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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA LA LÍNEA DE JEANS DE HOMBRE Y MUJER DE LA EMPRESA GÓMEZ ZAPATA
S.A
LAURA CATALINA BUITRAGO CAMACHO GIGI BONZA AMADO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ
2011
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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA LA LÍNEA DE JEANS DE HOMBRE Y MUJER DE LA EMPRESA GÓMEZ ZAPATA
S.A
LAURA CATALINA BUITRAGO CAMACHO GIGI BONZA AMADO
Trabajo de grado en el énfasis de Logística y Producción para optar al título de Ingeniero Industrial
DIRECTOR
RAFAEL E. SANDINO N.
INGENIERO INDUSTRIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ
2011
3 Bogotá, 11 de Abril de 2011.
A nuestras familias
Agradecemos a los empleados de la empresa Gómez Zapata por brindarnos un espacio de desarrollo de nuestro trabajo de grado, con la oportunidad de aplicar los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera y de esta manera crecer profesionalmente.
A la Universidad Javeriana por ser nuestro segundo hogar durante estos 5 años de carrera, aportando constantemente espacios de desarrollo humano, a nivel integral, profesional, personal y espiritual
A nuestro director Rafael Sandino por su constante disposición para que este trabajo de grado cumpliera los objetivos propuestos.
A nuestros padres por su apoyo incondicional y compañía durante los estudios y el desarrollo de este trabajo de grado
A nuestros compañeros y amigos por el apoyo constante durante los estudios.
4
TABLA DE CONTENIDO
1. OBJETIVO GENERAL ... 14
1.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS ... 14
2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ... 14
2.1 MISIÓN ... 15
2.2 VISIÓN ... 15
2.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ... 15
3. ANTECEDENTES ... 15
3.1 ANÁLISIS DEL SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES COLOMBIANO ... 15
3.2 ANÁLISIS COMERCIAL DE LA EMPRESA ... 16
4. DESCRIPCIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ... 17
4.1 PLANEACIÓN DE LA DEMANDA ... 18
4.1 COMPRAS ... 18
4.2 ALMACENAMIENTO DE INSUMOS Y MATERIA PRIMA ... 19
4.3 PRODUCCIÓN ... 19
4.3.1 Diseño del boceto de la prenda ... 20
4.3.2 Fabricación de muestra a presentar al comité ... 20
4.3.3 Aprobación de la prenda en el comité ... 20
4.3.4 Corte... 20
4.3.5 Bordadora ... 21
4.3.6 Confección ... 21
4.3.7 Acabados (tintorería)... 21
4.3.8 Terminados... 21
4.4 RECIBO Y ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO TERMINADO ... 21
4.5 DISTRIBUCIÓN ... 21
5. PRODUCTO SELECCIONADO ... 22
6. PROBLEMÁTICA ENCONTRADA ... 22
6.1 COMPRAS ... 22
6.1.1 Falta de fidelización de los proveedores satélites ... 22
6.2 GESTIÓN DE INVENTARIOS ... 23
6.2.1 Inventarios de insumos ... 23
6.3 PRODUCCIÓN ... 24
6.3.1 Retrasos en tiempos de entrega por parte de proveedores satélite, tintorería y bordadora. ... 24
6.3.2 Falta de control sobre el costo que representa el inventario de producto en proceso 24 6.4 DISTRIBUCIÓN ... 25
6.4.1 Picos en la bodega de producto terminado y la distribución ... 25
6.4.2 Subutilización de los recursos ... 25
6.5 MEDICIÓN DE PROCESOS – INDICADORES DE GESTIÓN ... 25
7. DISEÑO DEL PROCESO DE COMPRAS DE MATERIALES Y SERVICIOS REQUERIDOS PARA LA PRODUCCIÓN DE JEANS DE MUJER Y HOMBRE ... 26
7.1 DIAGRAMA DE FUJO ANSI DEL PROCESO DE COMPRAS ACTUAL ... 26
7.2 OPORTUNIDADES DE MEJORA ... 27
7.3 SISTEMA DE COMPRAS PROPUESTO ... 27
7.3.1 Programa de compras ... 28
7.3.1.1 Análisis del comportamiento de las ventas de jeans de hombre y dama en los años 2009 y 2010 ... 31
7.3.2 PROCEDIMIENTO DE COMPRAS ... 33
7.3.2.1 Definición de materiales y especificaciones ... 33
7.3.2.2 Generación de orden de producción ... 33
7.3.2.3 Propuesta de la selección de proveedores de insumos y materia prima. ... 34
7.3.2.3.1 Procedimiento de selección de proveedores de materiales e insumos y proveedores satélites ... 34
5
7.3.2.4 Creación de orden de compra ... 37
7.3.2.5 Recepción del pedido ... 37
7.3.2.6 Autorización del pago ... 38
7.3.2.7 Pago ... 38
7.3.2.8 Proceso de evaluación y desarrollo de proveedores ... 38
7.3.2.9. Estadísticas de proveedores ... 41
7.3.2.10. Desarrollo y fidelización de proveedores ... 42
7.3.3. POLITICASEINDICADORES ... 45
7.3.3.1. Cotización y pagos ... 45
7.3.3.2. Horarios ... 45
7.3.3.3. Cambios y devoluciones ... 45
7.3.3.4. Actitud de los proveedores ... 45
7.3.3.5. Proveedores nuevos ... 46
7.3.3.6 Competencia ... 46
8. DISEÑO DEL MECANISMO DE CUMPLIMIENTO DE TIEMPOS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN. ... 48
8.1. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ESTRELLA ... 48
8.2. ESTUDIO DE TIEMPOS ... 48
8.2.1 METODOLOGÍA DEL ESTUDIO DE TIEMPOS ... 50
8.2.1.1 Identificación de las etapas que comprenden el proceso de producción de los jeans de línea para hombre y mujer. ... 50
8.2.1.2. Descripción de los lugares en los que se lleva a cabo la producción. ... 50
8.2.1.3. Identificación de cada una de las operaciones que hacen parte de las etapas del proceso de producción. ... 51
8.2.1.3. Descripción de cada una de las actividades que componen las etapas de producción de los jeans. ... 52
8.2.1.3.1. Etapa de corte ... 52
8.2.1.3.2. Etapa de bordado ... 52
8.2.1.3.3. Etapa de confección ... 52
8.2.1.3.4. Etapa de acabados en la tintorería ... 52
8.2.1.3.5. Etapa de terminados ... 52
8.2.1.4. Cálculo del número de observaciones ... 52
8.2.1.4.1 Requerimientos de observaciones adicionales al premuestreo ... 60
8.2.1.5. Tiempos estándar de las operaciones del ciclo productivo de los jeans .... 60
8.3. MECANISMO DE CUMPLIMIENTO DE TIEMPOS DE LA PRODUCCIÓN. ... 61
8.3.1. Ruta de producción ... 62
8.3.2. Formato de consolidación de tiempos de producción ... 62
8.3.3. Tarjeta viajera ... 63
8.3.4. Tarjeta de control ... 64
8.4. POLÍTICAS DE CUMPLIMIENTO ... 67
8.4.1. CORTE ... 67
8.4.2. BORDADO ... 68
8.4.3. CONFECCIÓN ... 68
8.4.4. ACABADOS EN TINTORERÍA ... 69
8.4.5. TERMINADOS ... 69
8.4.6. TRANSPORTE Y ENVÍOS ... 70
8.5. INDICADORES DE GESTIÓN ... 70
9. SISTEMA DE INVENTARIOS ... 72
9.1. OPORTUNIDADES DE MEJORA... 72
9.2. TIPOS DE INVENTARIO PARA PRODUCIR JEANS ATM DE HOMBRE Y DAMA... 72
9.3. POLÍTICAS PROPUESTAS ... 73
9.3.1. POLÍTICAS DE INVENTARIO DE MATERIA PRIMA E INSUMOS ... 73
9.3.2. POLÍTICAS DE INVENTARIO DE PRODUCTO EN PROCESO ... 74
6
9.3.3. POLÍTICAS DE INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO ... 74
9.3.4. APLICATIVO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS (PROGRAMA DE COMPRAS) ... 75
9.4. ALMACENAMIENTO ... 75
9.4.1. ALMACENAMIENTO DE INSUMOS... 75
9.4.1.2. Situación actual ... 75
9.4.2. ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA ... 76
9.4.2.1. Situación actual ... 76
9.4.3. ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO TERMINADO ... 77
9.4.4. PROPUESTA DE POLÍTICAS DE ALMACENAMIENTO CON BASE EN LA METODOLOGÍA DE LAS 5´S EN LA BODEGA DE INSUMOS ... 78
9.4.4.1 Estrategias de implantación de la técnica de las 5`s ... 78
9.4.5. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA EL ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA ... 82
9.5 INDICADORES DE GESTIÓN ... 82
10. PROPUESTA DE SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN A NIVEL BOGOTA. ... 84
10.1. OPORTUNIDADES DE MEJORA ... 84
10.2. SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN PROPUESTO ... 84
10.3. DESTINO DE LOS PRODUCTOS ... 84
10.4. SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN PROPUESTO ... 85
10.5. TIPOS DE RUTAS... 89
