
El cuarto proceso es Desarrollar el Equipo del Proyecto, el cual es indispensable para mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo a fin de lograr un mejor rendimiento, es decir, desarrollar las capacidades técnicas del equipo por medio de programas que permitan el mejoramiento del conocimiento del personal involucrado en los proyectos.
Estos primeros cuatro procesos ya pone en marcha la ejecución del proyecto, ya que hace palpable lo planificado anteriormente por medio del aseguramiento de la calidad y la selección y formación del personal ejecutor, con el fin de garantizar el desarrollo de la fase definición del proyecto.
Continuando con el paso a paso, el quinto proceso es Distribución de la información necesario para mantener al tanto a todos los involucrados del avance del proyecto y las deviaciones presentadas, con la finalidad de tomar la decisión en el momento justo, esto es, realizar reuniones donde el equipo de trabajo identifique si debe producir un cambio o ya se ha producido e informarlo a los involucrados, de manera que se pueda realizar los cambios pertinentes
El sexto proceso es Solicitar Respuestas de vendedores el cual es necesario para obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas.
El séptimo es la Selección de vendedores, este proceso es necesario para analizar ofertas, seleccionando entre los posibles proveedores y negociando un contrato por escrito con el vendedor.
Estos dos últimos procesos aportan al personal del proyecto la oportunidad de comparar y analizar la información recibida de los proveedores, con la finalidad de hacer la selección correcta realizar la contratación.
Los gerentes y líderes promueven que se realice la evaluación del grado de definición del proyecto PDRI antes de someterlo a la aprobación y solicitud de fondos y será anexo al DSD3
En síntesis, el buen desarrollo o no de estos procesos se reflejara en la culminación del proyecto. Todo esto acompañado de un buen control de las actividades involucradas en el proyecto.
Recursos que se necesitan: Todo el personal involucrado en la ejecución de proyectos.
Responsables de la ejecución: la responsabilidad de esta etapa recae directamente en el ingeniero responsable del proyecto en conjunto con todo el equipo del proyecto y el personal de recursos humanos encargado de reclutamiento y selección de personal, para velar el cumplimiento de estas acciones.
Tiempo de ejecución: La propuesta debe implementarse a corto y mediano plazo, de manera de establecer mecanismos efectivos en la ejecución de proyectos.
4.1.6. Control
La fase de control está constituida por los procesos relacionados con la supervisión, análisis, regulación del progreso y desarrollo del proyecto, y con ello se puede identificar las posibles desviaciones que se pueden presentar con respecto al plan estimado del proyecto, así se puede proceder a realizar las modificaciones necesarias para el logro de la mejora de los resultados del proyecto. Esta fase tiene como propósito principal la medición y observación ordenada y constante del desempeño del proyecto y así asegurar el cumplimiento de los objetivos establecidos al inicio del proyecto.
El control continuo en todas las fases del proyecto da al equipo conocimientos sobre el estatus y condiciones en las cuales se encuentra el
mismo, permitiendo reconocer las áreas necesitadas de una mayor atención.
Esto es posible, solo si se coordina la ejecución de acciones preventivas y correctivas, que serán revisadas y aprobadas por el gerente de proyecto.
Para el control del proyecto, el líder, revisa, estudia y regula el avance del proyecto para lograr el cumplimiento de los objetivos de desempeño establecidos previamente en el plan de trabajo del proyecto, éste a su vez genera informes de estados, reportes de las condiciones del proyecto, mediciones de avance y proyecciones.
A lo largo de esta fase se recoge información en referencia al rendimiento del proyecto (obtenida de los informes de estatus mensuales y reportes de las condiciones del proyecto, se mide mediante el análisis de las desviaciones en costos, plazos del proyecto en un instante de control dado) para luego difundirlo al equipo de trabajo, con el fin de evaluar las condiciones y tendencias para lograr el mejoramiento del proceso, mediante la ejecución de modificaciones en el mismo.
Este proceso queda enmarcado dentro del control integrado de cambio, donde el gerente de proyectos, verifica y revisa todas las solicitudes de cambios y concibe la aprobación para su administración por el equipo de trabajo.
Seguidamente, se procede al control del alcance del proyecto, donde el líder monitorea el estatus del alcance y realiza los cambios a la línea base que sean necesarios, con el objeto de combinar con la ejecución y el avance del mismo.
