Capítulo II
Marco Teórico
A) FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
A continuación se presenta un conjunto de conceptos y definiciones que sirven de base para la presente investigación.
1. EL BALANCED SCORECARD
Según los autores Kaplan y Norton (1997, p. 37), el Balanced Scorecard es un proceso que contribuye a definir la visión y la estrategia global de la organización, e inclusive, permite mejorar el desarrollo de la gestión de recursos humanos mediante una integración coherente de indicadores y perspectivas tanto financieras como operacionales.
Uno de los cometidos básicos que tiene el Balanced Scorecard es detectar de cierto modo las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo y, de forma positiva, aquellos que se están gestionando bien y que hay que reforzar.
La metodología del Balanced Scorecard surge dentro del contexto de medición del desempeño de los negocios, la cual, en términos prácticos, viene a integrar dentro de una visión holística del negocio en múltiples dimensiones denominadas “perspectivas”, el conjunto de indicadores
que se venían manejando separadamente bajo las visiones parciales que proporcionaban las diversas técnicas y prácticas gerenciales tales como, Calidad Total, Benchmarking, Reingenieria, Gerencia del Conocimiento, Gerencia de Valor y Gerencia del Cambio. (Revista Dirección, 1998, p. 29).
En este contexto estratégico, la evolución de la metodología desde su concepto inicial de herramienta de medición, ha evolucionado hacia un sistema de gerencia, que permite por un lado traducir la visión en objetivos específicos que permiten comunicar la estrategia a toda la organización, y por otro lado motiva el seguimiento del logro de la estrategia mediante el sistema de indicadores asociados a cada objetivo estratégico, que muestran tanto los compromisos y logros de corto plazo, como la dirección estratégica de largo plazo. Este conjunto de objetivos e indicadores reflejan el entendimiento compartido de la organización sobre la estrategia del negocio, como medio para alcanzar el objetivo último, es decir, alcanzar la visión.
Se hace necesario tomar en cuenta tres premisas fundamentales para poder definir claramente los objetivos del Balanced Scorecard:
♦ La medición motiva determinados comportamientos asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados
organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental para el logro de la estrategia, es la medición de ese logro mediante indicadores de desempeño del negocio.
♦ El aspecto financiero, en el pasado considerado como el
parámetro más importante, y hasta quizás el único para evaluar la gestión de una empresa, hoy resulta insuficiente ante las nuevas realidades. Los parámetros financieros, como han sido manejados, son un reflejo de las estrategias del pasado y no necesariamente expresan las capacidades, productos y procesos que generarán valor en el futuro, como resultados de la implantación de las estrategias de hoy. Las mediciones financieras motivan comportamientos a corto plazo a expensas de perspectivas de largo plazo. Expuesto de manera más simple, el Balanced Scorecard es el reflejo de la estrategia.
♦ Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el
conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño (resultados).
El Balanced Scorecard constituye entonces una nueva filosofía para el diseño de un sistema de medición asociado a la estrategia. Su construcción fortalece el consenso y el trabajo en equipo a través de toda la organización.
EL BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIÓN:
Destacan Kaplan y Norton (1997, p. 21) que muchas empresas ya disponen de sistemas de medición de la actuación que incorporan indicadores financieros y no financieros. Aunque virtualmente todas las organizaciones emplean ambos indicadores, muchas utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales, en sus operaciones de cara al cliente y de línea más importante. Los directivos de más categoría utilizan indicadores financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma adecuada los resultados de las operaciones realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Estas organizaciones están utilizando sus indicadores de actuación financiera y no financiera para el feedback y control táctico de sus operaciones de corto plazo.
El Balanced Scorecard pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los
empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo. Los objetivos y las medidas del Balanced Scorecard son algo más que una colección de indicadores de actuación financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El Balanced Scorecard debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados, los resultados de esfuerzos pasados y los inductores que impulsan la actuación futura. Y el Balanced Scorecard está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y la subjetivas, y en cierto modo críticos, inductores de la actuación de los resultados.
El Balanced Scorecard es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica de largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Balanced Scorecard para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
ü Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia
ü Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos ü Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas ü Aumentar el feedback y formación estratégica
1.1. CARÁCTERÍSTICAS DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard es una herramienta que permite a la gerencia visualizar de una forma rápida y coherente el funcionamiento de la gestión de recursos humanos y el desempeño organizacional en general, en términos de proceso y negocio.
En este sentido, señalan Kaplan y Norton (1997, p. 21), que el Balanced Scorecard expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa, pueden ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.
El Balanced Scorecard captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados empleados de la organización. Mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo, el Balanced Scorecard revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.
Sus características se pueden observar a través de las siguientes perspectivas:
Se ha hecho referencia a las “Múltiples dimensiones” que la metodología del Balanced Scorecard plantea para ver el desempeño estratégico del negocio. Estas dimensiones, permiten ver el negocio en cuatro perspectivas: la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, que se centra en las bases del éxito actual y futuro del negocio: la Gente, la Tecnología y la Información. Estos elementos constituyentes de una Organización de Aprendizaje, habilitan a la organización para mejores logros en la siguiente perspectiva del BSC, la perspectiva de Procesos Internos del negocio, que hace énfasis en el desempeño de los
procesos clave que motorizan el negocio como componentes básicos de su cadena de valor. El desempeño excelente en los procesos de negocio impacta subsecuentemente la satisfacción de las expectativas, y por ende la percepción de los clientes sobre la contribución que la
empresa les da como propuesta de valor, con lo que nos situamos en la tercera perspectiva, la de los Clientes. Finalmente, como resultado del logro de los objetivos que se planteen en las perspectivas anteriores, vienen los resultados que satisfacen las expectativas de los accionistas del negocio, expresados a través de la perspectiva financiera.