10.5.1. PRIMER CASO ... 89
10.5.2. SEGUNDO CASO ... 91
10.5.3. TERCER CASO ... 92
10.6 INDICADORES DE GESTIÓN ... 92
11. LIMITACIONES DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LOS JEANS ... 94
12. EVALUACIÓN FINANCIERA ... 95
12.1. ANÁLISIS COSTO- BENEFICIO ... 95
12.1.1. CONSIDERACIONES PARA EL ANÁLISIS COSTO BENEFICIO ... 95
12.1.2. DESCRIPCIÓN DE LOS COSTOS Y BENEFICIOS DE LAS PROPUESTAS ... 96
12.1.2.1. Programa de compras ... 96
12.1.2.2. Diseño del proceso de selección, evaluación y desarrollo de proveedores. ... 97
12.1.2.3. Propuesta de mecanismo de cumplimiento de tiempos de producción con base en tiempos estándar ... 98
12.1.2.4. Diseño del sistema de distribución a nivel Bogotá ... 99
12.1.2.5. Organización de las bodegas de almacenamiento de inventario ... 100
12.1.3. TASA DE DESCUENTO ... 100
12.2. ANÁLISIS FINANCIERO INCREMENTAL ... 101
13. INTEGRACIÓN DE LAS PROPUESTAS ... 103
14. CONCLUSIONES ... 104
15. RECOMENDACIONES ... 106
16. BIBLIOGRAFÍA ... 107
ANEXOS ... 108
7
LISTADO DE GRÁFICOS
Gráfica 1: Gráfico de columnas de comportamiento de la producción de los sectores
Textil y Confecciones ... 16
Gráfica 2: Tendencia de ventas y costos de ventas desde el año 2006 al 2009 de la empresa Gómez Zapata S.A. ... 17
Gráfica 3: Porcentaje de referencias de prendas a fabricar por cada consumidor ... 18
Gráfica 4: Gráfico de paretto para determinar el producto estrella ... 22
Gráfica 5: Unidades compradas que aún permanecen en la bodega al 3 de septiembre de 2010 ... 23
Gráfica 6: Elementos del sistema de compras propuesto ... 28
Gráfica 7: Venta de jeans de hombre y dama desde enero de 2009 hasta diciembre de 2010... 31
LISTADO DE TABLAS Tabla 1: Resultados del MAD para los tipos de pronósticos usados en los históricos de ventas de unidades de jeans de hombre y dama en el año 2009 y 2010 ... 31
Tabla 2: Aplicación del indicador de señal de rastreo al método Winters ... 32
Tabla 3: Programación anual de comités. ... 34
Tabla 4: Criterios de selección para proveedores de materia, insumos y proveedores satélites. ... 35
Tabla 5: Criterios de evaluación para proveedores de materia prima, insumos y satélites. ... 38
Tabla 6: Plan de muestreo para insumos. ... 40
Tabla 7: Plan de muestreo para los jeans terminados. ... 40
Tabla 8: Resultados de la evaluación de proveedores. ... 41
Tabla 9: Actividades encaminadas al desarrollo y fidelización de proveedores ... 42
Tabla 10: Indicadores de gestión del proceso de compras propuesto ... 47
Tabla 11: Tabla resumen de los resultados del premuestreo de las operaciones de la etapa de corte. ... 53
Tabla 12: Tabla resumen de los resultados del análisis del diagrama hombre-máquina para la operación de bordar. ... 55
Tabla 13: Promedio de cantidad de fallas en la bordadora cada 10 minutos. ... 55
Tabla 14: Tabla resumen de los resultados del premuestreo de la operación de rematar de la etapa de bordado ... 56
Tabla 15: : Tabla resumen de los resultados del premuestreo de las operaciones de la etapa de confección. ... 56
Tabla 16: Tabla resumen de los resultados del premuestreo de las operaciones de la etapa de acabados en la tintorería. ... 58
Tabla 17: Estándar de tiempo de las operaciones básicas de la tintorería... 59
Tabla 18: Tabla resumen de los resultados del premuestreo de las operaciones de la etapa de terminados. ... 59
8
Tabla 19: Tiempos estándar de las operaciones que conforman el proceso de
producción de los jeans de hombre y dama. ... 60
Tabla 20: Indicadores de gestión del Mecanismo de cumplimiento de tiempos en la producción ... 71
Tabla 21: Desviación y consumo de metros de tela ... 73
Tabla 22: Formato de identificación y control en la bodega de insumos... 79
Tabla 23: Codificación para la ubicación de inventarios. ... 80
Tabla 24: : Distribución de los insumos en la bodega. ... 80
Tabla 25: : Indicadores de gestión para la administración y control de inventarios ... 83
Tabla 26: Almacenes a los que se debe distribuir. ... 85
Tabla 27: Promedio de cajas de jeans enviadas en cada viaje durante el mes de junio del año 2010... 86
Tabla 28: Porcentaje de cajas enviadas a cada almacén durante un viaje. ... 87
Tabla 29: Demanda proyectada para la segunda temporada del año con el respectivo tamaña de lote las referencias de cada mes ... 88
Tabla 30: Formato de planeación de la distribución semanal. ... 88
Tabla 31: Clasificación de los almacenes ... 89
Tabla 32: Rutas para el caso en el que las cajas superen la capacidad del camión .... 90
Tabla 33: Distancias entre almacenes para las rutas propuestas del primer caso ... 90
Tabla 34: Kilómetros para cada una de las rutas ... 91
Tabla 35: Indicadores de gestión del sistema de distribución a nivel Bogotá ... 93
Tabla 36: Indicadores de gestión del sistema de distribución a nivel Bogotá ... 93
Tabla 37: Descripción de costos asociados al programa de compras ... 96
Tabla 38: Descripción de los beneficios y costos asociados al proceso de selección, evaluación y desarrollo de proveedores. ... 97
Tabla 39: Descripción de los costos y beneficios asociados al mecanismo de cumplimiento de tiempos de producción. ... 98
Tabla 40: Descripción de los beneficios y costos asociados al sistema de distribución a nivel Bogotá. ... 99
Tabla 41: Descripción de los costos y beneficios asociados a la propuesta de organización de las bodegas de almacenamiento de inventarios. ... 100
Tabla 42: Análisis financiero incremental ... 101
Tabla 43: Elementos de la evaluación financiera ... 101
TABLA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1: Diagrama de la cadena de abastecimiento de la empresa Gómez Zapata S.A ... 17
Ilustración 2: Diagrama del proceso productivo de una prenda ... 19
Ilustración 3: Diagrama de espina de pescado para el problema de los retrasos en tiempos de entrega en el proceso de producción ... ¡Error! Marcador no definido. Ilustración 4: Diagrama de flujo ANSI del proceso actual de compras de la empresa Gómez Zapata S.A ... 26
Ilustración 5: Diagrama de contexto del programa de compras ... 29
Ilustración 6: Materias primas e insumos requeridos para la fabricación de jeans. ... 33
Ilustración 7: Piezas que componen un jean ... 48
9
Ilustración 8: Diagrama de contexto del mecanismo de cumplimiento de tiempos en la
producción ... 65
Ilustración 9: Situación actual de la bodega de insumos. ... 76
Ilustración 10: Bodega de materia prima. ... 77
Ilustración 11: Situación actual de la bodega de producto terminado. ... 77
Ilustración 12: Técnica de las 5´s ... 78
Ilustración 13: Distribución y acomodación en la bodega de insumos. ... 81
Ilustración 14: Ubicación de los almacenes destino del programa de distribución. ... 85
Ilustración 15: Ruta que debe seguir el furgón cuando deba r epartir la mercancía en dos días. ... 91
Ilustración 16: Ruta que debe seguir el camión cuando deba hacer un solo viaje. ... 91
Ilustración 17: Diagrama de contexto de la propuesta de mejoramiento de la cadena de abastecimiento de los jeans de hombre y dama ... 103
TABLA DE ANEXOS Anexo 1: Instructivo del programa de compras de insumos y materia prima requeridos para la fabricación de los jeans de hombre y dama ... 109
Anexo 2: Resultados del pronóstico de promedio móvil. ... 140
Anexo 3: Resultados del pronóstico de regresión lineal. ... 141
Anexo 4: Resultados del pronóstico del método suavización exponencial simple ... 142
Anexo 5: Resultados método suavización exponencial doble. ... 143
Anexo 6: Resultados del pronóstico de método Winters. ... 144
Anexo 7: Formato de ficha técnica de materiales ... 145