El control del avance, garantiza que todos aquellos cambios requeridos y sus respectivas acciones preventivas y correctivas mediante los cuales se pretende mejorar el desempeño del proyecto, sean procesados a través del desarrollo del control integrado de cambios. El líder del proyecto controla el cronograma del mismo, mediante el seguimiento de las condiciones bajo las cuales se encuentra el proyecto para determinado momento, y así, actualizar el avance físico y financiero del mismo y gestionar las modificaciones que sean necesarias realizar en la línea base del cronograma.
A continuación se presenta un formato para el control de costos y actividades que se hacen a diario en el proyecto, así como el avance de las mismas en cuanto a la verificación de lo que se ha realizado y lo que se realizará.
CUADRO 3.
FORMATO DE CONTROL DE COSTOS Y ACTIVIDADES REALIZADAS DEL PROYECTO
Fuente: Elaboración propia (2017)
OBRA
Nº DE OBRA MONTO
COSTO ACUM DIRECTOS
ORIGINAL EJECUTADAS INDIRECTOS
AUMENTOS DISMINUCION CAMBIOS DE ALCANCE RECONSIDERACIONES TOTAL
FECHA DE INICIO DE OBRA
FECHA DE
FINALIZACION VAL MONTO FECHA ESTATUS
%/BS ANTERIOR ACTUAL
PLANIFICADO % PLANIFICADO BS REAL EN EJECUCIÓN % REAL EN EJECUCIÓN BS DE DESVIACION % DE DESVIACION BS
LIDER DE PLANIFICACION
LIDER DE
ELECTRICIDAD LIDER CIVIL LIDER MECANICO SUPERVISOR GERENTE DE PROYECTO
FIRMA FIRMA FIRMA FIRMA FIRMA FIRMA
FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA
MOTIVOS DE ATRASO ACCIONES CORRECTIVAS
OBSERVACIONES DE COSTOS
PROGRAMACION
MEMORIA FOTOGRAFICA ACT. PAUTADAS
ACT. ATRASADAS
ACT. EJECUTADAS EN PROCESO ACTIVIDADES A EJECUTARSE OBSERVACIONES
PROGRESO
ACUMULADO
FECHA TENTATIVA FIN 1 FECHA PRORROGA 1
FECHA PRORROGA 2 FECHA TENTATIVA FIN 0
REPORTE DE AVANCE SEMANAL REPORTE Nº
HH DIRECTAS PERSONAL EN OBRA
Luego de tener un formato para las acciones correctivas a seguir, también se pueden generar otros datos que ayuden al gerente del proyecto con este control, estos datos se presentan a continuación:
4.1.6.1. Establecimiento de Estándares y Puntos Estratégicos
Para el control efectivo, se debe estar seguro de que los objetivos han sido definidos clara y adecuadamente, de acuerdo con los niveles de responsabilidad de la organización del proyecto ejecutado por el Departamento de Planificación y Control. Además, el líder del proyecto de rehabilitación de las plantas de perfiles de PVC deberá tener en cuenta que no se puede revisar todo, así que se seleccionarán ciertos puntos que proporcionen una indicación adecuada de lo que sucede con sólo emplear una cantidad limitada de tiempo.
4.1.6.2. Tomar Medidas Correctivas
Las dos primeras etapas básicas del control, establecimiento de estándares en los puntos estratégicos y confrontación de la ejecución real frente a estos estándares, son realmente preliminares. Pueden hacerse a la perfección, pero el control no tendrá sentido a menos que toda esta confrontación tenga influencias sobre el personal que las ejecute. La acción correctiva es necesaria para que el control sea eficiente y efectivo a la hora ejecutar los proyectos.
De esta manera se propone llevar a cabo la acción correctiva mediante la combinación de las siguientes gestiones para asegurar la eficiencia de los proyectos:
a. Ajustar las situaciones físicas.
b. Revisar la dirección, el adiestramiento y selección del personal del proyecto.
c. Modificar los planes donde sea necesario.
d. Mejorar el ambiente motivacional.
Una segunda propuesta para las medidas correctivas es el asegurar que los trabajadores de las plantas de perfiles de PVC, asignados para el trabajo estén adecuadamente calificados y dirigidos. Con demasiada frecuencia la falla en lograr los estándares puede imputar a una inadecuada dirección. De aquí que el gerente de proyecto debe constantemente revisar con sus subordinados lo que se quiere y el cómo conseguirlo.