Para poder entender más claramente el contenido de las cuatro perspectivas, a continuación se explicará cada una de ellas.
Ø La Perspectiva Financiera
En este punto, la interrogante que se plantea Kaplan y Norton (1997, p. 59) a la hora de construir una Planificación Estratégica es: ¿cómo nos vemos ante los accionistas?.
Si bien los autores destacan que los verdaderos resultados se miden con el equilibrio de estas cuatro perspectivas, es indudable que el aspecto financieros sigue siendo, aunque en menos grado un elemento importante, pues a la final permite medir la ejecución e implementación de la estrategia.
Aunque los indicadores financieros tradicionales no mejoran “per se” la satisfacción del cliente, la calidad del producto o el servicio y la motivación del empleado, esto refleja la
capacidad de la empresa de capitalizar los logros obtenidos y convertirlos en ganancias.
Ante ello, es importante que las organizaciones aprendan a hacer un enlace explícito entre las operaciones y finanzas, de forma tal que aprendan a aprovechar las mejoras y planificar su estrategia.
Ø La Perspectiva de Cliente
En la perspectiva del cliente del Balanced Scorecard, los directivos identifican los segmentos de los clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en ese segmento seleccionado.
Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada e implantada. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
Con esta perspectiva, la organización se ve obligada a redefinir los estándares de manera que se ajusten a las necesidades del cliente.
Ø La Perspectiva de los Procesos Internos
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.
Usualmente esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas financieras y del cliente.
Ø La Perspectiva del Crecimiento y Aprendizaje
La cuarta perspectiva del Balanced Scorecard, identifica la estructura que la empresa debe construir para crear una mejora y rendimiento a largo plazo.
El crecimiento y aprendizaje de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.
Refieren Kaplan y Norton (1997, p. 139) que los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Estos objetivos son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del Cuadro de Mando.
Se ha observado entonces otra contribución importante que la metodología del BSC: el establecimiento de una relación causa y efecto, que se manifiesta por un lado en la cadena de perspectivas, e implícitamente, en la cadena de objetivos e indicadores que se enlazan a través de las mismas, desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, hasta la perspectiva financiera. Juntos y en contexto, los objetivos e indicadores en las cuatro perspectivas, permiten una visión balanceada del desempeño actual y futuro (planificado) del negocio.
Otras de las características que contempla el Balanced Scorecard son las siguientes:
Ø Responde a las interrogantes de efectividad, eficiencia, calidad, productividad, innovación y rentabilidad.
Ø Es parte integral del sistema de gerencia y por consiguiente del sistema organizacional.
Ø Es una herramienta para implantar la planificación estratégica y alcanzar un mejoramiento continuo a todos los niveles de la organización.
Ø Obliga a la gerencia a concentrarse en mediciones manejables que son las más críticas (Focalización).
Ø Facilita la toma de decisiones para alcanzar los resultados en función de objetivos comunes.
Ø Alinea la organización en objetivos comunes.
Ø Ayuda a ganar credibilidad y da valor agregado.
Ø Facilita a los empleados, de todos los niveles, a tener metas claras que contribuyan a los resultados divisionales.
Ø Traslada las estrategias del negocio a un sistema de medición, permitiendo visualizar los resultados en varias áreas simultáneamente.
Ø Mejora la estabilidad de la empresa al ampliar fuentes de ingreso.
1.2. CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO
Para el diseño exitoso del Balanced Scorecard, una organización o empresa debe contar con tres componentes fundamentales:
v Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la organización, en cuyas manos está la definición de la visión y la estrategia y quien en última instancia será el “dueño” del proyecto de diseño. Este equipo será, en definitiva, el que aplique e incorpore en su sistema de gerencia las herramientas que resulten de este diseño.
v Un equipo guía que se involucre a fondo en la metodología de las cuatro fases y que facilite el marco de referencia, los
instrumentos y herramientas para darle fluidez y continuidad tanto al diseño del Balanced Scorecard, como a garantizar que existan las herramientas para su efectiva integración a la agenda ejecutiva de la organización o empresa. Este equipo buscará los apoyos necesarios durante el avance del diseño para temas específicos por perspectiva, como indicadores, metas, estrategias y otros.
v Un consultor, bien sea interno o externo que conozca la metodología y oriente al equipo sobre su aplicación y transfiera los conocimientos a los miembros del equipo guía. (htpp:
//www.geocities.com, 1999)
LAS CUATRO FASES PARA EL DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD
El marco metodológico general planteado por los autores Robert Kaplan y David Norton, puede expresarse, para efectos de su implantación, en lo que se denomina “El Modelo de las Cuatro Fases”.
Esta secuencia de diseño e implantación ha sido adoptada por diversas empresas, pues asegura tanto la comprensión de las bases conceptuales de la metodología por parte de los diferentes actores de su
desarrollo, como la puesta en práctica de la herramienta en su contexto operacional asociado a la agenda ejecutiva de la organización o empresa que lo adopte.
La secuencia asegura el que se capturen y traduzcan a un sistema de medición o sistema de indicadores, los temas y objetivos estratégicos de la organización, sobre una variedad de situaciones estratégicas y operacionales, lo que la hace de uso universal ante la diversidad de organizaciones a la que es aplicable.