Anexo 8: Fichas técnicas de los insumos y materiales. ... 146
Anexo 9: Formato de orden de producción. ... 154
Anexo 10: Diagrama de flujo ANSI para el procedimiento de selección de proveedores de materia prima e insumos. ... 155
Anexo 11: Diagrama de flujo ANSI para el procedimiento de selección de proveedores satélites. ... 156
Anexo 12: Formato de selección de proveedores de materia prima, insumos y satélites. ... 157
Anexo 13: Formato de registro de proveedores de materia prima e insumos. ... 158
Anexo 14: Formato de registro de proveedores satélites. ... 159
Anexo 15: Formato de verificación. ... 160
Anexo 16: Contrato de suministro propuesto. ... 161
Anexo 17: Formato de orden de compra. ... 166
Anexo 18: Formato de cambios y devoluciones ... 167
Anexo 19: Formato de autorización de pagos. ... 168
Anexo 20: Diagrama de flujo ANSI para el procedimiento de recepción del pedido ... 169
Anexo 21: Diagrama de flujo ANSI para la autorización de pagos ... 170
Anexo 22: Formato de evaluación de proveedores de materias primas, insumos y satélites ... 171
Anexo 23: Plan de muestreo (militar estándar). ... 172
Anexo 24: Formato guía para visita a las instalaciones de los proveedores ... 177
Anexo 25: Formato de satisfacción de proveedores... 178
10
Anexo 26: Diagrama de bloque para la producción de un jean de línea de hombre y
dama ... 179
Anexo 27: Diagrama de operaciones del proceso de corte desde que la materia prima e insumos llega al satélite hasta que se llevan las piezas a bordar. ... 180
Anexo 28: Diagrama de operaciones de la etapa de bordado del proceso de producción de jeans de hombre y dama ... 181
Anexo 29: Diagrama de operaciones de la etapa de confección del proceso de producción de jeans de hombre y dama. ... 182
Anexo 30: Diagrama de operaciones de la etapa de acabados en la tintorería del proceso de producción de jeans de hombre y dama. ... 183
Anexo 31: Diagrama de operaciones de la etapa de terminados del proceso de producción de jeans de hombre y dama ... 184
Anexo 32: Descripción de actividades del proceso de corte ... 185
Anexo 33: Descripción de las actividades del proceso de bordado. ... 186
Anexo 34: Descripción de las actividades del proceso de confección ... 188
Anexo 35: Descripción de las actividades del proceso de tintorería. ... 194
Anexo 36: Descripción de las actividades del proceso de terminados. ... 199
Anexo 37: Resultados del premuestreo de la etapa de corte ... 201
Anexo 38: Diagrama hombre máquina de la operación de bordar ... 204
Anexo 39: Resultados del premuestreo de la operación de rematar de la etapa de bordado ... 205
Anexo 40: Resultados del premuestreo de la etapa de confección ... 206
Anexo 41: Resultados del premuestreo de la etapa de acabados ... 217
Anexo 42: Resultados del premuestreo de la etapa de terminados. ... 223
Anexo 43: Datos recolectados para las operaciones de cortar delantero y cortar traseros para alcanzar el intervalo de precisión requerido ... 226
Anexo 44: Tiempo estándar de la operación de tender de la etapa de corte. ... 227
Anexo 45: Tiempo estándar de la operación de cortar de la etapa de corte. ... 228
Anexo 46: Tiempo estándar de la operación de rematar de la etapa de bordado. ... 231
Anexo 47: Tiempo estándar de la operación de Filetear aletilla y aletillón de la etapa de Confección. ... 232
Anexo 48: Tiempo estándar de la operación de Pegar la cremallera a la aletilla de la etapa de Confección. ... 233
Anexo 49: Tiempo estándar de la operación de Hacer decorado o J de la etapa de Confección ... 234
Anexo 50: Tiempo estándar de la operación de Pegar aletilla al delantero de la etapa de Confección. ... 235
Anexo 51: Tiempo estándar de la operación de Pegar aletillón al delantero de la etapa de Confección. ... 236
Anexo 52: Tiempo estándar de la operación de Unir relojero y vista derecha de la etapa de Confección. ... 237
Anexo 53: Tiempo estándar de la operación de Unir el bolsillo derecho semi-terminado con la tela de bolsillo de la etapa de Confección. ... 238
Anexo 54: Tiempo estándar de la operación de Unir la vista izquierda con la tela de bolsillo de la etapa de Confección ... 239
11
Anexo 55: Tiempo estándar de la operación de Unir las cotillas con los traseros de la etapa de Confección. ... 240 Anexo 56: Tiempo estándar de la operación de Cerrar traseros de la etapa de
Confección. ... 241 Anexo 57: Tiempo estándar de la operación de Parchar de la etapa de Confección. 242 Anexo 58: Tiempo estándar de la operación de Hacer pinzas de la etapa de
Confección. ... 243 Anexo 59: Tiempo estándar de la operación de Entalegar bolsillo de la etapa de Confección. ... 244 Anexo 60: Tiempo estándar de la operación de Colgar bolsillo con sesgo de la etapa de Confección ... 245 Anexo 61: Tiempo estándar de la operación de Cuadrar bolsillo de la etapa de
Confección. ... 246 Anexo 62: Tiempo estándar de la operación de Unir entrepierna de la etapa de
Confección. ... 247 Anexo 63: Tiempo estándar de la operación de Unir laterales de la etapa de
Confección. ... 248 Anexo 64: Tiempo estándar de la operación de Reforzar laterales de la etapa de Confección. ... 249 Anexo 65: Tiempo estándar de la operación de Hacer dobladillo de la etapa de
Confección. ... 250 Anexo 66: Tiempo estándar de la operación de Pegar pretina de la etapa de
Confección. ... 251 Anexo 67: Tiempo estándar de la operación de Hacer puntas de la etapa de
Confección. ... 252 Anexo 68: Tiempo estándar de la operación de Hacer presillas de la etapa de
Confección. ... 253 Anexo 69 Tiempo estándar de la operación de Hacer hojales de la etapa de
Confección ... 254 Anexo 70: Tiempo estándar de la operación de Voltear pantalón de la etapa de
Acabados en la tintorería. ... 255 Anexo 71: Tiempo estándar de la operación de Hacer destroyer con lija de la etapa de Acabados en la tintorería. ... 256 Anexo 72 Tiempo estándar de la operación de Hacer destroyer con bisturí de la etapa de Acabados en la tintorería. ... 257 Anexo 73: Tiempo estándar de la operación de Hacer craquelado o quebrado de la etapa de Acabados en la tintorería. ... 258 Anexo 74: Tiempo estándar de la operación de Hacer plastiflecha o taking de la etapa de Acabados en la tintorería. ... 259 Anexo 75: Tiempo estándar de la operación de Hacer arrugas de la etapa de
Acabados en la tintorería. ... 261 Anexo 76: Tiempo estándar de la operación de Hacer destroyer con motortool de la etapa de Acabados en la tintorería. ... 262 Anexo 77: Tiempo estándar de la operación de Hacer esponjado de la etapa de
Acabados en la tintorería. ... 263
12
Anexo 78: Tiempo estándar de la operación de Hacer iluminaciones de la etapa de
Acabados en la tintorería. ... 264
Anexo 79: Tiempo estándar de la operación de Hacer pigmentos de la etapa de Acabados en la tintorería ... 265
Anexo 80: Tiempo estándar de la operación de Planchar de la etapa de Acabados en la tintorería. ... 266
Anexo 81: Tiempo estándar de la operación de Rematar de la etapa de Terminados. ... 267
Anexo 82: Tiempo estándar de la operación de Remachar de la etapa de Terminados. ... 268
Anexo 83: Tiempo estándar de la operación de Pegar botones de la etapa de Terminados. ... 269
Anexo 84: Tiempo estándar de la operación de Pegar garra de la etapa de Terminados. ... 270
Anexo 85: Tiempo estándar de la operación de Poner etiqueta de la etapa de Terminados. ... 271
Anexo 86: Diagrama de flujo de la ruta de producción. ... 272
Anexo 87: Tabla de operaciones fijas ... 277
Anexo 88: Tarjeta viajera ... 278
Anexo 89: Tarjeta de control ... 279
Anexo 90: Dashboard para el jefe de producción ... 280