4.1.6.3. Comparación e Información sobre la ejecución
Consiste en comparar lo ejecutado con los estándares y objetivos previamente establecidos. Cuando se hacen las comparaciones de los resultados reales con los objetivos programados se encontrará casi siempre actividades en donde no se ha dado lo esperado. Una vez se descubra esto, se deben aplicar acciones correctivas para llevar a las tareas con desviaciones lo más cerca del objetivo definido durante la planificación.
Las acciones correctivas que las plantas de perfiles de PVC deben llevar a cabo serán de la siguiente manera:
a. Ajustar las situaciones físicas, la diferencia entre lo que se hace realmente y lo planificado se debe la mayoría de las veces a cambios inesperados. Por lo que el líder del proyecto durante la etapa de la planificación debe prever las presiones y condiciones bajo las cuales se ejecutará.
b. Revisar la dirección, selección, formación y capacitación del personal del proyecto. Las acciones correctivas no serán adecuadas si las personas encargadas de realizarlas no están adecuadamente calificadas y dirigidas. El líder de proyectos debe revisar constantemente con los subordinados.
c. Modificar los planes donde será necesario, ya que el ambiente es cambiante, se deben hacer los ajustes de los planes correspondientes.
4.1.6.4. Control de Tiempo
El tiempo es una medida excelente de la calidad de ejecución. Por lo tanto, se hace necesario escoger una técnica que permita el aprovechamiento del tiempo.
La herramienta propuesta por este modelo es la ruta crítica, ya que esta dirige su atención sobre las actividades críticas del proyecto, quedando sometidos a un control de aquellas tareas en donde la pérdida de tiempo sería grave para el desempeño del mismo.
El método de la ruta crítica considera la ruta de actividades que solicita más tiempo, la cual tiene a su vez la menor holgura, mientras esta no finalice el proyecto no termina.
Así mismo, en el control del tiempo se pueden aplicar algunos índices, que relacionados sistemáticamente se convierten en instrumentos para obtener, procesar y pronosticar la información sobre el tiempo.
4.1.6.5. Control del Progreso Físico
El avance físico de los proyectos de rehabilitación deben ser el resultado ponderado del tiempo de ejecución de la actividad y el resultado físico de la actividad humana durante ese tiempo. En este sentido, la determinación del avance físico real de un proyecto se hará sobre la base de ponderación de la actividad humana (horas/hombre) y de la ejecución de actividades.
El progreso físico real del proyecto se registrara en una gráfica denominada curva "S" donde se llevara también el progreso físico programado, para luego realizar comparaciones correspondientes al periodo en el cual se encuentre la actividad y así saber si el proyecto está atrasado, adelantado y se planificó lo correcto. Esta planificación, se realizará bajo los estándares establecidos con la ayuda de un programa informático el cual puede ser Project o primavera en sus últimas versiones
4.1.6.6. Control de Horas/Hombre
El control de horas/hombres consumidas o reales se realizará estableciendo comparaciones para un período dado, con las horas/hombres programadas, tanto por período como en forma acumulada. Esto para llevar un control de las H/H utilizadas para cada actividad en el proyecto en el cual se vaya a planificar o ejecutar dentro de la organización.
4.1.6.7. Control de Costos
La base de un informe sobre el estado del costo en un momento dado, es la comparación de la suma de los gastos realizados hasta la fecha con la suma de las partidas presupuestadas para el mismo período de tiempo.
4.1.6.8. Control de Alcance
Cada modificación introducida a los proyectos de rehabilitación tendrá una influencia en el alcance. Los efectos de cualquier modificación, deber ser registrados en el área del proyecto directamente afectada, tanto desde el punto de vista técnico como económico.
Un cambio en una parte del mismo puede que no fuera pronosticada durante el estudio de factibilidad, por este motivo es necesario que toda propuesta de cambio reciba la atención correspondiente para que sus consecuencias sean interpretadas lo más correctamente posible.
Los cambios deben estimarse antes de ponerse en práctica. Los puntos que deben considerarse en un cambio de alcance son: justificación del cambio, costos estimados, precios adicionales, efectos sobre la ejecución y el programa, efectos sobre la confiabilidad, la seguridad, el apoyo en la documentación
pertinente, que debe incluir planos, especificaciones y manuales de instrucciones. Los cambios de alcance que ocurran deben ser registrados claramente en el manual del proyecto.