La metodología puede tener sus variantes, dependiendo de la complejidad de la organización, de su dinámica organizacional y del diálogo y aprendizaje estratégico que se produzca como resultado de la aplicación de la misma. En algunos casos, el mismo involucramiento de los niveles ejecutivos puede acelerar el proceso, produciéndose la integración de algunas de las actividades que se ejecutan en cada una de las fases, tareas y talleres que forman parte del proceso.
A continuación se describen cada una de las fases del diseño e implantación del Balanced Scorecard:
FASE 1: Concepto Estratégico de la Organización. Definiendo la Orientación Estratégica de la Organización.
Como hemos referido anteriormente, el Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia, como resultado de una traducción de la visión en objetivos estratégicos del negocio u organización, encadenados en un modelo causa-efecto. Esta fase se centra justamente en la comprensión de los temas estratégicos de la organización, vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.
Algunas organizaciones adoptan el modelo de cuatro perspectivas de Kaplan y Norton, particularmente las empresas con fines de lucro.
Otras organizaciones sin fines de lucro, del gobierno y organizaciones no gubernamentales, adaptan el modelo genérico a sus propias características y usan tres, cuatro o cinco perspectivas según sea su actividad económica.
Cualquiera sea el caso, vale decir que para cada perspectiva, las conversaciones que se generan deben desembocar en estrategias distintivas, que sustentarán el futuro de la organización y serán la manifestación del pensamiento estratégico del equipo ejecutivo de la misma y de su alineación con los objetivos globales de la corporación u organización madre a la que pertenezcan.
Las experiencias basadas en el trabajo de diferentes equipos ejecutivos, permite indicar que esta fase es la más difícil de todo el proceso ya que, por una parte, significa el arranque de una actividad que puede implicar el ver las cosas de manera diferente a como estamos acostumbrados. Para algunos, el reto exige ahondar en algunos conceptos de índole financiero, de relaciones con el cliente y de aprendizaje organizacional que no siempre hemos manejado con propiedad.
Por otro lado, el mismo giro estratégico que conlleva el proceso de transformación en el cual pueda estar inmerso el uso del BSC como metodología de implantación de estrategias y sistema de gerencia, implica algunas veces importantes cambios de enfoque personal y profesional, y se traduce en una necesidad de análisis profundo y de diálogo continuo alrededor de los aspectos estratégicos del negocio u organización, en el que pueden estar confrontándose elementos culturales y prácticas gerenciales y operacionales, dependiendo de la proveniencia de los diferentes miembros del tren ejecutivo y del equipo guía del proceso. Esto plantea el reto de valorar las diferencias y aprovecharlas para construir la mejor alternativa para el nuevo esquema de operación del negocio u organización.
La construcción de la arquitectura podrá requerir que el equipo guía realice talleres individuales con sesiones separadas para cada perspectiva, con especialistas que den su aporte para la identificación de probables objetivos e indicadores de cada una de las mismas. Se requerirá el apoyo técnico particularmente para determinar la brecha financiera (estado financiero deseado vs estado actual, para los indicadores clave que se definan en esta perspectiva). Luego, el equipo guía se reunirá para establecer el modelo causa efecto preliminar, que será discutido en sesiones individuales de validación con cada uno de los miembros del equipo ejecutivo, a través de las entrevistas ejecutivas.
Esta fase culmina con la preparación para la presentación del modelo preliminar al equipo ejecutivo para su validación.
FASE II: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas. Logrando el consenso sobre la estrategia.
El propósito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del equipo ejecutivo, incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los objetivos estratégicos a ser reflejados en el BSC, además de completar los detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y de las medidas clave (indicadores clave) de cada perspectiva.
Esta fase se inicia con la reunión del equipo ejecutivo para una revisión del borrador preliminar preparado por el equipo guía. Como resultado de esta reunión, y con un consenso de los temas preliminares, el equipo guía procederá a revisar el borrador, afinar los detalles de definiciones y preparar el material para el Taller I, que incluirá tanto al equipo ejecutivo como a su equipo gerencial de apoyo.
Las definiciones detalladas deben incluir:
Objetivos Estratégicos: detalle de la intención de cada objetivo, lo que se desea alcanzar a través del mismo.
Medidas Estratégicas: construcción del mapa del indicador con
detalles de fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de medición, fuentes de datos, mecanismos de medición, mecanismos para establecer las metas, responsables de definición, logro y reporte de metas.
Identificación de Vectores Estratégicos: un vector estratégico es
un grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crítico de la estrategia. Normalmente el vector estratégico contempla las cuatro perspectivas (bajo el modelo original de Kaplan y Norton), pero puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve a
omitir alguna de las perspectivas para un vector específico. Las perspectivas de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre están presentes en los vectores en el caso de negocios bajo el modelo de las cuatro perspectivas.
Fase III: Vectores, Metas e Iniciativas. Estableciendo las Metas Desafiantes e Identificando las Iniciativas que Impulsan el Desempeño del Negocio.
Durante esta fase se concreta el diseño del Balanced Scorecard, y se establecen los parámetros preliminares para su implantación en la organización.
Con el consenso existente entre los miembros del Equipo Ejecutivo sobre los objetivos estratégicos de la organización y la identificación de las medidas (indicadores) fundamentales, se procede a negociar las metas para cada indicador e identificar las palancas de valor, factores críticos de éxito e iniciativas que potencien el éxito de la organización.
Fase IV: Comunicación, Implantación, Automatización:
Finalmente en esta fase, se procederá a diseñar el plan de despliegue y el despliegue mismo en el resto de la organización, y a la implantación de sistemas de información o software (existen varias versiones comerciales que facilitan y canalizan el proceso de implantación).