Anexo 91: Dashboard para las estaciones de trabajo ... 281
Anexo 92: Cálculo de inventario de seguridad ... 282
Anexo 93: Diagrama de flujo del proceso actual de almacenamiento de insumos para jeans de hombre y dama. ... 283
Anexo 94: Diagrama de flujo del almacenamiento de la materia prima para producir jeans de hombre y dama ... 284
Anexo 95: Diagrama de flujo del almacenamiento de los jeans de hombre y dama como producto terminado ... 285
Anexo 96: Conteo de jeans y otras prendas distribuidas a los almacenes de Bogotá durante el mes de junio de 2010. ... 286
Anexo 97: Reducción de costos por prendas enviadas a remate debido a su baja rotación... 287
Anexo 98: Disminución del costo de ordenar ... 288
Anexo 99: Disminución en la tasa de oportunidad del dinero invertido en inventario de producto en proceso por la falta de control. ... 289
Anexo 100: Disminución en el costo de horas hombre invertidas en despachar las cajas de producto terminado. ... 291
Anexo 101: Disminución en el costo de horas hombre invertidas en repartir el producto terminado a los almacenes ATM. ... 292
Anexo 102: Disminución en el gasto por gasolina mensual. ... 293
Anexo 103: Disminución en el costo de mantener. ... 294
Anexo 104: Tasa de entrada y salida de jeans en la bodega de producto terminado. 295 Anexo 105: Flujos de caja ... 295
13
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, la industria textil y de confecciones Colombiana se ha enfrentado a una crisis traducida en la contracción de la producción y la tendencia decreciente de las ventas, debido a factores tales como la caída de la demanda mundial por la crisis financiera, la baja de los precios de la materia prima a nivel internacional, el contrabando y la informalidad, la concentración de modelos de bajo valor en maquila, entre otros.
Gómez Zapata S.A es una empresa que a pesar de las diferentes problemáticas a las que se enfrenta diariamente por esta crisis, ha logrado sobrellevarlas y mantener su nivel en ventas durante estos últimos años demostrando ser una empresa competitiva que busca asegurar su presencia en el mercado.
El presente trabajo de grado brinda herramientas útiles a la empresa que le permitirán mantenerse competitiva y avanzar en su camino al reconocimiento nacional mediante la generación de habilidades en la administración de sus procesos logísticos, interviniendo específicamente en la cadena de abastecimiento de su producto pareto que aporta el 65% de las ventas de la compañía.
Esta propuesta basada en la identificación de oportunidades de mejora traducidas en fugas de dinero y sus respectivas soluciones flexibles, innovadoras y creativas representarán múltiples ahorros con una mínima inversión, asegurando la productividad de sus recursos y el flujo de información y de materiales verás y oportuno de acuerdo a lo planeado, facilitando el control y el aseguramiento de su operación diaria.
14 1. OBJETIVO GENERAL
Proponer mejoras para la cadena de abastecimiento de los jeans de marca Atmosphere para hombre y mujer que fabrica la empresa Gómez y Zapata S.A, con la finalidad de disminuir costos y garantizar el flujo continuo de materiales e información.
1.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Proponer mejoras al proceso de compras mediante la aplicación de un método de selección, evaluación y desarrollo de proveedores de materia prima, insumos y satélites que intervienen en la elaboración de los jeans Atmosphere para hombre y mujer, que conlleve al fortalecimiento de las relaciones y la fidelización de los mismos.
2. Proponer un sistema de gestión de inventarios para los jeans de hombre y mujer, estableciendo un modelo que facilite una mejor administración, aprovisionamiento y control sobre éstos, a través de la disminución de los costos por inventario obsoleto y de producto en proceso.
3. Calcular tiempos estándar para cada una de las operaciones del proceso de producción de jeans de hombre y mujer, con el fin de proporcionar una herramienta a la empresa que le permita establecer los tiempos de entrega de una orden de producción basados en la capacidad de cada satélite y de esta forma crear un mecanismo de cumplimiento.
4. Determinar mejoras en el proceso de distribución a nivel Bogotá de los jeans de hombre y dama a los puntos de venta, con el fin de aumentar el porcentaje de utilización de los recursos.
5. Realizar una evaluación financiera, donde se establezca una relación beneficio- costo entre la situación propuesta y la situación actual.
2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Gómez y Zapata S.A fue fundada el 7 de febrero de 1995 por los hermanos Rodrigo y Beatriz Gómez, cuyo objeto social es la fabricación de prendas de vestir, inicialmente la empresa se dedicó a fabricar y a vender prendas de su primera marca llamada Raps. En el año 1998 los dueños decidieron abrir sus propios almacenes, para lo cual tuvieron que crear una segunda marca a la cual bautizaron Atmosphere, conservando así los ingresos por las ventas de la marca Raps, la cual hoy en día se utiliza para venderse en cadenas de almacenes como Éxito, Carrefour, Only y Sao. Para ese mismo año, abrieron sus primeros 3 almacenes Atmosphere, ubicados en Quirigua, Fontibón y Kennedy, en el transcurso del tiempo se han abierto y cerrado varios puntos de venta, contando actualmente con 16 almacenes a nivel nacional, encontrándose en Bogotá 10 puntos de venta ubicados en Estrada, Montevideo, Fontibón, Patio bonito, Kennedy, Centro Mayor, Portal de la 80, Quirigua, Soacha y Plaza Imperial; mientras que los almacenes a nivel nacional se ubican en las ciudades de Cartagena, Cúcuta, Ibagué, Medellín, Popayán y Villavicencio.
Raps y Atmosphere son dos marcas cuyo proceso logístico se lleva a cado en dos sedes diferentes, por lo tanto, para el planteamiento y desarrollo del presente proyecto, se escogió la marca Atmosphere como objeto de estudio, debido a que el primer contacto que se hizo fue con la sede de la marca Atmosphere y a la sugerencia del director de producción de enfocar el trabajo solo a esta marca.
15 2.1 MISIÓN
Gómez Zapata es una empresa comprometida con el desarrollo del país que busca incursionar en el mercado nacional e internacional mediante prendas diseñadas y producidas con la más alta tecnología y recurso humano calificado para brindarle a los consumidores productos que sean competitivos en el mercado por su excelente precio, servicio y la más alta calidad.
2.2 VISIÓN
Gómez Zapata desea tomar el liderazgo como una empresa con un excelente posicionamiento nacional e internacional en la comercialización de prendas de vestir siendo sólida, rentable y competitiva en el mercado mediante la apertura de nuevos canales de distribución, contando con un equipo de trabajo profesional y experimentado en la incorporación de buenas prácticas de manufactura.
2.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
La empresa realiza prendas de vestir para hombre, mujer y niños dentro de los cuales encontramos diversidad de diseños en prendas tales como jeans, camisas, camisetas, blusas, vestidos, faldas, capris, shorts, pantalonetas, faldas, leggins, bermudas, conjuntos de niña y niño, entre otras.
3. ANTECEDENTES
3.1 ANÁLISIS DEL SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES COLOMBIANO Colombia es reconocida internacionalmente como un país que presenta grandes fortalezas en el negocio de los textiles y las confecciones, representando un importante porcentaje del PIB manufacturero en un 8% y en un 3% del PIB nacional.