4.1.6.9. Control de Calidad
La calidad de un proyecto según Cartay (2010), es un conjunto aceptado de especificaciones, normas y límites de tolerancia. Para el control de calidad de los proyectos se elabora el plan de calidad del mismo, este plan será elaborado por el líder en conjunto con su equipo de trabajo. El plan de calidad del proyecto incluye las actividades a realizar indicadas en la planificación, instrucciones de trabajo o procedimientos, los responsables, recursos, normas asociadas y observaciones.
Una herramienta a aplicar para verificar el cumplimiento del plan de calidad es a través de las inspecciones, mediante esta se pueden hacer comparaciones de lo planeado con lo que realmente se hizo. La inspección es la observación y medida de las especificaciones de los insumos al proceso de conversión del proyecto, de su ejecución y del resultado del mismo. Finalmente, en este proceso de control se encuentra la elaboración de informes. Existen dos tipos, los cuales deben ser llevados en la ejecución de los proyectos.
Estos informes son:
4.1.6.10. Informe de Avance
Los realizan los miembros del equipo del proyecto para el líder del Departamento de Planificación de Proyectos, debido a que se propuso una organización matricial. Estos se realizaran abarcando un período específico. Los aspectos que deberá contener este informe serán:
Logros desde el informe anterior: se identificara los puntos claves que se lograron alcanzar.
Situación actual del desempeño del proyecto: información sobre costos, el programa y el alcance comparados con lo planificado.
Avance hacia la solución de problemas identificados previamente: si no se ha realizado avance alguno sobre partidas presentadas en informes anteriores se debe dar una explicación.
Acciones correctivas planeadas: se debe especificar las acciones correctivas a realizar durante el siguiente período de presentación de informe para solucionar los problemas identificados.
Informe final: Este es un resumen del proyecto y no una acumulación de los informes de avance, debe incluir: la necesidad original del cliente, en este caso las comunidades, el objetivo original del proyecto, requisitos originales, beneficios reales para los interesados, grado hasta el que se cumplió el objetivo del proyecto. Breve descripción del proyecto, relación de todas las partidas por entregar (equipos, materiales, programas, documentos, informes, entre otros) e información sobre los problemas encontrados y las soluciones adoptadas.
Para culminar con el proceso de las fases para el modelo para la ejecución d proyectos de remodelación en las áreas de despacho en empresas mixtas del sector petroquímico venezolano presentamos la siguiente.
4.1.7. Cierre
Durante esta fase del proyecto el elemento a producir es: el documento de cierre como parte del área de integración del proyecto, donde todas las áreas como alcance, costo, tiempo, calidad, procura, riesgo, recurso humano, comunicaciones se integran para aprobar el cierre formal del proyecto. Si estos factores mencionados cumplen a cabalidad con todos los procesos, insumos y productos que deben producirse para considerarse actividades completadas y por consiguiente listas para el cierre del proyecto.
Un factor de vital importancia en esta fase es asegurarse que toda la información relativa al proyecto ha sido almacenada y registrada en forma segura pasando a formar parte de un activo de la organización.
Entre el resultado de la información se tiene el registro y distribución de lecciones aprendidas el cual es sumamente importancia y un activo valioso para el gerente, miembros del equipo, la alta gerencia y toda la organización.
La actividad de transferencia de lo completado referente a los proyectos de remodelación al equipo de operaciones se realiza como parte de esta fase.
El gerente de proyecto es el garante y responsable de que todas estas tareas sean completadas en su totalidad, sin embargo todos los miembros participan y colaboran con las mismas.
Luego de haber culminado con las exposiciones de las fases que se usaran en el modelo, también es prudente hacer un estudio de factibilidad de la propuesta, claro está, haciéndolo mediante los procesos y utilizando las herramientas adecuadas para dicho estudio (DSD o DSO)
5. FACTIBILIDAD
La factibilidad de la propuesta viene dada por las condiciones de aceptación de la misma, en este sentido se presentan las siguientes consideraciones de la posible implementación.
5.1. Factibilidad Económica
Esta dada por la disponibilidad financiera de las empresas mixtas, a fin de ofrecer recursos económicos (para la inversión) que permitan la captación del personal necesario para formar el equipo de trabajo y adquisición de recursos técnicos, tecnológicos , de talento humano calificado para la ejecución de proyectos en el área de la organización.
5.2. Factibilidad Técnica
La factibilidad técnica de esta propuesta dependerá de la disponibilidad de las plantas mixtas de adquirir o mantener herramientas, materiales y recursos tales como equipos de computación y licencias de software necesarios para la ejecución de los proyectos de remodelación.