1.3. DIEZ ERRORES TÍPICOS EN EL DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
1) Considerar que el diseño y la puesta en práctica (implantación) son una tarea de la Gerencia Media, no liderizada por el Equipo Ejecutivo:
Este pareciera ser un "cliché" usado comúnmente por los consultores, pero definitivamente, como sucede con la introducción de toda herramienta o tecnología de orden organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una verdad insoslayable.
2) El BSC se diseña a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos involucrados su desarrollo:
Aún cuando se considera conveniente el que exista un Equipo Guía, debe haber involucramiento del equipo ejecutivo y gerencial en la formulación de la orientación estratégica reflejada en el BSC, en la definición de los objetivos e indicadores claves y en la negociación de metas e iniciativas que impulsan el logro de la estrategia. Además, en el proceso es decisiva la participación activa de los "dueños" o responsables de los objetivos, indicadores o iniciativas estratégicas que dan forma y cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia de la organización, es decir, de su BSC.
Una herramienta de apoyo para la participación de equipo ejecutivo, es la de realizar las "entrevistas ejecutivas" durante la fase inicial del proyecto, que permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la orientación estratégica, visión, oportunidades y retos. Estas percepciones individuales, serán validadas en los talleres que progresivamente se llevarán a cabo el proceso de "las cuatro fases" de implantación a la que se ha referencia con anterioridad.
3) Un largo proceso de implantación:
"Lo mejor como enemigo de lo bueno". Para las conversaciones con los equipos ejecutivos se hace referencia a una frase: "Mas vale un buen plan hoy que uno perfecto mañana" (cuando las oportunidades ya
han pasado). Es el mismo caso para el BSC: no esperar a tener "todo perfectamente definido" para arrancar su implantación.
4) Retrasar la Implantación por falta de definición de todas las medidas (indicadores):
La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la implantación del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas.
El resto las terminaron de definir según un programa de implantación medida por medida.
5) Considerar el Proceso como Estático y no Dinámico:
Manejar el modelo causa efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como grabado en piedra". El BSC es un sistema de aprendizaje, dinámico, que cambia según aprenda la organización en cuanto a su visión, entorno, orientación estratégica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas. La dinámica es además promovida por el diálogo que se propicia alrededor de la estrategia (BSC). En el proceso de diálogo decisional en torno al BSC como herramienta de desempeño del negocio en el logro de su estrategia, debe existir un aprendizaje de doble lazo, operacional por un lado, y estratégico por el otro, que implica frecuentemente cambios de
orientación (golpes de timón) para mantener el rumbo final hacia la visión de la organización.
6) Considerar El BSC como Un Sistema de Información Ejecutivo (Executive Information System):
El BSC lleva implícito todo un proceso de pensamiento, diálogo y reflexión estratégicos, que tradicionalmente no han estado incorporados a los EIS. No es un sistema "de gestión", aún cuando haga uso de los mismos como herramientas para el diálogo y seguimiento de resultados.
El aprendizaje viene del proceso de diálogo y reflexión, no meramente del reporte a través de un EIS.
Adicionalmente, atendiendo a conversaciones sostenidas con algunos representantes de empresas que proveen software comercial de apoyo a la metodología (Visión Software, Gentia y PB-Views), comentaba sobre el error típico en el que se incurre al pensar que "el software lo resuelve todo". Nada mas lejos de la verdad.
Lo que se incorpora a estos sistemas, no es mas que el resultado de un proceso de pensamiento y diálogo estratégico que debe darse antes de comprar el software. No debe dejarse a la gente del software esto para "salir rápido de eso", aunque ellos pueden incorporarse desde un
inicio como facilitadores del proceso de diseño. Posteriormente, ya en la fase de uso de la herramienta, en el análisis de resultados y toma de decisiones, siempre estará presente este proceso de dialogo estratégico, pues el software no es más que una herramienta para la toma de decisiones.
7) Medir para Controlar y no para Comunicar:
El proceso del BSC es un proceso de diálogo y comunicación a toda la organización. El control no es el fin del BSC, sino que el fin es el aprendizaje a través del diálogo y la comunicación en todo el negocio.
En la medida que este proceso de comunicación funciona, se logra mayor participación y alineación.
8) El BSC es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados:
Este es un complemento directo del anterior. En un despliegue total de la estrategia a través del BSC, todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a través de los resultados del BSC. También su contribución al aprendizaje alrededor los logros y la orientación estratégica de la organización.
9) Gerencia vs Empleados:
El BSC no es una metodología para imponer acciones de la gerencia sino para motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia.
Este involucramiento debe propiciarse por todos los medios (intranets, email, newsletters, videos, videoconferencia, cursos, encuentros cara a cara, etc.).
10) "Que el Consultor diseñe el BSC":
EL BSC debe ser el reflejo del pensamiento y orientación estratégica de quienes guían a la organización... el Consultor debe ser sólo un facilitador del proceso de "diseño e implantación". (http. //www.
geocities.com, 1999)
1.4. APLICABILIDAD
Según Kaplan y Norton (1997, p. 23) el Balanced Scorecard es un instrumento susceptible de ser llevado a cabo en cualquier industria o negocio. Toda organización, ya que tiene sus propias características, puede escoger la forma más óptima de diseñar su Balanced Scorecard, adaptándolo a la misión de la empresa, estrategias, tecnologías y cultura
de la misma, con el propósito fundamental de satisfacer las necesidades reales de sus clientes y las expectativas del accionista.
2. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.1. Definición de Gestión de Recursos Humanos
La Gestión de Recursos Humanos, es una expresión moderna para designar lo que tradicionalmente se denominaba administración o dirección de personal y comprende las actividades encaminadas a obtener y coordinar los recursos humanos de una organización, debido a que estos representan una de sus mayores inversiones.
2.2. Importancia de la Gestión de Recursos Humanos
Hoy día, el éxito empresarial depende cada vez más de una Gestión de Recursos Humanos. Sin embargo, el factor que hace que una empresa sea diferente, son las personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfacción que tengan con sus trabajos y el que consideren que el trato que reciben es justo, todo ello influye de manera importante en la productividad de una empresa, en la calidad del servicio que proporciona a sus clientes, en su
reputación y en su supervivencia. En definitiva, lo más importante en el competido medio empresarial de hoy son las personas. Debido a que los recursos humanos son decisivos en todo y cada uno de los elementos que componen una empresa, su gestión eficaz es responsabilidad de los directores de las diferentes áreas funcionales.
2.3 Características de la Gestión de Recursos Humanos
Hoy en día la Gestión de los Recursos Humanos de una organización presentan una orientación en la cual se conjuga lo colectivo y lo individualizado. La Gestión de Recursos Humanos presentan aspectos que caracterizan su concepción estratégica, entre estos se tienen:
• El recurso humano adquiere una dimensión proactiva y las políticas de
personal no se integran en las formulaciones estratégicas, sino que se consideran una parte vital e imprescindible de ellas al momento de elaborarse dichas estrategias y por tanto contribuyen a facilitar su consecución.
• El hombre de línea percibe a los individuos de una organización desde
una perspectiva de conjunto e integrada, y muestra preocupación por la gestión y coordinación de ellos dentro de la unidad de negocio de la cual es responsable.
• Enfatiza la importancia y desarrollo no solo de una parte de los componentes de la organización y los empleados sino del conjunto de ellos, centrándose en los equipos de gestión.
• Enfatiza la existencia de una cultura organizativa que garantice la
coherencia interna en los procesos de recursos humanos, es decir, un enlace entre ellos y los principios, valores así como en las normas que la organización intenta transmitir y desarrollar.
2.4. Objetivos de la Gestión de Recursos Humanos
• Seleccionar, conservar y cualificar a las personas que la organización necesita.
El primer objetivo de la Gestión de Recursos Humanos es hallar las personas que convienen para llevar adelante las misiones y realizar las actividades que encomienda la organización. Para conseguir ese objetivo, conviene llevar a la práctica una gestión de los recursos humanos que tome en cuenta las necesidades de afectación en los puestos de la organización. Pero hay que conservar cierta flexibilidad, porque las funciones evolucionan al mismo tiempo que los objetivos de producción y el entorno. Por tanto es importante considerar a las personas como recursos que son capaces de adaptarse,
velando al mismo tiempo por mantener su competencia, su satisfacción y su compromiso profesional.
Concretamente, las actividades que convienen gestionar son las de preveer las necesidades en personal y en competencias, a medio y largo plazo, definir las funciones y los cometidos de cada uno, es decir, es necesario estar atento al porvenir, analizando los puestos necesarios, descubrir los hombres capaces de ocuparlos y formándolos al máximo.
Abrir la puerta de la organización a nuevos asalariados, es decir que en toda contratación hay que presentar los aspectos atractivos de la empresa, otra actividad que conviene gestionar, es la de evaluar la actividad profesional y los resultados que se han conseguido y la remuneración deberá guardar relación con todo ello y por ultimo formar a las personas, estimular la movilidad interna y realizar las promociones, los cambios y las reclasificaciones que se revelen útiles. Proceder a los despidos que sean necesarios.
• Propiciar el trabajo colectivo, eficaz y creador.
Gestionar a las personas también consiste en que los empleos individuales se integren en una organización colectiva
eficaz. Lo que implica una doble actividad, en primer lugar, hay que ayudar a cada uno en la realización de sus funciones y la consecución de sus objetivos profesionales, velando por la buena calidad de los contenidos y las condiciones del trabajo, dando a cada uno los medios necesarios para su acción y facilitándole las posibilidades de compromiso activo. La calidad de vida en el trabajo influye mucho en los resultados y la movilización de los asalariados. No se puede establecer de manera certera, una correlación concreta entre productividad, satisfacción e implicación personal en el trabajo, pero se sabe por experiencia que una insatisfacción duradera del asalariado acarrea disfunciones en la organización, pérdidas y un aumento latente de los costes sociales.
En segundo lugar, hay que dotar a la organización colectiva de una de una estructura y un funcionamiento adecuado. Solo puede hacerse dentro de cierto grado de concertación, ya que los problemas a resolver dependen en gran parte de cómo los asalariados perciben sus cometidos respectivos. En cualquier caso conviene velar por la calidad de la comunicación, tanto entre las personas y los equipos de trabajo, como con el exterior de la organización. Finalmente, conviene ajustar de manera regular las técnicas y los
procedimientos con el fin de garantizar un mínimo de sinergia entre los puestos de trabajo.
• Contribuir a que cada uno alcance sus objetivos y un mayor desarrollo personal.
Según Pierre Louart, en su libro Gestión de Recursos Humanos, debe orientarse de manera primordial hacia las personas, y no sólo hacia los resultados de las empresas.
Debe ganar en eficacia mediante la justicia: respetando a cada persona en su autonomía relativa y en su libertad de elección.