Sin embargo, en los últimos tres años este tipo de industria ha sufrido una crisis debido a diferentes factores tales como la caída de la demanda mundial por efectos de la crisis financiera, la baja en los precios internacionales de algunas materias primas, la alta participación de la informalidad y el contrabando generando desventajas al mercado formal como la crisis interna del sector y desempleo, el crecimiento de las importaciones de materia prima y productos terminados de países como China , la baja participación en mercados internacionales y los modelos de bajo valor concentrados en la maquila y no en colección completa.
En el gráfico #1 se podrá visualizar la situación actual de dichos sectores comparando el comportamiento de la producción en los períodos de Enero a Junio de 2008 y 2009.
16
Fuente: DANE - MMM Junio 2009
De acuerdo a las cifras presentadas por el DANE en su Muestra Mensual Manufacturera (MMM), durante los primeros seis meses del año 2009, la producción manufacturera disminuyó 8,4%, frente al reportado en el mismo período de 2008 (0,4%), debido a la contracción de la producción de la industria manufacturera, donde el sector confecciones se contrajo en un -24,2%, periodo en el cual se presentó el mayor desplome en la producción del sector ,para el cierre de 2009 la reducción en la producción confecciones fue del -18,7%.
Las perspectivas del 2010 al 2032 son generar ingresos de al menos US$ 14.3 mil millones, multiplicando el sector casi cuatro veces y generando 85.000 empleos, para lograr este posicionamiento es necesario que el sector genere habilidades para desarrollar y comercializar productos de valor agregado (no solo maquila, sino también colección completa), debe generar habilidades que permitan lograr reconocimiento internacional en oportunidad de entrega, adquisición de tecnología avanzada y esfuerzos en investigación, habilidades para producir y exportar con costos y calidad adecuada, lo que llevaría a la reducción de la informalidad y el contrabando en el mercado local.1
3.2 ANÁLISIS COMERCIAL DE LA EMPRESA
En la gráfica #2, se encontrarán los datos de las ventas y costo de ventas de la empresa desde el año 2006 al 2009.
1 Mapfre Crediseguros S.A. Marzo de 2010. Informe del sector textil y confeccionas colombiano.
Disponible en: www.crediseguro.com.co/dmdocuments/INFORME_SECTOR_TEXTIL_Marzo_2010.pdf.
Consultado en septiembre del 2010
Gráfica 1: Gráfico de columnas de comportamiento de la producción de los sectores Textil y Confecciones
17
Gráfica 2: Tendencia de ventas y costos de ventas desde el año 2006 al 2009 de la empresa Gómez Zapata S.A.
Fuente: Las autoras con datos suministrados por el contador de la empresa
De acuerdo a la gráfica anterior, se puede encontrar que la tendencia de ventas de la empresa ha sido constante, puesto que sus cambios de un periodo a otro han sido aumentos o disminuciones de un máximo de 3% El costo de ventas también ha mantenido una tendencia proporcional a las ventas, y representa alrededor del 50% de éstas.
Con respecto a la tendencia de ventas del sector que ha sido decreciente, pues para Junio de 2009 redujo sus ventas en un -20,4%, se puede encontrar que la empresa ha logrado mantener el nivel de ventas que ha alcanzado a pesar de las problemáticas del sector, por lo cual es una empresa competitiva que si adquiere la visión de la mejora continua de sus procesos, podría llegar a posicionarse y mejorar el porcentaje de rentabilidad de sus productos.
4. DESCRIPCIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
La empresa Gómez y Zapata S.A no ha documentado sus procesos, conocen las etapas de proceso del producto y trabajan en base a la experiencia.
En la ilustración #1 se muestran los principales procesos de la cadena de abastecimiento de la empresa:
Fuente: Las Autoras
$ 0
$ 2.000.000.000
$ 4.000.000.000
$ 6.000.000.000
$ 8.000.000.000
$ 10.000.000.000
2006 2007 2008 2009
Ventas y costo de ventas
Ventas
Costo de ventas
Ilustración 1: Diagrama de la cadena de abastecimiento de la empresa Gómez Zapata S.A
18
A continuación se describirá el sistema logístico de la empresa de acuerdo a cada uno de los eslabones de la empresa.
4.1 PLANEACIÓN DE LA DEMANDA
En el primer eslabón de la cadena de abastecimiento, la gerencia financiera determina la meta de ventas anual y el presupuesto asignado para cumplirla, este proceso lo hace en base a pronósticos y tendencias del mercado para determinado año.
Con base en su experiencia, la empresa cuenta con un porcentaje de referencias de prendas a fabricar para cada consumidor, el cual se describe en el gráfico #3:
Gráfica 3: Porcentaje de referencias de prendas a fabricar por cada consumidor
Fuente: Las autoras con base en información suministrada por el departamento de inventarios.
De acuerdo a estos porcentajes y al presupuesto asignado, se establece el total de referencias a producir. La gerencia también asigna una meta mensual de ventas a cada almacén de acuerdo a su tamaño, ubicación, estrato y datos históricos. De acuerdo a este objetivo de ventas, el departamento de inventarios de producto terminado debe estar revisando diariamente el movimiento de las referencias de cada almacén, de acuerdo a su experiencia él jefe de inventarios de producto terminado va asignando las referencias a enviar a cada almacén con base en la rotación que tenga cada una de estas, por ejemplo, si en un almacén rota mejor una referencia que en el otro almacén, se envían dichas referencias al almacén que mejor las rota, de esta forma la empresa debe abastecer de producto terminado a cada almacén para garantizar que cada almacén cumpla el objetivo.
4.1 COMPRAS
El departamento de compras se encarga de seleccionar los proveedores por línea de producto terminado, es decir la empresa no sólo vende ropa fabricada por ella misma sino que también comercializa productos fabricados por otras empresas. Por lo tanto, las líneas que se manejan son: blusas, camisas, camisetas, pantalones, accesorios, gafas, gorras, correas, zapatos, chaquetas, buzos, medias y ropa interior
Para empezar el proceso de selección, los proveedores por línea llevan a la empresa muestrarios de su mercancía para ser exhibida ante el comité cuyos miembros son los que aprueban que la prenda se lleve a los almacenes o no. El comité se reúne por lo general entre 1 o 2 veces por semana y escoge los 3 mejores proveedores por línea de acuerdo a criterios como horma, pronta moda, calidad en las telas y en la confección. Por lo general, para cada línea se escogen 3 proveedores.
40%
30%
15%
15%
Referencias a fabricar por cada consumidor
Dama Hombre Niña Niño
19
Cuando se han seleccionado los proveedores, se genera una orden de compra, manejándose por costumbre una cantidad a pedir entre 150 y 200 prendas, el departamento determina la cantidad a enviarse a cada almacén teniendo en cuenta criterios como tamaño y estrato, de esta forma, el proveedor es el que hace llegar a cada almacén la cantidad asignada para cada uno de ellos.
4.2 ALMACENAMIENTO DE INSUMOS Y MATERIA PRIMA
La materia prima es la tela que se usa para fabricar las prendas, esta es almacenada en una bodega por rollos cubiertos de plástico que los protege del polvo y el maltrato, estos son apilados uno sobre otro o también de forma vertical.
Una persona se encarga de registrar en Excel el movimiento de las telas, indicando la fecha en la que ingresó a la bodega y como ha sido su gasto hasta la fecha actual, los dueños de la empresa son los encargados de comprar las telas ya que mantienen comunicación vía mail con esta persona, de tal manera que puedan observar que tipo de tela se está acabando y así ellos mismos mediante comunicación directa con los proveedores de la tela, ordenan la compra y el envío de ésta a la empresa. Se destaca que la persona encargada de registrar los movimientos de la tela, no conoce cuál es el criterio de los dueños para saber en qué momento pedir ni cuanto pedir.
En la bodega de insumos se manejan dos tipos de inventario: Inventario general, el cual hace referencia a los insumos básicos para cualquier prenda como por ejemplo botones, taches, cremalleras genéricas, marquillas, banderas, herrajes, hebillas e instrucciones de lavado; por otro lado se encuentran los insumos especiales, que son aquellos utilizados en la elaboración de ciertas prendas, por ejemplo, las cremalleras de colores y botones especiales. La misma persona que lleva el registro del movimiento de las telas, es quien ingresa al sistema SIIGO la entrada de nuevos insumos a la bodega y es el encargado de revisar si los insumos requeridos para la elaboración de la orden de producción se encuentran disponibles en el almacén o si es necesario generar una orden de pedido.
4.3 PRODUCCIÓN
En el presente eslabón, se encuentran las etapas del ciclo productivo de la prenda, para el desarrollo de éstas intervienen dos departamentos, el de diseño y el de producción.
A continuación se encuentra un diagrama donde se podrá visualizar las etapas del proceso productivo de una prenda
Fuente: Las autoras
Diseño del boceto
Fabricación de muestra
Aprobación
de la prenda Corte Bordado Confección Acabados
(Tintorería) Terminados Ilustración 2: Diagrama del proceso productivo de una prenda
20 4.3.1 Diseño del boceto de la prenda
Este eslabón inicia en el departamento de diseño, en el cual nace la prenda a través de los bocetos realizados por los diseñadores, la patronista debe sacar los trazos de esta prenda en un programa de diseño llamado Lectra, por medio de éste marca y acomoda las piezas requeridas para producir la prenda.
4.3.2 Fabricación de muestra a presentar al comité
La patronista contacta a un proveedor satélite para encargarle la fabricación de una muestra de la nueva prenda, esta muestra debe atravesar por los procesos de corte, tintorería, bordados en algunos casos y terminados. Por lo general, la fabricación de esta muestra se toma dos días, cuando el proveedor satélite ha fabricado la muestra, la lleva a la empresa y la entrega a la patronista, ella junto con los diseñadores revisan que la muestra cumpla con las especificaciones técnicas del boceto inicial realizado.
4.3.3 Aprobación de la prenda en el comité
Los comités son reuniones a las que asiste la gerencia y los jefes de los departamentos, estas reuniones se llevan a cabo una vez a la semana y tienen como objetivo determinar la aprobación de las nuevas prendas que han sido diseñadas, el comité puede visualizar la prenda detalladamente a través de la muestra que se le encargó a fabricar al proveedor satélite, si la prenda es aprobada, se le asigna una referencia y una ficha técnica donde se especifica el tipo de tela y de insumos que requiere la prenda, ésta ficha técnica es realizada por la patronista. En este momento, se genera una orden de producción que en promedio consta de la fabricación de 350 prendas de una referencia.
Cuando la prenda ha sido aprobada, el comité emite una orden de producción que luego es enviada al jefe de producción, quien debe realizar la programación de la producción de esta prenda y entregarle la ficha técnica al operario encargado en la bodega de insumos, con el fin de que este verifique si la cantidad de insumos requeridos para hacer la prenda están disponibles en la bodega o si es necesario generar una orden de pedido por la diferencia o la totalidad de insumos que falten.
4.3.4 Corte
El jefe de producción designa al satélite indicado para hacer la prenda, algunas veces se designa al que realizó la muestra inicial, pero el criterio más importante es verificar que el satélite tenga la capacidad instalada requerida para confeccionar la prenda con calidad,
El satélite designado para la confección de la orden de producción se dirige a la empresa para recoger la tela y los insumos si es que ya se encuentran disponibles en la bodega, se aclara que los insumos y la tela son propiedad de la empresa.
Inicialmente el satélite debe elaborar una contra-muestra que se lleva al departamento de diseño, con el fin de verificar que el satélite cumpla con las especificaciones de la ficha técnica, alternamente el satélite inicia la operación de corte y hace llegar al departamento de costos un informe en donde se determina el número de piezas cortadas, este valor se compara con el que determina la patronista al hacer los trazos de una pieza en el programa de diseño y con los metros totales de tela entregados al satélite. A pesar de que la empresa cuenta con dicho registro para controlar la materia prima entregada para el corte, se evidencia la ausencia de seguimiento, ya que en repetidas ocasiones el departamento de costos expresa que el número de prendas que se espera que entreguen los satélites no se cumple.
21 4.3.5 Bordadora
Algunas piezas que componen la prenda se llevan a la bordadora si éstas lo requieren, en esta operación es donde se realizan las manualidades que le dan un valor agregado a la prenda.
4.3.6 Confección
En esta etapa se cosen y unen las piezas que forman la prenda.
4.3.7 Acabados (tintorería)
En esta operación se realizan los procesos que le dan a la tela el color y la textura requerida en la ficha técnica que generó el departamento de diseño, allí las prendas pueden pasan por procesos de desgaste, destroyer, esponjado, craquelado, entre otros
4.3.8 Terminados
Las prendas se llevan de nuevo al proveedor satélite, quien debe realizar la operación de terminado de las prendas, la cual consiste en colocar los insumos que requiere la prenda, como botones, cremalleras remaches, instrucciones de lavado, entre otras.
4.4 RECIBO Y ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO TERMINADO
El proveedor satélite entrega las prendas a la empresa, éstas llegan directamente a la bodega de producto terminado. En la bodega los diseñadores son quienes realizan la inspección de calidad de las prendas, el método que se usa es verificar que una o dos prendas por cada talla cumplan con las especificaciones de la ficha técnica en cuanto a diseño y calidad.
Si el lote de producción aprueba la inspección de calidad, la persona encargada del control de inventario de producto terminado, registra las nuevas prendas que han llegado en un archivo de Excel. La política de la empresa en la bodega de producto terminado consiste en procurar que el lote de producción que llegue sea despachado lo más pronto posible, con el fin de evitar almacenar prendas en la bodega o almacenarlas el menor tiempo posible.
4.5 DISTRIBUCIÓN
La persona encargada del control de inventario de producto terminado, es quien asigna la cantidad de prendas a enviar de cada referencia a cada almacén con base en criterios como el tamaño, la ubicación, el estrato al que se dirige y datos históricos sobre ventas y rotación de producto terminado, todo esto con el fin de cumplir la meta de ventas asignada a cada almacén por parte de la gerencia.
El sistema de distribución es mixto, es decir una parte se realiza directamente por la empresa y la otra la lleva a cabo un operador logístico. La distribución de las prendas para los 8 almacenes de Bogotá ubicados en Estrada, Montevideo, Fontibón, Patio bonito, Kennedy, Centro Mayor, Portal de la 80 y Quirigua; se realiza a través de un furgón que es propiedad de la empresa. Mientras que para los almacenes a nivel nacional los cuáles se ubican en Cartagena, Cúcuta, Ibagué, Medellín, Popayán y Villavicencio, además de los almacenes de Soacha y Plaza Imperial, la distribución se realiza mediante la contratación de los servicios de la empresa Coordinadora
22 5. PRODUCTO SELECCIONADO
La empresa vende prendas de vestir para hombre, dama, niño y niña, teniendo en cuenta que el 70% de la producción se enfoca en los productos para hombre y mujer, se realizó un análisis de pareto para identificar en qué tipo de prendas se concentran las ventas de hombre y mujer.
A continuación se presenta el gráfico # 4 en el que se visualiza el volumen de ventas por cada tipo de prenda para hombre y mujer en el año 2009.
Gráfica 4: Gráfico de pareto para escoger el producto
Fuente: Las autoras.
De acuerdo a este gráfico, se puede encontrar que el 65% de los ingresos por ventas del año 2009 están concentrados en jeans de dama y jeans para hombre, los cuales representan el 20% de los productos, por tal razón, el producto seleccionado son los jeans para hombre y dama, teniendo en cuenta su alta participación en los ingresos y en el volumen de producción de la empresa.
6. PROBLEMÁTICA ENCONTRADA
A continuación se describe la situación actual de las actividades en donde se han identificado variables críticas del proceso que actualmente no son controladas:
6.1 COMPRAS
6.1.1 Falta de fidelización de los proveedores satélites
Gómez Zapata S.A. no ha logrado mantener relaciones a largo plazo con sus proveedores satélites, ya que el gerente de producción manifestó que cuando se avecina el último trimestre del año, varios satélites no continúan trabajando con la empresa debido a que prefieren aceptar tareas de otras compañías, ocasionando que la mayoría de los talleres no permanezcan más de 3 años vinculados a la empresa.