Los asalariados que constituyen la organización deben poder desarrollarse personalmente, al mismo tiempo que contribuyen a los objetivos de la organización. Esta manera de actuar corresponde a los criterios de madurez moral y afectiva del ser humano. Conforme a esta mentalidad se intenta ajustar al máximo los desafíos individuales y los proyectos colectivos.
Al pedirles su contribución se está ayudando a los asalariados a conseguir el éxito como personas, como miembros de un equipo y de una organización. Se está intentando procurarles unos contratos y unas condiciones laborales equitativa, al mismo tiempo que se pretende ofrecerles un trabajo más gratificante.
2.5. Evolución de la Gestión de Recursos Humanos
El modo en que se cumplen los objetivos depende de las características concretas y del contexto externo de cada organización.
No es posible normalizar a priori una política del personal. Las circunstancias y los hechos internos permitirán deducir las alternativas mas adecuadas. Cada persona sabe lo que debe evitar, y adapta las soluciones útiles a las limitaciones que imponen las demás opciones internas.
2.5.1 Variaciones generadas por los contextos socioeconómicos y los factores coyunturales.
• Las estructuras de producción y distribución.
Según su grado de flexibilidad o de rigidez, las estructuras de la organización determinan en parte la importancia y el reparto de funciones que se efectúa dentro del departamento del personal.
• Los entornos local y nacional.
Muchos investigadores han mostrado la influencia que las culturas nacionales ejercen sobre la manera de gestionar. Por ejemplo, la cultura latina está bastante marcada por la jerarquía formal y por admitir muy poco la incertidumbre . Ello significa que, para una misma necesidad estructural los niveles jerarquicos son más numerosos que en otros países.
En una perspectiva más local, el contexto de implantación, la ausencia o la fuerza de las presiones locales y, claro está, las interferencias de las diversas mentalidades del lugar determinan en parte las alternativas que se tomarán en la gestión de las personas.
• Los sectores.
Existen criterios coyunturales y estructurales. Desde el punto de vista coyuntural, la situación económica y comercial puede ser favorable o no, lo que modifica considerablemente la política de personal.
Desde un punto de vista estructural, el sistema de producción y el grado de tecnicidad de la organización influye en la cualificación del personal, sus maneras de trabajar y su remuneración. La parte que representan los gastos del personal en el precio de coste tiene efectos sobre la gestión.
2.5.2 Variaciones generadas por las características de la organización y los objetivos de la dirección.
• La talla de la organización .
Cuanto menor es la empresa, menos formal y diversificado es el departamento de personal. Los cometidos a realizar son reducidos.
• El tipo de organización.
Los problemas cambian considerablemente al pasar de una empresa de producción autónoma a la administración nacional o territorial, sin olvidar las instituciones, las asociaciones y otras estructuras especificas. Gestionar un estatuto muy restrictivo, como el de la función pública, conduce a formalismos importantes si se compara con aspectos mucho más indeterminados que se encuentran en los contratos de tipo privado.
• Su historia interna.
En toda organización permanece un importante remanente de su pasado psicosocial. La gente conserva en la memoria todo cuanto se ha producido anteriormente. Así, se puede haber acumulado una fuerza psíquica colectiva a consecuencia de un clima de confianza o de una serie de éxitos. Y por el contrario, la memoria puede quedar herida por malentendidos, conflictos o fracasos duraderos. Todo ello constituye un handicap que a veces es difícil de superar.
• Los objetivos y las ideologías de la dirección.
Objetivos e ideologías condicionan la gran mayoría de las orientaciones seguidas en la gestión de los recursos humanos. Los dirigentes quedan marcados por su propia historia, o sea, por su formación, sus experiencias y su modo de acceder al poder.
2.6 Funciones de la Gestión de Recursos Humanos
• Planificación, reclutamiento y selección de los recursos
humanos.
La planificación de los recursos humanos determina las necesidades cualitativas y cuantitativas del personal. Este es el proceso que utiliza una empresa para asegurarse de que tiene el
número apropiado y el tipo apropiado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o de servicios en el futuro.
El reclutamiento y la selección del personal tiene como objetivo encontrar entre un numeroso grupo de individuos el más adecuado para el cargo adecuado o, en un sentido más amplio escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar eficiencia y el rendimiento del personal.
(Idalberto Chiavenato, pag. 185).
• Desarrollo de los Recursos Humanos.
Identificar, evaluar y desarrollar mediante una formación planificada las competencias claves (conocimientos, destrezas, actitudes) que permitan a los individuos realizar sus tareas laborales actuales o futuras. ( Lloyd Byars y Leslie W. Rue, p. 8).
• Remuneración y Prestaciones
Garantizar la justicia y congruencia en la remuneración y prestaciones.
• Seguridad e Higiene
Según su tamaño y actividades, las organizaciones disponen de varias instancias que gestionan los aspectos de higiene y seguridad. Un departamento de seguridad, es una estructura organizativa compuesta por ingenieros y técnicos. Su acción está orientada a reducir los factores de riesgo relacionados a enfermedades profesionales y a los accidentes de trabajo.
En la higiene, el departamento de seguridad se cerciora de la aplicación de las disposiciones legales y controlar igualmente los entornos físicos.
• Relaciones con los empleados y relaciones laborales
• Investigación de los recursos humanos
2.7. La Gestión de Recursos Humanos en la estructura organizativa.
La Gestión de Recursos Humanos no puede hacerse sin relación a las organizaciones a las que se aplica. En particular, depende de las características de su estructura o de su tamaño, así como de las
realidades sociopoliticas internas: cultura de los asalariados, elementos sociales presentes, comportamiento de los dirigentes. Tambien está relacionada con el contexto económico, en sus aspectos estructurales y coyunturales, así como con la evolución de los entornos jurídicos e institucionales.