Además, no se cuenta con un registro sobre el ingreso, salida y la causa por la que estos proveedores se retiran, lo cual contribuye la falta de seguimiento y de fortalecimiento de las relaciones con los mismos.
38%
65%75% 81%86% 89% 92% 95%98% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
$ -
$ 2.000.000.000
$ 4.000.000.000
$ 6.000.000.000
Pareto del volumen de ventas en prendas de hombre y dama en el año 2009
Prendas hombre y dama
23 6.2 GESTIÓN DE INVENTARIOS
6.2.1 Inventarios de insumos
En esta área no existe información sobre la rotación de los inventarios, ya que no hay una planeación sobre cuándo ni cuanto pedir, es decir, no existe un punto de reorden basado en el lead time de los proveedores sino que por el contrario cuando se observa la escasez de material por parte del operario es cuando se genera la orden de pedido, de esta manera, no existe una programación que permita anticiparse a una posible ausencia de inventario que pueda retrasar la producción por parte de los satélites.
Estos problemas se han evidenciado en la cantidad de inventario que se da de baja cada semestre por su baja rotación, ya que son insumos que se usaron sólo una vez y por lo tanto existen sobrantes del mismo.
En la grafica #5 se muestran los resultados en unidades del inventario físico hasta el día 3 de septiembre de 2010, dichas unidades se clasificaron de acuerdo a su fecha de ingreso al almacén2:
Gráfica 5: Unidades compradas que aún permanecen en la bodega al 3 de septiembre de 2010
Fuente: Las autoras con base en registros del área de costos de Gómez Zapata S.A.
Existen 286 referencias en el almacén de insumos, correspondientes a 1.446.953 unidades, observándose que aún permanecen en el almacén referencias desde 5 años atrás, esta situación evidencia la ausencia de control en la bodega de insumos, puesto que la causa de este problema es la falta de un modelo de aprovisionamiento y control de este tipo de inventarios. Por otro lado, los costos de la empresa por mantener este inventario se incrementan, teniendo en cuenta que por lo menos las referencias desde el año 2005 al 2009 ya se cancelaron en su totalidad a los proveedores, es decir, es un costo que la empresa ya asumió y del cual no se ha obtenido ninguna utilidad, teniendo en cuenta que la empresa no se ha preocupado por calcular el valor que representan estos inventarios obsoletos, las autoras calcularon el valor correspondiente a estas existencias en el inventario, resultando un valor aproximado de $266.069.800.
2Se tuvieron que descartar del análisis 53 referencias, es decir, 182.850 unidades debido a que no contaban con la fecha de compra.
0 200000 400000 600000
INVENTARIO BODEGA DE INSUMOS
UNIDADES
24 6.3 PRODUCCIÓN
6.3.1 Retrasos en tiempos de entrega por parte de proveedores satélite, tintorería y bordadora.
Los proveedores satélites son aquellos que realizan la confección de los jeans, la cual comprende los procesos de corte, confección y terminados.
Una vez los satélites han realizado el corte y confección de la prenda, llevan el informe de la cantidad de jeans cortados, la empresa les informa el tiempo que se deben demorar confeccionando la orden de producción de acuerdo a un tiempo estimado que determina el director de producción, el cual es en promedio 30 días para jeans y pantalones. Este periodo de tiempo comprende el corte, el bordado, la confección, los acabados y terminados, los cuales varían de acuerdo al diseño de la prenda y a la cantidad de prendas en la orden de producción.
La empresa cuenta con un ideal de tiempo que debería durar la prenda en cada uno de los procesos de producción basado en la experiencia del director del producción, sin embargo la empresa es flexible a estos tiempos estimados ya que no todas las prendas pasan por el proceso de bordado y algunas requieren más tiempo en tintorerías que otras , en realidad no existe una estimación de un tiempo estándar por operación basado en estudios estadísticos, ya que no se evidencia una planeación ni un control con respecto al tiempo de producción de una prenda.
De acuerdo a la información en formatos de control de producción de Gómez Zapata S.A se encontró que el indicador de cumplimiento en el año 2009 fue de un 31.37%, y para lo que lleva corrido del año 2010 este indicador disminuye a un 18.42%, reflejando que la gestión sobre el control de los tiempos de entrega en el proceso de producción ha sido cada vez más precaria.
La empresa algunas veces debe presionar a sus proveedores satélites para que entreguen en el tiempo establecido o por lo menos asegurar que los retrasos no se prolonguen por más de 5 días3 , por lo tanto los satélites deben cumplir con el trabajo ocasionando algunas veces defectos en las prendas que son detectados hasta que llegan al punto de venta.
6.3.2 Falta de control sobre el costo que representa el inventario de producto en proceso
Este tipo de inventario está representado por el dinero de los insumos y la materia prima que tienen los satélites a su disposición, al no establecer límites de tiempo para la entrega del producto terminado, se ocasiona que este costo se incremente afectando el flujo de caja, y la empresa no cuenta con políticas que le permitan detectar ni prevenir esta situación. El costo de oportunidad que la empresa debe contraer hace referencia a las ventas perdidas durante la diferencia de tiempo en la que los satélites debieron haber entregado las prendas a la empresa y el día en que realmente la entregan.
Actualmente la empresa no cuenta con un registro mes a mes sobre el nivel de inventario de producto en proceso, pues argumentan que es difícil cuantificarlo, debido a la variabilidad no controlada de los tiempos de entrega ocasionando que la empresa se adapte a esta situación y no busque la manera de solucionarla.
3 Tiempo ideal de máximo retraso por satélites determinado en base a la experiencia del jefe de producción.
25
De acuerdo a la información encontrada en los formatos de control de producción del año 2009 de Gómez Zapata S.A se estimó el costo promedio mensual que representó tener este inventario en manos de los talleres satélite, este resultó ser de $ 520.104.931, representado por el costo de oportunidad de tener dicho dinero quieto sin generar algún tipo de utilidad.
6.4 DISTRIBUCIÓN
6.4.1 Picos en la bodega de producto terminado y la distribución Debido a la ausencia de seguimiento a las órdenes de producción, generada por la falta de comunicación y programación entre los procesos de corte, tintorería, bordadora y terminados, se ocasionan picos en la bodega y en la distribución, ya que la falta de estandarización de las operaciones del proceso de producción conlleva a que la empresa no pueda prevenir ni anticipar las llegadas de mercancía, evidenciándose en que así como hay días que llegan varios lotes de producto terminado, hay otros en los que no llega mercancía.
6.4.2 Subutilización de los recursos
El proceso de distribución es crítico ya que a nivel Bogotá, el furgón es un recurso con una subutilización de 66,67%, puesto que éste tiene una capacidad de transportar 45 cajas y tan solo transporta 15 cajas en promedio, además entre los almacenes existe un envío frecuente de cajas o paquetes con mercancía reflejando la ineficacia de la planeación y los pronósticos sobre el nivel de inventarios y referencias que debe manejar cada almacén. Estos envíos se hacen por la falta de inventario que sufren algunos almacenes, el cual debe verse equilibrado con el envío por parte de mercancía de aquellos que tienen sobrestock.
A continuación se presenta una problemática que es común en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento.
6.5 MEDICIÓN DE PROCESOS – INDICADORES DE GESTIÓN
La empresa no ha desarrollado indicadores para medir ninguno de sus procesos, por tal razón, no ha podido monitorearlos ni evaluarlos con el fin de saber cuál es su verdadera situación actual y tener un criterio para tomar la decisión de cuáles de sus procesos debe mejorar continuamente y cuál es la meta a alcanzar
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7. DISEÑO DEL PROCESO DE COMPRAS DE MATERIALES Y SERVICIOS REQUERIDOS PARA LA PRODUCCIÓN DE JEANS DE MUJER Y HOMBRE
7.1 DIAGRAMA DE FUJO ANSI DEL PROCESO DE COMPRAS ACTUAL A continuación se presenta de forma gráfica la forma en cómo se lleva a cabo el proceso de compras en la empresa.
Ilustración 3: Diagrama de flujo ANSI del proceso actual de compras de la empresa Gómez Zapata S.A
Fuente: Las autoras.
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De acuerdo a este proceso se observa que este departamento solamente se centra en el manejo de los proveedores de producto terminado, ya que el encargado de realizar la selección de los proveedores de insumos, materia prima y satélite es el director de producción, quien no ha establecido criterios de selección ni evaluación de los mismos, evidenciándose la falta de compromiso y de interés por parte de la empresa en cuanto a la satisfacción de sus proveedores, la calidad de los productos que proveen y la construcción de relaciones a largo plazo.
7.2 OPORTUNIDADES DE MEJORA
La empresa no ha dado la importancia suficiente a este eslabón, ni es consciente de los ahorros y las ventajas que se podrían obtener al hacer una buena gestión sobre este proceso, esto se debe a que la empresa no ha enfocado esta área de manera estratégica ni ha buscado construir relaciones a largo plazo con sus proveedores evidenciándose en la ausencia de criterios para seleccionarlos, evaluarlos y desarrollarlos, así como medir la satisfacción de estos con la empresa, pues esta área se enfoca netamente en funciones operativas tales como crear las órdenes de compra y emitir los pagos a los proveedores de producto terminado, dejando de lado el buen manejo que se le debe dar a los proveedores encargados del suministro de los materiales y la confección de los Jeans Atmosphere.
Al no tener un manejo sobre los proveedores de materia prima, insumos y satélites, no existe un registro que contenga información relevante acerca ellos, tal como su antigüedad, el producto que provee ni sus condiciones de venta, debido a esto la empresa no ha podido realizar un análisis que le permita determinar si sus proveedores actuales cumplen con sus expectativas o si existen mejores candidatos.
7.3 SISTEMA DE COMPRAS PROPUESTO
El sistema de compras hace parte de la gestión global de la empresa, el cual se encamina a la adquisición y entrega de los materiales e insumos necesarios para el buen funcionamiento de la organización, dicha gestión se enfoca en mantener la calidad, precios justos y beneficios tanto para la empresa como para los proveedores, para tal propósito, el sistema general de compras de la empresa Gómez Zapata S.A.
se encontrará integrado por los siguientes elementos
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Gráfica 6: Elementos del sistema de compras propuesto
Fuente: las autoras
PROGRAMA DE COMPRAS: Hace referencia a la planeación del abastecimiento de la empresa teniendo en cuenta la producción y el manejo de materiales. El programa de compras facilita discriminar por cada uno de los materiales, su consumo y las existencias mínimas requeridas. De esta manera, se busca crear un programa que promueva la obtención de materiales en el momento oportuno, disminuyendo costos, integrando funciones y contribuyendo con los objetivos de la organización.
PROCEDIMIENTO DE COMPRAS: Es el proceso llevado a cabo por la empresa para la adquisición de los materiales y servicios necesarios para continuar con el curso normal de sus actividades, el cual inicia desde la definición de las especificaciones técnicas de los materiales a comprar hasta la obtención del material y la retroalimentación del servicio prestado.
POLITICAS E INDICADORES: Esta división hace referencia a la forma de medir la gestión y el desempeño del departamento de compras de la empresa, así como su relación con los proveedores y la forma para mejorarla y mantenerla.
7.3.1 Programa de compras
El programa de compras es una herramienta piloto creada por las autoras con el fin de automatizar el proceso de abastecimiento de insumos y materia prima de acuerdo a la programación de la producción.
Para crear el programa de compras se determinó la siguiente metodología:
1. Analizar el comportamiento de los datos históricos de ventas de jeans de hombre y dama de los años 2009 y 2010 bajo los siguientes tipos de pronósticos: Medias móviles, regresión, suavización exponencial simple, suavización exponencial doble y método Winters, con el fin de escoger el mejor modelo de pronóstico a usar en el programa de compras.
2. Programar el plan de requerimiento de materiales de acuerdo a la planeación de producción propuesta, la cual se explica más adelante.
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A continuación se encuentra el diagrama de contexto del programa de compras:
Fuente: Las autoras
En el anterior diagrama se muestran las entidades con las que interactúa el programa y los flujos principales referentes al proceso analizado, pretende mostrar el flujo de datos o la información que se debe suministrar al programa así como la información que sale y las entidades que la suministran y hacen uso de la misma respectivamente.
Esta herramienta es un programa piloto que pretende dar un acercamiento inicial a la empresa a la integración de los procesos de planeación de la demanda, compras, inventarios y producción, el programa básicamente permitirá al jefe de producción visualizar y proyectar los requerimientos de los materiales para un período especifico de acuerdo a la demanda, así mismo, se contempla las cifras reales del inventario de insumos y materia prima lo cual le permite a la empresa pedir estrictamente lo que se necesita en el momento oportuno previniendo la presencia del inventario obsoleto, además, se tiene en cuenta la capacidad de producción actual con el fin de conocer si se pueden cubrir los lotes a fabricar brindando señales de alarma preventivas para iniciar un proceso de selección de talleres satélites y así cubrir a tiempo sus necesidades y cumplir con los metas de ventas. Sin embargo, se destaca que este programa al ser una idea inicial requiere una revisión constante pues este se encuentra ajustado a las propuestas de este trabajo de grado y si la empresa implementa algún cambio así mismo debe revisar la utilidad del programa y sus posibles ajustes.
El instructivo del programa de compras se encuentra en el Anexo 1, de igual manera se puede encontrar el código utilizado para el funcionamiento del mismo, adjunto se encuentra el CD con la propuesta de herramienta.
CONSIDERACIONES DEL PROGRAMA DE COMPRAS
El programa de compras se encuentra a cargo del jefe de producción, el se encargará de su manejo y seguimiento semanal.
Ilustración 4: Diagrama de contexto del programa de compras
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Los datos de ventas históricos se pueden cargar en el programa con una frecuencia trimestral, es importante tener en cuenta que para poder pronosticar el siguiente año, el programa debe contar por lo menos con datos históricos de los dos años anteriores.
El programa de compras funciona con los datos históricos de las prendas totales vendidas en los almacenes ATM, si se llega a presentar la situación en la que las ventas en los almacenes son inferiores a las proyecciones esperadas, es decir, si se nota que la rotación en los almacenes es baja y que éstos cuentan con más inventario del que deberían tener, el jefe de producción quien es la persona encargada del manejo del programa de compras debe alertarse de esta situación y podría optar por alguna de las siguientes alternativas:
1. Debido a que se está planeando para el siguiente trimestre, y teniendo en cuenta que el programa de compras permite repartir el total de prendas a producir a cada mes, se podría disminuir la cantidad de prendas enviadas a producir por lote o reducir el número de órdenes de producción.
2. Si se observa que existen referencias específicas que no están rotando en los almacenes, y que dentro de las órdenes de producción planeadas se encuentran estas mismas referencias o modelos muy parecidos, se puede alterar el proceso de producción planeado, haciendo cambios al modelo por las características que tengan las referencias con mejor rotación.
Adicionalmente, para producir menos de lo que se había pronosticado y modificar los requerimientos netos para el trimestre, se debe volver a cargar la cantidad de jeans por referencia y por mes. Antes de esto, el usuario debe dirigirse a la pestaña denominada PRONÓSTICO y digitar el verdadero número de prendas a producir de acuerdo a las modificaciones que se dan como consecuencia de la rotación que se va dando en los almacenes.
El programa de compras da como resultado los requerimientos en una frecuencia mensual de los materiales e insumos necesarios para la producción, sin embargo, se deben realizar reuniones semanales con el encargado de darle seguimiento a las ventas o metas de los almacenes, con el fin de detectar situaciones como las mencionadas anteriormente y poder tomar acciones que prevengan el sobreabastecimiento en los almacenes, y la posible necesidad de enviar prendas a remate o descuento debido a su baja rotación independientemente de los resultados que el programa de compras genere con frecuencia semanal.
Teniendo en cuenta que el programa de compras consolida los requerimientos netos por insumo para la producción del trimestre, es importante considerar que los proveedores no siempre venderán lotes en las cantidades exactas otorgadas por el programa y que se puede presentar la ocasión de que para la empresa sea más viable comprar un poco más de los requerimientos netos debido a los descuentos otorgados por los proveedores, este tipo de análisis debe ser realizado manualmente por el jefe de producción de acuerdo a las conversaciones con los proveedores. De esta manera la planeación de requerimientos de materiales tiene la opción de que el usuario introduzca manualmente la cantidad de inventario que se encuentra en la bodega al final