3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Según Chiavenato (1996, p.261) la evaluación del desempeño “es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo”. Es un proceso que busca estimular o evaluar el valor, la excelencia y las cualidades del trabajador presentadas en el desarrollo de su puesto o cargo.
La evaluación del desempeño es un proceso formado por: la identificación, medición y gestión del rendimiento humano en las organizaciones. La identificación se basa en determinar las áreas de trabajo que debe estudiar el director al momento de medir el rendimiento.
Para que la identificación se pueda justificar, tanto desde el punto de vista racional como desde el legal, se requiere de un sistema de medición basado en el análisis del puesto de trabajo. Por lo tanto, el sistema de evaluación deberá centrarse en actividades que afecten el éxito de la empresa, y no en características que no tengan que ver con el rendimiento. Como por ejemplo la raza, la edad o el sexo.
La medición forma parte principal del sistema de evaluación, la cual se basa en la realización de juicios por parte de los directores o ejecutivos sobre los aspectos positivos y negativos que han caracterizado el rendimiento coherente en toda la empresa. Esto quiere
decir que todos los ejecutivos deben seguir normas de valoración estándar, de forma tal que sean comparables.
La gestión constituye en objetivo primordial de cualquier sistema de evaluación. Con el fin de facilitar la gestión del rendimiento, la evaluación debe orientarse hacia el futuro, hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la organización, lo cual requiere que los directores proporcionen una retroalimentación a los empleados con el propósito de que estos alcancen unos niveles superiores de rendimiento.
3.1. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Refiere Gómez-Mejía (1996, p. 207) que el objetivo principal de la evaluación del desempeño consiste en mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización; pero para alcanzar este objetivo es indispensable alcanzar otros objetivos intermedios:
Ø Adecuación del individuo al cargo;
Ø Entrenamiento;
Ø Promociones;
Ø Incentivo salarial por buen desempeño;
Ø Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados;
Ø Autoperfeccionamiento del empleado;
Ø Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;
Ø Estimación del potencial de desarrollo de los empleados;
Ø Estímulo a la mayor productividad;
Ø Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa;
Ø Retroalimentación de información al propio individuo;
Ø Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.
En líneas generales, la evaluación del desempeño busca lograr los objetivos de la siguiente manera:
1) Permitiendo condiciones de medición del potencial humano determinando su plena aplicación;
2) Permitiendo el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administración;
3) Dando oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los objetivos individuales.
3.2. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
De acuerdo con Chiavenato (1994, p. 185) los beneficios de la evaluación del desempeño pueden ser desarrollados o proporcionados a corto, mediano y largo plazo, y por lo general los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
Beneficios para el jefe:
§ Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de sus subordinados con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad;
§ Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados;
§ Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de valuación del desempeño como
sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como está desarrollándose su desempeño.
Beneficios para el subordinado:
§ Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios;
§ Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe;
§ Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño (programa de entrenamiento, capacitación, entre otras) y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (autocorreción, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, entre otras)
§ Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.
Beneficios para la empresa:
§ Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazo y definir la contribución de cada empleado;
§ Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias;
§ Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no sólo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
B. REVISIÓN DE LA LITERATURA
♦ González Rosemary y Hernández Gianna. “Balanced Scorecard
(Sistema de Medición de Objetivos Balanceados) como herramienta para evaluar el desempeño en la Gerencia de Optimización de Recursos de Maraven, S.A”. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.
Facultad de Ciencias Administrativas. Escuela de Administración de Empresas. Maracaibo, Enero 1996.
La primera investigación contribuyó a evidenciar la importancia de la aplicación del Balanced Scorecard tomando en cuenta sus perspectivas: operacional, financiera, de satisfacción del cliente y viabilidad futura. De igual forma, introdujo una herramienta que mide la organización como un todo, a través de indicadores que evalúan el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Según su propósito, esta investigación fue de tipo aplicada y según el método utilizado fue de carácter descriptivo, puesto que se orientó a la recolección de información en corto tiempo relacionada con la medición de la variable en estudio sin realizar inferencias ni verificar hipótesis. La población que participó en este estudio fue de tipo finita, accesible y objetiva, conformada por 17 sujetos, los cuales formaban parte de la Gerencia General y de siete gerencias de primera línea. Por otro lado, el instrumento de recolección de datos utilizado fue el
cuestionario. A través de esta investigación pudimos observar y analizar la importancia de la Evaluación del desempeño dentro de la organización y nos permitió tener una visión general de la aplicación del Balanced Scorecard como herramienta para evaluar el desempeño dentro de una empresa.
♦ Bracho Mildred y Quero Elaine. “Estudio de factibilidad para la
implantación del proyecto Balanced Scorecard para monitorear la gestión del Departamento de Recursos Humanos de Lagoven, La Salina”. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Facultad de Ciencias Administrativas. Escuela de Administración de Empresas.
Maracaibo, Febrero 1997.
La segunda investigación describió un sistema que aseguró la efectividad de los indicadores de modo que sirvieran de criterio para diagnosticar la situación actual de la gestión y para la fijación de metas y objetivos del departamento de recursos humanos. La investigación fue de tipo aplicada y el método de estudio utilizado fue el descriptivo, ya que se orientó a la descripción del sistema antes mencionado. La población utilizada fue de tipo finito, constituida por los empleados de la organización de recursos humanos de Lagoven La Salina, los cuales hacían un total de 48 personas. El tipo de muestreo utilizado fue de tipo aleatorio sistemático. Por otro lado, los
instrumentos de recolección de datos fueron la entrevista y el cuestionario. Los resultados de esta investigación evidenciaron la importancia de implantar un sistema que permitiera medir en forma cuantitativa y cualitativa el desempeño de la gestión de Recursos Humanos y a la vez que ayudara a conocer parámetros claros para el logro de la visión del Departamento. Esta investigación nos proporcionó datos necesarios relacionados directamente con el área de Recursos humanos, así como de los indicadores manejados por la herramienta (BSC) en dicha área, lo cual forma parte importante del contexto de nuestra investigación.
♦ López Clarisabel. “Diseño del Balanced Scorecard de la empresa
Emeca como herramienta de evaluación de la gestión financiera”.
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Facultad de Ciencias Administrativas. Escuela de Administración de Empresas.
Maracaibo, Enero 1999.
En la más reciente investigación sobre el tema, en la cual se diseñó el Balanced Scorecard a la empresa Emeca con el propósito de evaluar la gestión financiera asumiendo que el comportamiento de todos los elementos que participan en el proceso productivo se verán reflejados en su gestión financiera, pudimos encontrar información importante en lo referente al diseño propio del Balanced Scorecard;
se pudo observar a través de ésta la estructura de la cadena de causa-efecto, así como la manera de realizarla, lo cual se considera un factor de suma importancia en lo que respecta al objetivo general de nuestra investigación. El tipo de investigación según el propósito fue de tipo aplicada y según el tipo de estudio fue de tipo descriptiva. La población que participó en este estudio fue de tipo finito, accesible y objetiva, la cual estuvo conformada únicamente por el Gerente General de la empresa Emeca. El instrumento de recolección de datos utilizado fue una (1) entrevista estructurada conformada por 35 preguntas totalmente abiertas. Los resultados obtenidos de la aplicación de este instrumento constituyeron la base del diseño del Balanced Scorecard, ya que permitieron detectar debilidades en los procesos antes mencionados y proponer acciones de mejoras focalizadas en la reformulación de objetivos, definición de estrategias y establecimiento de indicadores.
C. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
§ ADIESTRAMIENTO
Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas adquieren conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos.
§ CALIDAD DE GESTIÓN
Son programas que representan un enfoque de sistemas para el diseño del puesto y el enriquecimiento del trabajo que hacen más interesantes y retadores los empleos.
§ EFICACIA
La habilidad para determinar los objetivos adecuados: “hacer lo correcto”.
§ EFICIENCIA
La habilidad para minimizar el uso de recursos para alcanzar los objetivos organizacionales: “hacer bien las cosas”.
§ ESTRATEGIA
Son cursos de acción general o alternativos, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
§ INDICADOR DE GESTIÓN
Expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa, departamento, unidad o grupo, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, nos señalará una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según sea el caso.
§ PLANEACIÓN
Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.
§ PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
También denominada planificación del personal, ha sido definida como el proceso que permite “situar el número adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado”.
§ RECLUTAMIENTO
Por reclutamiento se entiende la búsqueda y atracción de un conjunto de personas entre las que puedan elegirse candidatos calificados para los puestos ofertados.
§ RECURSOS HUMANOS
Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, sin importar cuál sea su nivel jerárquico o su tarea.
§ SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa.
§ VISIÓN
Establece el horizonte hasta donde quiere llegar la organización desde el punto de vista del mercado.
D. SISTEMA DE VARIABLES
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Definición conceptual y operacional.
Conceptual
Se define como el proceso continuo a través del cual se proporciona a los empleados información sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo para la organización, comparando el desempeño laboral de un individuo contra los estándares, factores y objetivos establecidos para su puesto.
Operacional
Operacionalmente, la evaluación del desempeño es un proceso de significativa importancia dentro de toda organización, mediante el cual se logra determinar las fortalezas y debilidades del trabajador, y además se toman decisiones de gran relevancia en cuanto a su promoción, transferencia o degradación.
Indicadores de la Variable
Ø Satisfacción del empleado Ø Motivación Organizacional
Ø Rotación de personal
Ø Desempeño Organizacional Ø Remuneración del empleado Ø Programas de Adiestramiento Ø Beneficios al trabajador
Ø Programas de reclutamiento y selección Ø Identificación del personal con la organización Ø Retención de empleado
BALANCED SCORECARD
Definición conceptual y operacional.
Conceptual
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un nuevo modelo de sistema de medición en el cual se integran los objetivos e indicadores derivados de la visión y estrategia de la organización, contemplando la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de los procesos internos y de crecimiento y aprendizaje. (Cuadro de Mando Integral, Robert S.
Kaplan y David P. Norton, 1997, p.21)
Operacional
Operacionalmente, se define el Balanced Scorecard como una herramienta gerencial mediante la cual se puede medir y evaluar el desempeño de la gestión, a través de la traducción de la visión y la estrategia de la empresa, con la finalidad de generar mayor valor agregado en la actuación de los empleados, logrando la satisfacción de los mismos y a su vez la retención de clientes satisfechos, y el logro de los objetivos empresariales con total eficiencia operativa.
Indicadores de la Variable
Ø Gestión Estratégica
Ø Valor Agregado/Empleados Ø Eficiencia Operativa
Ø Objetivos Empresariales Ø Retención de clientes
Ø Tiempo de cumplimiento de una solicitud Ø Ciclo de desarrollo del producto
Ø Satisfacción del empleado
Ø Desarrollo de competencias claves Ø Frecuencia de reclamos
Ø Disponibilidad de tecnología e información Ø Nivel Administrativo
